Setările proiectului gestionat nu sunt. Gestionarea parametrilor proiectului. Sarcini de management de proiect. Inteligență artificială. Noțiuni de bază

Parametrii gestionați ai proiectului sunt:

Domeniul de aplicare și tipurile de lucru la proiect;

Cost, costuri, costuri ale proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru;

Resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv: oameni sau forță de muncă, resurse financiare, material și tehnic, împărțit în materiale de construcții, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul în sine acționează ca un subsistem controlat, iar managementul proiectului este subsistemul de control.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le țineți cont, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodologică corectă a activității de implementare a acestuia:

Proiectul apare, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea elemente noi (obiecte) și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din compoziția sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, în timp ce anumite legături trebuie stabilite și întreținute între elementele evidențiate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” în sine și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formație rigidă stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și invers.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui proiect specific, cât și la soluționarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 1.7.

Ar trebui acordată atenție zonei de tranziție, prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, care într-un fel sau altul participă la lucrările de implementare a acesteia.

În practica planificării afacerii, trei aspecte ale mediului proiectului sunt de obicei supuse studiului:

Aspectul politic, și anume, atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive pe piață pentru produse similare;

Aspect de mediuasociat cu necesitatea de a asigura siguranța de mediu a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și mediul său

Ciclul proiectului

Intervalul de timp dintre momentul în care apare proiectul și momentul lichidării acestuia este apelat ciclul proiectului (spun și ei - „Ciclul de viață al proiectului»).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor la proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea sa și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în desfășurarea sa: de la statul în care „proiectul nu este încă” la statul „proiectul nu mai este acolo”. Structura de bază a ciclului proiectului este prezentată în Fig. 1.8.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării sale și cu începutul investiției de bani în implementarea acestuia.

Desen. 1.8. - Structura principală ciclu de viață proiect de investiții tradiționale

Notă... Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Finalul proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începutul funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul către un alt loc de muncă;

Atingerea rezultatelor țintă de către proiect;

Încetarea finanțării proiectului;

Începerea lucrărilor privind introducerea unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute de conceptul original (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate în documente oficiale.

Se numesc stările prin care trece proiectul faze (etape, etape).

Nu există o abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de sarcină, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire dezvăluie câteva repere importante („repere”), în timpul cărora sunt vizualizate informații suplimentare și sunt posibile direcțiile de dezvoltare a proiectului. evaluat.

La rândul lor, fiecare alocat faza (faza) poate fi împărțit în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape) etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția metroului, dezvoltarea unui câmp de petrol și gaze etc., numărul de faze și etape ale implementării lor poate fi mărit.

Alocarea etapelor suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai amănunțite a acțiunilor organizațiilor participanților la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție fără echivoc a fazelor și etapelor proiectului într-o succesiune logică și temporală. Problemele asociate cu acest lucru sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și artei specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - Ciclul proiectului Băncii Mondiale (de Waren C. Baum "Ciclul proiectului", ediția Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al unui sistem de produs (de exemplu, un produs software)

Tabelul 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectelor

Initial (preinvestitie)	Investiție (construcție)	Operațional
Cercetări de pre-investiții	Dezvoltarea proiectarea și estimarea documentației, planificarea proiectului și pregătirea pentru construcție	Licitarea și contractarea; organizarea achizițiilor și a bunurilor, lucrări pregătitoare	Lucrări de construcție și instalare	Finalizarea fazei de construcție a proiectului
1. Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare a țării (regiune, oraș). 2. Formarea unui concept de investiții. 3. Pregătirea unei petiții (Declarație) de intenție. 4. Aprobarea preliminară a planului de investiții. 5. Întocmirea și înregistrarea ofertelor. 6. Elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru investiții, evaluarea viabilității proiectului. 7. Selectarea și acordul preliminar privind amplasarea obiectului. 8. Justificare de mediu. 9. Expertiză. 10. Decizie preliminară de investiții. 11. Elaborarea unui plan preliminar de proiect.	1. Elaborarea unui plan pentru proiectare și lucrări de inspecție 2. Atribuire pentru dezvoltarea unui studiu de fezabilitate (proiect) de construcție și dezvoltare. 3. Coordonarea, examinarea și aprobarea studiului de fezabilitate (proiect). construcție 4. Emiterea unei misiuni de proiectare. 5. Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de lucru. 6. Luarea deciziei finale de investiții. 7. Alocarea terenurilor pentru construcții. 8. Autorizația de construire. 9. Alocare pentru dezvoltarea unui proiect pentru producția de lucrări. 10. Elaborarea unui plan de proiect.	1. Licitații pentru lucrări de proiectare și cercetare și încheierea de contracte. 2. Licitații pentru furnizarea de echipamente și încheierea de contracte. 3. Licitații pentru lucrări contractuale și încheierea contractelor. 4. Licitații pentru serviciile consultanților și încheierea contractelor. 5. Elaborarea planurilor (grafice) pentru aprovizionarea cu resurse. 6. Lucrări pregătitoare pentru construcții.	1. Elaborarea unui plan operațional pentru construcții 2. Elaborarea programelor de utilaje. 3. Executarea lucrărilor de construcție și instalare. 4. Monitorizare și control. 5. Corectarea planului de proiect și a planului operațional de construcție (managementul schimbărilor) 6. Plata pentru munca efectuată și consumabile.	1. Punerea în funcțiune a lucrărilor. 2. Livrarea și acceptarea obiectului. 3. Închiderea tractului koi. 4. Demobilizarea resurselor. 5. Analiza rezultatelor.	1. Funcționare. 2. Reparații. 3. Dezvoltarea producției. 4. Închiderea proiectului - dezafectare - demontarea echipamentului - modernizare (începerea unui nou proiect).

Structurarea proiectelor

Structurarea, a cărei esență se reduce la divizarea proiectului în subsisteme i componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să fie gestionat.

În termeni management de proiect cadrul este un „copac” al componentelor orientate spre produs reprezentat de echipamente, activități, servicii și informații rezultate din implementarea proiectului.

Se mai spune că structura proiectului Este organizarea conexiunilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului este concepută pentru a defini produsele care urmează să fie dezvoltate sau produse și leagă elementele muncii de realizat - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea planului general pentru proiect și a matricei de alocare a responsabilităților și atribuțiilor. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate de dezvoltarea de software, de exemplu.

Prin urmare, principalele sarcini de structurare a proiectului includ următoarele:

Defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

Distribuirea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

Evaluarea exactă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Legarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

Trecerea de la obiective generale, nu întotdeauna exprimate concret, la sarcini specifice îndeplinite de diviziunile companiei;

Definiția pachetelor de lucru / contractelor.

Procesul de structurare a unui proiect poate fi reprezentat ca următoarea succesiune de acțiuni (Figura 1.11):

1. Definiția proiectului - natura, obiectivele și domeniul de aplicare al proiectului, precum și toate produsele finale ale proiectului cu caracteristicile lor precise, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se utilizeze o ierarhie de obiective care să arate lanțul complet de rezultate și / sau mijloacele pentru a le atinge.

2. Nivelul de detaliu - Luați în considerare diferitele niveluri de detaliu pentru planuri și numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului - ar trebui pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Structura organizatorică - organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra pentru proiect, inclusiv cei interesați de proiect din mediul său extern.

5. Structura produsului este o defalcare pe subsisteme sau componente, inclusiv utilaje și echipamente, suport software și informații, servicii și, dacă este important, distribuție geografică.

Figura 1.11. - Posibilă structură de defalcare a proiectului proiectului industria gazelor naturale

6. Planul de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizate în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea ajustării acestuia.

7. Structura defalcării proiectului - cele patru puncte enumerate mai sus (3 - 6) sunt combinate într-o singură structură a proiectului.

8. Planul general al proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru a raporta conducerii superioare.

9. Matrice de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele organigramei companiei devin coloane (sau invers). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de lucru al conturilor contabile - dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de subaconturi care „se potrivește” cu planul de conturi.

11. Programare rețea de lucru - implementarea primilor 10 pași vă permite să dezvoltați un program detaliat, incluzând estimări de timp și resurse pentru fiecare lucrare.

12. Sistem de ordine a sarcinilor - rezultă din structura preliminară (p. 7) și matricea (p. 9). În această etapă, sarcinile ar trebui să fie absolut specifice în termeni de timp și resurse.

13. Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul. matricea de distribuție a responsabilității, al cărei exemplu este prezentat în Fig. 1.12. Matricea „atribuie” artiști interpreți specifici fiecărui pachet de lucrări.

O serie de modele speciale sunt utilizate pentru a structura proiectul,și anume:

Arborele obiectivului;

Arborele decizional;

Arborele de lucru;

Structura organizatorică a interpreților;

Matricea de responsabilitate;

Model de rețea;

Structura resurselor consumate;

Structura costurilor.

În același timp, metodele de structurare a proiectului sunt reduse fundamental la două:

- „de sus în jos” - sunt determinate sarcini comune, pe baza căruia se realizează detalii suplimentare ale nivelurilor proiectului;

- „de jos în sus” - anumite sarcini sunt determinate și apoi sunt generalizate.

Arborele obiectivului - acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în subobiective ale nivelului următor etc. Un arbore este un grafic conectat care exprimă subordonarea și relațiile dintre elemente. În acest caz, aceste elemente sunt obiective și subobiective.

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, regula principală pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior ar trebui să fie prezentat sub forma obiectivelor secundare ale nivelului următor într-o manieră exhaustivă.

Arborele decizional - grafic, diagramă, care reflectă structura problemei de optimizare a unui proces cu mai multe etape. Ramurile arborelui afișează diferite evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de selecție. Mai mult, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea acestei sau acelei „soluții”.

Arborele de lucru. În fiecare etapă a planificării, este necesar să împărțiți lucrările la proiect în părți. De exemplu, în etapa de proiectare tehnică, principalele părți ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni corespunzătoare. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută sub numele de Structura defalcării lucrărilor (CPP, WBS).

Denumirea proiectului: Construcția câmpului de condensat cu gaz Bovanenkovskoye (GCF) Denumirea subproiectului: Stație de colectare a gazelor (GP-1)
		Cercetarea investițiilor	Elaborarea documentației de proiectare și estimare	Contracte	Constructie	Exploatare
	Departamentul de amenajare a câmpului de condensat gazos	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul pentru construcția MG și CS *	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul de protecție a naturii	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de achiziții publice		+/-	+	+	+/-
	Departamentul ACS	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Departamentul Urbanism	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Departamentul Tehnic	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de planificare și producție	-/+	-/+	+	+/-	+
	Departamentul de planificare și finanțe			+	+/-	+
	Departamentul de contabilitate		-/+	+/-	+/-	-/+
	Departamentul de construcții feroviare	-/+			+	+
	Legenda: + - executant responsabil - participă la dezvoltare - / + - este de acord cu rezultatul de ieșire * MG și CS - conducte principale de gaz și stații de compresoare

Figura 1.12. - Matrice de distribuție a responsabilității pentru unități structurale

Un astfel de copac este un mijloc de a împărți un proiect mare și complex în componentele sale sau un program economic în componente ale proiectului.

Pe măsură ce se obțin mai multe informații în etapele ulterioare ale proiectării, dezvoltatorul poate adăuga noi niveluri în arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Pachetul de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. El trebuie să aibă o estimare separată, buget și raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este foarte convenabilă atunci când se dezvoltă un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua proiectului din fragmente decât să dezvoltați rețeaua în ansamblu fără arborele de lucru al proiectului.

În plus, CPP are un alt scop important, și anume dezvoltarea unei diagrame structurale pentru administrare proiect. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru îndeplinește două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, simultan cu SRP, este necesar să se dezvolte arborele organizațional și administrativ și să se lege unitățile structurale ale acestuia cu pachetele de lucru. Prin urmare, gradul de adecvare a arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Schema structurală a organizației (SSO).Pentru a asigura o gestionare eficientă a proiectului la elaborarea unui plan, este necesar:

Luați în considerare în plan toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului;

Luați în considerare în plan toate organizațiile implicate în proiect;

Asigurați o guvernanță eficientă prin atribuirea responsabilităților.

Prima cerință poate fi îndeplinită prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind CPP. Pentru a îndeplini ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera responsabilității în structura organizationala... Acest lucru se poate face folosind diagrama structurii organizaționale.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul superior, iar la nivelurile inferioare, departamentele necesare pentru gestionarea funcțională a muncii sunt localizate secvențial. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul inginer șef va fi responsabil pentru pachetul de lucru al liniei de transport.

Matricea de responsabilitate - conectează pachetele de lucru cu organizațiile de executare bazate pe CPP și MTR. Matricea definește principalii interpreți prin pachete de lucru (Fig. 1.12).

Modele de rețea... Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arborii CPP și MTR, adică sunt alocate pachete de lucru cu interpreții atribuiți, ceea ce face posibilă pregătirea unui program de rețea de evenimente nodale. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte diagrame de rețea detaliate care să corespundă unor evenimente și ținte nodale. Deoarece aceste diagrame de rețea nu reprezintă proiectul în ansamblu, ci pachetele sale individuale de lucru, acestea sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă lucrul la mai multe pachete interdependente se efectuează simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se dezvolte un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat ca o subrețea și o rețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-un grafic de rețea sau poate fi autonomă. Dezagregarea programului de rețea în subrețele permite personalului proiectului să se concentreze asupra lor lucrări proprii... Fiecare manager de la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu subrețeaua sa, ceea ce îl eliberează de nevoia de a face față unui program complet de rețea. Pentru orientare, subrețierea proiectului oferă un control eficient. Poate, pentru a economisi timp, să acorde mai multă atenție gestionării celor mai importante subrețele (critice), în loc să monitorizeze constant întregul program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a CPP, MTR și programul de rețea al evenimentelor nodale este păstrată în timpul dezvoltării subrețelor. Mai detaliat, sarcinile de structurare a complexului de lucru al proiectului și construirea diagramelor rețelei sunt descrise în secțiunea. 2.

Structura resurselor consumate... Pentru a analiza fondurile necesare pentru atingerea obiectivelor și sub-obiectivelor proiectului, sunt structurate diferite tipuri de resurse. Un grafic construit ierarhic fixează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel sunt determinate resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi, resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcții, mașini, echipamente. Materiale de construcție - depozitate și ne-depozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în dezvoltarea structurii resurselor consumate.

Informații similare.

Concepte de bază ale managementului de proiect Un proiect este un ansamblu de evenimente sau activități distribuite în timp care vizează atingerea unui obiectiv stabilit. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, rezultatul este clădirea în sine acceptată pentru utilizare. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prin directivă sau calculat la elaborarea unui plan de lucru.

Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Introducere

1.1. Concepte de bază ale managementului de proiect

Proiectul se numește un ansamblu de evenimente sau lucrări distribuite în timp, care vizează atingerea unui scop. Exemple de proiecte sunt construcția de clădiri, complexe, întreprinderi, stăpânirea lansării unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumiteproprietăți.

Proiectul are întotdeauna un obiectiv clar definit, care se exprimă prin obținerea unor rezultate. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de clădire, rezultatul este clădirea în sine, luată în folosință.
Proiectul are un început bine definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea obiectivului stabilit. Începutul poate fi specificat direct sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
Proiectul are un final bine definit, care coincide cu sfârșitul ultimei lucrări menite să obțină rezultatul dorit. Ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat direct sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție de clădiri, sfârșitul proiectului coincide cu data certificatului de livrare / acceptare.
Proiectul este executat de o echipă, care include managerul de proiect, manageri, executori. În plus față de echipa principală, poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua anumite lucrări.
Resursele materiale sunt utilizate în implementarea proiectului. Nomenclatura și cantitatea lor sunt determinate de natura proiectului și de munca inclusă în acesta. Deci, la construirea unei case, se utilizează nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
Proiectul are un buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerației echipei care îl implementează și alte costuri asociate cu specificul anumitor tipuri de muncă.
Proiectul are trei tipuri de limitări.
- Constrângerile bugetare stabilesc costul marginal al întregului proiect sau al anumitor tipuri de lucrări.
- Constrângerile de timp stabilesc termene pentru finalizarea întregului proiect sau a unor lucrări. De exemplu, testele ar trebui efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o perioadă de timp specificată.
- Constrângerile de resurse sunt determinate de compoziția limitată a echipei sau de programarea resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului- aceasta este perioada de timp dintre momentele de la început și sfârșit. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea de obiective, analiza oportunităților de investiții, studii de fezabilitate (studii de fezabilitate) și planificarea proiectului.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii muncii și a executanților, construirea programelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea estimărilor de proiectare, negocierile și încheierea contractelor cu contractanții și furnizorii.
Faza de execuție a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, instruire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. Include în caz general teste de acceptare, operare de încercare și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau un efect util creat în timpul implementării proiectului. Ca urmare, în funcție de scopul proiectului, pot exista: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un obiect de construcție, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este evaluat de cât de mult corespunde rezultatul acestuia la nivelul planificat în ceea ce privește caracteristicile sale costisitoare, profitabile, inovatoare, calitative, de timp, sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlațiproiectul sunt:

volume și tipuri de lucrări;
costul, costurile, costurile proiectului;
parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv constrângeri umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectului sunt:

definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea unei structuri a proiectului (sub-obiective, etapele principale de lucru care urmează să fie efectuate);
determinarea volumelor și surselor de finanțare necesare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea de contracte cu interpreți terți;
determinarea termenilor proiectului:
programarea implementării sale:
calcularea resurselor materiale necesare proiectului, încheierea contractelor cu furnizorii;
calculul estimării și bugetului proiectului:
planificarea și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra progresului proiectului.

Management de proiectEste un proces de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui obiectiv stabilit, de obicei în condiții de constrângeri de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului cuprinde trei etape principale:

formarea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, resursele sunt alocate prin lucrări și planul este optimizat în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, chiar distribuirea resurselor și minimizarea riscurilor. Aici, toate contractele necesare sunt încheiate cu interpreți interpreți, furnizori și furnizori. A doua etapă implică monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica și elimina în timp util abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se elaborează unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă implementarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și încetarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea certificatului de acceptare / livrare a lucrării efectuate.

În prezent pentru control automat proiectele folosesc metodologia planificării și gestionării rețelei. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii din DuPont și Remington Red M. Walker și D. Kelly pentru un proiect de modernizare a fabricilor din DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru echiparea submarinelor marinei SUA. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrarea a fost finalizată cu doi ani înainte de termen! Unul dintre exemplele aplicării cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea și gestionarea rețeleiconstă în management structural și de planificare și operațional.

Planificarea structuralăconstă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, evaluarea duratei acestora, determinarea succesiunii implementării lor. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea care este utilizat pentru a optimiza proiectul în termeni de durată.

Programareconstă în întocmirea unui grafic de timp al muncii și repartizarea resurselor de muncă (interpreți) între lucrări. Rezultatul planificării este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de execuție a lucrărilor pe o axă de timp. În această etapă, se poate realiza optimizarea resurselor și bugetului proiectului.

Managementul operationalconstă în compararea regulată a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la decizii de modificare a structurii originale sau a calendarului.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management al proiectelor

Sisteme de management de proiectformează un sector software separat, care este reprezentat pe scară largă pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință cu standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute este acceptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
Standard de calitate ISO 10006 pentru managementul proiectelor.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în cadrul bugetelor alocate și cu calitatea necesară.

Sistemele de management al proiectelor sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul programului pentru executarea lucrărilor de proiect, luând în considerare toate restricțiile existente
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni de proiect.
Calculul bugetului proiectului și distribuirea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesității proiectului de materiale și echipamente de bază.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuirea în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor și determinarea rezervelor necesare pentru implementarea fiabilă a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor directivei.
Păstrarea înregistrărilor și analiza execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor managementului pentru a lua decizii optime.
Menținerea arhivelor proiectului.
Obținerea raportării solicitate.

Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007Este o soluție cuprinzătoare a Microsoft Corporation pentru managementul proiectelor corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

Proiect MS Office Standart - pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professional - pachet pentru management profesional proiecte de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server - un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect în gestionarea proiectelor distribuite;
Acces web MS Office Project - Interfața web MS Project, care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional (există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technologies”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat luând în considerare experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței rusești. Acest pachet este singura dezvoltare internă printre sistemele de management de proiect populare în Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii săi occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscurilor și gestionarea rezervelor în funcție de timp și costul muncii;
capacitatea de a crea, stoca și include în proiecte de fragmente tipice de proiect;
organizarea muncii în grup și managementul multiproiectelor optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional - versiune profesională concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. Acest pachet este destinat în principal utilizării ca parte a unui sistem de informații corporative, deși poate funcționa și autonom, ajutând la rezolvarea sarcinilor de planificare și planificare a rețelei, determinând calea critică, nivelarea resurselor și alte sarcini ale modelării proiectelor, grupurilor de proiecte. , portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack axat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau a fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra independent și împreună cu Project Planner în sistemul corporativ management de proiect.

Plan deschis (un dezvoltator al tehnologiei software Welcom, acum Deltek) asigură managementul pe scară largă multi-proiect, planificarea căilor critice și optimizarea resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat în mod eficient la toate nivelurile de control și gestionare a proiectelor - de la conducerea superioară și managerii de proiect până la șefii de departamente funcționale și executorii obișnuiți.

Planul deschis permite liderilor de toate nivelurile să îndeplinească următoarele funcții:
să creeze planuri operaționale de proiect luând în considerare diverse constrângeri;

stabiliți nivelul de prioritate al proiectelor;
stabiliți importanța relativă a proiectelor pentru alocarea resurselor;
minimizați riscurile;
analizează progresul muncii.

Welcom propune să utilizeze versiunea profesională și „ușoară” a produsului în combinație (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), deoarece acestea sunt complet integrate.

Pentru a crea model de computerproiectând folosind unul dintre sistemele menționate, trebuie să faceți pașii următori.

O descriere extinsă a proiectului - pentru a crea o structură ierarhică de lucru.
Specificați ce componente de cost vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectului.
Faceți o listă a operațiunilor (muncă, sarcini) ale proiectului și setați caracteristicile acestora.
Faceți o listă a resurselor proiectului și setați caracteristicile acestora,
Setați relații (restricții privind ordinea de execuție) ale operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru a executa operațiuni de proiect.
Alocați costuri activităților, resurselor și atribuțiilor de proiect.
Stabiliți limite pentru finanțare, aprovizionare, termene pentru executarea operațiunilor.
Elaborați un program pentru executarea lucrărilor proiectului, luând în considerare toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identifică și modelează riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele, costurile și cerințele materiale necesare pentru a îndeplini indicatorii planificați cu o anumită fiabilitate.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

Pe parcursul executării proiectului, aceste sisteme permit.

Să țină o evidență.
Analizați abaterile de la execuția planificată.
Preziceți viitorii parametri ai proiectului.
Simulează impactul managementului.
Mențineți arhivele proiectului.

Alte lucrări similare care vă pot interesa
6912.		SISTEM DE CONTROL AUTOMAT AL TRANSPORTULUI FEROVIAR (ASUZHT). Concepte de bază, părți funcționale și de susținere ale sistemului de control automat	10,35 KB
	Oferă colectarea și prelucrarea informațiilor necesare pentru optimizarea gestionării transportului feroviar al țării. ASUZHT include subsisteme funcționale corespunzătoare structurii managementului transportului feroviar. Principalele sunt subsistemele de ramură care implementează sarcini de management: procesul de transport; transport de marfă și comercial; transportul de pasageri; locomotive și facilități de transport; funcționarea și întreținerea căii ...
19369.		Esența managementului de proiect	25,73 KB
	Informațiile utilizate în gestionarea proiectelor nu sunt de obicei 100% exacte. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și la încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilității incertitudinilor.
1646.		Bazele managementului de proiect	28,1 KB
	Bazele managementului de proiect. Ciclul de viață al proiectului. De multă vreme a fost recunoscut în lume că managementul de proiect - zona speciala management, a cărui aplicare dă rezultate tangibile. Profesioniștii din acest domeniu sunt foarte apreciați, iar metodologia de gestionare a proiectelor în sine a devenit standardul de facto în multe mii de întreprinderi și se aplică într-un grad sau altul în aproape toate corporațiile mari.
7974.		INFORMAȚII DE MĂSURARE DE BAZĂ. CONCEPTE ȘI DEFINIȚII DE BAZĂ	39,54 KB
	Definirea conceptelor de certificare a standardizării metrologiei Metrologia este știința măsurătorilor despre cum se poate obține acuratețea și fiabilitatea cerute pentru înregistrarea corectă a rezultatelor pe asigurarea uniformității măsurătorilor. Măsurători tehnice folosind instrumente de măsurare de lucru Măsurători metrologice folosind standarde și instrumente de măsurare exemplare. Nu pot fi aplicate în zona acoperită de cerința pentru uniformitatea măsurătorilor.
16064.		Procesul de management al proiectului în Rusia	364,69 KB
	Un proiect este văzut ca un proces legat de timp cu un început și un sfârșit definit, de obicei limitat de dată (dar poate fi limitat și de finanțare sau realizarea rezultatelor), care se realizează pentru a atinge scopuri și obiective unice, de obicei pentru a conduce la schimbări benefice sau creează valoare adăugată.cost.
16603.		Dezvoltarea metodologiei de gestionare a proiectelor sociale	15,16 KB
	9 Elaborarea metodologiei de gestionare a proiectelor sociale Relevanță: Recent, a existat un interes crescut în gestionarea proiectelor sociale în diferite sfere ale vieții statului și societății datorită unui număr de factori: rezolvarea problemelor sociale prin implementarea ...
7268.		Conținutul managementului proiectelor de investiții în organizație	94,16 KB
	Conținutul gestionării proiectelor de investiții în organizație. Principalele obiective și obiective sunt esența managementului proiectelor de investiții. Definiție și elemente principale ale unui proiect de investiții. Abordări ale justificării unui proiect de investiții.
17968.		Dezvoltarea sistemelor de management de proiect utilizând interfața web	530,22 KB
	Tehnica de identificare și clasificare a problemelor pentru organizarea de subsisteme și module noi în IS-uri moderne este esențială, precum și utilizarea diferitelor modele euristice și matematice pentru rezolvarea problemelor similare. În aceste scopuri, este necesar să se ia în considerare nu numai sarcinile stabilite în trecut și sarcinile care au fost stabilite la un moment dat, ci și aspecte ale sistemului care ar putea necesita modernizarea procesării sau revizuirii în viitor. Subiectul cercetării: metode model și ...
355.		Proces de management al proiectelor de dezvoltare hardware și software	10,09 KB
	Principalele obiective ale managementului de proiect: organizarea procesului de management al proiectului planificarea unui proiect pe tot parcursul ciclului de viață și o iterație separată; respectarea principiilor de bază ale planificării gestionării personalului a performanței muncii și monitorizarea proiectului utilizând metricile adecvate; managementul eficient al riscurilor. În plus față de gestionarea unui singur portofoliu financiar, managementul de proiect include multe procese diferite - gestionarea resurselor, costuri, riscuri de calitate și alte procese conexe și toate ...
354.		Instrumente de gestionare a proiectelor de dezvoltare hardware și software	42,51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatizează procesul de generare și monitorizare a rapoartelor de stare a proiectului prin crearea unui site web dinamic care afișează un tablou de bord al valorilor proiectului. Pentru managerii de proiect, IBM Rtionl ProjectConsole oferă o vedere obiectivă a rezultatelor obținute pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului. IBM Rtionl ProjectConsole colectează date despre starea de dezvoltare reală de pe platforma IBM Rtionl Suite și produsele terțe care prezintă aceste rezultate ...

lucrări care vizează atingerea acestui obiectiv. Exemple de proiecte sunt construcția de clădiri, complexe, întreprinderi, stăpânirea lansării unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

Proiectul are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă prin obținerea unor rezultate. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de clădire, rezultatul este clădirea în sine, luată în folosință.
Proiectul are un început bine definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea obiectivului stabilit. Începutul poate fi specificat direct sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
Proiectul are un final bine definit, care coincide cu sfârșitul ultimei lucrări menite să obțină rezultatul dorit. La fel ca la început, sfârșitul proiectului poate fi specificat direct sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție de clădiri, sfârșitul proiectului coincide cu data certificatului de livrare / acceptare.
Proiectul este executat de o echipă, care include managerul de proiect, manageri, executori. În plus față de echipa principală, aceasta poate implica interpreți interpreți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua anumite lucrări.
Resursele materiale sunt utilizate în implementarea proiectului. Nomenclatura și cantitatea lor sunt determinate de natura proiectului și de munca inclusă în acesta. Deci, la construirea unei case, se utilizează nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
Proiectul are un buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerației echipei care îl implementează și alte costuri asociate cu specificul anumitor tipuri de muncă.
Proiectul are trei tipuri de limitări.
- Constrângerile bugetare stabilesc costul marginal al întregului proiect sau al anumitor tipuri de lucrări.
- Constrângerile de timp stabilesc termene pentru finalizarea întregului proiect sau a unor lucrări. De exemplu, testele ar trebui efectuate în prezența unui reprezentant al clientului care va fi prezent pentru o perioadă de timp specificată.
- Constrângerile de resurse sunt determinate de compoziția limitată a echipei sau de programarea resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului - aceasta este perioada de timp dintre momentele de la început și sfârșit. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea de obiective, analiza oportunităților de investiții, studii de fezabilitate (studii de fezabilitate) și planificarea proiectului.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii muncii și a executanților, construirea programelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea estimărilor de proiectare, negocierile și încheierea contractelor cu contractanții și furnizorii.
Faza de execuție a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, instruire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. Include în general teste de acceptare, operarea pilot și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului - acesta este un produs sau un efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, nouă proces tehnologic, software, șantier, curriculum implementat, companie restructurată, sistem certificat de calitate etc. Succesul unui proiect este evaluat de cât de mult corespunde rezultatul acestuia la nivelul planificat în ceea ce privește caracteristicile sale costisitoare, profitabile, inovatoare, calitative, de timp, sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlați proiectul sunt:

volume și tipuri de lucrări;
costul, costurile, costurile proiectului;
parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv constrângeri umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectului sunt:

definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea unei structuri a proiectului (sub-obiective, etapele principale de lucru care trebuie efectuate);
determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea de contracte cu interpreți terți;
determinarea termenilor proiectului:
programarea implementării sale:
calcularea resurselor materiale necesare proiectului, încheierea contractelor cu furnizorii;
calculul estimării și bugetului proiectului:
planificarea și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra progresului proiectului.

Management de proiect - aceasta este procesul de planificare, organizarea și gestionarea muncii și a resurselor, menite să atingă obiectivul, de obicei în contextul constrângerilor de timp, resurselor disponibile sau costului muncii.

Management de proiect constă din trei etape principale:

formarea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, alocare resurselor pentru lucru și optimizarea planului în conformitate cu criteriile timpului de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuția egală a resurselor, minimizarea riscurilor. Aici, toate contractele necesare sunt încheiate cu interpreți interpreți, furnizori și furnizori. A doua etapă implică monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica și elimina în timp util abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se elaborează unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă implementarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și încetarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea certificatului de acceptare / livrare a lucrării efectuate.

În prezent, se utilizează o metodologie de planificare și gestionare a rețelei pentru gestionarea automată a proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii din DuPont și Remington Red M. Walker și D. Kelly pentru un proiect de modernizare a fabricilor din DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru echiparea submarinelor marinei SUA. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrarea a fost finalizată cu doi ani înainte de termen! Unul dintre exemplele aplicării cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea și gestionarea rețelei constă în management structural și de planificare și operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, evaluarea duratei acestora, determinarea succesiunii implementării lor. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea care este utilizat pentru a optimiza proiectul în termeni de durată.

Programare constă în întocmirea unui grafic de timp al muncii și repartizarea resurselor de muncă (interpreți) între lucrări. Rezultatul planificării este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de execuție a lucrărilor pe o axă de timp. În această etapă, se poate realiza optimizarea resurselor și bugetului proiectului.

Managementul operational constă în compararea regulată a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la decizii de modificare a structurii originale sau a calendarului.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management al proiectelor

Sisteme de management de proiect formează un sector software separat, care este reprezentat pe scară largă pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință cu standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute este acceptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
Standard de calitate ISO 10006 pentru managementul proiectelor.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în cadrul bugetelor alocate și cu calitatea necesară.

Sistemele de management al proiectelor sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul programului pentru executarea lucrărilor de proiect, luând în considerare toate restricțiile existente
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni de proiect.
Calculul bugetului proiectului și distribuirea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesității proiectului de materiale și echipamente de bază.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuirea în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor și determinarea rezervelor necesare pentru implementarea fiabilă a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor directivei.
Păstrarea înregistrărilor și analiza execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor managementului pentru a lua decizii optime.
Menținerea arhivelor proiectului.
Obținerea raportării solicitate.

Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007 Este o soluție cuprinzătoare a Microsoft Corporation pentru managementul proiectelor corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

Proiect MS Office Standart - pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professional - un pachet pentru managementul profesional al proiectelor de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server - un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect în gestionarea proiectelor distribuite;
Acces web MS Office Project - Interfața web MS Project, care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional (există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technologies”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat luând în considerare experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței rusești. Acest pachet este singura dezvoltare internă printre sistemele de management de proiect populare în Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii săi occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscurilor și gestionarea rezervelor în funcție de timp și costul muncii;
capacitatea de a crea, stoca și include în proiecte de fragmente tipice de proiect;
organizarea muncii în grup și managementul multiproiectelor optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc.:

Primavera Project Planner Professional - versiune profesională concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa în mod autonom, ajutând la rezolvarea sarcinilor de planificare și planificare a rețelei, determinând calea critică, nivelarea resurselorși alte sarcini de modelare a proiectelor, grupuri de proiecte, portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack axat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau a fragmentelor de proiecte mari. Poate funcționa atât independent, cât și împreună cu Project Planner în sistemul de management al proiectelor corporative.

Plan deschis (un dezvoltator al tehnologiei software Welcom, acum Deltek) asigură managementul pe scară largă multi-proiect, planificarea căilor critice și optimizarea resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat în mod eficient la toate nivelurile de control și gestionare a proiectelor - de la conducerea superioară și managerii de proiect până la șefii de departamente funcționale și executorii obișnuiți.

Descrieți proiectul în formă extinsă - creați structura ierarhică a muncii.
Specificați ce componente de cost vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectului.
Faceți o listă a operațiunilor (muncă, sarcini) ale proiectului și setați caracteristicile acestora.
Faceți o listă a resurselor proiectului și setați caracteristicile acestora,
Setați relații (restricții privind ordinea de execuție) ale operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru a executa operațiuni de proiect.
Alocați costuri activităților, resurselor și atribuțiilor de proiect.
Stabiliți limite pentru finanțare, aprovizionare, termene pentru executarea operațiunilor.
Elaborați un program pentru executarea lucrărilor proiectului, luând în considerare toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identifică și modelează riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele, costurile și cerințele materiale necesare pentru a îndeplini indicatorii planificați cu o anumită fiabilitate.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

Pe parcursul executării proiectului, aceste sisteme permit.

Să țină o evidență.
Analizați abaterile de la execuția planificată.
Preziceți viitorii parametri ai proiectului.
Simulează impactul managementului.
Mențineți arhivele proiectului.

1.3. întrebări de testare

Ce este un proiect?
Ce proprietăți are proiectul?
Care este ciclul de viață al proiectului și care sunt fazele sale?
Care este rezultatul proiectului?
Ce parametri de proiect sunt gestionați?
Ce sarcini sunt rezolvate în managementul de proiect?
Ce se înțelege prin management de proiect și care sunt etapele sale principale?
Care sunt componentele planificării și gestionării rețelei?
Pentru ce sarcini sunt utilizate sistemele de management al proiectelor?
Ce sisteme de management de proiect sunt comune pe piața software rusească?
Ce măsuri ar trebui luate pentru a crea model de computer proiect?
Ce controale de proiect au sistemele de management de proiect?

Capitolul 1. Introducere în managementul de proiect

Proiect

Ce este un proiect? Cu toții derulăm în mod constant proiecte în viața noastră de zi cu zi. Iată exemple simple: pregătirea pentru o aniversare, renovarea unui apartament, cercetarea, scrierea unei cărți ... Toate aceste activități au un număr de aspecte comunerealizându-le proiecte:

au ca scop atingerea unor obiective specifice;
acestea includ executarea coordonată a activităților corelate;
au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
toate sunt într-o anumită măsură unice și unice.

În general, aceste patru caracteristici diferențiază proiectele de alte activități. Fiecare dintre aceste caracteristici are o semnificație interioară importantă și, prin urmare, le vom considera mai îndeaproape.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Proiectele vizează atingerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, vizează atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt forta motrice proiectul și toate eforturile de planificare și implementare sunt făcute pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Un proiect implică de obicei o gamă întreagă de obiective interdependente. De exemplu, obiectivul principal al unui proiect de software de calculator ar putea fi dezvoltarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subobiective) pot fi dezvoltarea bazelor de date, dezvoltarea matematică și software, testarea sistemului. La dezvoltarea unei baze de date, la rândul său, pot fi evidențiate și obiectivele unui nivel inferior - dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind un SGBD, încărcarea datelor etc.

Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are un sens intrinsec extraordinar pentru gestionarea lor. În primul rând, presupune că o caracteristică importantă a managementului de proiect este definirea și formularea precisă a obiectivelor, începând de la cel mai înalt nivel și apoi descendând treptat la cele mai detaliate obiective și obiective. În plus, rezultă că proiectul poate fi văzut ca urmărirea obiectivelor atent selectate și că avansarea proiectului este asociată cu atingerea obiectivelor de nivel superior și mai înalt până când obiectivul final este atins în cele din urmă.

Executarea coordonată a acțiunilor corelate.

Proiectele sunt complexe prin însăși natura lor. Acestea implică efectuarea de numeroase acțiuni interdependente. În unele cazuri, aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele repere nu pot fi finalizate până când nu au fost finalizate alte misiuni; unele sarcini pot fi realizate numai în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea executării diferitelor sarcini este defectă, întregul proiect poate fi compromis. Dacă vă gândiți puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg, alcătuit din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale ale managementului.

Perioadă limitată de timp.

Proiectele sunt finalizate într-o perioadă de timp finită. Sunt temporare. Au un început și un sfârșit mai mult sau mai puțin clar definiți. Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. O mare parte din efortul unui proiect este îndreptat tocmai pentru a se asigura că proiectul este finalizat la timp. Pentru aceasta, sunt pregătite grafice care arată orele de început și sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Diferența proiectului de sistem de producere este că proiectul este o activitate unică, nu ciclică. Producția în serie a produselor nu are un sfârșit predeterminat în timp și depinde doar de disponibilitatea și cantitatea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Cicluri de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, în ultimii ani, abordarea proiectului a fost din ce în ce mai aplicată proceselor axate pe producție continuă... De exemplu, proiectele de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat, sau îndeplinirea anumitor comenzi cu termene de livrare convenite.

Proiectul ca sistem de activitate există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul proiectului, totuși, nu contrazice conceptul de firmă sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine deseori principala formă a activității firmei.

Unicitate.

Proiectele sunt evenimente, într-o anumită măsură, unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din ultimii nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Cu toate acestea, principalele surse de unicitate pot fi stabilite în specificul unei situații specifice de producție - în locația casei și peisajul înconjurător, în specificul aprovizionării cu materiale și componente, în noii subcontractanți.

Pe de altă parte, dacă dezvoltați un dispozitiv sau o tehnologie unică, vă confruntați cu siguranță cu o sarcină foarte unică. Faceți ceva ce nu s-a mai făcut până acum. Și întrucât experiența anterioară vă poate oferi doar o indicație limitată despre ce să vă așteptați într-un proiect, este plină de riscuri și incertitudine.

Management de proiect

Faimoasa lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar ancheta lui Lerman clarifică: „Nu veți avea niciodată suficient timp sau bani”. Pentru a depăși problema formulată în investigația lui Lerman, a fost dezvoltată o metodologie de gestionare a activității bazată pe proiecte. Iar răspândirea acestei tehnici de management în diferite sfere de activitate este o dovadă suplimentară a eficacității sale. Dacă cereți unui manager să descrie modul în care își înțelege sarcina principală în implementarea proiectului, atunci cel mai probabil va răspunde: „Asigurați-vă că lucrarea este terminată”. Aceasta este într-adevăr sarcina principală a liderului. Dar dacă puneți aceeași întrebare unui manager mai experimentat, atunci puteți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigurați-vă că lucrarea este finalizată la timp, în limita fondurilor alocate, în conformitate cu termenii de referință. " Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii sunt sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi, de asemenea, numite principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul proiectului se referă la activități care vizează implementarea unui proiect cu maxim eficacitate posibilă date constrângeri în timp, bani (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termenii de referință).

De-a lungul celor treizeci și un de ani în care a fost aplicată tehnologia de gestionare a proiectelor, au fost dezvoltate o serie de metodologii și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.

Pentru a face față constrângerilor de timp, se utilizează metode de construire și control al programelor de lucru. Pentru a gestiona constrângerile monetare, se utilizează metode de formare a planului financiar (bugetul) proiectului și, pe măsură ce se lucrează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a preveni scăderea costurilor de la costuri. Pentru desfășurarea lucrării, este necesară susținerea resurselor lor și există metode speciale pentru gestionarea resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de responsabilitate, diagrame de încărcare a resurselor).

Dintre cele trei constrângeri principale, cea mai dificilă este controlarea constrângerilor la livrabilele proiectului. Problema este că sarcinile sunt adesea dificil de formulat și controlat. Pentru a rezolva aceste probleme, sunt utilizate în special metode de management al calității muncii.

Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului: calendarul, costurile și calitatea rezultatului. În conformitate cu principiul general acceptat al managementului de proiect, un management eficient al timpului de plumb este considerat a fi cheia succesului pe toate cele trei dimensiuni. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. În cazul în care termenele limită ale proiectului sunt întârziate grav, este posibil să se producă depășiri de costuri și muncă slabă. Prin urmare, în majoritatea metodelor de gestionare a proiectelor, accentul principal este pus pe programarea lucrărilor și monitorizarea respectării programului.

Un pic de istorie ...

Metodele de gestionare a proiectelor se bazează pe tehnici de planificare a rețelei dezvoltate la sfârșitul anilor 1950 în Statele Unite. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând modalități de a utiliza mai bine mașina de calcul Univac a companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la Remington Rand Capital Planning Group. Au încercat să folosească computerele pentru a întocmi planuri și programe pentru complexe mari de lucru pentru modernizarea fabricilor companiei DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă pentru descrierea unui proiect folosind un computer. A fost inițial numită metoda Walker-Kelly și mai târziu a fost numită metoda căii critice - MCP (sau CPM - metoda căii critice).

În paralel și independent, marina SUA a dezvoltat metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) pentru analiza și evaluarea programelor. Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Boose, Allen & Hamilton pentru implementarea proiectului de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, care reunește aproximativ 3.800 de antreprenori majori și constă în 60 de mii de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis conducerii programului să știe exact ce trebuie făcut în fiecare moment și cine ar trebui să o facă, precum și probabilitatea finalizării la timp a operațiunilor individuale. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită acestui început de succes, această metodă de management a devenit în curând folosită pentru planificarea proiectelor în toată armata SUA. Tehnica s-a dovedit perfect în coordonarea muncii efectuate de diverși antreprenori în cadrul unor proiecte mari pentru dezvoltarea de noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să folosească această metodologie de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Metodologia de planificare bazată pe proiect a fost utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect pentru construirea unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Centrala hidroelectrică a fost în construcție din 1967 până în 1976. Acest proiect a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au ajuns la 76 de milioane de dolari. În 1974, progresul proiectului a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita estimării costurilor planificate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru proiectarea și gestionarea proiectului.

De fapt, un câștig semnificativ în timp s-a format din utilizarea metodelor matematice precise în control complexe complexe lucrări, care au devenit posibile datorită dezvoltării tehnologie de calcul... Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și erau disponibile doar pentru organizațiile mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat grandioase în ceea ce privește amploarea muncii, numărul de interpreți și investițiile de capital.

Inițial, companiile mari au dezvoltat software pentru a-și susține propriile proiecte, dar în curând au apărut primele sisteme de management al proiectelor pe piața software-ului. Sistemele care au inițiat planificarea au fost dezvoltate pentru computere mari și rețele minicomputere puternice.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiectele în detaliu suficient, folosind metode complexe de planificare a rețelei. Aceste sisteme au fost adresate managerilor extrem de profesioniști care gestionează dezvoltarea celor mai mari proiecte, care sunt bine familiarizați cu algoritmii de planificare a rețelei și cu terminologia specifică. De obicei, consultările privind dezvoltarea proiectului și managementul proiectelor au fost efectuate de firme de consultanță dedicate.

Etapa celei mai rapide dezvoltări a sistemelor de management al proiectului a început odată cu apariția calculatoare personalecând computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de directori. O extindere semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere la necesitatea de a crea sisteme pentru gestionarea proiectelor de un nou tip, unul dintre cei mai importanți indicatori ai acestor sisteme a fost ușurința utilizării. Sistemele de gestionare a noii generații au fost dezvoltate ca un instrument de gestionare a proiectelor care este ușor de înțeles de orice manager, nu necesită o pregătire specială și oferă un start ușor și rapid. Linia de timp aparține chiar acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni ale sistemelor din această clasă, încercând să păstreze simplitatea externă a sistemelor, și-au extins invariabil funcționalitatea și puterea și, în același timp, au păstrat preturi micicare a pus sistemele la dispoziția firmelor de aproape orice nivel.

În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja o tradiție profundă de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. Mai mult, ponderea principală dintre proiectele planificate este alcătuită din proiecte mici. De exemplu, cercetările realizate de InfoWorld au arătat că cincizeci la sută dintre utilizatorii americani au nevoie de sisteme pentru a sprijini planuri de 500 până la 1.000 de locuri de muncă și doar 28 la sută dintre utilizatori dezvoltă programe cu peste 1.000 de locuri de muncă. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze 50 până la 100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să controleze mai mult de 100 de tipuri de resurse. Ca rezultat al cercetării, s-au determinat, de asemenea, dimensiunile medii ale programelor proiectelor: pentru proiecte mici - 81 locuri de muncă și 14 tipuri de resurse, pentru proiecte medii - 417 locuri de muncă și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 locuri de muncă și 165 tipuri de resurse. Aceste numere pot servi drept punct de plecare pentru un manager care se gândește la utilitatea trecerii la o formă bazată pe proiecte de gestionare a activităților propriei organizații. După cum puteți vedea, aplicarea sistemului de management al proiectelor în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Bineînțeles, odată cu extinderea gamei de utilizatori ai sistemelor de management al proiectelor, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Revistele de calculatoare occidentale publică în mod regulat articole despre sisteme pentru gestionarea proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii de astfel de sisteme și o analiză a utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru rezolvarea problemelor din diferite domenii de management.

Ciclul de viață al proiectului.

Orice proiect trece prin anumite faze ale dezvoltării sale. Etapele ciclului de viață al proiectului pot diferi în funcție de domeniul de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, fiecare proiect poate fi împărțit într-o etapă inițială (pre-investiție), o etapă de implementare a proiectului și o etapă de finalizare a proiectului. Acest lucru poate părea evident, dar conceptul ciclului de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru un manager, deoarece etapa actuală determină sarcinile și activitățile managerului, metodele utilizate și instrumente.

Managerii de proiect împart ciclul de viață al unui proiect în etape căi diferite... De exemplu, în proiectele de dezvoltare software, astfel de etape se disting adesea ca conștientizarea necesității unui sistem informațional, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificare, testare, suport operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională este împărțirea proiectului în patru faze majore: formularea, planificarea, implementarea și finalizarea proiectului.

Formularea proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectului. Proiectele sunt inițiate datorită apariției unor nevoi care trebuie satisfăcute. Cu toate acestea, în condițiile unui deficit de resurse, este imposibil să se satisfacă toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt alese, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și, în primul rând capacitatea financiară, importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și ignorarea altora, eficacitatea comparativă a proiectelor. Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante, cu cât proiectul ar trebui să fie mai mare, întrucât proiectele mari determină direcția activităților pentru viitor (uneori de ani de zile) și conectează resursele financiare și resurse de muncă.

Indicatorul care definește aici este costul de oportunitate al investiției. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația renunță la beneficiile pe care proiectul „B” le-ar putea aduce.

Pentru o analiză comparativă a proiectelor în această etapă, se utilizează metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiară, economică, comercială, organizațională, de mediu, analiza riscurilor și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și gestionare a proiectelor în această etapă sunt de obicei utilizate într-un mod limitat, prin urmare, nu ne vom opri asupra acestor metode mai detaliat în această carte.

Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe întreaga perioadă a proiectului. La începutul ciclului de viață al proiectului, este de obicei dezvoltat un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui făcut dacă proiectul este implementat. Decizia de a alege un proiect se bazează în mare parte pe estimările planului preliminar. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după ce a fost luată decizia cu privire la implementarea acestuia. Punctele cheie (jaloane) ale proiectului sunt determinate, sarcinile (munca) și dependența lor reciprocă sunt formulate. În această etapă sunt utilizate sistemele de management al proiectului, care oferă managerului de proiect un set de instrumente pentru dezvoltarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, diagrame de rețea și diagrame Gantt, mijloace de alocare și histograme de încărcare a resurselor .

De regulă, planul de proiect nu rămâne același și, pe măsură ce proiectul progresează, este supus unor ajustări constante pentru a reflecta situația actuală.

Exercițiu. După ce planul formal a fost aprobat, managerul va fi însărcinat cu sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul progresează, managerii sunt obligați să monitorizeze constant progresul muncii. Controlul constă în colectarea de date reale despre progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul de proiect, puteți fi absolut sigur că apar întotdeauna abateri între indicatorii planificați și cei reali. Prin urmare, sarcina managerului este de a analiza impactul posibil al abaterilor în cantitatea de muncă efectuată asupra progresului proiectului în ansamblu și în dezvoltarea de programe adecvate. decizii de management... De exemplu, dacă programul depășește un nivel acceptabil de abatere, se poate lua o decizie pentru a accelera finalizarea anumitor sarcini critice, alocându-le mai multe resurse.

Completare. Mai devreme sau mai târziu, proiectele se termină. Proiectul se încheie atunci când obiectivele stabilite pentru acesta sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, cum ar fi atunci când se ia decizia de a încheia un proiect înainte ca acesta să fie finalizat în timp. Oricum ar fi, dar când proiectul se va termina, liderul său trebuie să desfășoare o serie de activități care finalizează proiectul. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și eventual transferat pentru o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc condițiile contractului sau ale contractului. Poate fi necesar să întocmim rapoarte finale și să organizăm rapoarte intermediare de proiect ca arhivă.

Capitolul 2. Managementul proiectelor - Concepte și tehnici de bază

Managementul de proiect a câștigat recent recunoașterea drept cea mai bună metodă pentru planificarea și gestionarea implementării proiectelor de investiții. Conform estimărilor americane, aplicarea metodologiei de gestionare a proiectelor asigură o fiabilitate ridicată a realizării obiectivelor proiectului și reduce costurile implementării acestuia cu 10-15%.

Lumea a acumulat o vastă experiență în aplicarea managementului de proiect. În special, această metodologie este aplicată în toate companiile mari din lume. Software-ul de gestionare a proiectelor este instalat în întreaga lume pe milioane de computere - Microsoft Project singur este instalat pe mai mult de două milioane de computere. Project Management Institute (Project Management Institute) reunește aproximativ 40 de mii de membri și are sucursale pe toate continentele, cu excepția Antarcticii. Sucursala sa din Moscova a fost recent formată. Acum, în țara noastră, tot mai multe organizații folosesc tehnologia de gestionare a proiectelor și interesul pentru această tehnologie este în continuă creștere.

Să luăm în considerare conceptele și metodele de bază ale managementului de proiect.

Proiect este o întreprindere temporară dedicată creării de produse sau servicii unice.

„Temporar” înseamnă că orice proiect are un început și sfârșitul vine cu siguranță atunci când obiectivele stabilite sunt atinse, sau există înțelegerea că aceste obiective nu pot fi atinse.

„Unic” înseamnă că produsele sau serviciile pe care le creați diferă semnificativ de alte produse și servicii similare. Exemple de proiecte: construirea unei case, dezvoltarea de echipamente noi, reinginerizarea afacerii, dezvoltarea sau implementarea de software, realizarea companie de publicitate, organizarea alegerilor etc.

Unicitatea produselor sau serviciilor proiectului necesită un rafinament consistent al caracteristicilor acestora pe măsură ce proiectul progresează.

Management de proiect este aplicarea de cunoștințe, experiență, metode și instrumente la munca unui proiect pentru a satisface cerințele proiectului și așteptările participanților la proiect. Pentru a îndeplini aceste cerințe și așteptări, este necesar să se găsească un echilibru optim între obiective, calendar, costuri, calitate și alte caracteristici ale proiectului.

Managementul de proiect urmează o logică clară care leagă diferitele domenii de expertiză și procesele de management de proiect.

În primul rând, proiectul trebuie să aibă unul sau mai multe scopuri. În cadrul obiectivelor, vom înțelege în continuare nu numai rezultatele finale ale proiectului, ci și modalitățile alese pentru a obține aceste rezultate (de exemplu, tehnologiile utilizate în proiect, sistemul de management al proiectului).

Atingerea obiectivelor proiectului poate fi realizată într-o varietate de moduri. Pentru a compara aceste metode, sunt necesare criterii pentru succesul realizării obiectivelor stabilite. De obicei, principalele criterii pentru evaluarea diferitelor opțiuni pentru execuția proiectului includ calendarul și costul obținerii rezultatelor. Cu toate acestea, obiectivele și calitatea planificate sunt de obicei principalele constrângeri la luarea în considerare și evaluarea diferitelor opțiuni. Desigur, este posibil să se utilizeze alte criterii și restricții - în special, cele de resurse.

Este nevoie de pârghie pentru gestionarea proiectelor. Este posibil să influențăm modul de realizare a rezultatelor proiectului, obiectivele, calitatea, calendarul și costul execuției lucrării, alegând tehnologiile utilizate, compoziția, caracteristicile și alocarea resurselor pentru efectuarea anumitor lucrări. Astfel, tehnologiile aplicate și resursele proiectului pot fi atribuite principalelor pârghii ale managementului proiectului. În plus față de aceste elemente de bază, există și instrumente auxiliare concepute pentru a gestiona elementele de bază. Aceste pârghii de management auxiliare includ, de exemplu, contracte care vă permit să atrageți resursele potrivite la momentul potrivit. În plus, pentru a gestiona resursele, este necesar să se asigure o organizare eficientă a muncii. Aceasta privește structura managementului proiectului, organizarea interacțiunii informaționale între participanții la proiect, managementul personalului.

Informațiile utilizate în gestionarea proiectelor nu sunt de obicei 100% exacte. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât în \u200b\u200bplanificarea proiectului, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilității incertitudinilor.

Orice proiect aflat în procesul implementării sale trece prin diferite etape, denumite în mod colectiv ciclul de viață al proiectului. Pentru a implementa diverse funcții de management al proiectului, sunt necesare acțiuni, care sunt numite procesele de management al proiectelor .

Procesele de management de proiect pot fi împărțite în șase grupuri principale care implementează diverse funcții de management:

Procese de inițiere - luarea unei decizii de demarare a unui proiect;
Procese de planificare - definirea obiectivelor și criteriilor pentru succesul proiectului și dezvoltarea schemelor de lucru pentru realizarea acestora;
Procese de executare - coordonarea oamenilor și a altor resurse pentru îndeplinirea planului;
Procese de analiză - determinarea conformității planului și execuției proiectului cu obiectivele stabilite și criteriile de succes și luarea deciziilor cu privire la necesitatea aplicării acțiunilor corective;
Procese de management - determinarea acțiunilor corective necesare, coordonarea, aprobarea și aplicarea acestora;
Procese de finalizare - formalizarea executării unui proiect și aducerea acestuia la un final ordonat.

În practică, metodologia de management al proiectului ajută:

justifică fezabilitatea investițiilor,
dezvoltarea unui sistem optim de finanțare a muncii,
întocmește un plan de lucru, inclusiv calendarul execuției lucrării, consumul de resurse, costurile necesare,
organizează în mod optim execuția muncii și interacțiunea participanților la proiect,
să efectueze planificarea și managementul calității,
analizează și gestionează riscurile proiectului,
planificați și gestionați în mod optim contractele,
analizați abaterile progresului real al lucrărilor față de cel planificat și preziceți consecințele abaterilor care apar,
să simuleze acțiuni corective asupra modelelor de informații ale proiectelor și să ia decizii de management informate,
păstrează arhivele proiectului și analizează experiența implementării lor, care poate fi utilizată în alte proiecte etc.

În continuare, vom lua în considerare procesele de gestionare a proiectelor, metodele de analiză a costurilor de execuție a proiectului, metodele de analiză a riscurilor proiectului, software-ul de management al proiectelor, organizarea managementului de proiect.

Capitolul 3. Definiții cheie și concepte ale metodelor de planificare, organizare și control al proiectelor.

Muncă în planul de proiect, reprezintă unele dintre activitățile necesare pentru a obține rezultate specifice (produse finale de nivel inferior). Astfel, munca este elementul principal (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care necesită timp pentru finalizare și care poate întârzia începerea altor lucrări. Momentul finalizării lucrului înseamnă faptul de a primi produsul final (rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă un cadru pentru organizarea datelor în sistemele de gestionare a proiectelor. În practică, termenul sarcină este adesea folosit pentru a se referi la nivelul detaliat al muncii. În sens general, cei doi termeni sunt sinonimi. Cu toate acestea, termenul sarcină preia alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și de apărare, o sarcină se referă adesea la un nivel sumar superior al lucrării, care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. Mai mult, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Reper - un eveniment sau o dată în cursul proiectului. Un reper este utilizat pentru a afișa starea de finalizare a anumitor lucrări. În contextul unui proiect, managerii folosesc repere pentru a identifica rezultatele intermediare importante care trebuie obținute în timpul proiectului. Secvența etapelor identificate de manager este adesea menționată ca un plan important. Datele pentru realizarea etapelor respective constituie calendarul etapei. O diferență importantă între repere și lucrări este că nu au durată. Datorită acestei proprietăți, acestea sunt adesea denumite evenimente.

Legături de prioritate (dependențe logice) - reflectă natura dependențelor dintre locuri de muncă. Majoritatea legăturilor din proiecte sunt de tip „de la capăt la început”, când lucrarea ulterioară poate începe numai după finalizarea lucrării anterioare. Legăturile de prioritate formează structura rețelei. Setul de relații dintre activități este adesea menționat ca structura logică a unui proiect, deoarece determină secvența de lucru.

Diagrama rețelei (rețea, grafic rețea, diagramă PERT) - afișarea grafică a lucrărilor proiectului și a relațiilor lor. În planificare și management de proiect, termenul de rețea se referă la o gamă completă de lucrări și repere ale proiectului, cu dependențe stabilite între ele.

Diagramele de rețea afișează grafic modelul de rețea ca un set de noduri corespunzătoare activităților, conectate prin linii care reprezintă relații între activități. Acest grafic, numit o rețea de top-top sau diagramă de prioritate, este cea mai obișnuită reprezentare a rețelei astăzi.

Există un alt tip de diagramă de rețea numită rețea nod-eveniment, care este mai puțin utilizată în practică. Cu această abordare, lucrarea este reprezentată ca o linie între două evenimente (noduri ale graficului), care la rândul lor reprezintă începutul și sfârșitul acestei lucrări. Diagramele PERT sunt exemple ale acestui tip de diagrame. Deși diferențele generale dintre aceste două abordări ale reprezentării rețelei sunt minore, reprezentarea conexiunilor mai complexe între joburile cu o rețea de evenimente vertex poate fi destul de dificilă, motiv pentru utilizarea mai puțin frecventă a acestui tip.

O diagramă de rețea nu este o diagramă de flux în sensul că este utilizată pentru modelarea proceselor de afaceri. Diferența fundamentală față de diagrama bloc este că diagrama rețelei modelează doar dependențe logice între activitățile elementare. Nu afișează intrări, procese sau ieșiri și nu permite bucle sau bucle repetitive.

Tehnici de planificare a rețelei - metode, al căror scop principal este de a reduce durata proiectului la minimum. Acestea se bazează pe metoda drumului critic MCP și pe metoda PERT (Program de evaluare și revizuire a tehnicii) dezvoltată aproape simultan și independent. Prima metodă a fost dezvoltată în 1956 pentru întocmirea planurilor-graficelor complexelor mari de lucrări la modernizarea fabricilor companiei DuPont. A doua metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și Boose, Allen & Hamilton, o firmă de consultanță, pentru un proiect major de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris.

Traiectorie critică - cea mai lungă cale completă din rețea se numește critică; Locurile de muncă situate pe această cale sunt, de asemenea, numite critice. Durata căii critice determină cea mai mică durată totală a lucrării la întregul proiect. Durata întregului proiect în ansamblu poate fi scurtată prin reducerea duratei sarcinilor aflate pe calea critică. În consecință, orice întârziere în executarea sarcinilor pe calea critică va crește durata proiectului.

Conceptul de cale critică asigură că atenția managerului este concentrată pe munca critică. Cu toate acestea, principalul avantaj al metodei căii critice este capacitatea de a manipula calendarul sarcinilor care nu se află pe calea critică.

Metoda drumului Critic vă permite să calculați programele posibile pentru implementarea unui complex de lucrări pe baza structurii logice descrise a rețelei și a estimărilor duratei fiecărei lucrări, pentru a determina calea critică a proiectului.

Rezervă de timp sau rezervă de timp este diferența dintre cea mai timpurie dată de finalizare posibilă și cel mai recent timp de finalizare posibil. Sensul managerial al rezervei temporare este acela că, dacă este necesar pentru soluționarea constrângerilor tehnologice, de resurse sau financiare ale proiectului, acesta permite managerului să întârzie munca pentru acest timp fără a afecta durata totala proiectul și durata sarcinilor legate direct. Locurile de muncă pe calea critică au o rezervă de timp zero.

Diagrama Gantt - o diagramă liniară orizontală, în care sarcinile proiectului sunt reprezentate de perioade lungi de timp, caracterizate prin date de început și sfârșit, întârzieri și posibil alți parametri de timp.

Structura defalcării lucrului - o structură ierarhică de descompunere secvențială a sarcinilor proiectului în subtaskuri. O structură de repartizare a lucrului (WPF) este instrumentul inițial de organizare a muncii care împarte volumul total de lucru al unui proiect în funcție de structura de lucru a organizației. La cel mai scăzut nivel de detaliu, sunt evidențiate activitățile care corespund elementelor de activitate detaliate afișate în modelul de rețea. CPP oferă un format ierarhic care ajută dezvoltatorul:

structurarea muncii în componente principale și subcomponente
asigurarea concentrării activităților pe realizarea întregului set de obiective
dezvoltarea unui sistem de responsabilitate pentru implementarea lucrărilor de proiect
dezvoltarea unui sistem de raportare și generalizarea informațiilor despre proiect.

Organigramă Structurală ... Organigrama Structural Chart (ORC) are un format similar cu formatul CPP. Fiecare element al nivelului inferior din CPP trebuie să corespundă unuia sau mai multor elemente din MTR. Astfel, MTR este un mijloc de a determina cine este responsabil pentru performanța muncii în organizații complexe și oferă baza pentru dezvoltarea structurii sistemului de raportare.

Resurse - componente de susținere a activității, inclusiv interpreți, energie, materiale, echipamente etc. În consecință, puteți asocia o funcție de cerință a resurselor cu fiecare job.

Alocarea resurselor și nivelarea ... Alocarea resurselor și tehnicile de nivelare permit managerului să analizeze planul de rețea al căilor critice pentru a se asigura că resursele specifice sunt disponibile și utilizate pe tot parcursul proiectului. Alocarea resurselor este de a determina nevoile fiecărui job pentru diferite tipuri de resurse. Tehnicile de nivelare a resurselor sunt de obicei algoritmi de planificare euristică implementate de software cu resurse limitate. Aceste instrumente îl ajută pe manager să creeze un program de proiect realist pe baza nevoilor de resurse ale proiectului și a resurselor disponibile efectiv la un moment dat.

Histograma resurselor - o histogramă care afișează nevoile proiectului într-o formă sau alta de resurse în fiecare moment al timpului.

Planificarea calendarului resurselor - programarea începerii lucrului cu resurse limitate disponibile. Verificarea fezabilității resurselor planului calendaristic necesită o comparație a funcțiilor de disponibilitate și cerere în resursele proiectului în ansamblu. Prin schimbarea lucrărilor non-critice până la datele lor de început (sfârșit) târziu, puteți modifica profilul resursei, asigurând utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute ca urmare a analizei resurselor proiectului ajută la sporirea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor puncte de lucru în care gestionarea eficientă a resurselor va fi un factor cheie pentru succes.

Analiza fezabilității proiectului - conceptul de realizabilitate are o serie de varietăți: realizabilitate logică (luând în considerare constrângerile logice privind posibila ordine de execuție a lucrării în timp); analiza timpului (calculul și analiza caracteristicilor de timp ale muncii: data de începere / sfârșit devreme / târziu a lucrării, rezerva completă, timp liber și altele); fezabilitatea fizică (resursă) (luând în considerare disponibilitatea limitată sau resursele disponibile în fiecare moment al timpului de execuție a proiectului); fezabilitatea financiară (asigurarea unui echilibru pozitiv al fondurilor ca tip special de resursă).

Plan original - un plan de lucru al proiectului care conține informații inițiale despre parametrii principali de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru executare. Planul inițial stabilește de obicei cantitatea de muncă, datele planificate de început și de sfârșit ale sarcinilor proiectului, durata sarcinilor și costul estimat al sarcinilor.

Parametrii gestionați ai proiectului sunt:

Domeniul de aplicare și tipurile de lucrări în cadrul proiectului (a se vedea cap. 13, 14, 17);

Cost, costuri, costuri ale proiectului (vezi cap. 14, 17);

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru (vezi cap. 15, 17);

Resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcții, utilaje, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse (a se vedea cap. 7, 19);

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului (a se vedea capitolul 18) etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt complexe | un sistem în care proiectul în sine acționează ca un subsistem controlat, iar managementul proiectului este subsistemul de control.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le țineți cont, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodologică corectă a activității de implementare a acestuia:

Proiectul apare, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente (obiecte) și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din compoziția sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, în timp ce anumite legături trebuie stabilite și întreținute între elementele evidențiate.

Împărțirea întregii sfere de activitate, în care proiectul apare și se dezvoltă, în „proiectul” în sine și „mediul extern” este într-o anumită măsură condiționată. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și din spate.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens sunt specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la soluționarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 2.6.1.

În practica planificării afacerii (a se vedea capitolul 5), trei aspecte ale mediului proiectului sunt de obicei supuse studiului:

Politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale

la proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive pe piață pentru produse similare;

De mediu, asociat cu necesitatea de a asigura siguranța de mediu a proiectului.

Smochin. 2.6.1. Proiectul și împrejurimile sale

Ciclul proiectului

Intervalul de timp dintre momentul în care apare proiectul și momentul lichidării acestuia este apelat ciclul proiectului (spun și ei - „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectuluieste conceptul inițial pentru cercetarea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea sa și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în desfășurarea sa: de la statul când „proiectul nu este încă” la stat când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului proiectului este prezentată în Fig. 2.7.1.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării sale și cu începutul investiției de bani în implementarea acestuia.

Finalul proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începutul funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul către un alt loc de muncă;

Atingerea rezultatelor țintă de către proiect;

Încetarea finanțării proiectului;

Începerea lucrărilor privind introducerea unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute de conceptul original (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate în documente oficiale.

Se numesc stările prin care trece proiectul faze (etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în fazănu exista. Rezolvând o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 2.7.2, 2.7.3). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire relevă câteva repere importante („repere”), pe parcursul cărora sunt vizualizate informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului. .

Note.Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Figura 2.7.1. Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect tradițional de investiții

Smochin. 2.7.2. Ciclul proiectului Băncii Mondiale (de Waren C. Baum „Ciclul proiectului”, ediția Băncii Mondiale, 1993)

La rândul lor, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape)nivelul următor (subfaze, subetape) etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția metroului, dezvoltarea unui câmp de petrol și gaze etc., numărul fazeși etapeimplementarea lor poate fi sporită.

Alocarea de etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai amănunțite a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție unică fazeși etapeeste aproape imposibil să executați un proiect într-o succesiune logică și temporală. Problemele asociate cu acest lucru sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și artei specialiștilor care lucrează la proiect.

Ar putea fi util să citiți: