ระบบการผลิต NLMK ได้รับการตรวจสอบกับโตโยต้า ระบบการจัดการของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เกี่ยวกับตัวอย่างของ NLMK OJSC - ระบบการผลิตหลักสูตร NLMK

บทนำ

1 ด้านทฤษฎีของการจัดการขนาดใหญ่ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม

1.1 ระบบการจัดการองค์กร

1.2 โครงสร้างองค์กร บริษัท

1.3 บริษัท แม่เป็นศูนย์การจัดการองค์กรและเศรษฐกิจ

2 ลักษณะของการจัดการ OJSC NLMK

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC NLMK

2.2 โครงสร้างการจัดการของ OJSC NLMK

2.3 โครงสร้างของกลุ่ม บริษัท NLMK

3 องค์กรของการจัดการใน บริษัท อเมริกัน, ยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นตะวันตก

บทสรุป

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

บทนำ

การจัดการองค์กรคือการดำเนินการตามการกระทำที่สัมพันธ์กันของประเภทบางประเภทในการก่อตัวและการใช้ทรัพยากรองค์กรเพื่อแก้ปัญหางานที่ต้องเผชิญ การจัดการไม่เทียบเท่ากับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสุดท้าย แต่รวมถึงเฉพาะฟังก์ชั่นและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานด้วยการประสานงานและการสร้างปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กรโดยมีการกระตุ้นให้พนักงานดำเนินการ การผลิตที่จำเป็นและกิจกรรมอื่น ๆ

เนื้อหาและชุดของการกระทำและฟังก์ชั่นที่ดำเนินการในกระบวนการจัดการขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร (ธุรกิจ, การบริหาร, สาธารณะ, การศึกษา, กองทัพ, ฯลฯ ), ขนาด, กิจกรรม (การผลิตสินค้า, การให้บริการ), ระดับ ในลำดับชั้นการจัดการ (คู่มือที่สูงขึ้นการจัดการระดับกลาง, การควบคุมที่ต่ำกว่า), กระบวนการทำงานภายในองค์กร (การผลิต, การตลาด, บุคลากร, การเงิน) และปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย อย่างไรก็ตามสำหรับกระบวนการเหล่านี้ทั้งหมดการจัดการนั้นมีลักษณะเป็นกิจกรรมที่เป็นเนื้อเดียวกันทั่วไป

ความเกี่ยวข้องของการทำงานของหลักสูตรคือกลไกการจัดการองค์กรของ บริษัท มีองค์ประกอบมากมาย แต่ต้องส่งระบบแบบครบวงจรที่การทำงานขององค์ประกอบแต่ละรายการมีการพึ่งพาซึ่งกันและกันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะปัญหามากมายในด้านการจัดการมีอยู่ในรัสเซียเนื่องจากลักษณะของสถานะปัจจุบันของเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง

การจัดการองค์กรนำเสนอระบบการดำเนินการด้านการจัดการเทคนิคและขั้นตอนการดำเนินงานที่มุ่งเน้นการทำงานขององค์กรรวมถึงทฤษฎีและการปฏิบัติของผู้บริหารตามลำดับความสำคัญของหลักการขององค์กรและการแก้ไขปัญหาองค์กร มันรวมถึงการออกแบบการสร้างและปรับปรุงโครงสร้างองค์กรความแตกต่างที่ชัดเจนของการกระจายงานของงานองค์กรหน้าที่สิทธิและความรับผิดชอบของหน่วยโครงสร้างและนักแสดงแต่ละคนสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาการปฏิบัติตามกฎระเบียบของพฤติกรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นอย่างเคร่งครัด โซลูชั่นการจัดการ.

เป้าหมายของการทำงานของหลักสูตรคือการพิจารณาระบบการจัดการของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานต่อไปนี้ได้รับการจัดสรรและแก้ไข:

การพิจารณาระบบการจัดการองค์กร

ศึกษาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

การพิจารณาของ บริษัท แม่ในฐานะศูนย์การจัดการองค์กรและเศรษฐกิจ

การดำเนินการวิเคราะห์และศึกษาองค์กรของการจัดการองค์กรในตัวอย่างเฉพาะ

เรื่องของการศึกษางานหลักสูตรคือการพิจารณาระบบการจัดการองค์กร วัตถุคือ OJSC NLMK

พื้นฐานข้อมูลสำหรับการเขียนงานหลักสูตรคือการทำงานของผู้เขียนในประเทศในเรื่องภายใต้การศึกษา

1 แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

1.1 ระบบการจัดการองค์กร

การจัดการขององค์กรเป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการปฏิบัติงานของพนักงานกลุ่มหรือองค์กรโดยรวมเพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมาย "การจัดการ - หมายถึงการดำเนินการองค์กรกับเป้าหมายการลบความเป็นไปได้สูงสุดของทรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่ในการกำจัด" กระบวนการจัดการของเมือง Fayol ได้อธิบายไว้

กระบวนการจัดการให้การกระทำร่วมกันที่ให้เป้าหมายร่วมกันในท้ายที่สุดหรือชุดของวัตถุประสงค์ที่ต้องเผชิญกับองค์กร ในการประสานการกระทำจะต้องมีร่างกายพิเศษที่ใช้ฟังก์ชั่นการควบคุม ดังนั้นส่วนควบคุมและการจัดการจึงถูกจัดสรรในองค์กรใด ๆ แผนภาพปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาแสดงในรูปที่ 1

ข้อมูลการจัดการข้อมูล B - ประสิทธิภาพ

รูปที่ 1 - ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการจัดการและการจัดการส่วนหนึ่งขององค์กรธุรกิจ

ส่วนควบคุมรวมถึงผู้อำนวยการผู้จัดการและหน่วยข้อมูลที่ทำให้การทำงานของแนวทางปฏิบัติ ส่วนนี้ขององค์กรนี้เป็นธรรมเนียมที่จะเรียกว่าอุปกรณ์การบริหารและการบริหาร ผลิตภัณฑ์อินพุตและสิ้นสุดของส่วนควบคุมคือข้อมูล ลิงค์ควบคุมเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นขององค์กรใด ๆ

ในระดับนี้การตัดสินใจด้านการจัดการนั้นเกิดจากการวิเคราะห์การพยากรณ์การเพิ่มประสิทธิภาพเศรษฐกิจเหตุผลและการเลือกทางเลือกจากหลากหลายทางเลือกสำหรับการบรรลุเป้าหมาย การตัดสินใจด้านการจัดการทำเพื่อเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้นซึ่งแสดงถึงอะไรที่ไม่สำคัญมากกว่าความขัดแย้งที่แท้จริงที่ต้องได้รับอนุญาต

โปรดทราบว่าการตัดสินใจด้านการจัดการเป็นผลมาจากแรงงานสร้างสรรค์รวม มันถูกสร้างขึ้นเสมอ แม้ในขณะที่หัวหน้าตัดสินใจอย่างอิสระหน่วยสืบราชการลับรวมในแบบฟอร์มที่ชัดเจนหรือโดยนัยส่งผลกระทบต่อกระบวนการของการพัฒนาโซลูชันการจัดการของแต่ละบุคคล

ส่วนที่ได้รับการจัดการคือการผลิตและหน่วยงานที่หลากหลายมีส่วนร่วมในการสร้างความมั่นใจว่ากระบวนการผลิต สิ่งที่เข้าสู่อินพุตส่วนควบคุมและอะไรคือผลลัพธ์ขององค์กรขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ตัวอย่างเช่นหากเรากำลังพูดถึงองค์กรธุรกิจที่ดำเนินการจัดการทางการเงินสมมติว่าเกี่ยวกับธนาคารแล้วเงินสดหรือการทดแทน (หลักทรัพย์ตั๋วเงินหุ้น ฯลฯ ) มาถึงทางเข้า ผลผลิตเป็นข้อมูลเกี่ยวกับการจัดการกระแสทางการเงินและเงินสด ในหลายกรณีธนาคารดำเนินการชำระเงินสด

ในการประสานการกระทำของส่วนที่มีการจัดการมีความจำเป็นต้องใช้ระบบการจัดการทางวิทยาศาสตร์ธรรมโดย F. Taylor ในหนังสือของเขา "หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ตีพิมพ์ในปี 1911 F. Taylor เป็นครั้งแรกที่คั่นกระบวนการวางแผนแรงงานจากแรงงานเองจึงเป็นหนึ่งในฟังก์ชั่นการจัดการหลัก บทบัญญัติหลักของระบบแผนกวิทยาศาสตร์เทย์เลอร์ได้รับการกำหนดดังนี้:

การสร้างรากฐานทางวิทยาศาสตร์แทนที่วิธีการทำงานแบบดั้งเดิมซึ่งเป็นแบบดั้งเดิม

การคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานตามเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการบริหารงานและนักแสดงเพื่อดำเนินการตามระบบการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ขององค์กรแรงงาน

การกระจายอย่างสม่ำเสมอของแรงงานและความรับผิดชอบระหว่างการบริหารงานและนักแสดง

ต่อมา G. Emerson สูตร 12 หลักการทำงานของแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงการจัดการขององค์กรระบุภารกิจที่แท้จริงและการแต่งตั้งงานการจัดการ:

เป้าหมายที่แตกต่าง;

กึ๋น;

การให้คำปรึกษาที่มีความสามารถ;

วินัย;

ทัศนคติที่ยุติธรรมต่อพนักงาน

การบัญชีที่รวดเร็วเชื่อถือได้สมบูรณ์ถูกต้องและคงที่;

การจัดส่ง;

การทำงานปกติของการดำเนินงาน;

การวางแผนที่มีประสิทธิภาพ

สภาวะการทำงานปกติ

คำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษรมาตรฐาน;

ค่าตอบแทนเพื่อประสิทธิภาพ

อย่างชัดเจนที่สุดของงานการจัดการขององค์กรได้รับการกำหนดโดย G. Fayal นักเรียนและผู้ติดตาม F. Taylor และเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งทฤษฎีทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการ เขาจัดสรร 6 พื้นที่ของกิจกรรมขององค์กรที่ต้องมีการจัดการ: เทคนิค, เชิงพาณิชย์, การเงิน, การบัญชี, การบริหารและการป้องกัน ในความเห็นของเขางานที่มีลักษณะเฉพาะของลิงค์การจัดการคือ:

การวางแผนทิศทางทั่วไปและการคาดการณ์ของผลลัพธ์สุดท้าย

"องค์กร", I.e. การกระจายและการจัดการวัสดุและทรัพยากรมนุษย์

การออกคำสั่งเพื่อรักษาการกระทำของคนงานในโหมดที่ดีที่สุด

การประสานงานของการกระทำต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไป

การพัฒนาบรรทัดฐานของพฤติกรรมของสมาชิกขององค์กรและดำเนินการตามมาตรการเพื่อให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานเหล่านี้

ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกขององค์กร

ไฟล์สูตรคุณสมบัติคุณสมบัติของกระบวนการจัดการในช่วงต้นศตวรรษที่ยี่สิบ ตั้งแต่นั้นมาการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กร โครงสร้างของพวกเขาซับซ้อนการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในสาขาวิทยาศาสตร์ธรรมชาตินำไปสู่การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่ซับซ้อนใหม่การแนะนำอย่างรวดเร็วของอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ในพื้นที่ต่าง ๆ ของกิจกรรมของมนุษย์ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญเทคโนโลยีการตัดสินใจการจัดการและในขั้นตอนที่เป็น เรียกว่า "ควบคุมการดำเนินการของการตัดสินใจ" เทคโนโลยีการจัดการทางการเงินมีการเปลี่ยนแปลง เมื่อเร็ว ๆ นี้การเปลี่ยนแปลงจำนวนมากในพื้นที่นี้มีความเกี่ยวข้องกับการเปิดตัวระบบการตั้งถิ่นฐานอิเล็กทรอนิกส์และการทดแทนเงินอิเล็กทรอนิกส์

ดังนั้นระบบการจัดการขององค์กรจึงรวมถึงการรวมกันขององค์กรทั้งหมดขององค์กรการสื่อสารระหว่างพวกเขาและกระบวนการ

1.2 โครงสร้าง บริษัท องค์กร

โครงสร้างองค์กรของ บริษัท มีวัตถุประสงค์หลักในการจัดตั้งความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแต่ละแผนกของ บริษัท การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างพวกเขา มันใช้ข้อกำหนดที่หลากหลายสำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการที่แสดงในหลักการบางอย่างของการจัดการ โครงสร้างการจัดการองค์กรของ บริษัท อุตสาหกรรมมีความโดดเด่นด้วยความหลากหลายที่หลากหลายและพิจารณาจากปัจจัยและเงื่อนไขวัตถุประสงค์หลายประการ สิ่งเหล่านี้สามารถนำมาประกอบได้โดยเฉพาะขนาดของกิจกรรมการผลิตของ บริษัท (ขนาดใหญ่ปานกลางขนาดเล็ก) โปรไฟล์การผลิตของ บริษัท (ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งประเภทหรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ); ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและเทคโนโลยีการผลิต (ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมเหมืองแร่หรือการผลิตมวลหรือการผลิตมวล); กิจกรรมของ บริษัท (การปฐมนิเทศตลาดท้องถิ่นประเทศหรือต่างประเทศ); ขนาดของกิจกรรมต่างประเทศและรูปแบบของการดำเนินการ (การปรากฏตัวของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศ: การผลิตการขาย ฯลฯ ); ลักษณะของสมาคม บริษัท (ความกังวลกลุ่มการเงิน)

โครงสร้างองค์กรของ บริษัท และการจัดการไม่ใช่สิ่งที่แช่แข็งพวกเขามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาปรับปรุงตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป

โครงสร้างองค์กรของ บริษัท กำหนดองค์ประกอบและระบบการส่งในลำดับชั้นทั่วไปของการจัดการของ บริษัท

บริษัท บี ต่างประเทศaH สามารถประกอบด้วย บริษัท หนึ่ง บริษัท และอาจรวมถึง บริษัท จำนวนมากซึ่งเป็นระบบการมีส่วนร่วมที่เรียกว่ารวมกัน โดยการเข้าร่วมในทุนจดทะเบียนของ บริษัท อื่น สาระสำคัญของระบบการมีส่วนร่วมคือเพื่อควบคุม บริษัท ร่วมทุนก็เพียงพอที่จะเป็นเจ้าของหุ้นบางส่วนของหุ้น จากที่นี่ ประเภทต่าง ๆ ควบคุม:

ผ่านทรัพย์สินเต็มรูปแบบเมื่อหุ้นทั้งหมดของ บริษัท ทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดเป็นของบุคคลหนึ่งกลุ่มบุคคลหรือ บริษัท หนึ่ง

ผ่านหุ้นส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเป็นเจ้าของ 51% ของหุ้นที่ออกจำหน่าย

ผ่านกลไกของการปรับแต่งเมื่อครอบครอง บริษัท ส่วนใหญ่ของ บริษัท หนึ่ง บริษัท ในทางกลับกันซึ่งเป็นเจ้าของแพคเกจการทดสอบของ บริษัท อื่นที่เกี่ยวข้องและควบคุม บริษัท นี้

ผ่านหุ้นส่วนน้อยเมื่อหุ้นของ บริษัท ถูกฉีดพ่นและเพียงพอที่จะมีเปอร์เซ็นต์เล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อควบคุม บริษัท

ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญสหประชาชาติมากกว่า 60% ของสาขาต่างประเทศและ บริษัท ย่อยที่เป็นของ บริษัท อเมริกันอังกฤษและญี่ปุ่นเป็นทรัพย์สินเต็มรูปแบบของพวกเขาและมากกว่า 30% เป็น บริษัท ที่ควบคุมด้วยหุ้นเด่น สำหรับการประมาณการอื่น ๆ 80% ของ บริษัท ที่เกี่ยวข้อง บริษัท อเมริกันและ 75% ของภาษาอังกฤษเป็นเจ้าของอย่างเต็มที่จาก บริษัท แม่หรือพวกเขาได้รับการตรวจสอบโดยการเป็นเจ้าของหุ้นส่วนใหญ่ ในทางกลับกัน 58% ของการลงทุนโดยตรงของ TNC ของยุโรปตะวันตกในสหรัฐอเมริกาตกอยู่ใน บริษัท ย่อยที่เป็นเจ้าของโดยพวกเขาและ 34% สำหรับ บริษัท ที่พวกเขามีมากกว่า 50% ของจำนวนหุ้น ในขณะเดียวกันก็ควรสังเกตว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาการขยายตัวของกรอบการเป็นเจ้าของ TNK โดยเฉพาะอย่างยิ่งชาวอเมริกันและญี่ปุ่นส่วนใหญ่เป็นส่วนใหญ่เนื่องจากการเข้าซื้อหุ้นใน บริษัท ครอบครองแบบผสมโดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนา

เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าด้วยความจริงของการมีส่วนร่วมของ บริษัท หนึ่งในทุนจลทรัพย์ของอื่น ๆ ไม่ได้บ่งบอกถึงความพร้อมของความสัมพันธ์การควบคุมและการลงโทษเสมอไป การควบคุม บริษัท อื่นที่จัดทำขึ้นโดยกรรมสิทธิ์ในการควบคุมสัดส่วนการถือหุ้นเท่านั้น ในกิจกรรมที่ใช้งานได้จริงของ บริษัท ร่วมทุนขั้นต่ำที่มีการควบคุมหุ้นที่อยู่ในหุ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับสเปรย์ของหุ้นระหว่างมวลของผู้ถือหุ้นขนาดเล็กและขนาดกลางลดลงอย่างมีนัยสำคัญ โดยปกติแล้ว 10% ของจำนวนหุ้นก็เพียงพอที่จะควบคุม บริษัท อุตสาหกรรมขนาดใหญ่และบางครั้งหุ้นน้อยลง

อย่างไรก็ตามแนวคิดของการควบคุมไม่ง่ายและไม่ได้ถูกทิ้งโดยความเข้มข้นของหุ้นในมือของหนึ่งหรือหลาย บริษัท การควบคุมกิจกรรมของ บริษัท คือการระบุกลยุทธ์นโยบายการเลือกเป้าหมายและโปรแกรมระยะยาวเพื่อให้มีอิทธิพลหรืออำนาจเด็ดขาด

วิธีการและระดับการควบคุมขึ้นอยู่กับชุดของปัจจัยหลายประการซึ่งเป็นรูปแบบของการเชื่อมต่อและการพึ่งพาจาก บริษัท แม่และการเชื่อมต่อกับ บริษัท ที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ มีความสำคัญ มันเป็นลักษณะที่การควบคุมการจัดการในส่วนของ บริษัท แม่สำหรับกิจกรรมของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่อยู่ภายใต้การจัดตั้งการผลิตการเงิน, เทคโนโลยี, วิทยาศาสตร์และเทคนิค, เศรษฐกิจและประเภทอื่น ๆ

การปรากฏตัวของการควบคุมของ บริษัท มักจะตัดสินบนพื้นฐานของการรวมกันของสัญญาณต่าง ๆ รวมถึงความสัมพันธ์ทางการเงินส่วนบุคคลและอื่น ๆ การใช้ระบบการมีส่วนร่วม บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดได้สร้างคอมเพล็กซ์ที่ซับซ้อนที่สุดที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมการเงินการค้าและ บริษัท อื่น ๆ อย่างไรก็ตามไม่เพียง แต่มีขนาดใหญ่ แต่ยังสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางการมีส่วนร่วมในทุนส่วนแบ่งขององค์กรอื่นยังคงเป็นวิธีที่สะดวกที่สุดในการดึงดูดผู้อื่นเพื่อสร้างการควบคุมของ บริษัท ที่แข็งแกร่งกว่าที่อ่อนแอกว่า

บทบาทสำคัญในเงื่อนไขที่ทันสมัยเล่นโดย บริษัท โฮลดิ้ง I.e. บริษัท Der-Calamity สร้างขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นเจ้าของแพ็กเก็ตควบคุมหลักทรัพย์ส่วนใหญ่เป็น บริษัท อุตสาหกรรม การควบคุม บริษัท อุตสาหกรรมที่มีส่วนร่วมใน บริษัท อื่น ๆ ของ บริษัท และสถาบันการเงินและสถาบันการเงินคุณสามารถติดตามเครือข่ายทั้งหมดของ บริษัท เหล่านี้ได้อย่างเต็มที่หรือบางส่วน

ระบบการมีส่วนร่วมมักถูกผูกมัดโดยส่วนบุคคลหรือส่วนบุคคล UNIA ความสำคัญส่วนบุคคลปรากฏตัวเองในความจริงที่ว่าบุคคลเดียวกันครอบครองโพสต์อาวุโส (ประธานกรรมการและสมาชิกของคณะกรรมการกรรมการและผู้จัดการ) ใน บริษัท ต่างๆและธนาคาร ความสำคัญส่วนบุคคลนั้นแพร่หลายอย่างมาก มันทำหน้าที่เป็นหนึ่งในวิธีการหลักในการขยายขอบเขตของอิทธิพลของ บริษัท ขนาดใหญ่ บ่อยครั้งที่มันใช้ไม่เพียง แต่เป็นอาหารเสริมในระบบการมีส่วนร่วม แต่ยังเป็นวิธีการที่เป็นอิสระในการกำหนดการควบคุมมากกว่า บริษัท อื่น ๆ ความสำคัญส่วนบุคคลยังทำหน้าที่เป็นหนึ่งในวิธีหลักของการประกบกันอย่างแข็งขันของการประกวดทุนการธนาคารกับอุตสาหกรรม

บริษัท ที่ควบคุมกิจกรรมของ บริษัท อื่นมักเรียกว่า บริษัท แม่หรือ บริษัท แม่ ขึ้นอยู่กับขนาดของเงินทุนที่เป็นของ บริษัท แม่รวมถึงสถานะทางกฎหมายและระดับการส่งของ บริษัท ในด้านอิทธิพลของ บริษัท แม่สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้: สาขา (สาขา ); บริษัท ในเครือ (บริษัท ย่อย); บริษัท ร่วม (บริษัท ร่วม - ในอังกฤษ บริษัท ในเครือ - ในสหรัฐอเมริกา)

สาขาไม่ได้ใช้ความเป็นอิสระทางกฎหมายและเศรษฐกิจ ไม่มีความสมดุลของตัวเองกฎบัตรการกระทำในนามของชื่อและในนามของ บริษัท แม่มักจะเป็นชื่อเดียวกันกับมัน การตัดสินใจของ บริษัท ในเครือของสาขาขึ้นอยู่กับ บริษัท หัว ทุนเกือบทั้งหมดของสาขาของสาขาเป็นของ บริษัท มารดา

บริษัท ย่อยเป็นอิสระอย่างถูกกฎหมาย บทสรุปของการทำธุรกรรมและเอกสารทั้งหมดของ บริษัท ย่อย (รายละเอียดยอดคงเหลือ) ดำเนินการแยกต่างหากจาก บริษัท แม่ พวกเขามีฐานการเงินและทรัพย์สินที่เพียงพอที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจอิสระ บริษัท ย่อยดำเนินการแยกต่างหากกับสำนักงานใหญ่ของการประชุมคณะกรรมการและการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น Maternal Society ไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของ บริษัท ย่อย ในขณะเดียวกัน บริษัท แม่ดำเนินการควบคุมอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับกิจกรรมของ บริษัท ย่อยที่เป็นของมันซึ่งให้กรรมสิทธิ์ในการควบคุมสัดส่วนการถือหุ้น การควบคุมนี้ประกอบด้วยการสังเกตและการประสานงานของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังพิจารณาองค์ประกอบของคณะกรรมการการแต่งตั้งกรรมการซึ่งมีภาระผูกพันที่จะต้องทำตามคำแนะนำจาก บริษัท ควบคุมและรายงานต่อไป

บริษัท ย่อยสามารถเป็นเจ้าของหุ้นของ บริษัท อื่น ๆ - หลานที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท แม่ หลานในทางกลับกันสามารถเป็นเจ้าของหุ้นของ บริษัท อื่น ๆ ฯลฯ

บริษัท ร่วมนั้นถูกต้องตามกฎหมายและใช้สิทธิอย่างอิสระและไม่อยู่ภายใต้การควบคุมของ บริษัท ที่เป็นเจ้าของหุ้น

การใช้ระบบการมีส่วนร่วม บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดสร้างคอมเพล็กซ์หลายขั้นสูงที่ซับซ้อนที่สุดที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ต่างๆ

บริษัท ร่วม (องค์กร) ในการปฏิบัติของต่างประเทศจะถูกอ้างถึงใน บริษัท โดยมีส่วนร่วมของพันธมิตรต่างประเทศหนึ่งรายขึ้นไป - นักลงทุน ในประเทศที่พัฒนาแล้วตามกฎแล้วไม่มีบรรทัดฐานทางกฎหมายพิเศษที่ควบคุมการสร้างและการดำเนินงานของ บริษัท ร่วม (องค์กร) ปัญหาเหล่านี้ถูกควบคุมโดยบรรทัดฐานของกฎหมายแห่งชาติที่ใช้บังคับกับ บริษัท จดทะเบียนทั้งหมดหรือกฎหมายในการลงทุนจากต่างประเทศ นอกจากนี้ในแต่ละประเทศพวกเขาอาจมีการควบคุมภายในกรอบของกฎหมายต่อต้านการผูกขาดหรือกฎหมายเกี่ยวกับการคุ้มครองการแข่งขัน

ในการปฏิบัติระหว่างประเทศ บริษัท ร่วมกันในแง่ที่กว้างที่สุดเป็นที่เข้าใจว่าเป็น บริษัท ที่ผู้เข้าร่วมดำเนินกิจกรรมประสานงานที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันหรือผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง การสร้าง บริษัท ร่วมนั้นขึ้นอยู่กับสัญญา (เขียนหรือในช่องปาก) ซึ่งกำหนดโดยสิทธิและภาระผูกพันของพันธมิตรที่เกี่ยวข้องกันและก่อนบุคคลที่สาม

สัญลักษณ์หลักของ บริษัท ร่วม (Enterprise) คือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย คุณสมบัตินี้มีความโดดเด่นโดย บริษัท ร่วมจากกิจกรรมร่วมทุนประเภทอื่น คุณสมบัตินี้ขึ้นอยู่กับและกำหนดขั้นตอนการคำนวณคู่ค้า

กิจกรรมของ บริษัท ร่วมดำเนินการในรูปแบบทางกฎหมายที่หลากหลายขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของกิจกรรมขนาดของทุนที่ได้รับอนุญาตจำนวนผู้ก่อตั้ง

1.3 บริษัท แม่เป็นศูนย์การจัดการองค์กรและเศรษฐกิจ

เสริมสร้างกระบวนการของความเข้มข้นและการรวมศูนย์ของการผลิตและทุนในระดับชาติและระดับนานาชาติซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแนวโน้มวัตถุประสงค์ต่อการทำให้เป็นสากลของชีวิตทางเศรษฐกิจและการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของการผลิตระหว่างประเทศและเศรษฐกิจ คอมเพล็กซ์ - TNK ซึ่งมีทรัพยากรทางการเงินอุตสาหกรรมและวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขนาดใหญ่และฐานการผลิตและการขายที่กว้างที่สุดในต่างประเทศ พวกเขาโดดเด่นด้วยระบบที่ซับซ้อนของการเชื่อมต่อภายในและการพึ่งพาซึ่งกันและกันระหว่างแต่ละแผนก

สายการผลิต, การเงิน, วิทยาศาสตร์และเทคนิค, เทคโนโลยี, ยอดขายและความสัมพันธ์อื่น ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาในการวางแผนภายในครั้งเดียว

องค์กรของการจัดการที่แสวงหาผลกำไรเป็นกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการผลิตวัสดุของ TNCs ซึ่งเป็นพันธบัตรระหว่างแต่ละหน่วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรการพัฒนาและการจัดการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นการปรับปรุงกลไกการทำงานและการพัฒนาของ TNC ทั้งหมด ในเวลาเดียวกันรูปแบบองค์กรใหม่ที่ซับซ้อนมากขึ้นจะปรากฏขึ้นเพื่อดำเนินการที่สมบูรณ์แบบของฟังก์ชั่นการจัดการที่สำคัญที่สุดและออกแบบมาเพื่อสนับสนุนการจัดตั้งปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน TNC ที่จะช่วยให้งานต้องเผชิญกับงาน

บทบาทนำในการกำหนดรูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละหน่วยงานของ TNC เป็นเจ้าของโดย บริษัท แม่และขึ้นอยู่กับสปีชีส์และลักษณะของกิจกรรมในฐานะศูนย์กลางการจัดการองค์กรและเศรษฐกิจ

บริษัท แม่มีจุดมุ่งหมายอย่างต่อเนื่องและจัดทำผลกระทบต่อทุกแผนกของโครงสร้างระหว่างประเทศของ บริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา (สาขา, บริษัท ย่อย, ลูกหลาน) และผู้ร่วมงานรวมกับชื่อ บริษัท แม่และกลไกการควบคุม

ในฐานะศูนย์กลางของสำนักงานและเศรษฐกิจของสำนักงาน บริษัท มารดาพัฒนาเป้าหมายเฉพาะและพื้นที่ทั่วไปของการทำงานและการพัฒนาของ บริษัท โดยรวมและหน่วยโครงสร้าง กำหนดวิธีการแบบฟอร์มและวิธีการที่รับรองความสำเร็จของวัตถุประสงค์เหล่านี้ ตรวจสอบการดำเนินการของการติดตั้งและทำการปรับให้เข้ากับพวกเขา ควบคุมกิจกรรมทางการเงินของทุกหน่วยงาน ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมการจัดการของ บริษัท แม่คือการมั่นใจในความสอดคล้องความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยโครงสร้างต่าง ๆ ที่ประกอบไปด้วยส่วนของ TNK โดยรวม สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการประยุกต์ใช้ฟังก์ชั่นการจัดการที่สำคัญเช่นการตลาดการวางแผนการควบคุมการจัดการองค์กรที่มีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนระหว่างหน่วยงานทั้งหมดของ TNK ฟังก์ชั่นดังกล่าวดำเนินการโดยอุปกรณ์พิเศษของการจัดการของ บริษัท แม่โครงสร้างและหน้าที่ที่ขึ้นอยู่กับลักษณะและคุณสมบัติของ บริษัท โดยรวม

พื้นฐานทางเศรษฐกิจของ บริษัท แม่คือบทบาทของศูนย์การจัดการองค์กรและเศรษฐกิจของ TNK เป็นทรัพย์สินของการผลิต

ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เพิ่มขึ้นภายใน TNK ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับประเภทของการเป็นเจ้าของลักษณะส่วนตัวด้วยคำสั่งซื้อและการครอบครองค่าวัสดุจาก บริษัท แม่ให้บริการศูนย์การจัดการและการกำจัดทรัพย์สินแห่งเดียว มันเป็นทรัพย์สินที่เชื่อมโยงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจหรือการผลิตทั้งหมดภายในกรอบของ TNC เป็นหนึ่งเดียว ดำเนินการในรูปแบบของทุนจดทะเบียนของ บริษัท ใหญ่และการมีส่วนร่วมในทุนจดทะเบียนของ บริษัท ย่อย

บริษัท แม่ที่ให้บริการศูนย์กลางองค์กรและเศรษฐกิจสำหรับการจัดการของ TNK ลงทุนเงินทุนเป็น บริษัท ย่อยโดยการซื้อแพ็คเก็ตหุ้นของพวกเขา การมีแพคเกจการทดสอบของหุ้นช่วยให้มั่นใจว่า บริษัท แม่สิทธิในการควบคุมกิจกรรมของ บริษัท ย่อย วิธีการและระดับของการควบคุมอาจแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับจำนวนทั้งสิ้นของปัจจัยหลายประการซึ่งเป็นรูปแบบของการเชื่อมโยงและการพึ่งพาของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องจากมารดาเป็นสิ่งสำคัญ

การควบคุมการจัดการโดย บริษัท มารดาสำหรับกิจกรรมของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่อยู่ในทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและสายอื่น ๆ วิธีการและวิธีการของการจัดการส่วนกลางของกิจกรรม TNC ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบขององค์กรของ บริษัท แม่ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ผลิตหรือการถือครองการดำเนินงาน รูปแบบขององค์กรเหล่านี้มีความแตกต่างพื้นฐาน

บริษัท ผลิตการดำเนินงานของมารดามีส่วนร่วมในกิจกรรมทางเศรษฐกิจและในกรณีนี้การจัดการแบบรวมศูนย์ครอบคลุมทุกภาคส่วนต่อกระบวนการผลิตตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และสิ้นสุดด้วยการดำเนินการ ดังนั้นใน บริษัท ผู้ผลิตสิ่งอำนวยความสะดวกการจัดการคือการผลิตค่าวัสดุและทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับมัน ในขณะเดียวกันกิจกรรมทางการเงินทำหน้าที่เป็นวิธีการจัดการและควบคุม วิธีการจัดการที่ใช้โดย บริษัท ผู้ผลิตหลักครอบคลุมทุกฝ่ายไปยังกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ บริษัท ย่อยของ บริษัท ทีเอสซี

บริษัท โฮลดิ้งของผู้ปกครองไม่ได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมการผลิต แต่มีสมาธิกับการควบคุมแพ็คเก็ตของหุ้นของ บริษัท ผู้ผลิตที่มีความเป็นอิสระทางกฎหมายและเศรษฐกิจ แต่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาในการถือครองทางการเงิน มันดำเนินงานในกรอบของ TNCs ส่วนใหญ่ตามวิธีการส่งผลกระทบทางการเงินการจัดตั้งตัวชี้วัดทางการเงินหลักสำหรับ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกันแต่ละ บริษัท : จำนวนของกำไรต้นทุนการผลิตขนาดและวิธีการของเงินปันผลการแปลวิธีการทำธุรกรรมของผลกำไร พร้อมกับการใช้ประโยชน์ทางการเงินวิธีการอื่น ๆ เครื่องมือการจัดการแบบรวมศูนย์สามารถให้บริการเช่นนโยบายทางเทคนิค I.e. มุ่งเน้นการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาด้านเทคนิคในศูนย์รวมของ บริษัท หัวและการตั้งเป้าหมายที่กำหนดเป้าหมายไปยัง บริษัท ย่อย บ่อยครั้งที่การกระจายระหว่าง บริษัท ย่อยของผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นเครื่องมือดังกล่าวส่วนระหว่างตลาดของตลาดการขาย

การสร้าง บริษัท แม่ในรูปแบบของการถือครองส่วนใหญ่เนื่องจากความจริงที่ว่า บริษัท เหล่านี้หลายแห่งได้ก่อตัวขึ้นจากการรวมสอง บริษัท หรือหลาย บริษัท ขนาดใหญ่และรูปแบบของการถือครองให้ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจที่มากขึ้นในกรณีนี้และในเวลาเดียวกันทำให้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินการควบคุมกิจกรรมทางการเงิน

รูปแบบขององค์กรของ บริษัท แม่กำหนดสำนักพิมพ์ในโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ภายในได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการกระจายอำนาจ ใน TNK ที่ บริษัท แม่ทำหน้าที่เป็นผลิตในการดำเนินงานสำนักงานอุตสาหกรรมมักจะถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของ บริษัท ย่อย พวกเขาจะไม่เพียง แต่เศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังเป็นอิสระทางกฎหมายและมีอิสระมากขึ้นในการระบุแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาของพวกเขา นี่เป็นลักษณะส่วนใหญ่ของ บริษัท น้ำมันอเมริกันที่กิจกรรมการผลิตดำเนินการโดย บริษัท ย่อยที่เชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง (น้ำมันก๊าซ, สินค้าเคมี) หรือโดยหลักการของภูมิภาค ใน บริษัท ที่ บริษัท แม่มีการถือครองอย่างหมดจด บริษัท ในการดำเนินงานและโฮลดิ้งสามารถสร้างขึ้นเพื่อจัดการกิจกรรมของ บริษัท ย่อยการผลิตการแต่งตั้งหุ้นของ บริษัท ผลิตในบางภูมิภาคหรืออุตสาหกรรมประสานงานกิจกรรมทางเศรษฐกิจของพวกเขาการจัดหาเงินทุน บทบัญญัติการให้คำปรึกษาและบริการด้านเทคนิค

การก่อตัวของการถือครองหลายขั้นตอนเป็นลักษณะของ บริษัท ในประเทศในยุโรปตะวันตก

บทบาทของ บริษัท แม่ในฐานะศูนย์กลางการจัดการขององค์กรและเศรษฐกิจนั้นขึ้นอยู่กับการเป็นเจ้าของทุนแห่งเมืองหลวงหรือข้ามชาติ ในการสาธิตทีเอ็นซีศูนย์กลางองค์กรและเศรษฐกิจของสำนักงานเป็น บริษัท แม่ทุนแห่งชาติและการควบคุม ซึ่งหมายความว่าเป็นของการควบคุมสัดส่วนการถือหุ้นใน บริษัท แม่ให้กับผู้ประกอบการของประเทศที่มีพื้นฐานมาแล้ว ประเทศของการลงทะเบียนของ บริษัท มารดา การเป็นส่วนหนึ่งของส่วนหนึ่งของหุ้นโดยผู้ประกอบการของประเทศอื่น ๆ ในหลักการไม่เปลี่ยนแปลงเนื่องจาก บริษัท แม่ไม่แบ่งการควบคุมกับพวกเขา

คุณลักษณะของ บริษัท ข้ามชาติ TNC เป็นของแพ็คเกจการควบคุมหรือทุนทั้งหมดของ บริษัท แม่ของผู้ประกอบการของสองหรือหลายประเทศ

โครงสร้างองค์กรเฉพาะของ TNK ข้ามชาตินั้นขึ้นอยู่กับรูปแบบของการศึกษาของพวกเขา ในกรณีที่รูปร่างของสหภาพคือการแลกเปลี่ยนหุ้นระหว่าง บริษัท หลายแห่งที่มีความเป็นอิสระทางกฎหมายและเศรษฐกิจของพวกเขา บริษัท แม่สองแห่งยังคงอยู่ที่หัวของ TNC ซึ่งแต่ละแห่งลงทะเบียนในประเทศของพวกเขาและอยู่ภายใต้ กฎหมายของมัน ศูนย์กลางองค์กรและเศรษฐกิจของ บริษัท ดังกล่าวเป็นหน่วยงานบริหารความร่วมมือที่จัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษซึ่งก่อตั้งขึ้นโดยการแต่งตั้งผู้บริหารในแต่ละฝ่ายและแบ่งปันหุ้นของ บริษัท ที่ควบคุมในอัตราส่วนที่กำหนด ร่างกายดังกล่าวมีการจัดการการดำเนินงานแบบรวมศูนย์ส่วนใหญ่โดยวิธีการควบคุมทางการเงินและทำให้การกระจายผลกำไรระหว่าง บริษัท ควบคุมของ บริษัท แม่ทั้งสอง นอกจากนี้ยังทำหน้าที่เป็นจุดโฟกัสสำหรับการประสานงานและพัฒนานโยบายทั่วไปและการจัดการการดำเนินงานทั่วทั้ง บริษัท รูปแบบเหล่านี้มักจะเชื่อมโยงกันรวมถึงการเสริมด้วยข้อตกลงหลายประเภท: ในการกระจายผลกำไรทั้งหมดส่วนของตลาดของการขายหรือสาขากิจกรรมในการแลกเปลี่ยนสิทธิบัตรเครื่องหมายการค้าความรู้ด้านเทคนิคและ ประสบการณ์ความร่วมมือทางการเงินและวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

เมื่อฟิวชั่นเต็มของเมืองหลวงของสอง บริษัท หลายแห่งที่เกิดขึ้น บริษัท ผู้ปกครองร่วมหนึ่งคนที่ลงทะเบียนในประเทศหนึ่งในผู้ก่อตั้งเกิดขึ้น ในกรณีนี้หุ้นจะถูกแจกจ่ายระหว่างพวกเขาในหลักการพาณิชย์และศูนย์กลางองค์กรและเศรษฐกิจของสำนักงานเป็น บริษัท แม่ของตัวเอง

แต่ละองค์กร TNC แต่ละแห่งนำโดย บริษัท แม่สองแห่งมีลักษณะของตัวเองที่ประจักษ์ในลักษณะและวิธีการสร้างคุณสมบัติเดียวรวมถึงวิธีการจัดการ

บริษัท ย่อยแต่ละแห่งตั้งอยู่ในเนื้อหาของประเทศประเทศหรือต่างประเทศควรได้รับการอนุมัติสำหรับเหตุการณ์สำคัญใด ๆ ที่เธอต้องการถืออยู่ในกรอบของกลยุทธ์โดยรวมของความกังวล การควบคุมทางการเงินดำเนินการโดยการสังเกตต้นทุนการผลิตและระดับกำไรของ บริษัท ย่อยแต่ละราย อย่างไรก็ตามความรับผิดชอบในการทำกำไรก็ถูกกำหนดไว้ในกลุ่มผู้จัดการ - สินค้าโภคภัณฑ์และภูมิภาคซึ่งดำเนินการควบคุมทั่วทั้ง บริษัท ของกลุ่ม บริษัท ผลกำไรที่ได้รับจาก บริษัท ย่อยจะถูกแจกจ่ายซ้ำโดย บริษัท ใหญ่ตามสัญญาระหว่างพวกเขาซึ่งให้การชำระเงินของ บริษัท เหล่านี้เท่ากับเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้น

การปรากฏตัวของ บริษัท โฮลดิ้งสองแห่งแต่ละแห่งมีการลงทะเบียนในประเทศของตนเองทำให้เป็นไปได้ที่จะรักษาความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานให้มีคณะกรรมการ บริษัท ที่รายงานต่อผู้ถือหุ้นของประเทศของตนและในเวลาเดียวกันใช้ความแตกต่างอย่างมีประสิทธิภาพในการออกกฎหมายแห่งชาติ ใน ประเทศต่าง ๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับปัญหาภาษีการส่งออกของเงินทุนและการกระจายผลกำไร

ในแต่ละ TNC ซึ่งเป็นผลมาจากการก่อให้เกิดการสร้างทุนข้ามชาติของ บริษัท แม่ซึ่งเป็นศูนย์กลางองค์กรและเศรษฐกิจของสำนักงานมีคุณสมบัติเฉพาะในการจัดการการจัดการและการควบคุม

บริษัท ย่อยเป็นอิสระในการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมการผลิตโดยเฉพาะความเชี่ยวชาญในการผลิตต่ออายุช่วงของผลิตภัณฑ์การจ้างงาน การควบคุมกิจกรรมของพวกเขาดำเนินการโดยวิธีการที่มีอิทธิพลทางการเงินของ บริษัท ผู้ปกครองที่มุ่งหวังที่จะได้รับผลกำไรที่ระบุไว้

2 ลักษณะของการจัดการ OJSC NLMK

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC NLMK

Novolipetsky Metallurgical รวม "หนึ่งในโรงงานโลหะที่ใหญ่ที่สุดของโลกผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่อันดับสามของเหล็กในรัสเซีย บริษัท มีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เหล็กและแผ่นเหล็กแผ่น

บริษัท ร่วมทุนเปิด Novolipetsky Metallurgical Combine ลงทะเบียนโดยการตัดสินใจของหัวหน้าฝ่ายบริหารของเขตธนาคารซ้ายของ Lipetsk เมื่อวันที่ 28 มกราคม 2536 ฉบับที่ 50 (ใบรับรองการลงทะเบียนของรัฐหมายเลข 5 กรัม 28 มกราคม 2536)

OJSC NLMK เป็นองค์กรการค้า ทุนจดทะเบียน ซึ่งแบ่งออกเป็นจำนวนหุ้นที่ได้รับการรับรองสิทธิบังคับของผู้ถือหุ้นที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ร่วมหุ้นและ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับผู้ถือหุ้น

สังคมก่อตั้งขึ้นเพื่อทำกิจกรรมไม่ จำกัด OJSC NLMK สามารถชำระบัญชีตามบทบัญญัติของกฎบัตรของ NLMK OJSC หรือกฎหมายปัจจุบัน

ที่ตั้ง. OJSC NLMK ตั้งอยู่ในใจกลางของส่วนของรัสเซียในรัสเซียในเมือง Lipetsk ใกล้กับอ่างแร่เหล็กที่ใหญ่ที่สุดของยุโรป - Kursk Anomaly แม่เหล็ก (KMA) รวมถึงบริเวณใกล้เคียงกับภูมิภาคหลักของการบริโภคเหล็ก โรงงานตั้งอยู่ในภูมิภาคที่มีเครือข่ายการขนส่งที่พัฒนามากที่สุดในรัสเซียและมีสถานที่ที่ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้บริโภค

ที่อยู่ทางกฎหมายของ OJSC NLMK: สหพันธรัฐรัสเซีย, 398040, Lipetsk, PL Metallurgists, 2.

ทุนจดทะเบียนของ บริษัท คือ 5,993,227,000 รูเบิลแบ่งออกเป็นหุ้นสามัญ 5,700,916 หุ้นโดยมีมูลค่าเล็กน้อย 1,000 รูเบิลและที่ 292,311 หุ้นบุริมสิทธิประเภท B Type B 1,000 รูเบิล

จำนวนผู้ถือหุ้นที่ลงทะเบียนในรีจิสทรีคือ 22,347 รวมถึง 49 นิติบุคคล ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่เป็นเจ้าของมากกว่า 5% ของหุ้นโหวตของ บริษัท :

CJSC "เครดิตสวิส Ferston Sejurniz", มอสโก;

AKB "บริษัท การเงินระหว่างประเทศ", มอสโก;

CJSC บริษัท การลงทุน Eastern, มอสโก;

LLC Rosinterbiznes, มอสโก;

CASSET CJSC, Moscow;

Agristall LLC, มอสโก;

Lincher LLC, มอสโก

OJSC NLMK เป็นองค์กรของวงจรโลหะเต็มรูปแบบ องค์ประกอบของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตรวมถึง: การรวมตัวกันการผลิตโค้ก - เคมีการผลิตโดเมนการขุดเหล็กการผลิตผลิตภัณฑ์รีดรีดร้อนและรีดเย็นรีดด้วยสังกะสีและโพลิเมอร์เคลือบ

ภารกิจของ NLMK OJSC คือการเป็นผู้จัดจำหน่ายหลักของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงสำหรับผู้บริโภคและผู้นำในการทำกำไรในอุตสาหกรรมเหล็กของโลก

วัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมคือการรับผลกำไร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ OJSC NLMK คือ:

การเก็บรักษาและเสริมสร้างความเข้มแข็งของตำแหน่งผู้นำในการทำกำไรระหว่าง บริษัท เหล็ก

การบำรุงรักษาและเสริมสร้างตำแหน่งผู้นำในตลาดหลักของเราเช่นเดียวกับการพัฒนาต่อไปของสเปกตรัมของผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสูง

การใช้ประโยชน์จากการแข่งขันหลักของ บริษัท ได้ข้อสรุปในการผลิตเหล็กต้นทุนต่ำโดยการเพิ่มและการอัพเกรดความสามารถที่มีอยู่

ค้นหาโอกาสในการพัฒนา บริษัท เนื่องจากการดำเนินการต่อไปของกลยุทธ์การรวมแนวตั้งในกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์และในส่วนของสินทรัพย์กลิ้งเหล็กคุณภาพสูง

การบำรุงรักษาและการพัฒนาต่อไปของมาตรฐานระดับสูงของการกำกับดูแลกิจการความรับผิดชอบต่อสังคมและการคุ้มครอง โดยรอบ.

การผลิต OJSC NLMK มุ่งเป้าไปที่ความต้องการในการประชุมในสาขาต่าง ๆ ของการบริโภคโลหะเหล็ก นี่เป็นตัวกำหนดผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายในการผลิต NLMK อัตราหลักของ Novolipetsk รวมกันทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภคและขยายช่วงของผลิตภัณฑ์

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย Novolipetsk Combine รวมถึง: เหล็กหล่อด้านหน้า, แผ่นพื้น, ผลิตภัณฑ์รีดรีดร้อนและรีดเย็น, เหล็กแผ่นรีดชุบสังกะสีและเหล็กกล้าที่มีการเคลือบโพลิเมอร์, เช่าเหล็ก, เหล็กไฟฟ้าและผลิตภัณฑ์อื่น ๆ การเช่าแผ่นทำจากคาร์บอนคาร์บอนคาร์บอนต่ำและแสตมป์โลหะผสมต่ำของเหล็กขององค์ประกอบทางเคมีต่าง ๆ กลุ่มความแข็งแรงและหมวดหมู่ของแสตมป์

การผลิตผลิตภัณฑ์โลหะดำเนินการตามมาตรฐานแห่งชาติในประเทศและต่างประเทศหลัก: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยมาตรฐานต่างประเทศเกิน 70%

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ NLMK ได้รับการยืนยันจากใบรับรองขององค์กรรับรองภาษารัสเซียและต่างประเทศ

กิจกรรมหลักของ บริษัท คือ:

ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์โลหะเหล็ก

การค้าภายในและต่างประเทศ

การกำจัด, การจัดเก็บ, การเดินทาง, การจัดวาง, การกำจัด, การทำลายของอุตสาหกรรมและขยะอื่น ๆ ;

การผลิตที่อยู่อาศัยและการก่อสร้างส่วนกลาง

การผลิตวัสดุก่อสร้างโครงสร้างและผลิตภัณฑ์และ MN อื่น ๆ

ปัจจุบัน NLMK เป็น บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูงพร้อมกลยุทธ์การพัฒนาที่สมดุล

นอกเหนือจากการขยายฐานการผลิตของตัวเองแล้วกลยุทธ์ของ บริษัท ยังให้การเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดการขายที่สำคัญโดยการซื้อกำลังการผลิตกลิ้งคุณภาพสูง

กลุ่ม NLMK ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงหลากหลายประเภท กลุ่ม บริษัท แม่เป็นองค์กรที่มีวงจรโลหะเต็มรูปแบบผลิตเหล็กหล่อแผ่นพื้นรีดรีดร้อนรีดร้อนและรีดเย็นในผ้าปูที่นอนและม้วนให้เช่าสังกะสีและเหล็กพร้อมการเคลือบโพลิเมอร์รวมถึงการเช่าไฟฟ้า

2.2 โครงสร้างการจัดการของ OJSC NLMK

หลักการและขั้นตอนพื้นฐานของการกำกับดูแลกิจการที่กำหนดในประมวลกฎหมายการกำกับดูแลกิจการของ NLMK รหัสสอดคล้องกับหลักการพื้นฐานที่แนะนำโดยองค์กรความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (หลักการกำกับดูแลกิจการปี 1999) และบทบัญญัติของรหัสการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับอนุมัติจากหน่วยงานกำกับดูแลของรัสเซีย

ตามหลักการกำกับดูแลกิจการหลักการพื้นฐานในพื้นที่นี้คือ:

1. ความปรารถนาที่จะใช้กลไกที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใสเพื่อให้แน่ใจว่าสิทธิและผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น

2. เท่ากับผู้ถือหุ้นทุกคน

3. ความปรารถนาที่จะรับรองว่าการดำเนินการตามสิทธิของผู้ถือหุ้นให้เข้าร่วมในการจัดการของ บริษัท

4. การปฏิบัติตามสิทธิของบุคคลที่สาม

5. ความมุ่งมั่นต่อนโยบายองค์กรเดียวเกี่ยวกับ บริษัท ย่อยและ บริษัท ในเครือและนิติบุคคลอื่นสมาชิกผู้ก่อตั้งหรือสมาชิกที่เป็น NLMK;

6. นโยบายการเปิดกว้างของข้อมูลและความโปร่งใส

7. นโยบายการปฏิบัติตามจริยธรรมทางธุรกิจเมื่อทำธุรกิจ

8. สร้างความมั่นใจในการปฏิบัติตามบรรทัดฐานของกฎหมายที่มีอยู่และมาตรฐานสากลของการกำกับดูแลกิจการ

ตระหนักถึงความสำคัญของการกำกับดูแลกิจการเป็นปัจจัยในการลงทุนที่น่าดึงดูดของ บริษัท OJSC NLMK ปรับปรุงระบบการกำกับดูแลกิจการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เป็นไปตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดทั่วโลก

โครงสร้างการผลิตและการจัดการของ OJSC NLMK กว้างขวางมาก (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 - โครงสร้างการจัดการของ OJSC NLMK

หน่วยงานปกครองสูงสุดของ OJSC NLMK คือการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น การจัดการทั่วไปของกิจกรรมและการกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาของ บริษัท ในระยะยาวจะดำเนินการโดยคณะกรรมการ บริษัท หน่วยงานบริหาร - ประธาน (ประธานกรรมการ) และคณะกรรมการดำเนินการจัดการการดำเนินงานของกิจกรรมปัจจุบัน

ผู้สอบบัญชีอิสระและคณะกรรมการตรวจสอบตรวจสอบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ บริษัท การตรวจสอบงบการเงินเป็นภาระหน้าที่ตามข้อกำหนดของกฎหมายรัสเซียและเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในการตรวจสอบของสหรัฐอเมริกา

นอกเหนือจากการกำกับดูแลกิจการและรหัสกฎบัตร บริษัท มีเอกสารองค์กรการควบคุมกิจกรรมของหน่วยงานด้านการจัดการและควบคุม: ข้อบังคับของการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นข้อบังคับของคณะกรรมการ บริษัท ข้อบังคับเกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารและระเบียบข้อบังคับ คณะกรรมการตรวจสอบ

การประชุมเชิงปฏิบัติการที่สำคัญของ OJSC NLMK: Domain Workshop 1 (DTS-1); Domain Shop 2 (DC-2); การประชุมเชิงปฏิบัติการ Oxygen-Converter 1 (CCC-1); Oxygen-Converter Shop 2 (CCC-2); การผลิตเกษตร (AGP); Cocks และการผลิตสารเคมี (QCP); การผลิต Nitrogen-Towled (ATP); แผ่นกลิ้งร้าน 1 (LPC-1); Leaf Rolling Shop 2 (LPC-2); แผ่นกลิ้งร้าน 3 (LPC-3); ListGrow การผลิต (LPL); แผ่นกลิ้งร้าน 5 (LPC-5); ร้าน Electrostalville (EPC); ร้าน Ferroalloy (FSC); การประชุมเชิงปฏิบัติการเหล็ก (SLOP); Kipia (เครื่องมือวัดและระบบอัตโนมัติ) และอื่น ๆ

2.3 โครงสร้างของกลุ่ม บริษัท NLMK

OJSC "Stalensky Gok" ซัพพลายเออร์ของ Iron Ore วัตถุดิบตั้งอยู่ห่างจาก NLMK OJSC 350 กม. ในพื้นที่ของเงินฝาก Anomaly Magnetic Kursk (KMA) ตำแหน่งที่ใกล้ชิดของแหล่งแร่ธาตุเหล็กช่วยลดต้นทุนการส่งมอบผลิตภัณฑ์แร่เหล็กให้กับเว็บไซต์ผลิตหลัก

OJSC Altai-Coke The Coke Producer ตั้งอยู่ใกล้กับแหล่งวัตถุดิบถ่านหิน (Kuznetsky Coal Pool) ในดินแดนอัลไต

"Zhernovskoe-1" มัดจำถ่านหินถ่านหินอยู่ห่างจาก Altai-Cox 70 กม.

Visa-Steel LLC บริษัท กลิ้งเหล็กและโรงงานผลิตหลักที่ได้มา ณ สิ้นปี 2550 บริษัท Maxi-Group ตั้งอยู่ในภูมิภาค Urals ของรัสเซีย Visa-Steel LLC เป็นผู้ผลิตชั้นนำของเหล็กกล้าเหล็กรีดเย็นและเป็นผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของ Transformer Steel ในรัสเซีย ส่วนแบ่งของ Visa Steel ในการผลิตเหล็กหม้อแปลงทั่วโลกประมาณ 11% มากกว่า 80% ของผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกไปส่งออก

เปิด บริษัท ร่วมหุ้น "Studenovskaya Joint-Stock Company" (OJSC StagotDock) เป็นองค์กรของอุตสาหกรรมเหมืองแร่ ปัจจุบัน บริษัท กำลังพัฒนาพล็อตของ Sokolsko-Sith Flux เงินฝากหินปูน ความยาวอาชีพอยู่ที่ 1.5 กม. ความกว้าง 0.5 กม. ความลึกเฉลี่ย 46 ม. ตามผลของปี 2550 ส่วนแบ่งของ OJSC Stagdock ในปริมาณของหินปูนทั้งหมดที่ผลิตในรัสเซียมีจำนวนประมาณ 24% ซึ่ง อนุญาตให้องค์กรใช้สถานที่ที่ 2 ในอุตสาหกรรม ประเภทของผลิตภัณฑ์หลักคือฟลักซ์และหินปูนเทคโนโลยีที่มีเศษส่วนขนาดเล็กปานกลางและขนาดใหญ่

JSC Dolomit ผู้นำในหมู่ผู้ผลิตชาวรัสเซียของ Dolomites โลหะและผู้ผลิตรายเดียวของผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ในภูมิภาค Black Earth ตอนกลาง บริษัท กำลังพัฒนา Dankovsky Dolomites Dolomites (ภูมิภาค Lipetsk) ตั้งแต่ปี 1932 ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย บริษัท รวมถึง Flux and Converter Dolomite, แป้งโดโลไมต์, การก่อสร้างหินบดและหินบดสำหรับงานถนน ที่ตั้งขององค์กรใกล้กับโครงสร้างพื้นฐานการขนส่งที่พัฒนาแล้วทำให้เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคผลิตภัณฑ์อย่างมีกลยุทธ์

LLC "บริษัท ขนส่งอิสระ" ให้การจัดหาวัตถุดิบในเวลาที่เหมาะสมสำหรับการผลิตและการส่งมอบโลหะ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ผู้บริโภคทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

Dansteel A / S Dansteel ตั้งอยู่ในเดนมาร์ก พร้อมกับอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดปริมาณการผลิตเป็นมากกว่าครึ่งล้านตันของผลิตภัณฑ์รีดแบบรีดร้อนแบบรีดร้อน การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้ (ในปี 2005) ได้กลายเป็นขั้นตอนสำคัญในการเสริมสร้างตำแหน่งของ NLMK ในตลาดโลกของผลิตภัณฑ์โลหะ ปัจจุบัน บริษัท ผลิตกลิ้ง Tolstolic มากกว่า 0.5 ล้านตันต่อปี สินทรัพย์การผลิตหลักของ บริษัท ได้แก่ การผลิตแผ่นกลิ้งไซต์การเดินเรือและพอร์ตการเดินเรือของตัวเองสำหรับรับแผ่นและการจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท จัดส่งไปยังผู้บริโภคในเยอรมนีเดนมาร์กสวีเดนบริเตนใหญ่นอร์เวย์ฝรั่งเศสและอื่น ๆ Dansteel A / S เป็นหนึ่งในผู้เล่นที่สำคัญในตลาดเหล็กแผ่นสำหรับการต่อเรือ ดังนั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง 25% ของความต้องการของตลาด North Bochier ของแผ่นต่อเรือถูกปกคลุมด้วยการส่งมอบกับ Dansteel A / S Dansteel A / S เสริมความแข็งแกร่งให้กับข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักเนื่องจาก:

การลดเวลาของการผลิตคำสั่งซื้อและการจัดส่งสินค้าให้กับผู้บริโภคผ่านการแนะนำระบบใหม่ของการวางแผนและการจัดการการผลิตเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภายในและการอัพเดทของสวนขนส่งองค์กร

เพิ่มการผลิตแผ่นงานที่มีความต้องการพิเศษและการทดสอบใบสำหรับภาชนะรับความดัน;

ส่วนขยายของช่วงผลิตภัณฑ์เนื่องจากการพัฒนาเกรดเหล็กที่เพิ่มขึ้นการผลิตแผ่นขนาดใหญ่ที่มีน้ำหนักรวมถึง 20 ตันการผลิตแผ่นเหล็กแผ่นที่มีมูลค่าสูง (ส่วนสำหรับพลังงานลม, ชิ้นงาน สำหรับผลิตภัณฑ์วิศวกรรมขนาดใหญ่) และเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์รีดความร้อนในการผลิตรวม 50 ถึง 60%

ตั้งแต่ปลายปี 2549 NLMK มี 50% ของส่วนแบ่งในเหล็กลงทุนและการเงิน - การร่วมทุนกับกลุ่มดับเพลิงที่จดทะเบียนในลักเซมเบิร์ก

กลุ่มการผลิต

carsid s.a. - ผู้ผลิตแผ่นพื้นที่บริโภคโดยกลุ่ม บริษัท

DUFERCO CLABECQ S.A - ผู้ผลิตแผ่นความหนาปานกลางและแผ่นหนา

Duferco La Louviyre S.a. - ผู้ผลิตแผ่นรีดร้อนแกะสลักรีดเย็นเช่นเดียวกับแท่ง

Duferco เคลือบ S.A. ซึ่งรวมถึงสินทรัพย์การผลิตสองแห่ง: Beautor ผู้ผลิตใบ electrocumbed ที่ใช้ในอุตสาหกรรมยานยนต์; Sorral S.a. ผู้ผลิตม้วนชุบสังกะสีและแผ่นงานและการจ้างงานด้วยการเคลือบสำหรับอุตสาหกรรมการก่อสร้างและยานยนต์

Duferco Farrell Corporation เป็นผู้ผลิตเหล็กแผ่นรีดร้อนและม้วนรีดเย็นและแผ่น

Sharon Coating LLC เป็นผู้ผลิตให้เช่าสังกะสี การเคลือบชารอนเข้าสู่ SIF ในเดือนมิถุนายน 2550 ความสามารถของ บริษัท รวมถึงการชุบสังกะสีร้อนอย่างต่อเนื่อง 3 ยูนิตที่มีกำลังการผลิตรวม 1.2 ล้านตันต่อปีตั้งอยู่ในเว็บไซต์ผลิตเดียวในเพนซิลเวเนีย

Verona Steel S.P.A - ผู้ผลิตแผ่นหนาและแท่ง

กลุ่มการกระจายสินค้า

Duferco การเปลี่ยนแปลงยุโรป S.A. , ฝรั่งเศส DTE Group ประกอบด้วย 9 ศูนย์บริการที่ตั้งอยู่ในประเทศฝรั่งเศสเบลเยียมและสาธารณรัฐเช็ก บริษัท ที่รวมอยู่ในกลุ่ม DTE ดำเนินการประมวลผลก่อนการขายและจัดการกับการกระจายผลิตภัณฑ์

การค้าเหล็กลงทุน S.A (นั่ง) สวิตเซอร์แลนด์ - บริษัท การค้าที่จำหน่ายวัตถุดิบ SIF, วัสดุสิ้นเปลืองและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและใช้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของ บริษัท เหล่านี้

บริษัท SIF Group ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในการผลิตยานยนต์การก่อสร้างและอุตสาหกรรม ตลาดหลักคือประเทศในสหภาพยุโรป ในปี 2550 SIF Enterprises ผลิตเหล็ก 2.1 ล้านตันของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 4.8 ล้านตัน

การสร้างกิจการร่วมค้าตรงกับกลยุทธ์การพัฒนาของ NLMK ซึ่งให้การขยายตัวของตลาดยุโรปที่มีความสำคัญอย่างมีกลยุทธ์รวมถึงการเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้น ในปี 2550 แผ่นพื้น 329,000 ตันถูกส่งไปยังองค์กร SIF ในอนาคต NLMK วางแผนที่จะขยายการมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กร SIF และเพิ่มการจัดหาแผ่นพื้นภายในปี 2555 ถึง 3,600,000 ตัน นอกจากนี้ในปี 2007 กลุ่ม NLMK ได้ดำเนินการโค้ก 147,000 ตันที่ SIF Enterprises (CarsID, การลงทุนเหล็กลงทุน)

ปี 2010 กลายเป็นปีที่เอื้ออำนวยต่อผู้ผลิตทั่วโลกแม้จะมีความจริงที่ว่าเขาโดดเด่นด้วยบางคน

การชะลอตัวของอัตราการเติบโตของการบริโภคผลิตภัณฑ์โลหะที่มองเห็นได้ (6.8% เทียบกับ 8.8% ในปี 2009)

NLMK มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการรวมเข้ากับ บริษัท ต่างประเทศ ดังนั้นในปี 2550 NLMK และ บริษัท จีน Tebian Electric Apparatus Stock CO., LTD, (TBEA) เปิดตัวโครงการเพื่อจัดระเบียบศูนย์ร่วมรัสเซีย - จีนร่วมสำหรับการแปรรูปและการขายเหล็กไฟฟ้าซึ่งเป็นผลมาจากการที่ NLMK สามารถทำได้ เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งของเขาที่ใหญ่ที่สุดและเป็นตลาดที่สำคัญอย่างมีกลยุทธ์ที่บริโภคประมาณ 30% ของการผลิตเหล็กหม้อแปลงเหล็กและ Twue เป็นช่องทางการจัดหาที่มั่นคงของวัตถุดิบหลักสำหรับการผลิตหม้อแปลงไฟฟ้า

ในอนาคต OJSC NLMK จะเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดโลกในฐานะผู้จัดหาผลิตภัณฑ์โลหะคุณภาพสูงที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าของเรา

3 องค์กรของการจัดการใน บริษัท อเมริกัน, ยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นตะวันตก

โครงสร้างการจัดการของ บริษัท อุตสาหกรรมขนาดใหญ่ก่อตั้งขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ในมือข้างหนึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นข้อกำหนดที่นำไปข้างหน้าโดยการเติบโตของการผลิตการเสริมสร้างความเสี่ยงและภาวะแทรกซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต; การขยายเป็นผลมาจากความเป็นสากลของการแตกแยกดินแดนของการผลิต ในทางกลับกันเธอเสื้อคลุมของคุณสมบัติทางประวัติศาสตร์ของการก่อตัวและการพัฒนาของ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง ที่นี่ส่งผลโดยตรงต่อความโดดเด่นของประเภทของ บริษัท ที่จัดตั้งตามธรรมเนียม; ความแตกต่างในการออกกฎหมายควบคุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ บริษัท การสื่อสารของ บริษัท ที่มีความซับซ้อนทางทหารและอื่น ๆ แม้ว่าแต่ละปัจจัยเหล่านี้จะมีความสำคัญอย่างอิสระ แต่เป็นการรวมกันของพวกเขาที่กำหนดลักษณะของโครงสร้างองค์กรของทั้ง บริษัท และ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละประเทศ ดังนั้นแม้ว่าจะมีคุณสมบัติทั่วไปหลายอย่างที่มีอยู่ในโครงสร้างการจัดการของ บริษัท ขนาดใหญ่การบัญชีและการศึกษาคุณสมบัติเฉพาะของโครงสร้างองค์กรที่จัดตั้งขึ้นในสภาพที่เฉพาะเจาะจง แต่

คุณสมบัติในขอบเขตของโครงสร้างการจัดการของ TNC ที่ทันสมัยนั้นถูกกำหนดโดยเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์ของการก่อตัวและการพัฒนาและดำเนินการประทับของประเภทขององค์กรที่พัฒนาขึ้นในระยะแรกของ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้พบการแสดงออกในลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างสาขาการผลิตของ บริษัท สมัยใหม่และกำหนดสถานที่และบทบาทของแผนกผลิตในโครงสร้างองค์กรของ บริษัท

ในสภาพที่ทันสมัย \u200b\u200bบริษัท ยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นได้รับคุณสมบัติทั่วไปมากมายในการประยุกต์ใช้หลักการของการกระจายอำนาจในการจัดการ นี่เป็นเพราะความเข้มแข็งของความเข้มข้นและการรวมศูนย์ของการผลิตภายใต้อิทธิพลของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคและการกำเริบ การต่อสู้ที่แข่งขันได้ ในตลาดโลก ก่อนอื่นมีขนาดเพิ่มขึ้นของ บริษัท ในยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นซึ่งกำลังเข้าใกล้การหมุนเวียนแบบอเมริกัน

การเติบโตของกิจกรรมทางเศรษฐกิจนำไปสู่การปรับโครงสร้างองค์กรและการใช้ประสบการณ์อเมริกันในการก่อตั้งโครงสร้างองค์กรของการจัดการที่ผลิตโดย บริษัท ในยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่ ความสำคัญอย่างยิ่งคือการเสียของ บริษัท ยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นจากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตและการเปลี่ยนแปลงที่แคบลงในคอมเพล็กซ์ที่มีความหลากหลายสูง สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในโครงสร้างการจัดการเนื่องจากกรอบของ บริษัท ที่สร้างสาขาการผลิตหรือกลุ่มของแผนกต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและพื้นที่ของกิจกรรม

อย่างไรก็ตามพร้อมกับคุณสมบัติทั่วไปหลายประการ, อเมริกัน, ยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่น, TNCs มีลักษณะของตัวเองในองค์กรซึ่งตามมาจากเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์เป็นหลักสำหรับการพัฒนา บริษัท บางประเภทในประเทศต่างๆ บริษัท อเมริกันในช่วงแรกของการพัฒนาถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของความไว้วางใจ ดังนั้นใน บริษัท ดังกล่าวเช่น "มอเตอร์ทั่วไป", "ไครสเลอร์", ฟอร์ดมอเตอร์, ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมที่รวมอยู่ในสาขาการผลิตจะถูกกีดกันจากความเป็นอิสระใด ๆ กรรมการของผู้ประกอบการดังกล่าวด้อยสิทธิอย่างสมบูรณ์ต่อคำสั่งของการจัดการสำนักงานการผลิตที่พวกเขาป้อน สิ่งนี้ใช้กับปัญหาของการลบออกจากการผลิตผลิตภัณฑ์เก่าและการเปลี่ยนไปสู่การเปิดตัวของใหม่ราคาการซื้ออุปกรณ์ ฯลฯ ฝ่ายผลิตใน บริษัท ดังกล่าวกระจายคำสั่งระหว่างองค์กรดำเนินการวัสดุและอุปทานทางเทคนิคตรวจสอบ การดำเนินการตามแผนการผลิตควบคุมการดำเนินงานของฟังก์ชั่นของโรงงานเช่นการวางแผนการจัดการคุณภาพการบำรุงรักษาอุปกรณ์การจัดหาเฟรม ฯลฯ

ใน บริษัท ของประเทศในยุโรปตะวันตกและในญี่ปุ่นสำนักงานการผลิตมีบทบาทที่แตกต่างกันเล็กน้อย ด้วยการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการกระจายอำนาจของการจัดการสำนักงานการผลิตปฏิบัติตามบทบาทของผู้ประสานงานของกิจกรรมของ บริษัท ย่อยที่มีความเป็นอิสระในการดำเนินงานและเศรษฐกิจการเงินและกฎหมาย ในเวลาเดียวกัน บริษัท ย่อยให้บริการตัวเองไม่เพียง แต่ในศูนย์กำไร แต่ยังรวมถึงศูนย์ความรับผิดชอบ หลังหมายความว่าพวกเขาพัฒนาทิศทางยุทธศาสตร์ของกิจกรรมการผลิตภายในกรอบของการตั้งชื่อสินค้าโภคภัณฑ์ที่ประดิษฐานอยู่เบื้องหลังพวกเขานำไปสู่ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ และการพัฒนาเผยให้เห็นผู้บริโภคที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์สร้างการผลิตและการขายให้การลงทุนที่จำเป็นเกี่ยวกับความทันสมัยของการผลิตจัดโลจิสติกส์ขององค์กรของพวกเขา เนื่องจากศูนย์กำไรที่พวกเขารับผิดชอบอย่างเต็มที่ในอัตรากำไรที่กำหนดโดยการจัดการความกังวลดำเนินการยอดคงเหลืออิสระและมีงบกำไรขาดทุนและขาดทุนแยกต่างหากซึ่งรวบรวมตามรูปแบบเดียวและรวมอยู่ในยอดรวมของ บริษัท. ฟังก์ชั่นของแผนกผลิตรวมถึงการติดตามและการประสานงานของกิจกรรมของ บริษัท ย่อยที่ได้รับมอบหมายให้เขาโดยปกติในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดดังต่อไปนี้: การวิจัยทางวิทยาศาสตร์การผลิตการขายการเงิน

เนื่องจากความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่าง บริษัท แต่ละ บริษัท ที่มีลักษณะการผลิตความกังวลในยุโรปตะวันตก (โดยเฉพาะภาษาเยอรมัน, ฝรั่งเศส, สวีเดน) มักจะเรียกว่า "กลุ่มอุตสาหกรรม" หรือเพียงแค่ "กลุ่ม" โดยไม่คำนึงว่าพวกเขาจะนำโดยการดำเนินงานและการผลิต บริษัท หรือการถือครอง

การปรากฏตัวของ บริษัท ย่อยอิสระที่ถูกกฎหมายจำนวนมากที่มีระดับสูงของ บริษัท ย่อยอิสระในการดำเนินงานอิสระซึ่งมีความเป็นอิสระในการดำเนินงานในระดับสูงถูกไล่ออกทางภูมิศาสตร์และในเวลาเดียวกันมีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประดิษฐานอยู่ข้างหลังพวกเขาต้องการการประสานงานของพวกเขา กิจกรรมผ่านหน้าที่ของการจัดการแบบรวมศูนย์ให้การจัดการ บริษัท ย่อยแบบครบวงจรและครบวงจรของเป้าหมายร่วมกันของพวกเขาที่จัดทำโดยการบริหารสูงสุด

โครงสร้างองค์กรของ บริษัท อเมริกันยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นมีความโดดเด่นด้วยความหลากหลายที่ยิ่งใหญ่และเกือบทุก บริษัท มีคุณสมบัติที่โดดเด่นของตัวเอง

ในยุค 80 มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการจัดการของอเมริกาซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการใหม่และการแจกจ่ายลำดับความสำคัญเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการ การกล่าวมาข้างต้นใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดตอนนี้นำไปสู่งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามสูตรและการดำเนินการตามเป้าหมายระยะยาว เป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เพียง แต่ตรงกับความต้องการของตลาด แต่ยังปรับให้เข้ากับข้อกำหนดที่นำไปสู่การออกกฎหมายของประเทศและประเทศอื่น ๆ ในด้านกฎระเบียบของราคา การตรวจสอบการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมความปลอดภัยในการดำเนินงานการประหยัดพลังงานรวมถึงมาตรการต่าง ๆ ที่พัฒนาขึ้นในกรอบขององค์กรเศรษฐกิจระหว่างประเทศและได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานระดับชาติ มาตรการการค้าและการค้าอื่น ๆ และการเมืองอื่น ๆ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในนโยบายเศรษฐกิจของ บริษัท อเมริกันหลายแห่ง

คุณลักษณะลักษณะของกิจกรรมผู้ประกอบการของ บริษัท อเมริกันในสภาพสมัยใหม่คือการปรับโครงสร้างองค์กรของโครงสร้างองค์กรอันเป็นผลมาจากการเสริมสร้างกระบวนการดูดซึมและการควบรวมกิจการ

ตามวัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างดังกล่าวดังต่อไปนี้ได้รับการเสนอชื่อ:

การกระจายการผลิตเพิ่มเติมโดยการดูดซับ บริษัท ที่สะสมประสบการณ์ทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่สำคัญและการผลิตที่เติมเต็มฐานของตัวเอง

ความปรารถนาที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของคอมเพล็กซ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคผ่านการบูรณาการของ บริษัท เฉพาะที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างของ บริษัท แม่;

การเปลี่ยนแปลงในลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับการรวมในตลาดใหม่เพิ่มความยืดหยุ่นในกิจกรรมการดำเนินงานของ บริษัท

กระบวนการของการควบรวมและซื้อกิจการจำเป็นต้องปรับโครงสร้างของโครงสร้างการจัดการองค์กร ในช่วงครึ่งแรกของปี 1980 การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการที่ผลิต 56% ของ บริษัท อเมริกันจากทั้งสองยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรม

ควรสังเกตว่าการควบคุมสไตล์อเมริกันแตกต่างจากญี่ปุ่นอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นใน บริษัท อเมริกันความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและผู้นำแต่ละคนมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินการตามตัวชี้วัดที่จัดตั้งขึ้นในแง่ของการวางแผนนโยบายในขณะที่ใน บริษัท ญี่ปุ่นให้ความรับผิดชอบร่วมกันสำหรับการพัฒนาและดำเนินการในการตัดสินใจ คุณสมบัติอื่นคือสาขาต่างประเทศของ บริษัท อเมริกันใช้เงินทุนเทคโนโลยีองค์กรและการจัดการของ บริษัท แม่ได้อย่างอิสระมากขึ้น ในความสัมพันธ์ทางกฎหมายส่วนใหญ่ของ บริษัท ต่างชาติของอเมริกาทีเอ็นKเป็น บริษัท ย่อยภายใต้กฎหมายท้องถิ่นในขณะที่ TNCS ของญี่ปุ่นมีการมีส่วนร่วม 100% ของเงินทุนญี่ปุ่นและการควบคุมกิจกรรมของพวกเขาอย่างเต็มที่ในส่วนของ บริษัท แม่

คุณลักษณะขององค์กรการจัดการใน บริษัท ญี่ปุ่นคือพวกเขามีความสำคัญอย่างยิ่งในการปรับปรุงสไตล์และเทคนิคการจัดการ บริษัท ญี่ปุ่นมักจะรวมศูนย์มากกว่าอเมริกันและยุโรปตะวันตก อย่างไรก็ตามภายในกรอบการรวมศูนย์สูงหลักการประสานงานการประสานงานการพัฒนาและการตัดสินใจหลังจากการอภิปรายและการอนุมัติล่วงหน้าของพวกเขาโดยการเชื่อมโยงการแสดงเป็นที่แพร่หลาย เป็นที่เชื่อกันว่าสไตล์การจัดการที่ใช้ภาษาญี่ปุ่นขึ้นอยู่กับการยอมรับการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะมันแนะนำ:

การมีส่วนร่วมของการจัดการระดับกลางในการพัฒนาการตัดสินใจโดยการประสานงานและอภิปรายร่างการตัดสินใจไม่เพียง แต่กับผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

การปฏิบัติตามหลักการของความเป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจ

การขาดรายละเอียดงานที่ชัดเจนที่กำหนดข้อกำหนดของความรับผิดชอบของพนักงาน สันนิษฐานว่าเนื้อหาของพนักงานแต่ละคนสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่องและพวกเขาจะต้องสามารถปฏิบัติตามงานใด ๆ ภายในความสามารถของพวกเขา

การใช้ระบบการจัดการบุคคลที่เฉพาะเจาะจงให้พนักงานตลอดชีวิตส่วนใหญ่การส่งเสริมและส่งเสริมการขาย ค่าจ้าง สำหรับการบริการที่ยาวนานการประกันสังคมในวัยชราและการเจ็บป่วย

การปรับปรุงศิลปะการจัดการอย่างต่อเนื่องรวมถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการตลาด ตรวจสอบความคืบหน้าของกระบวนการผลิต

TNCS ญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่การทำงานของ บริษัท แม่มากที่สุด แต่พวกเขามีแนวโน้มที่จะเสริมสร้างความสนใจต่อกิจกรรมของ บริษัท โดยรวม การตัดสินใจในการแต่งตั้งผู้ว่าการไปยังโพสต์ที่สูงขึ้นการระบุช่วงของผลิตภัณฑ์การลงทุนและปริมาณการผลิตการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการยอมรับจากความเป็นผู้นำสูงสุดของ บริษัท แม่หรือร่วมกับความเป็นผู้นำสูงสุดของสาขา บริษัท แม่และผู้บริหารระดับสูงก็มีจุดมุ่งหมายมากขึ้นในการมุ่งเน้นไปที่โอกาสในการพัฒนาอย่างกล้าหาญหยิบยกอย่างกล้าหาญและสร้างโซลูชั่นเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการโดยวิธี "จากบนลงล่าง" ในขณะเดียวกันก็มีการขยายตัวของวิธีการใช้วิธีการทางเศรษฐกิจในการควบคุมภายในขณะเดียวกันก็เริ่มต้นการรวมตัวเอกพร้อมกัน ดังนั้น บริษัท แม่มักจะถือว่าการกำหนดระดับราคาชิ้นส่วนส่วนประกอบที่ส่งออกไปยัง บริษัท ย่อยต่างประเทศให้ผลกำไรที่สูงขึ้น บริษัท แม่ดำเนินการควบคุมการถ่ายทอดเทคโนโลยีล่าสุดอย่างเข้มงวดกับสาขาต่างประเทศเนื่องจากความกลัวของการรั่วไหลของความลับผ่านพันธมิตรในท้องถิ่น ตามกฎหมายว่าด้วยกฎหมาย TNC ของญี่ปุ่นจำเป็นต้องเผยแพร่รายงานทางการเงินรวมซึ่งจะช่วยให้ลึกและเข้าใจกลไกเศรษฐกิจของการจัดการภาษาญี่ปุ่นได้ดีขึ้น

เป็นที่น่าสังเกตว่าชาวญี่ปุ่นถ่ายทอดสไตล์การจัดการของพวกเขาและใน บริษัท ย่อยของ TNC ต่างประเทศซึ่งตั้งอยู่ในญี่ปุ่น ดังนั้นในญี่ปุ่น บริษัท ย่อยของ American Corporations "IBM", "ซีร็อกซ์" ใช้ประสบการณ์สไตล์ญี่ปุ่นและการจัดการการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้ได้รับการรับรองจากความจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการของญี่ปุ่นนั้นคล่องแคล่ว ภาษาอังกฤษคุณรู้วิธีใช้สไตล์การจัดการของญี่ปุ่นและแตกต่างกันในความสามารถสูง ญี่ปุ่น, สาขาการจัดการ, ทนต่อประสบการณ์ทางเทคโนโลยีจาก บริษัท แม่อเมริกัน พวกเขาถูกส่งไปยัง บริษัท แม่อย่างสม่ำเสมอเพื่อฝึกอบรมใหม่ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งของผู้จัดการที่สูงที่สุดซึ่งในกรณีส่วนใหญ่เป็นภาษาญี่ปุ่น จำนวนผู้แทนอเมริกันในคณะกรรมการ บริษัท นั้นไม่มีนัยสำคัญซึ่งเกิดจากความยากลำบากในการพัฒนาวิธีการจัดการของญี่ปุ่นและการเรียนรู้จากญี่ปุ่น สำหรับหลายประเทศมันเป็นภาษาญี่ปุ่นและไม่ใช่ระบบระบบการจัดการของอเมริกาได้กลายเป็นข้อมูลอ้างอิง คนงานญี่ปุ่นโดดเด่นด้วยการศึกษาระดับสูงประสบการณ์เทคโนโลยีและความมั่นคง! ญี่ปุ่นสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์ตามเทคโนโลยีขั้นสูงที่สุดเป็นผู้นำในคุณภาพของผลิตภัณฑ์และในแง่ของอัตราการเติบโตประเทศอื่น ๆ ทุกประเทศท้อใจ

บทสรุป

องค์กรระบบการจัดการ (SU) รวมถึงการรวมกันของทุกองค์กรขององค์กรระบบย่อยและการสื่อสารทั้งหมดระหว่างพวกเขารวมถึงกระบวนการที่ให้การทำงานที่ระบุ

การจัดการขององค์กรเป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการปฏิบัติงานของพนักงานกลุ่มหรือองค์กรโดยรวมเพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมาย

สิ่งเหล่านี้สามารถนำมาประกอบได้โดยเฉพาะขนาดของกิจกรรมการผลิตของ บริษัท (ขนาดใหญ่ปานกลางขนาดเล็ก) โปรไฟล์การผลิตของ บริษัท (ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งประเภทหรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ); ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและเทคโนโลยีการผลิต (ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมเหมืองแร่หรือการผลิตมวลหรือการผลิตมวล); กิจกรรมของ บริษัท (การปฐมนิเทศตลาดท้องถิ่นประเทศหรือต่างประเทศ); ขนาดของกิจกรรมต่างประเทศและรูปแบบของการดำเนินการ (การปรากฏตัวของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศ: การผลิตการขาย ฯลฯ ); ลักษณะของสมาคม บริษัท (ความกังวลกลุ่มการเงิน)

ความงดงามของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจบางประเภทภายใน TNK ขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมโดยรวมตั้งแต่ระดับและความซับซ้อนของการผลิตเช่นเดียวกับการหยุดชะงักของดินแดนของแต่ละหน่วย

NLMK - หนึ่งในผู้ผลิตเหล็กชั้นนำส่วนใหญ่เป็นส่วนหนึ่งของที่ใหญ่ที่สุด บริษัท โลหกรรม รัสเซีย. โรงงานผลิตหลักตั้งอยู่ในรัสเซียสหรัฐอเมริกาและสหภาพยุโรป

กลุ่ม NLMK มีความเชี่ยวชาญในการผลิตแผ่นเหล็กและผลิตภัณฑ์รีดเหล็กหลากหลายชนิด กลุ่ม NLMK ในปี 2010 ดำเนินการจัดหาผลิตภัณฑ์ในกว่า 70 ประเทศทั่วโลกในขณะที่ประมาณ 63% ของผลิตภัณฑ์โลหะถูกนำมาใช้เพื่อการส่งออก ส่วนแบ่งของ NLMK ในตลาด Salab ทั่วโลกมีมากกว่า 11% ผลิตภัณฑ์รีดหม้อแปลง - มากกว่า 16%

NLMK เป็นกลุ่มแบบบูรณาการในแนวตั้งที่ควบคุมกระบวนการผลิตและการขายทั้งหมด - จากการสกัดวัตถุดิบก่อนที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้บริโภคปลายทาง โครงสร้างที่ดีที่สุดของกลุ่มการกระจายความเสี่ยงของกิจกรรมนโยบายการขายที่มีความสามารถรวมถึงอุปกรณ์เทคโนโลยีขั้นสูงช่วยลดผลกระทบของแนวโน้มเชิงลบในตลาดการขายและบรรลุประสิทธิภาพทางการเงินที่สูง

กลุ่ม NLMK มีทั้งสินทรัพย์รัสเซียและต่างประเทศ บริษัท แม่ของกลุ่ม บริษัท ตั้งอยู่ใน Lipetsk ซึ่งตั้งอยู่ในใจกลางของภูมิภาคยุโรปของรัสเซียห่างจากมอสโก 450 กม.

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

1. Akbardin R.z. ปรับปรุงโครงสร้างฟังก์ชั่นและความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจของหน่วยการจัดการของผู้ประกอบการในรูปแบบของการก่อตัวทางเศรษฐกิจ เกี่ยวกับการสอน. / r.z. Aberdin, A. Ya. Kibanov - M .: 2008. - 346C

2. Bovynkin V.i การจัดการใหม่: การจัดการองค์กรในระดับมาตรฐานที่สูงขึ้น ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ / I. Bovykin - M.: เศรษฐศาสตร์, 2010 - 368 p.

3. ValueV S.A การจัดการองค์กร / s.a.valuyev, A.V, Ignatiev - M: Vladov, 2010 - 456C

4. Vikhaansky O.S. การจัดการ: บทช่วยสอน / o.s.vikhansky, a.i.naumov - 3rd ed. - M.: Gardariki, 2006 - 528 หน้า

5. Vikhaansky O.S. การจัดการ: ผู้ชาย, กลยุทธ์, องค์กร, กระบวนการ: บทช่วยสอน / โอ. Vikhansky, A.I.NOUMOV - M: Moscow State University, 2006 - 366C

6. Gerchchikova T.t. การจัดการ. /t.gerchikova - SPB: Peter, 2010 - 512

7. Gorheva i.t.menzhment / i.t.gorva - m.: uniti, 2009 - 398С

8. Komarov E. ความรักชาติองค์กรหรือการอุทิศตนใน แรงงานสัมพันธ์ / e.komarov // การจัดการบุคลากร - 2008.- № 5. - P. 63-66

9. Korotkov E.M. แนวคิดของการจัดการรัสเซีย / E.m. Korotkov - M: LLC Publishing and Consulting Enterprise Deca, 2006 - 896 p

10. Magura M.i. การก่อตัวของพนักงานของพนักงานของ บริษัท / M. M. Maigura // การบริหารงานบุคคล - 2005 - №5 - จาก 71-74

11. Maksimtsev M. M. การจัดการ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / เอ็ด M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatyeva - ม.: ธนาคารและตลาดหลักทรัพย์ Uniti, 2008 - 343 p

12. การจัดการองค์กร: บทช่วยสอน / rumyantseva z.p. , Salomatin n.A. , Aberdin R.Z. และคนอื่น ๆ - ม.: Infra-M, 2004 - 432 p

13. Riss M. ความซับซ้อนที่ดีที่สุดของโครงสร้างการจัดการ / m.risss // ปัญหาเกี่ยวกับทฤษฎีและการจัดการ - 2007. - №5 - P.34-36

สำนักงาน การผลิต ... กิจกรรม ผู้ประกอบการ บน ตัวอย่าง OJSC « ... บน วันนี้ บริษัท แสดงให้เห็นถึง ใหญ่ ... อุตสาหกรรม โครงสร้างที่มีการมีส่วนร่วม OJSC "MMK"; การเข้าซื้อกิจการ ผู้ประกอบการ ... 7) เว็บไซต์อย่างเป็นทางการ nlmk - www.nlmk ...

การวิเคราะห์ความยั่งยืนทางการเงิน ผู้ประกอบการ หนัก อุตสาหกรรม บน ตัวอย่าง OJSC SMK

บทคัดย่อ \u003e\u003e การเงิน

... บน หัวข้อ: "วิธีเพิ่มความมั่นคงทางการเงิน ผู้ประกอบการ หนัก อุตสาหกรรม (บน ตัวอย่าง oJSC ... ที่ใหญ่ที่สุด บริษัท โลหกรรมเกี่ยวกับโลหะในโลก - Novolipetsky Metallurgical รวม ( nlmk ... ระบบ ... 4) ควบคุม ขาย; ห้า) ควบคุม วัสดุและเทคนิค ...

การจัดการเชิงกลยุทธ์ บน ตัวอย่าง OJSC avtovaz

บทคัดย่อ \u003e\u003e การจัดการ

... บน สิ่งนี้ทำได้ดี ถึง ตัวอย่าง, ... - ที่ใหญ่ที่สุด เกี่ยวกับยานยนต์ บริษัท ประเทศ, ... อุตสาหกรรม ผู้ประกอบการ. ราคาที่สูงขึ้น บน ... OJSC Avtovaz ดำเนินการถาวรเพื่อปรับปรุงโครงสร้างของซัพพลายเออร์ ระบบ คุณภาพ สำนักงาน ...

การบัญชีและการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บน องค์กร

บทคัดย่อ \u003e\u003e การบัญชีและการตรวจสอบ

งาน อุตสาหกรรม ผู้ประกอบการ เป็น... OJSC « nlmk " 2.1. ลักษณะQUALและตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ ผู้ประกอบการ Novolipetsky Metallurgical รวมกันหนึ่งใน ที่ใหญ่ที่สุด ... (บน ตัวอย่าง ข้อมูล ... ข้อเสียใน ระบบ สำนักงาน และวัสดุ ...

ตามประเพณีเก่า ๆ ฉันนำเสนอสื่อข้อมูลที่เผยแพร่ บริษัท Clint มือของฉันได้รับนิตยสาร "บริษัท NLMK" โดยมีบทความที่น่าสนใจมากมาย ฉันนำความสนใจของคุณเป็นคนแรกของพวกเขา - การสัมภาษณ์กับหัวหน้าการพัฒนาระบบการผลิตของ NLMK

กลุ่ม NLMK ได้รับการยอมรับว่าเป็น บริษัท เหล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก กุญแจสู่ความสำเร็จของโลกคือการดำเนินงานของโปรแกรมประสิทธิภาพการดำเนินงานขั้นสูงภายในระบบการผลิต NLMK ความจริงที่ทำและสิ่งที่ยังคงอยู่คือหัวหน้าฝ่ายพัฒนาระบบการผลิตของ NLMK Ekaterina Eletina

1. การแนะนำระบบการผลิตของ Lipetsk Square จะเริ่มขึ้นเมื่อใดและที่ไหน

งานในทิศทางนี้เปิดตัวในปี 2009 การแนะนำวิธีการใหม่ได้ดำเนินการจากการผลิตทรงกลม - จากที่นั่นซึ่งมีการสร้างมูลค่าเพิ่มหลักและที่ซ่อนเร้นที่ใหญ่ที่สุด เราเริ่มต้นด้วยการปรับปรุงคุณภาพการรักษาเสถียรภาพของเทคโนโลยีการปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ จากนั้นในขณะที่ระบบพัฒนาพื้นที่การกระจายสินค้าขยายตัวมีสติของผู้ประกอบการบุคลากรถูกเปลี่ยนวิธีการใหม่กลายเป็นคน "วิธีการทำงานของเรา" ในขณะนี้ ระบบการผลิต NLMK ครอบคลุมผู้ประกอบการที่สำคัญของกลุ่ม: NLMK, Visa-Steel, Stalensky Gok, Altai-Coke, NSMMZ, NLMK-KALUGA NLMK Pennsylvania มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการประยุกต์ใช้แนวทางใหม่

2. คุณมีงานอะไรอยู่ต่อหน้าคุณในปีนี้

ในปีปัจจุบันงานหลักของระบบการผลิต NLMK คือการเผยแพร่ความรู้แนวนอนและแนวตั้ง (การฝึกอบรมบุคลากรในระดับต่าง ๆ ของความสามารถต่าง ๆ ) และการตรึงของพวกเขารวมถึงการทำงานของระบบอัตโนมัติของเครื่องมือระบบการผลิต

การเรียนรู้หลักการและเครื่องมือใหม่ ๆ ทั้งที่มีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอกและผู้ประกอบการที่จัดทำโดย "โค้ชภายใน" โดยทั่วไปแล้ว ช่วงเวลานี้คำนึงถึงการฝึกอบรมของโค้ชภายในมากกว่า 10,000 คนของกลุ่ม NLMK ได้รับการฝึกอบรม

สำหรับการรวมวิธีการใหม่เรามุ่งมั่นที่จะทำให้แน่ใจว่าระบบการควบคุมตนเองไม่จำเป็นต้องใช้ "การจัดการด้วยตนเอง" สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจในความยั่งยืนในอนาคต เมื่อปีที่แล้วเพื่อจุดประสงค์นี้แผนกนี้ถูกสร้างขึ้นในหน่วยงานในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตผู้ใต้บังคับบัญชาให้กับกรรมการในทิศทาง แผนกได้รับการคัดเลือกพนักงานที่มีความคิดริเริ่มมากที่สุดจากร้านค้าและอุตสาหกรรมที่กลายเป็นตัวนำของแนวทางใหม่ ขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลง

ในปีนี้การวินิจฉัยที่สมบูรณ์ของการดำเนินงานของระบบการผลิตดำเนินการโดยดำเนินการตรวจสอบในอุตสาหกรรม Aglodomane การหลอมเหล็กและกลิ้ง ในระหว่างการตรวจสอบพื้นที่ปัญหาหลักและการพัฒนาระบบเพิ่มเติมของระบบถูกเปิดเผย

3. เครื่องมือของระบบการผลิตมีประสิทธิภาพเพียงใด

หากคุณนำผลลัพธ์ระดับกลางของการใช้เครื่องมือของระบบการผลิต NLMK ปัจจุบันมีการดำเนินโครงการมากกว่า 130 A3 เพื่อให้บรรลุระดับเป้าหมายในการหยุดทำงานของอุปกรณ์ผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสมการบริโภควัสดุผู้ให้บริการพลังงาน มากกว่า 60% ของโครงการที่ดำเนินการมาถึงระดับเป้าหมายสำหรับกรกฎาคม 2014 ตัวบ่งชี้ชั้นนำในแง่ของประสิทธิภาพของโครงการถึงการขุดเหล็กและการผลิตซ่อมแซม - มากกว่า 75% ผลของการลดค่าใช้จ่ายในการใช้งานโปรแกรมประสิทธิภาพการดำเนินงานตามการเปิดตัวระบบการผลิต NLMK ในทุกไซต์ของกลุ่ม บริษัท อยู่ที่ 235 ล้านดอลลาร์ในปี 2556 ในระดับปี 2555 ในไตรมาสที่สองของปีนี้ - 63 ล้านดอลลาร์ 2013

แนวทางใหม่กลายเป็นคน "วิธีการทำงานของเรา"

4. เครื่องมือใดที่กำลังพัฒนามากที่สุด?

ทิศทางของการซ่อมแซมซ่อมแซมและการดำเนินงานทางเทคโนโลยีกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน ในเดือนกรกฎาคมตามผลของการแมปกิจกรรมจำนวนหนึ่งได้รับการพัฒนาที่ช่วยให้การทำงานของการดำเนินงานด้านเทคโนโลยีและการซ่อมแซมตามแผนโดยไม่ลดคุณภาพลง 10-20% ดังนั้นเวลาพิเศษจะถูกปล่อยออกมาสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์โลหะ

ทิศทางของการทวีความรุนแรงของบุคลากรการผลิตกำลังพัฒนา ดังนั้นในการผลิตผลิตภัณฑ์รีดเย็นบนเนื้อเรื่อง เคลือบโพลิเมอร์ เนื่องจากความสนใจที่เพิ่มขึ้นของการจัดการของแผนกแจ้งให้พนักงานทราบถึงปัญหาที่มีอยู่และการสนับสนุนระเบียบวิธีการของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตกลิ้งในเดือนกรกฎาคม 10 ความคิดริเริ่มได้รับการพัฒนาในเดือนกรกฎาคมข้อเสนอที่มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพื่อให้มั่นใจว่า อุปกรณ์ที่มีเสถียรภาพลดการบริโภควัตถุดิบและวัสดุ

เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบการกระจายระบบการผลิต NLMK ไม่เพียง แต่ในการผลิตหลัก แต่ยังอยู่ในทิศทางการทำงานขององค์กรเช่นโลจิสติกประสิทธิภาพการใช้พลังงาน OTPB ตัวอย่างเช่นโครงการที่จะปรับระยะเวลาของรถไฟมือถือในดินแดนของ NLMK จึงถูกนำไปปฏิบัติร่วมกันโดยผู้อำนวยการด้านประสิทธิภาพการดำเนินงานและบริการโลจิสติกส์ วัตถุประสงค์ของโครงการคือการลดปริมาณงานที่กำลังดำเนินอยู่ ตามการประเมินเบื้องต้นสำรองเพื่อลดระยะเวลาของการขนส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปภายใน NLMK สูงถึง 30%

5. ความคิดและหลักการของการผลิตที่เอนเอียงเป็นหลักที่ NLMK เป็นหลัก?

ตอนแรกฉันยังต้องการชี้แจงว่าระบบการผลิต NLMK ไม่คัดลอกระบบการผลิตที่มีอยู่ใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นแบบลีน 6 Sigma หรืออย่างอื่น เราเลือกหลักการและเครื่องมือขององค์กรชั้นนำของโลกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ปัญหาเฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของกลุ่ม บริษัท สำหรับหลักการของระบบการผลิตคล้ายกับปรัชญาแบบลีนนี่เป็นความโปร่งใสและความเที่ยงธรรมของข้อมูลที่ใช้ความต่อเนื่องของการปรับปรุงการระบุที่สอดคล้องกันและการกำจัดการสูญเสียทุกประเภทและสิ่งสำคัญการมีส่วนร่วม ของพนักงานทุกระดับและกิจกรรมในการแก้ปัญหาร่วมกันของปัญหา

6. เป็นการยากที่จะส่งเสริมระบบญี่ปุ่นในองค์กรรัสเซียหรือไม่? ถึงกระนั้นคุณสามารถเจอความเข้าใจผิด

เราไม่ได้ใช้ระบบภาษาญี่ปุ่น แต่หลักการได้ปรับให้เข้ากับการทำงานในองค์กรของเรา รับข้อเสนอแนะอย่างสม่ำเสมอจากการประชุมเชิงปฏิบัติการเราแน่นอนรู้ว่ามีความเข้าใจผิดบางอย่าง อันที่จริงในทีมใด ๆ จะมีผู้มองโลกในแง่ดีที่เชื่อในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงและผู้มองดูในแง่ร้ายที่พร้อมที่จะตำหนิความล้มเหลวของความล้มเหลวของ "ความคิดของรัสเซีย" แต่ด้วยประสบการณ์ของโครงการที่ประสบความสำเร็จผู้คนค่อยๆเปลี่ยนทัศนคติศรัทธาปรากฏในประสิทธิภาพของวิธีการของเราและความปรารถนาในการปรับปรุง

เราไม่ได้ใช้ระบบญี่ปุ่น แต่หลักการของมัน

7. หนึ่งในหลักการหลักของระบบญี่ปุ่นคือการปรับปรุงตามแผนอย่างต่อเนื่องในขั้นตอนเล็ก ๆ อะไรในความคิดของคุณคือการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกและคมชัดยิ่งขึ้น? คุณสามารถยกตัวอย่างที่บริการ NLMK จะเป็นที่สมเหตุสมผลที่สุดในแง่ของประสิทธิภาพได้หรือไม่?

เป็นไปไม่ได้ที่จะบอกว่ามันดีกว่า: การเปลี่ยนแปลงปฏิวัติด้วยผลอย่างรวดเร็วหรือวิวัฒนาการที่มีผลกระทบที่มั่นคงในระยะยาว ทุกอย่างขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์เฉพาะ อย่างไรก็ตามในความคิดของฉันการเปลี่ยนแปลงที่คมชัดอาจทำให้เกิดความเข้าใจผิดและการปฏิเสธในผู้คน ระบบการผลิตช้า แต่เปลี่ยนจิตวิทยาของผู้คนอย่างถูกต้องและทำให้กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ "สูตรชีวิต"

8. ผู้เชี่ยวชาญบางคนเชื่อว่ารูปแบบของการส่งริเริ่มเตือนระบบนวัตกรรมที่ดีเก่าที่ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในยุคโซเวียต มันเป็นเช่นนั้น?

ใช่ขั้นตอนนี้มีลักษณะคล้ายกับระบบที่ไม่ใช่โซเวียตโซเวียตจริงๆ อย่างไรก็ตามตัวเลือกของเรากำลังส่งความคิดริเริ่มง่ายขึ้นในแง่ของการออกแบบและเร็วขึ้นในแง่ของการให้กำลังใจ พนักงานแต่ละคนมีความคิดที่จะปรับปรุงสามารถกรอกแบบฟอร์มหน้าเดียวในห้องของการประชุมที่ใช้แทนกันได้และส่งไปยังสภาเทคนิคของหน่วย หากสภาอนุมัติความคิดริเริ่มค่าตอบแทนสูงสุด 2,000 รูเบิล คุณสามารถรับได้ทันที - สำหรับการจัดหาประโยคเท่านั้น หากเหตุการณ์ในภายหลังให้ผลในเชิงบวกพนักงานจะได้รับรางวัลเพิ่มเติมประมาณ 10,000 รูเบิล

ในทีมใด ๆ จะมีป้อมปราการที่เชื่อในความสำเร็จเสมอ

9. เชื่อว่าเพื่อให้ระบบแพร่กระจายไปยังการผลิตทั้งหมดมีความจำเป็น 5-6 ปี มันจะปรับตัวเองในสภาพปัจจุบันเมื่อสภาพตลาดมีการเปลี่ยนแปลงทุกไตรมาสหรือไม่?

การปรับโครงสร้างรากสามารถอย่างรวดเร็วหากเราให้ความสำคัญกับเครื่องมือดังกล่าวของระบบการผลิตเป็น A3 การทำแผนที่แนะนำวัสดุใหม่ เพื่อให้ได้ผลคงที่การเปลี่ยนแปลงใหม่แต่ละครั้งควรเป็น "วิธีการคิด" และ "วิธีการทำงาน" อายุ 5-6 ปีและอื่น ๆ - นี่เป็นช่วงเวลาปกติสำหรับการก่อตัวของ "นิสัยใหม่" และฝังปรัชญาใหม่ในการผลิต

10. เอฟเฟกต์บางอย่างประสบความสำเร็จ แต่ก็ควรจะไม่เพียง แต่ยังคงรักษา แต่ยังเพื่อพัฒนา มีอะไรอีกที่ต้องทำเพื่อทำงานระบบ?

สำหรับปี 2558 การถ่ายโอนหลักการและเครื่องมือของระบบการผลิตต่อไปในกระบวนการหลักทั้งหมดขององค์กรของกลุ่มนิยามภายในแต่ละกิจกรรมหลักของการทำงานของประสิทธิภาพการทำงานของประสิทธิภาพการปรับแต่งเครื่องมือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทิศทาง การประสานงานเพิ่มเติมของระบบการผลิตที่มีกระบวนการจัดทำงบประมาณจะดำเนินต่อไป

สำหรับมุมมองระยะยาวเป้าหมายหลักของเราคือการทำให้องค์กรที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง: ลูกค้าผู้ถือหุ้นและพนักงานขององค์กรมีความพึงพอใจ

สัมภาษณ์: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับระบบการผลิต NLMK

การเปิดตัวระบบการผลิตเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ช่วยให้กลุ่ม NLMK กลายเป็น บริษัท เหล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก
ในไตรมาสที่สองของปี 2557 ผลของการลดต้นทุนของโปรแกรมการเพิ่มประสิทธิภาพในทุกไซต์ของกลุ่ม บริษัท อยู่ที่ 63 ล้านดอลลาร์เมื่อเทียบกับปี 2556
หลักการของระบบการผลิตโดยคำนึงถึงการฝึกอบรมของโค้ชภายในมากกว่า 10,000 พนักงานของกลุ่ม NLMK ได้รับการฝึกฝน

พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจากสิ่งพิมพ์: "บริษัท NLMK", วารสาร บริษัท ของกลุ่ม บริษัท NLMK หมายเลข 5-6 (48) พฤศจิกายน - ธันวาคม 2557

ใครน่าสนใจ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาระบบการผลิตของ NLMK ได้แก้ไขอย่างมีนัยสำคัญ ผลลัพธ์ที่ดีสำหรับตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่อนุญาตให้รับทั้งในระดับของคุณเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (SPEP) ซึ่งเริ่มต้นใน NLMK ในปี 2008 คุณต้องการทำอะไรกับมันกันแน่? ซึ่งปี 2008 ป้องกันความสำเร็จของเป้าหมายเพื่อให้บรรลุการรวม?

ดังนั้นเราต้องการให้บรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่ไม่มีค่าใช้จ่ายเงินทุนโดยการระบุปริมาณสำรองภายใน

สำหรับอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายในด้านประสิทธิภาพเราใช้เพื่อป้องกันเราจากความเฉื่อยของความเฉื่อยของมนุษย์

วันนี้ SPEP เป็นพื้นฐานของ PS NLMK และด้านใดที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของระบบเป็นครั้งแรก? ทำไมเริ่มการเปลี่ยนแปลงจากพวกเขา

การแนะนำวิธีการใหม่เริ่มต้นด้วยการผลิตทรงกลม - จากที่นั่นซึ่งมีการสร้างมูลค่าหลักและที่ซ่อนเร้นที่ใหญ่ที่สุด เราเริ่มต้นด้วยการปรับปรุงคุณภาพการรักษาเสถียรภาพของเทคโนโลยีการปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์

- โปรดบอกฉันเกี่ยวกับกลไกการเริ่มต้น SPEP . การแนะนำกลุ่มที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษหรือเป็นกลไกอื่น ๆ ที่ได้รับการคัดเลือกหรือไม่?

ขั้นตอนเริ่มต้น การดำเนินการคือการพัฒนาวิธีการและการฝึกอบรมพนักงาน เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้เราได้สร้างการจัดการการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (UEP) การพัฒนาวิธีการใหม่ดำเนินการในโครงการนำร่องในขั้นตอนการดำเนินงานด่วนภายใต้คำแนะนำของ UTSP

หลังจากขั้นตอนการดีบักขั้นสุดท้ายมีการถ่ายโอนไปยังการดำเนินงานด้านอุตสาหกรรมและการควบคุมการทำงานผ่านการตรวจสอบ ความผิดพลาดหลัก ในขั้นตอนแรกของเราในความคิดของฉันมันเป็นการเปิดตัวระบบ "ด้านล่าง" จากระดับแรงงาน, เจ้านายและไม่ใช่ "จากด้านบน" - จากกรรมการผู้จัดการใหญ่และกรรมการทั่วไป

รูปภาพ 1-2 ตัวอย่างของการดำเนินการตามแนวทาง "6C" ใน OJSC NLMK

เมื่อไหร่ที่ทิศทาง "ประสิทธิภาพการดำเนินงาน" (OE)? ความรับผิดชอบของหัวหน้า OE คืออะไร?

- ทิศทางถูกสร้างขึ้นในปี 2009 ความรับผิดชอบหลักของส่วนหัวของพื้นที่นี้คือการพัฒนาขั้นตอนการจัดทำเอกสารของระบบการผลิต NLMK ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขขององค์กรของกลุ่มขั้นตอนการฝึกอบรมพนักงานและหลักการของระบบการผลิตในการดำเนินงาน

หัวของ NLMK ได้เน้นย้ำซ้ำ ๆ ว่าเครื่องมือในกรอบการใช้งานของ SPEP จะถูกเลือกขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับห่วงโซ่นี้ งานอะไรที่คุณตัดสินใจโดยใช้เครื่องมือบางอย่าง? ผลการทำงานคืออะไร?

ระบบการผลิต NLMK ไม่ได้ขึ้นอยู่กับอุดมการณ์ใด ๆ (Lin, 6 SIGM, ฯลฯ ) และเลือกและปรับให้เหมาะสมกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เหมาะสมที่สุดขึ้นอยู่กับเป้าหมายเป้าหมาย ตัวอย่างเช่นการทำให้เทคโนโลยีและคุณภาพมีเสถียรภาพเราใช้การ์ดควบคุม (การ์ดควบคุมคุณภาพ) เพื่อเพิ่มเวลาการดำเนินงาน "ที่มีประโยชน์" ของอุปกรณ์ - การจับเวลาและการวิเคราะห์สาเหตุของอุปกรณ์ง่าย ๆ ในการค้นหาวิธีการลดต้นทุน - A3 อย่างไรก็ตามไม่มีกฎที่ยากสำหรับการใช้งานนี้หรือเครื่องมือนั้น ในแต่ละสถานการณ์เฉพาะชุดเครื่องมือที่เหมาะสมกำลังถูกค้นหา

สำหรับผลลัพธ์พวกเขาสามารถแสดงได้โดยตัวอย่างของการดำเนินการตามวิธีการ A3 เราเริ่มใช้เครื่องมือนี้ในเดือนกุมภาพันธ์ 2013 ด้วยการพัฒนาขั้นตอนการจัดทำเอกสารการฝึกอบรมบุคลากรการทดสอบนักบิน (การผลิตกลิ้งของ NLMK OJSC) ได้รับเลือกเป็นโครงการนำร่อง จากนั้นเธอก็ใช้การเอารัดเอาเปรียบการทดลองการกระจายของวิธีการต่อกิจกรรมอื่น ๆ

ภายในเดือนกันยายน 2013 ผลประหยัด จากการดำเนินโครงการ A3 มีจำนวนมากกว่า 1 พันล้านรูเบิล

รูปภาพ 3-4ทำงานในโครงการ A3 ในการผลิต OJSC NLMK

โปรแกรม SPEP มีทิศทางหลักสามทิศทางในหมู่พวกเขา - การปรับปรุงระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPE) รวมถึงการกระจาย KPE ไปยังระดับรวม เราสามารถยกตัวอย่างของเป้าหมายการเรียงซ้อนได้ไหม?

คุณสามารถแสดงให้เห็นถึงการเรียงซ้อนของเป้าหมายในตัวอย่างต่อไปนี้

หนึ่งใน KPE ขององค์กรคือต้นทุนการผลิต KPE ของผู้อำนวยการฝ่ายผลิต (ตัวอย่างเช่นการผลิตถลุงเหล็ก) - ผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสมและการแต่งงานเกี่ยวกับการประชุมเชิงปฏิบัติการของความสามารถของมัน; KPE หัวหน้าร้านค้า - ผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสมและการแต่งงานโดยผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์; KPE ระดับรวม (ผู้ประกอบการ) - ความเสถียรของเทคโนโลยี

สำหรับการปรับปรุง KPE เป็นรากฐานที่สำคัญของระบบการผลิต NLMK ทั้งหมด

ไม่มี งานถาวร ที่จะเกี่ยวข้องกับบุคลากรในการปรับปรุงการพัฒนาของ PS เป็นไปไม่ได้ คุณทำงานอย่างไร วันนี้มีส่วนเกี่ยวข้องกับพนักงาน NLMK?

เพื่อที่จะมีส่วนร่วมในการมีส่วนร่วมเราได้พัฒนาระบบของทั้งวัสดุและแรงจูงใจบุคลากรที่ไม่มีตัวตน การมีส่วนร่วมดำเนินการโดยแจ้งการมองเห็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ในปี 2556 มีการริเริ่มมากกว่า 450 รายการในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการที่มีการดำเนินการกับพนักงานเชิงเส้นมากกว่า 130 โครงการ A3 ได้ดำเนินการมากกว่า 180 โครงการได้ดำเนินการในผู้เชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมในกรอบการดำเนินงานของโปรแกรมรวม

SPEP ได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิต - ความกังวลของระบบและทิศทางการทำงาน ใช้วิธีใดเมื่อกระจาย SPEP ไปยังทิศทางอื่น?

กระบวนการกระจายระบบการผลิตไม่เสร็จสมบูรณ์ เขายังคงดำเนินต่อไป วิธีการหลักที่ใช้ในเวลาเดียวกัน ทิศทางกำหนดความรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน หากจำเป็นกลุ่มจะถูกสร้างขึ้นเพื่อแนะนำวิธีการใหม่

รูปภาพ 5.การควบคุมการดำเนินงาน เทคโนโลยีความมั่นคงพร้อมการ์ดควบคุม (SPEP IC) ในที่ทำงาน

โปรแกรม SPEP มีทิศทางที่สาม - การกระจายระบบการฝึกอบรมและการเปลี่ยนไปใช้การใช้เครื่องมืออัตโนมัติ ทำอะไรเพื่อแก้ปัญหาในพื้นที่นี้

มีการสร้างระบบการเรียนรู้หลายระดับ ผู้จัดการชั้นนำของผู้ประกอบการได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรที่ดึงดูด (ตัวอย่างเช่นโตโยต้าวิศวกรรม Corp. ) ลิงค์เฉลี่ยและโค้ชภายในในอนาคตได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรที่ดึงดูดและ UEP ขั้นตอนสำคัญในการถ่ายโอนทักษะการปฏิบัติที่นี่คือการฝึกงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมใน UEP อาจารย์และคนงานได้รับการฝึกฝนในโค้ชภายใน

สำหรับการเปลี่ยนไปสู่การใช้เครื่องมืออิสระของระบบการผลิตมันจะดำเนินการหลังจากการดำเนินการตามขั้นตอนการดำเนินการทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น ขั้นตอนที่สำคัญที่นี่คือการรวมความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการใช้วิธีปฏิบัติที่ทำงาน

รูปภาพ 6.การฝึกอบรม W.โตโยต้า วิศวกรรม คอร์ปป์ ในหัวข้อนี้"ระบบการจัดการสากล" (รวม การจัดการ ระบบ., tms)

- ทิศทางใดที่จะดำเนินการในปี 2014

โปรแกรม 2014 มีวัตถุประสงค์เพื่อขยายการดำเนินงานของระบบการผลิต NLMK รวมถึงการพัฒนาและดำเนินการตามเครื่องมือใหม่

- ทำไมคุณถึงแนะนำผู้จัดการของผู้ประกอบการอื่น ๆ ที่จะมา หลินการประชุมสุดยอดใน Gelendzhik? คุณคิดว่าพวกเขาจะมีประโยชน์สำหรับตัวเองหรือไม่?

การประชุมสุดยอดทำให้สามารถใช้ประสบการณ์ที่สะสมเพื่อลดเวลาในการใช้งานระบบประสิทธิภาพการดำเนินงาน คำถามของความเป็นไปได้ของเหตุการณ์นี้ไม่ได้กล่าวถึงแม้แต่

บทความในแหล่งที่มา: up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

สิ่งที่ช่วยให้ NLMK เอาชนะความเฉื่อยของความคิดของมนุษย์และวิธีการที่มูลนิธิสำหรับการพัฒนาระบบการผลิตพูดคุยกับ Catherine Eletina หัวหน้าทิศทาง "ประสิทธิภาพการดำเนินงาน" ของ OJSC NLMK

- ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาระบบการผลิตของ NLMK ได้แก้ไขอย่างมีนัยสำคัญ ผลลัพธ์ที่ดีสำหรับตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งทำให้เราได้รับระบบประสิทธิภาพการผลิตของคุณ (SPEP) ซึ่งเริ่มต้นใน NLMK ในปี 2008 คุณต้องการทำอะไรกับมันกันแน่? ซึ่งปี 2008 ป้องกันความสำเร็จของเป้าหมายเพื่อให้บรรลุการรวม?

- ดังนั้นเราต้องการที่จะประสบความสำเร็จในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่ไม่มีค่าใช้จ่ายฝ่ายทุน - โดยการระบุกองหนุนภายใน

- วันนี้ SPEP เป็นพื้นฐานของ PS NLMK และด้านใดที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของระบบเป็นครั้งแรก? ทำไมเริ่มการเปลี่ยนแปลงจากพวกเขา

- การแนะนำวิธีการใหม่เริ่มต้นด้วยทรงกลมการผลิต - จากที่นั่นซึ่งมีการสร้างมูลค่าเพิ่มหลักและในกรณีที่มีการซ่อนเร้นที่ใหญ่ที่สุด เราเริ่มต้นด้วยการปรับปรุงคุณภาพการรักษาเสถียรภาพของเทคโนโลยีการปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์

- โปรดบอกเราเกี่ยวกับกลไกการเปิดขั้นตอน การแนะนำกลุ่มที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษหรือเป็นกลไกอื่น ๆ ที่ได้รับการคัดเลือกหรือไม่?

- ขั้นตอนเริ่มต้นของการดำเนินการคือการพัฒนาวิธีการและบุคลากรฝึกอบรม เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้เราได้สร้างการจัดการการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (UEP) การพัฒนาวิธีการใหม่ดำเนินการในโครงการนำร่องในขั้นตอนการดำเนินงานด่วนภายใต้คำแนะนำของ UTSP

หลังจากขั้นตอนการดีบักขั้นสุดท้ายมีการถ่ายโอนไปยังการดำเนินงานด้านอุตสาหกรรมและการควบคุมการทำงานผ่านการตรวจสอบ ความผิดพลาดหลักในขั้นตอนแรกของเราในความคิดของฉันคือการเปิดตัวระบบ "ด้านล่าง" จากระดับแรงงาน, อาจารย์และไม่ "จากด้านบน" - จากกรรมการผู้จัดการใหญ่และกรรมการทั่วไป

รูปภาพ 1-2 ตัวอย่างของการดำเนินการตามแนวทาง "6C" ใน OJSC NLMK

- เมื่อไหร่ที่ทิศทาง "ประสิทธิภาพการดำเนินงาน" (OE) ถูกเปิด? ความรับผิดชอบของหัวหน้า OE คืออะไร?

- หัวของ NLMK ได้เน้นย้ำว่าเครื่องมือในกรอบของการใช้งานของ SPEP จะถูกเลือกขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับห่วงโซ่นี้ งานอะไรที่คุณตัดสินใจโดยใช้เครื่องมือบางอย่าง? ผลการทำงานคืออะไร?

- ระบบการผลิต NLMK ไม่ได้ขึ้นอยู่กับอุดมการณ์ใด ๆ (หลิน, 6 sigm, ฯลฯ ) และเลือกและปรับให้เหมาะสมกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เหมาะสมที่สุดขึ้นอยู่กับเป้าหมายเป้าหมาย ตัวอย่างเช่นการทำให้เทคโนโลยีและคุณภาพมีเสถียรภาพเราใช้การ์ดควบคุม (การ์ดควบคุมคุณภาพ) เพื่อเพิ่มเวลาการดำเนินงาน "ที่มีประโยชน์" ของอุปกรณ์ - การจับเวลาและการวิเคราะห์สาเหตุของอุปกรณ์ง่าย ๆ ในการค้นหาวิธีการลดต้นทุน - A3 อย่างไรก็ตามไม่มีกฎที่ยากสำหรับการใช้งานนี้หรือเครื่องมือนั้น ในแต่ละสถานการณ์เฉพาะชุดเครื่องมือที่เหมาะสมกำลังถูกค้นหา

ภายในเดือนกันยายน 2556 ผลกระทบทางเศรษฐกิจของโครงการ A3 มีจำนวนมากกว่า 1 พันล้านรูเบิล

รูปภาพ 3-4 ทำงานในโครงการ A3 ในการผลิต OJSC NLMK

- โปรแกรม SPEP มีสามทิศทางหลักในหมู่พวกเขา - การปรับปรุงระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPE) รวมถึงการกระจายของ KPE ไปยังระดับรวม เราสามารถยกตัวอย่างของเป้าหมายการเรียงซ้อนได้ไหม?

- คุณสามารถแสดงให้เห็นถึงการเรียงซ้อนของเป้าหมายในตัวอย่างต่อไปนี้

สำหรับการปรับปรุง KPE เป็นรากฐานที่สำคัญของระบบการผลิต NLMK ทั้งหมด

- หากไม่มีงานคงที่ที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในการปรับปรุงการพัฒนา PS เป็นไปไม่ได้ คุณทำงานอย่างไร วันนี้มีส่วนเกี่ยวข้องกับพนักงาน NLMK?

- เพื่อที่จะมีส่วนร่วมในการมีส่วนร่วมเราได้พัฒนาระบบของแรงจูงใจของบุคลากรทั้งวัสดุและไม่มีตัวตน การมีส่วนร่วมดำเนินการโดยแจ้งการมองเห็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์

- SPEP ได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิต - ความกังวลของระบบและทิศทางการทำงาน ใช้วิธีใดเมื่อกระจาย SPEP ไปยังทิศทางอื่น?

- กระบวนการกระจายระบบการผลิตไม่เสร็จสมบูรณ์ เขายังคงดำเนินต่อไป วิธีการหลักที่ใช้ในเวลาเดียวกัน ทิศทางกำหนดความรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน หากจำเป็นกลุ่มจะถูกสร้างขึ้นเพื่อแนะนำวิธีการใหม่

Photo 5. การควบคุมการปฏิบัติงานของความเสถียรของเทคโนโลยีโดยใช้การ์ดควบคุม (SPEP IC) ในที่ทำงาน

- ในโปรแกรม SPEP มีทิศทางที่สาม - การกระจายของระบบการฝึกอบรมและการเปลี่ยนไปใช้การใช้เครื่องมืออัตโนมัติ ทำอะไรเพื่อแก้ปัญหาในพื้นที่นี้

- มีการสร้างระบบการเรียนรู้หลายระดับ ผู้จัดการชั้นนำของผู้ประกอบการได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรที่ดึงดูด (ตัวอย่างเช่นโตโยต้าวิศวกรรม Corp. ) ลิงค์เฉลี่ยและโค้ชภายในในอนาคตได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรที่ดึงดูดและ UEP ขั้นตอนสำคัญในการถ่ายโอนทักษะการปฏิบัติที่นี่คือการฝึกงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมใน UEP อาจารย์และคนงานได้รับการฝึกฝนในโค้ชภายใน

Photo 6. การฝึกอบรมที่ Toyota Engineering Corp ในหัวข้อ "ระบบการจัดการสากล" (ระบบการจัดการทั้งหมด, TMS)

- ทิศทางใดที่จะดำเนินการในปี 2014

- โปรแกรม 2014 มีวัตถุประสงค์เพื่อขยายการดำเนินงานของระบบการผลิต NLMK รวมถึงการพัฒนาและการใช้เครื่องมือใหม่

"ทำไมคุณถึงแนะนำให้ผู้นำของผู้ประกอบการอื่นมาถึง Lin Summit ใน Gelendzhik?" คุณคิดว่าพวกเขาจะมีประโยชน์สำหรับตัวเองหรือไม่?

- การประชุมสุดยอดทำให้สามารถใช้ประสบการณ์ที่สะสมเพื่อลดเวลาในการใช้งานระบบประสิทธิภาพการดำเนินงาน คำถามของความเป็นไปได้ของเหตุการณ์นี้ไม่ได้กล่าวถึงแม้แต่

Ekaterina Eletina

กลุ่ม NLMK บริษัท เหล็กสากลที่มีสินทรัพย์ในรัสเซียสหรัฐอเมริกาและประเทศในสหภาพยุโรปได้รับการตรวจสอบโดยเว็บไซต์ Lipetsk เพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์ของระบบการผลิตโตโยต้าสากล (ระบบการผลิตโตโยต้ารวม T-TPS) หนึ่ง ของระบบการจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบคือการประเมินประสิทธิภาพของระบบการผลิต NLMK (PS NLMK) และได้รับคำแนะนำสำหรับการพัฒนาต่อไป

นำเสนอ PS NLMK ที่องค์กรของกลุ่ม NLMK จากปี 2013 ระบบมีเครื่องมือและเทคนิคการปฏิบัติที่หลากหลายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจ แอปพลิเคชันของพวกเขาที่อนุญาตในปี 2557-2558 เพื่อให้บรรลุผลในเชิงบวกต่อ EBITDA ในจำนวน 477 ล้านดอลลาร์แม้กระทั่งคำนึงถึงอิทธิพลของการเชื่อมต่อราคาติดลบ

การตรวจสอบ NLMK PS สำหรับการปฏิบัติตามเกณฑ์ T-TPs ถูกจัดขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของ บริษัท โตโยต้าวิศวกรรมคอร์ปอเรชั่นและการรับรอง TPS (ญี่ปุ่น) ผู้สอบบัญชีตรวจสอบการทำงานของดิวิชั่นของโดเมนอุตสาหกรรมถลุงเหล็กและกลิ้งจัดอันดับการใช้เครื่องมือ PS NLMK วิเคราะห์กระบวนการของการจัดหาการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมอุปกรณ์บุคลากรฝึกอบรมการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัยในอุตสาหกรรม

ผู้สอบบัญชีตั้งข้อสังเกตว่าระดับของการพัฒนาระบบการผลิต NLMK สูงกว่าระดับเฉลี่ยของ บริษัท โลหะโลก ในการผลิตการประเมิน NLMK สอดคล้องกับระดับของการปฏิบัติที่ดีที่สุดของผู้ประกอบการโลหะในยุโรปและอเมริกา

"ผู้เชี่ยวชาญชื่นชมอย่างสูงการใช้เครื่องมือ NLMK A3 เพื่อแก้ปัญหาระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัยในอุตสาหกรรม แยกต่างหากผู้เชี่ยวชาญ บริษัท โตโยต้าเอ็นจิเนียริ่งคอร์ปอเรชั่นตั้งข้อสังเกตว่าประสิทธิผลของการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ผ่านการดำเนินการตามโปรแกรมการเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้สอบบัญชีระบุวิธีการพัฒนาระบบเพื่อให้บรรลุระดับของผู้นำ - บริษัท ญี่ปุ่นตัวอย่างเช่นการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานของผู้ประกอบการในกระบวนการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คำแนะนำเราตั้งใจที่จะรวมไว้ในระบบการผลิต NLMK สำหรับระบบการผลิตสำหรับ 2016-2017 "ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการแสดงความคิดเห็น ประสิทธิภาพ nlmk Julia Veza

สั้น ๆ เกี่ยวกับระบบการผลิต NLMK

ระบบการผลิต NLMK (PS NLMK) เป็นวิธีการที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญซึ่งรวมถึงการปฏิบัติที่หลากหลายของโลกและการผลิตที่ไม่เหมือนใครซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตขั้นพื้นฐานเทคโนโลยีและกระบวนการทางธุรกิจ นี่เป็นกระบวนการที่ยั่งยืนของตนเองอย่างถาวรในการค้นหาและดำเนินการปรับปรุง การแนะนำเต็มรูปแบบและเป็นระบบของ PS ใน NLMK เริ่มขึ้นในปี 2013

ขึ้นอยู่กับเครื่องมือ NLMK PS กำลังดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน ต้องขอบคุณการเปิดตัวระบบการผลิตกลุ่ม NLMK ได้กลายเป็นหนึ่งใน บริษัท เหล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก

ข้อมูลเกี่ยวกับกลุ่ม NLMK

NLMK Group เป็น บริษัท โลหะผสมในแนวตั้งที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียและเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์เหล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก การผลิตโลหะกลุ่ม NLMK ใช้ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ตั้งแต่การก่อสร้างและวิศวกรรมเครื่องกลไปจนถึง อุปกรณ์พลังงาน และพืชลมนอกชายฝั่ง

สินทรัพย์การผลิต NLMK ตั้งอยู่ในรัสเซียยุโรปและสหรัฐอเมริกา กำลังการผลิตของ บริษัท เหล็กเกิน 17 ล้านตันต่อปีซึ่งประมาณ 16 ล้านตันตั้งอยู่ในรัสเซีย

NLMK แสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายในการแข่งขันของผู้ผลิตทั่วโลกและความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท เป็นหนึ่งในธุรกิจที่สูงที่สุดในอุตสาหกรรม รายได้ของ บริษัท ปี 2558 มีจำนวน $ 8 พันล้านตัวบ่งชี้ EBITDA - 1.95 พันล้านดอลลาร์กำไรสุทธิ - 967 ล้านดอลลาร์ อัตราส่วนหนี้สินสุทธิ / EBITDA คือ 0.56

หุ้นสามัญของ NLMK มีการซื้อขายที่ Moscow Stock Exchange (Ticker "NLMK"), Global Depositary หุ้น - ในตลาดหลักทรัพย์ลอนดอน (Ticker "NLMK: LI") บริษัท มีการจัดอันดับเครดิตการลงทุนในระดับ BBB

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกลุ่ม NLMK ใน www.nlmk.ru

ข้อมูลเกี่ยวกับ Novolipetsky Metallurgical รวมกัน

โรงงานโลหะ Novolipetsk เป็นสถานที่ผลิตหลักของกลุ่ม NLMK ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดและผู้ผลิตโลหะในรัสเซียที่มีมูลค่าเพิ่มสูงซึ่งเป็นหนึ่งใน บริษัท โลหะที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก พืชเป็นแกนหลักของห่วงโซ่การผลิตระหว่างประเทศแบบครบวงจรของกลุ่ม NLMK กับสินทรัพย์ในรัสเซีย, สหภาพยุโรปและสหรัฐอเมริกา

ปริมาณการผลิตเหล็กในพื้นที่ Lipetsk ประมาณ 18% ของการผลิตเหล็กทั้งหมดในรัสเซียและประมาณ 80% ของผลิตภัณฑ์เหล็กทั้งหมดของกลุ่ม NLMK ผลิตภัณฑ์โลหะ NLMK คุณภาพสูงใช้ในภาคที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ ของเศรษฐกิจตั้งแต่การก่อสร้างและวิศวกรรมจนถึงการผลิตอุปกรณ์พลังงานและท่อเส้นผ่าศูนย์กลางขนาดใหญ่ ตามผลของปี 2558 การผลิตเหล็กในสถานที่ผลิตหลักของกลุ่ม NLMK ถึง 12.9 ล้านตัน - ตัวบ่งชี้สูงสุดมานานกว่า 80 ปีของการดำเนินงานของโรงงาน การผลิตเหล็กที่มีกำลังการผลิตเหล็ก 100% เพิ่มขึ้น 2.4% สู่ระดับของปีก่อนหน้า ตัวบ่งชี้บันทึกได้รับความสำเร็จในผู้ค้าปลีกทั้งหมดของ Novolipetsky รวมกัน

บางทีมันจะเป็นประโยชน์ในการอ่าน: