Rolul regizorului în stăpânirea noului. Un regizor modern - cine este el? Ce include rolul unui diplomat?

Inițiativa națională educațională „Noastră școală nouă”Spune că rolul directorului în noua școală se va schimba: trebuie să crească gradul de libertate și nivelul de responsabilitate al acestuia. De ce este important acest lucru și ce trebuie îmbunătățit în sistemul de pregătire avansată a directorilor, a povestit într-un interviu acordat RIA Novosti Editor sef al revistei „Directorul școlii” Konstantin Ushakov.

Konstantin Mihailovici, astăzi directorii sunt din ce în ce mai percepuți ca manageri și, într-o măsură mai mică, ca profesori. Ce sarcini ar trebui să rezolve directorul?

Sarcina principală a șefului oricărei organizații, inclusiv șefului școlii, este integrarea și formarea personalului. Bun regizor ar trebui, dacă este posibil, să-i angajeze pe cei mai buni și să-i instruiască pe cei care lucrează deja.

Astăzi se vorbește mult despre competențe, abilități de supradisciplină ale elevilor, dar ele nu sunt aduse în cadrul unei singure discipline, acesta este rezultatul eforturilor de grup și trebuie creat un grup. Colectivele școlare sunt în mare parte dezbinate, fiecare profesor se ocupă doar de propria sa materie. Iar dacă cineva poate rezolva problemele puse, acesta este directorul.

- Ce îi împiedică pe directori să lucreze în echipele lor?

Directorul pur și simplu nu are puterea să facă asta. Este prea ocupat cu alte treburi: întâlniri o dată sau de două ori pe săptămână, nenumărate scrisori la care trebuie să răspundă zilnic autorităților superioare și inspectorilor.

Competențele directorului conform legii sunt enorme, dar nu există oportunități de implementare a acestora. Pendulul ar trebui să se balanseze în cealaltă direcție - creșterea puterilor reale și o mai mare independență a primei persoane a școlii. Directorul ar trebui să lucreze mai mult cu echipa. Dar are nevoie de mai mult timp pentru asta.

- Ar trebui directorul să predea?

Nu sunt sigur că directorul ar trebui să fie un model în acest sens. Acest lucru este pur și simplu imposibil dacă sarcina dvs. de predare este mică și jumătate din ore sunt înlocuite - directorul este necesar din când în când pentru diferite întâlniri. Este dificil să menții un nivel ridicat de profesionalism în astfel de condiții.

A învăța să-i înveți pe adulți este o cu totul altă tehnică și mi se pare mai importantă. Aceasta este prima abilitate și prima abilitate pentru care ar trebui selectați viitorii directori.

- „Directorii” nu sunt predați nicăieri, ei pot doar să-și îmbunătățească calificările la cursuri. Este eficient acest sistem?

Mi se pare că avem un decalaj mare între sistemul de dezvoltare profesională și școală. Poți spune lucruri atât de frumoase pe cât îți place și care vor fi pe placul elevilor, dar rezultatul muncii profesorului nu ar trebui să fie un nivel ridicat de satisfacție a elevilor, ci ce se va întâmpla cu ei când se vor întoarce la școală. Cursurile „nu sunt responsabile” pentru rezultatul lor final.

- Și cum puteți urmări rezultatele - directorul a învățat cunoștințele sau nu?

Ar trebui să existe un serviciu de sprijin școlar intermediar care să asiste școala, în special în nivel organizatoric- sfătuit.

Nu avem tehnologie de diagnosticare probleme organizatorice... Organizațiile, ca și oamenii, se îmbolnăvesc și bolile trebuie diagnosticate. Dar acest lucru este aproape imposibil de făcut din interior și doar un specialist din exterior poate spune ce este în neregulă în școală și ce poate fi îmbunătățit în activitatea ei.

De exemplu, boala dezintegrării colective - când fiecare profesor este închis între pereții biroului său și este ocupat doar cu propria materie. Această problemă poate fi observată doar de persoana „din afară”. Dar nu există instrumente pentru acest tip de diagnostic, nici consultanți organizatorici. Sunt puțini dintre ei și în afaceri.

Metodologii institutelor regionale de pregătire avansată pot oferi asistență pe un anumit subiect, dar nu rezolvă problemele organizatorice.

Desigur, această muncă este costisitoare și necesită calificări speciale. Fără sprijin federal, regional și municipal, aceste structuri nu vor exista - școlile nu sunt în măsură să plătească specialiști pentru acest tip de asistență de consultanță.

Inițiativa Our New School prevede că directorii ar trebui să poată studia în regiunile învecinate. Sunt utile aceste stagii?

Stagiile sunt un pas mare față de ceea ce era înainte, când părea că cu cât mai mulți profesori și directori ascultau prelegeri, cu atât mai bine. Dar efectul nu este vizibil și se înțelege că prelegerile nu sunt cele mai multe metoda eficienta lucra cu profesorii. Profesioniștii învață cel mai bine de la profesioniști.

Dar construirea unui stagiu bun nu este atât de ușoară din punct de vedere tehnologic - și aceasta este următoarea etapă a muncii. În întreaga lume, unde s-au înregistrat progrese în domeniul educației, se crede că cea mai eficientă dezvoltare profesională este la fața locului, și anume la școală. Și a merge undeva este o vacanță care este bună doar în rare ocazii.

- Merită să inviți un manager din exterior la postul de director?

Tehnicile de management, indiferent de zona lor, sunt practic aceleași. Da, în anii 90 oameni din afară au devenit regizori, dar sunt puține astfel de exemple. Totuși, este dificil să conduci o organizație fără a-i înțelege contextul, particularitățile structurii sale. Când o persoană parcurge toate etapele de jos (de la profesor la director și director), el înțelege esența a ceea ce se întâmplă mai precis și mai profund.

Materialul a fost pregătit de Elena Kuznetsova (SU-HSE), special pentru RIA Novosti

Directorul este o figură cheie în școală. Și succesul la școală depinde de cine se ocupă de ea. Astăzi, când directorii școlilor lucrează în condiții economie de piata, li se cere să ia multe importante decizii de management- de la găsirea modalităților de a face bani până la găsirea unor modalități de îmbunătățire a calității educației. Apare întrebarea - cine este el, un lider eficient scoala moderna?

Cerințele moderne pentru educație schimbă poziția șefului școlii ca manager. Acum aveți nevoie de cunoștințe de management financiar și economie școlară. Pentru a face acest lucru, trebuie să ai gândire strategică, dar și să cunoști bine procesul de învățare.

Un director bun este obligat să obțină o contabilitate autodirijată și o finanțare completă de reglementare pentru el sau ea instituție educațională... Cu siguranță va dezvolta un sistem de remunerare, dar cu propriul individ caracteristicile școlii... Cu siguranță va crea sau va iniția apariția unui anumit corp public managementul (de exemplu, un comitet de părinți bun), va găsi sponsori.

Pentru dezvoltare activități de inovareșcoala necesită o stăpânire competentă, pricepută a noilor tehnologii de către director. Doar atunci când regizorul își dă seama din propria experiență cât de important și convenabil este să folosești tehnologii moderneîn munca lor, atunci va deveni o condiție indispensabilă pentru schimbarea atitudinii în dezvoltarea acestor tehnologii de către echipă.

Un lider eficient al unei școli moderne trebuie să țină pasul cu vremurile: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva.

Directorul modern știe să lucreze atât cu copilul, cât și cu părinții și cu personalul didactic. Pentru a face acest lucru, el trebuie să fie profesor și organizator, să posede cunoștințe juridice și economice. El trebuie să aibă grijă de rolul profesorului în echipa sa, să ajute la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, să creeze condiții pentru dezvăluirea abilităților lor creative. Pentru a crea condiții confortabile de învățare la școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie și diverse tehnici. Munca de predare, în ciuda volumului mare de muncă, este necesară, pentru că ea ajută la consolidarea relațiilor cu profesorii și studenții.

Directorul unei școli trebuie să aibă anumite calități personale care să asigure succesul activităților de management. Aceasta este toleranță, tact, bună reproducere, armonie interioară, optimism.

Una dintre trăsăturile de personalitate obligatorii ale unui lider este încrederea în sine. Liderul știe totul, știe cum, poate! Și dacă nu știe, atunci va afla, va găsi o cale de ieșire, va putea. Un astfel de director va deveni cu siguranță o autoritate pentru subalternii săi.

Emoțional este o necesitate pentru un lider.

echilibru și rezistență la stres. Liderul trebuie să-și controleze emoțiile indiferent de starea sa de spirit și să fie mereu pozitiv.

Directorul modern trebuie să aibă grijă de prestigiul școlii. Acestea sunt diverse competiții districtuale și regionale, conferințe, seminarii, cursuri de master și comunicare cu societatea. Dacă este posibil, oferă școlii posibilitatea de a fi o platformă experimentală în anumite domenii, pentru a aranja schimburi internaționale de studenți. Viitorul școlii depinde de cât de multe știe școala.

Climatul psihologic de la școală joacă un rol important. Directorul monitorizează relația interpersonală profesor-elev. Elevii ar trebui să vadă școala ca „a doua casă” a lor, iar profesorii ca pe mentorii lor prieteni. Supraveghetorul ar trebui să amenajeze o sală de recreere dedicată profesorilor și copiilor.

Desigur, a fi un regizor modern nu este ușor. Doar o persoană puternică, solidă, creativă, talentată, sinceră, inteligentă poate ocupa o astfel de poziție.

Directorul școlii este o figură cheie în domeniul educației, determinând succesul implementării schimbărilor în curs în Învățământul rusesc... Deci, care ar trebui să fie directorul unei școli moderne rusești: un profesor cu experiență sau un manager eficient?

Potrivit multor experți în domeniul managementului pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient care posedă calități precum:

  • competență;
  • sociabilitate;
  • atitudine atentă față de subordonați;
  • curaj în luarea deciziilor;
  • capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ.

Un director de școală eficient este:

  • o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii de management inovatoare;
  • o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale;
  • un strateg care vede perspectivele de dezvoltare a școlii sale pe câțiva ani înainte;
  • o persoană care inspiră corpul didactic prin exemplul său.

Profesorul Alma Harris, directorul Centrului de Cercetare a Leadershipului de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, consideră că există o mulțime de abilități și competențe pe care un director de școală modernă ar trebui să le posede, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma o echipă a profesorilor. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia lui și să recunoască că poate înțelege unele probleme mai bine decât el.

În ultimii ani, în școala rusă au avut loc schimbări semnificative. Deci, legea „Cu privire la educație în Federația Rusă» organizații educaționale s-a acordat autonomie, ceea ce înseamnă independență în implementarea activităților educaționale, științifice, administrative, financiare și economice, elaborarea și adoptarea reglementărilor locale, precum și în stabilirea conținutului educației, alegerea suportului educațional și metodologic, tehnologiilor educaționale pentru programele educaționale pe care le implementează.

Principiul sprijinului financiar al școlii s-a schimbat - acum banii urmează elevului (finanțare pe cap de locuitor) în conformitate cu sarcina de stat (municipală). Tot ceea ce se realizează peste această sarcină este plătit, iar veniturile sunt plătite servicii educaționaleșcoli și sunt cheltuite la discreția sa.

Ca urmare a restructurării și optimizării, au apărut școli cu un contingent de peste 1000 de elevi, școlile sunt complexe mult mai greu de gestionat.

Există o saturare a procesului educațional cu educație modernă, echipamente tehnologice, mijloace didacticeși complexe educaționale.

Inovative sunt introduse în procesul educațional tehnologii educaționale, și nu la nivelul înlocuirii pieselor individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație.

Școlarii secolului 21 diferă semnificativ ca dezvoltare față de școlarii secolului 20.

În aceste condiții, funcțiile și rolul directorului școlii se modifică semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu autoritățile etc. Abilitățile de management organizațional devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se angajeze în pedagogie.

Peter Drucker, fondator management modern Pe baza unor observații de lungă durată, am ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, rareori devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că controlul este un tip foarte special activitate profesională, al cărui rezultat este direct legat de performanța personală a unei persoane.

Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți - financiare și de fond - directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele și prioritățile educaționale moderne și tehnologiile educaționale promițătoare.

De exemplu, Viktor Bolotov, vicepreședintele Academiei Ruse de Educație, consideră că nu contează ce fel de educație are un director de școală, dar ar trebui să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să „stea la mașină”, la tabla din sala de curs - sa ai experienta de predare. În caz contrar, nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul școlii, în adevăratul sens al cuvântului.”

Profesorul Alma Harris, director al Centrului de Cercetare a Leadershipului de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, împărtășește un punct de vedere similar: „Directorii de astăzi trebuie să fie capabili să conducă eficient, eficient și inteligent o școală. Dar pur și simplu o școală care are probleme serioase bun manager putini. Are nevoie de un regizor care, prin exemplu, poate arăta despre ce este vorba buna lectie deoarece în școlile cu probleme, de regulă, sunt puțini profesori buni, iar profesorii pur și simplu nu au de unde să ia exemple de înaltă calitate. practica didactică... În această situație, directorul ar trebui să poată face totul singur.”

În practică, atunci când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să se ceară să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de directori de școli în Rusia:

  • „Executiv de afaceri autoritar”;
  • „Executiv de afaceri democratic”;
  • „Lider autoritar”;
  • „Lider democrat”.

În același timp, două dintre ele sunt cel mai des întâlnite: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”.

Din păcate, o astfel de combinație, atunci când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în mod ideal. Îi sunt aproape școlile de autori, unde regizorul este el însuși generator de inovații. Potrivit rectorului Școlii Superioare de Economie Ya. I. Kuzminova „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt esențiale. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor nu poate conduce o școală.”

În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci devin. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de management eficient printr-o pregătire specială. În același timp, se poate realiza acest lucru prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună), dorinta de a castiga bani (cu cat lucrezi mai bine, cu atat primesti mai mult).

Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi singur, pentru că „abilitatea de a gestiona este diferită pentru toți oamenii, dar ceilalți sunt gestionați cu succes de cei care știu să se conducă pe ei înșiși, acțiunile și deciziile lor.” Iată câteva dintre sfaturile lui:

- Eficacitatea personală nu este o calitate înnăscută. Dar poate fi învățat prin dezvoltarea și utilizarea corectă a punctelor forte.

- Toți liderii eficienți își monitorizează constant activitățile în domeniul managementului timpului.

- Un lider care nu își pune o întrebare despre contribuția sa personală la rezultat nu are dreptul să ceară același lucru de la subordonați.

- Concentrarea în principal asupra punctelor slabe și neajunsurilor dă naștere unor probleme, concentrându-se în același timp pe punctele forte subordonații, partenerii, conducerea superioară și ai lor fac ca munca echipei să fie cât mai productivă.

- Dacă există vreun secret principal al eficienței, acesta este concentrarea. Cu cât mai puternică și persoana mai de succesîși concentrează timpul, eforturile și resursele, cu atât sarcinile mai diverse le poate rezolva.

Un lider eficient este un lider care ia decizii eficiente.

- Echipa se supune decizia cu cât mai binevoitor, cu atât mai bine va fi explicat fiecărui angajat în parte.

Un lider eficient rezolvă o problemă o singură dată. Dar hotărăște în așa fel încât până la urmă să existe un scenariu clar pe care oricine îl poate urma, sau o regulă pe care toată lumea o înțelege.
- Eficiența în muncă nu este doar obișnuința de a face lucrul corect și oportun, ci și un set de anumite metode practice. Urmarea acestor tehnici este un alt obicei bun pe care un lider trebuie să-l învețe.

Director al școlii ruse pe baza rezultatelor cercetării internaționale TALIS

Aproape toți directorii intervievați (198 directori din 14 regiuni au participat la sondaj) au urmat cursuri de formare în management, dar doar o treime dintre aceștia au finalizat-o înainte de preluarea mandatului. Pentru comparație: în majoritatea celorlalte țări rezerva de personalîncepe să gătești dinainte, Singapore și Coreea de Sud care demonstrează rezultate educaționale ridicate ale școlarilor în studii internaționale, aproape trei sferturi dintre directori primesc o pregătire extinsă înainte de a fi numiți în funcție.

Liderii ruși, în comparație cu colegii străini, sunt mai concentrați pe munca administrativă și dedică mai puțin timp lucrului cu profesorii, părinții și studenții - pur și simplu nu au timp pentru asta.

În ciuda faptului că, în comparație cu alte țări, Rusia este lider în numărul de școli create echipe de managementși consiliile de conducere, directorii sunt predispuși la luarea deciziilor autoritare.

Referinţă.

„Manager eficient” este un concept convențional care denotă un lider ideal care cunoaște principalele prevederi ale teoriei managementului, care știe să le implementeze eficient în practică și se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Un lider eficient în societate modernă- cineva care știe să formuleze și să rezolve corect problemele.

TALIS (Teaching and Learning International Survey) este primul studiu internațional care analizează mediul de învățare, condițiile de muncă și evaluează calitatea personalului didactic. Rusia participă la TALIS din 2013, în conformitate cu Programul de stat„Dezvoltarea educației”. Cercetarea a fost condusă de Institutul de Educație al Școlii Superioare de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare.

Cine este directorul unei școli moderne rusești

Manager de inovare Este un lider care organizează activități inovatoare, dezvoltarea la timp și stăpânirea inovațiilor care asigură dezvoltarea stabilă a întreprinderii.

Principalele domenii de responsabilitate ale managerului de inovare sunt: ​​dezvoltarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii; organizarea afacerilor (formarea unei structuri eficiente și tehnologie de management) și lucrul cu personalul.

Atentie speciala atunci când lucrăm cu personalul de astăzi, se plătește stimularea activității creative a acestora, dezvoltarea capacității de a rezolva sarcini complexe și nestandardizate, precum și metode de motivare a personalului, care sunt înțelese ca modalități de încurajare a angajaților să inoveze în vederea realizării scopurile întreprinderii. Motivația ar trebui să acopere toate activitățile de dezvoltare și implementare a ideilor și proiectelor inovatoare.

Managerului inovator i se impun astăzi cerințe, care pot fi împărțite în două grupe: I - comune tuturor managerilor și II - speciale, datorită particularităților inovației ca obiect al managementului.

Cerințe generale catre manager:

1) cunoștințe profesionale (cu privire la profilul întreprinderii, economie, management, marketing, finanțe etc.);

2) capacitatea de a conduce oamenii (puterea de convingere, capacitatea de a-și realiza propria, dorința de a coopera, intuiție, sociabilitate);

3) capacitatea de gândire strategică (capacitatea de a analiza și prezice situația, creativitate);

4) capacitatea de a atinge succesul (perseverență și rezistență, independență de acțiune, capacitatea de a rezista la situații stresante, ambiție, inițiativă);

5) abilități administrative (capacitatea de a planifica, capacitatea de a lua decizii, abilități organizatorice).

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Într-una dintre revistele străine, a fost propusă următoarea listă de calități ale unui manager modern:

1. Este bine informat cu privire la situația legată de activitățile întreprinderii.

2. Caută o înțelegere a realității bazată pe experiență și talent.



3. Prevestește evoluții nedorite, știe să unească echipa.

4. Ia decizii care vor fi corecte în următorii cinci ani.

5. Simte schimbările în regulile jocului în timp util și reacționează în consecință la acestea.

6. Găsește un echilibru între cerințele angajaților și nevoia de decizii nepopulare.

7. Deschis la toate ideile noi sută la sută.

8. Își recunoaște greșelile, nu urmărește pentru disidență.

În același timp, pentru managerul responsabil de politica de inovare a întreprinderii, un număr de calitati deosebite:

La început, capacitatea de a aborda în mod creativ soluția unor probleme complexe de management, în special la dezvoltarea unei strategii de întreprindere;

În al doilea rând, intuiție, flexibilitate și capacitatea de a răspunde rapid la schimbare Mediul extern(situația pieței, situația politică și economică). Cea mai înaltă manifestare a intuiției este capacitatea nu numai de a anticipa schimbările, ci și de a influența situația în beneficiul întreprinderii tale;

al treilea, capacitatea de a organiza optim activitățile subordonaților, de a crea astfel de condiții pentru munca lor care practic nu necesită intervenția managerului;

în al patrulea rând, capacitatea de a fi un lider recunoscut de colegi și subordonați (această proprietate este necesară mai ales atunci când o întreprindere se află într-o situație dificilă).

Cea mai importantă componentă a unui leadership eficient este leadershipul. Tradus din engleză, cuvântul „lider” înseamnă: „cap”, „comandant”, „lider”, „lider”. Conducere- aceasta este o poziție specială în societate ( sistem social), care se caracterizează prin capacitatea individului de a influența într-un anumit fel comportamentul colectiv, de a-l dirija și organiza.

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Harvard Business School (SUA) formulează următoarele cerințe pentru un lider:

Þ au o viziune (oamenii vor să-i urmeze pe cei care știu unde să meargă; vor să știe de ce sunt conduși acolo);

Þ ai încredere în subordonații tăi;

Þ fii cool;

Þ nu vă fie frică să vă asumați riscuri;

Þ să fie un expert (toată lumea trebuie să fie convinsă: liderul știe cel puțin atât cât știu ei înșiși);

Þ stimulează exprimarea diferitelor puncte de vedere;

Þ Găsiți soluții simple la probleme complexe.

Distingeți între leadership formal și informal. Formal- asociat cu numirea unei persoane într-o funcție de conducere, poziția sa în societate, organizație. Conducere informală bazată pe autoritatea dobândită ca urmare a recunoașterii de către echipa a competenței, a înaltelor trăsături de afaceri, organizaționale și a altor trăsături de personalitate care sunt importante pentru un lider. Un lider formal (de exemplu, un director al unei firme) nu este întotdeauna recunoscut în echipă ca informal. Un manager de inovare trebuie să fie un lider.

Mulți companii străine la selecție competitivă managerii inovatori folosesc teste speciale pentru corespondența calităților angajatului cu funcția deținută. Cea mai înaltă evaluare este acordată candidatului în care conducerea este combinată cu o responsabilitate înaltă, o atitudine prietenoasă față de ceilalți și eficiență și acuratețe - cu promptitudinea deciziilor. Un test aproximativ pentru conformitatea calităților cerute unui manager de inovare este prezentat în tabel. 1.

Potrivit experților occidentali, succesul sau eșecul unei întreprinderi de astăzi depinde cu aproape 90% de eficacitatea managementului. Datorită tranziției economia rusă la rolul şi semnificaţia pieţei managementul inovării devine deosebit de important pentru întreprinderi.

Recent, în actele mele am dezgropat vechi pliante la training-ul de competențe manageriale pe care l-am desfășurat în 1996... nici măcar nu știu dacă să admir sau să mă îngrozi :) pentru această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de niveluri foarte diferite, dar, după cum arată practica, problemele din munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme de management „eterne” este adaptarea capului la Pozitie noua ... Caracterul nu este important remaniere de personal: promovare sau retrogradare, transfer într-un nou domeniu de lucru / la un nou departament sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Este important ca astfel de mișcări să nu fie adesea efectuate din inițiativa angajatului însuși (" Mi s-a oferit, ei bine, am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu așteptările sale de carieră și de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez într-un post... și aș fi mai interesat să fac... Este oferită o alegere de carieră („furculiță”), în care fiecare alternativă are propriile „plusuri” și „minusuri”. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologiei este o situaţie de stres profesional, iar uneori chiar duce la o criză profesională.

Stresul cel mai sever apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un angajat obișnuit, dar a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, este cel mai dificil să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la un manager de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai discutat ieri pe picior de egalitate. Și astăzi nu mai sunteți „ai voștri”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații format anterior, să se re-"pună" în echipă deja în rolul unui lider.

Cum se face ===>

Se poate apela la intrarea într-un nou rol de conducere adaptarea profesională a capului... Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Euroznak, 2008; rasfoieste ;)), care are un capitol destul de bun despre adaptarea managerială.

o voi aduce scurt rezumat(plus câteva dintre comentariile mele, plus ceva utilitate valoroasă la sfârșit;)), sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în legătură cu o situație în care un angajat (propriu sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptarea managerului”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care permite atingerea eficientă a scopului și este bazat pe o serie de noi formații personale.”

O sa traduc din limbajul psihologic in cel obisnuit :) Daca vrei sa fii eficient intr-o noua pozitie - invata, dezvolta-te, schimba-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere... După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii intervievați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% și-au descris situația de atunci ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe de specialitate.”

Voi adăuga pe cont propriu... Am realizat astfel de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre directori întâmpină dificultăți la începutul carierei lor :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de trăsăturile de personalitate: sunt optimiști care „nu dramatizează”; avea stimă de sine ridicată(și credeți că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra selectiv în principal amintiri placute... De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au existat deloc dificultăți, atunci, în cursul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă dintre aceste dificultăți :)) . Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” au fie motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor s-a întâmplat ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu ceva serios. greșeală și asta și-au amintit multă vreme o lecție de viață.

"După cum arată studii recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, care s-au dovedit a fi lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. pe fundal, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți în schimbarea mediului înconjurător ".

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile pe management strategicși gândirea sistemică.

„Potrivit renumitului consultant de management Peter Fischer, managerul nou numit ar trebui să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

- satisface în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

- să stabilească și să dezvolte relații productive cu figuri cheie din organizație;

- să analizeze constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- să dezvolte o gamă motivantă de obiective imediate și pe termen lung;

- să stabilească un climat pozitiv de transformări pe baza întregului potențial pozitiv acumulat până acum;

- initiaza eficient aceste transformari cu implicarea tuturor angajatilor;

- folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că aici nu sunt doar sarcinile de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(iar o oarecare noutate a acestor obiective este importanta, pentru ca subordonatii sa simta ca „matura noua matura intr-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar aplicarea lor eficientă depinde de liderul individual. Este extrem de important ca un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților ce „se lipește” și „morcovi” poate și va folosi: ))

„Iată cum descrie IP Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere la nivel local pentru prima dată:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în organizarea de activități în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul muncii și activitatea morală și politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu șefii tuturor serviciilor de la magazin.

Concentrându-se pe situația din schiță generală, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces durează de la un an și jumătate până la doi ani. Este nevoie de experiență pentru a te simți încrezător în diferite situații. Este necesar să stăpâniți psihologic situația nu numai pe site-ul dvs., ci și în magazin, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.”

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, vechimea în munca de conducere a variat de la un an la 16 ani). Li s-a adresat o întrebare deschisă:“ După prima numire într-o funcție de conducere, m-am confruntat următoarele dificultăţi:. .. ”O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărţite în două grupe destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri din partea respondenților directori este dificultăţi în asimilarea obiectivelor şi stabilirea scopurilor la intrarea într-o nouă activitate de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep munca”, „Nu am înțeles sarcinile cu care ne confruntăm”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost dificil să navigați și explicați oamenilor ce urma să facem în continuare „și așa mai departe.

Al doilea grup de răspunsuri - dificultăţi în relaţionarea cu subordonaţii... Iată răspunsurile care descriu dificultățile de unire, de a-i aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. a stabili relatie de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor "," Mai mult personal experimentat iar cei care aveau multă experiență de muncă m-au tratat critic "," Confruntat cu disciplina scăzută a producției, incompetența unui număr de muncitori ", etc."

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme personale ale liderului adaptativ.

În primul rând, un nou lider (în special unul care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective, care devin mai ample și mai complexe în calitate. Dacă mai devreme scara sarcinilor nu era mare și acestea erau destul de restrâns specializate, acum liderul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Deci primul lucru important calitate personala, pe care managerul ar trebui să o dezvolte după nominalizarea sa, este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în scopurile unității și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după desemnarea în funcția de lider, se impune dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, modalități de interacțiune între manager și subordonații săi.

Al doilea neoplasm semnificativ de personalitate pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități manageriale este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea și executarea adecvată a rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.”

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante... Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultură corporatistă companie... De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret sigilat cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor divizionare cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat o politică „tu cumva o faci singur” (dar dacă „tu însuți” faci un lucru greșit, ei vor pedepsi!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea obiectivelor”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție... Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Aceste sarcini trebuie planificate; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); monitorizează implementarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea scopurilor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control, etc.

Si al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă tu însuți nu ești organizat! Noii lideri adesea nu înțeleg că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât mai mult auto-organizarea lor personală afectează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de lucru, nu deține cel puțin „elementele de bază” ale managementului timpului, dacă nu are sistem propriu auto-organizare, atunci despre ce fel de stabilire a scopurilor și de realizare a scopurilor într-o subdiviziune/organizație putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul de rol... Desigur, un lider bun ar trebui să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să-și modeleze propriul (rolurile) în colectivul de muncă. Dar, în realitate, cele mai multe „probleme de comunicare” cu angajații nu necesită o anumită flexibilitate a rolului sau inversare a rolului. Pentru aceasta abilitățile sau abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente... De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice individuale sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, pe care le-am revizuit în această postare: Antrenamente psihologice pentru un lider - ce să aleg?).

Poate fi descris cele patru etape ale procesului de onboarding al managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - lipsa de viziune... Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste repere pe termen lung ar trebui să combine eforturile și să stea la baza muncii tuturor părților organizației. Pornind de la aceasta, managerul trebuie să înțeleagă clar obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă adaptarea managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si Organizare - Management detasat... În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a defini sarcini pentru subordonați (pe baza unor obiective globale), precum și de a le organiza. lucrand impreuna... Alături de disponibilitatea cunoștințelor speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) este de mare importanță.

3)Rezolvarea unei noi provocări - instrucțiuni de difuzare... La a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și ale departamentului, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de sarcini va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru îți oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va aprofunda suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în plan secund.

Atunci când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, fiind doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Tabloul holistic al interacțiunii interpersonale este încălcat și semnificativ sărăcit, se formează subgrupuri funcționale autonome, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online... Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de a atribui sarcini și de a delega autoritatea. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința execuția independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de atribuire a unora dintre responsabilitățile sale unor subordonați competenți și executivi, managerul are ocazia de a coordona mai bine activitatea unității și de a acorda mai multă atenție obiectivelor promițătoare. Autoanaliză a ceea ce s-a realizat poate fi de mare beneficiu, identificând punctele tari și punctele slabe ale stilului dumneavoastră de management pentru a-l îmbunătăți. În aceste condiţii, utilizarea rolurilor şi concretizarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze destul de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabil, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Trecerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru atingerea obiectivelor unității și organizației.

În numele meu, voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele de adaptare identificate. Dar problema este că, de exemplu, poate apărea cu ușurință o situație unde noul lider numit la o subdiviziune nou creată / la o direcție de lucru sau proiect complet nouă... Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri bine stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă apare o sarcină complet nouă pentru un nou lider, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să decidem mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiește un fel de sistem de lucru/comunicare; bine, și abia apoi să se angajeze în inovații.

Mai mult, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare a managementului... În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum reiese din diagramă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă rolul principal, în a doua etapă sunt deja implicate ambele neoplasme de personalitate (se adaugă comportamentul de rol), apoi îndeplinirea rolurilor pentru rezolvare. o nouă sarcină iese în prim-plan și, în cele din urmă, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării.”

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul iese bine, atunci te poți transforma dintr-un manager începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziție de conducere poate să nu aibă succes... Dar asta nu înseamnă că managerul este incompetent sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi coborârea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.) mai mari.

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant lucru! ;) Rean crede asta se poate prezice succesul sau eşecul adaptării managerului la noua funcţie... Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă obții 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected], hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a fost util acest text, asigură-te că

 

Ar putea fi util să citiți: