Rolul directorului în viața școlii. Cel mai bun director de școală este un fost profesor, nu un manager din exterior. Ce include rolul unui profesionist?

Rolul liderului (directorului) în managementul unei școli moderne. Șeful școlii (directorul școlii) este o figură cheie în domeniul educației, ceea ce determină succesul implementării schimbărilor în curs de desfășurare în educație. Potrivit multor experti in domeniu management pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient, cu calități precum: competență; sociabilitate; respect pentru subalterni; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Un director (director) eficient al unei școli este:     o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii inovatoare de management; o persoană care lucrează în mod constant la sine, la profesională și calitati personale; un strateg care vede perspectiva de a-și dezvolta școala pentru câțiva ani înainte; o persoană care inspiră corpul didactic cu exemplul său. Director al Centrului de Cercetare pentru Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris consideră că există o mulțime de abilități și competențe pe care un șef (director) modern de școală ar trebui să le aibă, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma o echipă de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia lui și să recunoască că poate înțelege unele probleme mai bine decât el. În ultimii ani, în școala kazahă au avut loc schimbări semnificative. Există o saturație a procesului educațional cu echipamente educaționale moderne, tehnologice, mijloace didactice și complexe educaționale. Tehnologiile inovatoare sunt introduse în procesul educațional tehnologii educaționale, și nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație. Școlarii secolului XXI diferă semnificativ ca dezvoltare față de școlarii secolului XX. În aceste condiții, funcțiile și rolul șefului (directorului) școlii se modifică semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de management organizațional devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se ocupe de pedagogie. Peter Drucker, fondator management modern, pe baza multor ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, rareori devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip foarte special activitate profesională, al cărui rezultat este direct legat de eficacitatea personală a unei persoane. Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele educaționale moderne, prioritățile și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce educație are un director de școală, dar el trebuie să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să „stea la mașină”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. În caz contrar, nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul școlii, în adevăratul sens al cuvântului. Un punct de vedere similar este împărtășit de directorul Centrului pentru Cercetare în Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris: „Directorii moderni trebuie să fie capabili să gestioneze școala în mod eficient, rațional și inteligent. Dar școala, care se confruntă cu dificultăți serioase, doar bun manager putini. Are nevoie de un regizor care, prin propriul exemplu, poate arăta ce buna lectie, deoarece în școlile cu probleme, de regulă, există puțini profesori buni și pur și simplu nu există loc pentru profesori să obțină exemple de înaltă calitate. practica didactică. Directorul trebuie să poată face totul singur în această situație. În practică, când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să-i ceri să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri (directori) de școală:     „executiv de afaceri autoritar”; „executiv de afaceri democratic”; „lider autoritar”; "lider democrat" În același timp, două dintre ele sunt cele mai comune: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”. Din păcate, o astfel de combinație, când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în ideal. Aproape sunt școlile de autor, unde regizorul însuși este un generator de inovații. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor, nu poate conduce o școală.” În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci se fac. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de gestionare eficientă prin urma unei instruiri speciale. Totuși, acest lucru poate fi realizat și prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună), dorința de a câștiga bani (muncești mai bine - primești mai mult). V timpuri moderne liderul (directorul școlii) este un coordonator, un constructor social, un purtător al tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Bazat pe diverse principii de management, liderul folosește o abordare individuală a profesorilor în activitatea sa, ținând cont de abordarea centrată pe om. Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe om a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul Dale Carnegie, pe care l-a conturat în celebrele sale 10 reguli: 1. Începeți cu laude și recunoașterea sinceră a demnității interlocutor. 2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă, deoarece te face să fii defensiv. 3. Mai întâi, vorbește despre propriile greșeli, apoi critică interlocutorul.

4. Pune întrebări interlocutorului în loc să-i comanzi ceva. 5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul. 6. Fii generos cu laude. 7. Creați o bună reputație pentru oameni, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice. 8. Încurajează. Dă impresia că greșelile sunt ușor de remediat, fă ca tot ceea ce încurajezi oamenii să pară ușor pentru ei. 9. Fă-i pe oameni să se bucure să facă ceea ce vrei tu. 10. Lăsați oamenii să salveze fața. „Manager eficient” este un concept condiționat care denotă un lider ideal care cunoaște prevederile de bază ale teoriei managementului, care știe să le implementeze eficient în practică și care se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Un lider eficient în societatea modernă este cel care știe să stabilească și să rezolve corect problemele. Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi singur, pentru că „abilitățile de management sunt diferite pentru toți oamenii, dar pentru cei care se pot gestiona singuri, acțiunile lor. iar deciziile îi gestionează cu succes pe alții.” Referințe: 1. Bolshakov A.S. management. Tutorial. Sankt Petersburg: „Editura Peter”, 2000. 160 p. 2. Managementul intrașcolar: probleme de teorie și practică. Ed. T.I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev IF Şcoala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Cultura managerială a directorului: autoevaluare adecvată. Educație publică. 2002. Nr 1. 5. Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moscova, 1998, p. 452 6. Managementul unei școli moderne: Un ghid pentru directorul școlii. Ed. M. M. Potashnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Recent, în actele mele, am dezgropat vechi pliante la training-ul de competențe manageriale pe care l-am desfășurat în 1996... nici măcar nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme manageriale „eterne” este adaptarea liderului la Pozitie noua . Caracterul nu contează remaniere de personal: promovare sau retrogradare, transfer la un nou loc de muncă / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Important este că astfel de mișcări sunt adesea efectuate nu la inițiativa lucrătorului (" Mi s-a oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu așteptările sale de carieră și de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Se propune o alegere de carieră („furcătură”), în care fiecare alternativă are propriile sale „plusuri” și „minusuri”. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologia este situație de stres profesional iar uneori duce chiar la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un lider „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un muncitor obișnuit și a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai vorbit pe picior de egalitate chiar ieri. Și astăzi nu mai sunteți „voi”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „pună” din nou în echipă în rolul de lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a liderului. Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Eurosign, 2008; naviga ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final ;)), sper că va fi de folos managerilor începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în raport cu situația în care un angajat (propriu sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare managerială”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care vă permite să atingeți în mod eficient obiectivele și se bazează pe un numărul de neoplasme personale.

Voi traduce din psihologic în limbaj obișnuit :) Dacă vrei să fii productiv într-o poziție nouă - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe speciale.

O să adaug pe cont propriu... Am realizat tipuri similare de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; avea stimă de sine ridicată(și credeți că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra selectiv în principal amintiri placute. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă din aceste dificultăți :)) . Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” fie au motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu niște greșeală gravă și această lecție de viață și-au amintit multă vreme.

„Conform studiilor recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri născuți în mod natural. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au dovedit a fi lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. . În consecință, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a dus în mod inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de muncă să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile pe management strategicși gândirea sistemică.

„Potrivit cunoscutului consultant de management Peter Fischer, liderul nou numit trebuie să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

— satisface în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

— stabiliți și dezvoltați relații productive cu oamenii cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punct de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- dezvoltarea unui spectru motivant de obiective imediate și pe termen lung;

— crearea unui climat pozitiv de transformare bazat pe întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că nu există doar sarcini de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea eficientă a acestora depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” si "morcovi" poate si va folosi: ))

„Iată cum descrie I. P. Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ai fost numit în funcția de maestru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu liderii tuturor departamentelor din magazin.

Concentrarea asupra situației in termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces se întinde pe un an și jumătate până la doi ani. Este necesar să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diverse situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (șefi ai diferitelor niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de management a variat de la un an la 16 ani). Li s-a pus o întrebare deschisă: „După prima mea numire într-o funcție de conducere, am întâmpinat astfel de dificultăți. :...” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri ale respondenților-manageri este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep”, „Nu am înțeles sarcinile cu care ne confruntăm”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu de orientat”. și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Aici sunt evidențiate răspunsuri care descriu dificultăți de unire, de a aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup sunt: „A fost dificil. a stabili relatie de afaceri cu niște angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Mai mult personal experimentat iar cei care aveau o îndelungată experiență de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit disciplină scăzută a producției, incompetența unui număr de muncitori”, etc.

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme de personalitate ale liderului adaptativ.

În primul rând, noul lider (în special managerul pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă mai devreme scara sarcinilor nu era mare și acestea erau destul de restrâns specializate, acum liderul se confruntă cu obiective care sunt mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care trebuie să o dezvolte un manager după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective și sarcini de unitate pentru subordonați.

În al doilea rând, după numirea ca lider, este necesară dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, metode de interacțiune între manager și subordonați.

Al doilea neoplasm personal semnificativ pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități manageriale este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultură corporatistă companiilor. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor unității cu cele organizaționale, în timp ce în altele se adoptă politica „tu însuți ești acolo cumva” (dar dacă o faci greșit, vei fi pedepsit!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea pe obiective”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Este necesar să se planifice aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); controlează executarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea scopurilor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control, și așa mai departe.

Si al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat! Noii manageri deseori nu realizează că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală afectează organizația în ansamblu. Dacă liderul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu deține măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are sistem propriu autoorganizare, atunci despre ce fel de stabilire a scopurilor și de realizare a scopurilor într-o unitate/organizație putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul rolului. Desigur, un lider bun trebuie să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să își modeleze propriul rol (roluri) în echipa de lucru. Dar, de fapt, majoritatea „problemelor de înțelegere” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolului. Pentru asta suficiente abilități sau abilități individuale de comunicare. De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o recenzie despre care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un manager - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - Lipsa vederii. Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste obiective pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să sprijine activitatea tuturor departamentelor organizației. Pe baza acestui lucru, managerul trebuie să fie destul de clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor unități majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă adaptarea managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a le organiza. munca în comun. Alături de prezența cunoștințelor speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de bază ale managementului, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de probleme va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru dă încrederea necesară în sine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va pătrunde suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subordonați trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi ceva relativ nou, reprezentând doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de distribuire a sarcinilor și de delegare a autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința implementarea independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de delegare a unei părți din atribuțiile sale subordonaților competenți și executivi, managerul este capabil să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Autoanaliza a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management cu scopul de a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate, grabă inevitabile și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Parcurgerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații în vederea atingerii obiectivelor unității și organizației.

De la mine voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele evidențiate ale adaptării. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință când noul lider numit la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui lider începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să stabilim mai întâi prioritățile strategice; apoi construiți un anumit sistem de lucru/comunicații; și abia apoi să inoveze.

Mai mult, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare managerială. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul 2D arată astfel:

„După cum reiese din schemă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, în a doua etapă sunt deja implicate ambele neoplasme personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi jocul de rol pentru a rezolva o problemă. o nouă sarcină iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării.

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul se poate întinde pe 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziție de conducere poate să nu aibă succes. Dar asta nu înseamnă că liderul este inadecvat pentru profesie sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc. mai mare).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede că succesul sau eşecul adaptării managerului la o nouă poziţie poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionarul Predictiv de Adaptare Managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected] hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

05.06.2015 9 619 0 Timp de citire: 14 min.

În acest articol, vreau să trec în revistă principalul rolul liderului in echipa si managementul organizatiei. Succesul oricărei companii, al oricărei structuri de afaceri, cel puțin jumătate depinde de liderul acesteia, care trebuie să îndeplinească mai multe funcții sau roluri deodată. În continuare, vom lua în considerare care sunt aceste roluri și funcții ale unui lider, în ce constă fiecare dintre ele, cum să le îndeplinim corect și cum să dezvoltăm capacitatea de a îndeplini aceste roluri. Cred că va fi interesant pentru toți liderii actuali și viitori de orice nivel.

Roluri de conducere într-o echipă

Deci, orice lider modern, indiferent de ce și pe cine conduce (întreprindere mare sau mică de orice formă de proprietate, unitate structurală, departament sau orice echipa de lucru) pentru a fi eficient, trebuie sa combine cel putin 6 roluri:

Diplomat.
Profesional.
Un membru al echipei.
Administrator.
Om de afaceri.
Maestru.

Desfășurarea tuturor acestor 6 roluri și funcții în același timp este faptul că managerul diferă de angajatul obișnuit. Chiar dacă cel puțin unul dintre aceste roluri nu este îndeplinit în măsura potrivită, el nu va putea exercita efectiv conducerea, de care va suferi. propria afacere(dacă își conduce afacerea) sau activitatea întreprinderii sau a unității sale structurale (dacă îndeplinește funcții manageriale acolo). Managerul are întotdeauna o mare responsabilitate de a îndeplini toate aceste roluri și funcții și trebuie să fie capabil să facă față.

Acum să ne uităm mai detaliat la toate aceste roluri și funcții ale liderului în managementul organizației.

Rolul de conducere #1: Diplomat

În primul rând, șeful oricărei echipe trebuie să îndeplinească funcții diplomatice și reprezentative în cadrul acesteia. Adică trebuie să reprezinte interesele echipei și ale angajaților acesteia în negocierile cu conducerea superioară, interesele unității de afaceri în negocierile cu clienții. În plus, acesta include rolul liderului în menținerea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă: el trebuie să rezolve diplomatic conflictele dintre angajați și să-i motiveze la muncă productivă.

Care este rolul unui diplomat?

Liderul trebuie să-și dezvolte și să-și îmbunătățească propria, capacitatea de negociere, capacitatea de a asculta și de a auzi pe alții;
Rolul unui lider este întotdeauna rolul unui psiholog într-o echipă: el trebuie să fie psiholog pentru fiecare dintre subalternii săi individual și pentru echipă în ansamblu. Prin urmare, este necesar să se studieze și să aplice în practică aspectele psihologice ale managementului echipei;
Liderul trebuie să fie persuasiv, să poată construi clar și competent discursul, să inspire încredere;
Cuvintele capului nu trebuie să se depărteze niciodată de faptă, el trebuie să aibă o reputație de afaceri impecabilă;
Dacă managerul a greșit, trebuie să recunoască și să-și ceară scuze, inclusiv angajatului său.

Rolul de conducere #2: Profesional

Orice lider trebuie să fie un profesionist în domeniul său. Trebuie să le folosească pe ale sale pentru a atinge scopurile și obiectivele stabilite pentru echipă, să fie un exemplu în ochii angajaților săi. Rolul unui lider într-o echipă este întotdeauna rolul unui expert, la care fiecare angajat se poate adresa pentru ajutor profesional.

Care este rolul unui profesionist?

Managerul trebuie să aibă un nivel expert de cunoștințe în domeniul său;
Managerul trebuie să fie capabil să efectueze munca cerută angajaților la un nivel deloc mai rău sau chiar mai bun decât ei;
Rolul managerului în organizație este și de a găsi modalități de îmbunătățire a eficienței muncii echipei sale, eventual împreună cu angajații, de exemplu, prin;
Managerul ar trebui să ofere asistență în rezolvarea problemelor profesionale angajaților săi, să fie un exemplu pentru ei;
Managerul ar trebui să-și îmbunătățească constant nivelul de cunoștințe în domeniul muncii și să-și îmbunătățească abilitățile și abilitățile profesionale.

Rolul de conducere #3: Membru al echipei

Rolul liderului în orice echipă constă și în faptul că el acționează ca unul dintre participanții acestei echipe, parte integrantă a acesteia, legătura ei. El trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că întreaga echipă funcționează în ansamblu, deoarece s-a dovedit în mod repetat că performanța totală a unei echipe bine coordonate este semnificativ mai mare decât performanța totală a tuturor membrilor săi individual, datorită. Rolul liderului este de a face o echipă adevărată dintr-un anumit număr de oameni, de a le crește potențialul total conform legii sinergiei.

Care este rolul unui membru al echipei?

Managerul trebuie să țină cont în mod competent de caracteristicile profesionale și personale ale fiecărui angajat;
Liderul trebuie să asigure cea mai eficientă interacțiune de lucru între toți membrii echipei;
Liderul trebuie să contribuie la cauza comună ca unul dintre membrii echipei;
Liderul trebuie să mențină spiritul de echipă și un climat psihologic sănătos în echipă.

Rolul de conducere #4: Manager

Următorul rol al managerului în managementul organizației este rolul managerului. Poate că acest rol al liderului poate fi numit cel mai important. Fiecare lider este, în primul rând, un manager care trebuie să poată îndeplini rapid și eficient sarcinile atribuite, să găsească resurse pentru implementarea acestora etc. El trebuie să adere la strategia organizației, să contribuie la atingerea obiectivelor sale strategice și să dezvolte cele mai eficiente mișcări tactice pentru aceasta.

Care este rolul unui manager?

Liderul trebuie să dezvolte cele mai bune modalități de a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația/unitatea sa;
Liderul trebuie să fie capabil să găsească și să aloce eficient resurse pentru atingerea scopurilor;
Managerul trebuie să țină cont de riscurile la care sunt expuse activitățile organizației sale și să asigure minimizarea acestora;
Rolul managerului în managementul organizației este, de asemenea, de a asigura comunicarea bidirecțională la toate nivelurile: între manager și echipă, între manager și conducerea superioară, între organizație și clienți, între organizație și parteneri, între organizație. și autorități de reglementare etc.

Rolul de conducere #5: Antreprenor

Un alt lot rol important lider în organizație – rolul antreprenorului. Ar trebui să se străduiască să creeze noi valori, să vadă oportunitățile de dezvoltare pentru compania sa sau divizia acesteia, să vadă viitorul și să-l apropie. În plus, rolul unui lider în management este capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea pentru acestea.

Care este rolul unui antreprenor?

Managerul trebuie să țină evidența tendinte moderne dezvoltarea industriei și îmbunătățirea în timp util a structurii acesteia ținând cont de acestea;
Managerul trebuie să urmărească știrile importante privind aspectele tehnologice, juridice, fiscale și de altă natură ale activităților organizației sale și să le răspundă în timp util;
Rolul liderului este de a căuta idei noi, de a împrumuta idei eficiente de la alții și de a le implementa cu succes în activitatea structurii lor de afaceri;
Managerul trebuie să ofere nivel decent concurența companiei dumneavoastră pe piață.

Rolul de conducere #6: Proprietar

Și, în sfârșit, ultimul, foarte important rol al liderului în organizație este rolul proprietarului. Chiar dacă managerul nu este proprietarul legal al companiei, sau administrează doar o unitate structurală, el trebuie să acționeze ca proprietar pentru echipa sa. Conducătorul, în calitate de proprietar, trebuie să pună interesele companiei mai presus de propriile interese și de interesele echipei sale, să-și arate la momentul potrivit calitățile de voință puternică, calitățile de conducere, să-și concentreze pe deplin activitățile pe obținerea succesului de către unitatea încredințată. către el.

Care este rolul gazdei?

Liderul trebuie să se dea complet la muncă, să pună interesele de muncă mai presus de cele personale. Dacă nu reușește să facă acest lucru, poate că nu ar trebui să conducă, nu va putea fi un lider eficient;
Liderul trebuie să ceară același lucru de la fiecare dintre angajații săi;
Liderul trebuie să aibă o voință puternică, să poată spune „nu” dacă este necesar, să fie capabil să ia decizii de personal;
Liderul trebuie să aibă întotdeauna rezerva de personalși înlocuiți angajații ineficienți cu alții eficienți, indiferent de gusturile și antipatiile personale;
Liderul trebuie să-și asume întotdeauna responsabilitatea pentru eșecurile sale, fără să o transfere altcuiva. Dar este mai bine să ne imaginăm victoriile ca pe o realizare a întregii echipe, a fiecărui angajat, care va întări spiritul de echipă și va motiva pentru continuarea muncii productive;
Rolul liderului ca proprietar este de a alegerea potrivitaîn limitele competenţei sale.

După cum puteți vedea, rolul unui lider modern într-o echipă este o combinație întreagă de multe roluri și funcții, este un set mare de calități, cunoștințe, abilități și abilități pe care un lider cu adevărat eficient ar trebui să le posede. În plus, rolul liderului este de a dezvoltare constantă, îmbunătățind toate aceste calități, cunoștințe, aptitudini, abilități, pentru că în condițiile moderne devin rapid învechite și își pierd din relevanță.

A fi lider nu este niciodată ușor. Cei care cred că liderul stă doar pe scaun și dă comenzi greșesc. Dacă există așa ceva, sunt ineficienți, nu fac față rolului lor de lideri și doar trage compania în jos. În orice caz, nu ar trebui să te concentrezi pe astfel de oameni, dacă îți asumi responsabilitatea unui lider, trebuie să dai tot ce ai mai bun. În orice caz, dobândești o experiență valoroasă, care cu siguranță îți va fi de folos în viața ulterioară și în afaceri, chiar dacă îți părăsești poziția de lider.

Mult succes în munca complexă și multifațetă a liderului. Ne vedem pe site unde veți găsi mereu multe sfaturi utileși sfaturi pentru a vă ajuta să fiți un lider eficient.

Estima:

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației impune toate dificultățile implementării acestuia în primul rând instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai să desfășoare în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și responsabilitate. Implementarea națională proiect educațional, îmbunătățirea calității educației, introducerea de specialitate și învățământ la distanță, noile tehnologii ale informației și comunicațiilor în procesul de studiuși procesul de management, oferind o bază materială, noi principii de finanțare și management independent - aceasta nu este o listă completă de sarcini care vor cădea pe umerii liderilor și managerilor instituțiilor de învățământ.

Descarca:

Previzualizare:

Eseu

student la cursuri de perfecţionare

pentru educație profesională suplimentară

program de dezvoltare profesională

„Managementul educațional modern”

NUMELE COMPLET. ascultător: Kireev Nikolay Mihailovici

District: Nord

Instituție educațională:Școala Gimnazială GBOU №648

Poziţie: Director adjunct pentru UVR

Subiect de eseu: Lider modern instituție educațională- cine este el?

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației impune toate dificultățile implementării acestuia în primul rând instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai să desfășoare în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și responsabilitate. Implementarea proiectului educațional național, îmbunătățirea calității educației, introducerea învățământului de profil și la distanță, a noilor tehnologii informaționale și comunicaționale în procesul educațional și în procesul de management, oferind o bază materială, noi principii de finanțare și autogestionare - aceasta nu este o listă completă de sarcini care vor cădea pe umerii conducătorilor și administratorilor instituțiilor de învățământ.

Care ar trebui să fie șeful modern al unei instituții de învățământ?

Ce calități ar trebui să aibă cineva?

Succesul modernizării educației depinde de personalitatea liderului? Ce ar trebui făcut și cum?

Cine este el, șeful efectiv al școlii moderne?

Pentru schimbare eficientăîn domeniul educației, directorul este figura cheie. Soarta depinde de capacitatea sa de a accepta și implementa ideile principale de modernizare. Învățământul rusescși, în cele din urmă, viitorul Rusiei.

Principalul lucru pentru un șef modern al unei instituții de învățământ este o viziune clară a obiectivelor finale, o înțelegere a amplorii și profunzimii sarcinilor cu care se confruntă. societate modernă, identifică corect prioritățile și modalitățile de exprimare a acestora, formulează și prezice rezultatul.

Un șef eficient al unei școli moderne rezolvă problema principală - să asigure natura proactivă a educației: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva .

Pentru dezvoltare activități de inovareîntr-o instituție de învățământ, o posesie competentă, pricepută a directorului de către nou tehnologii moderneîn munca ta.

Directorul este un profesor și organizator care are cunoștințe juridice și economice, are grijă de rolul unui profesor în echipa sa, contribuie la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, creează condiții pentru dezvăluirea abilităților creative ale acestora. Pentru a crea condiții confortabile de învățare la școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie, diverse metode, tehnologii, capacitatea de a înțelege oamenii și cunoștințele lor.

Liderul trebuie să fie un lider demn de imitat. Leadership-ul este o artă, abilitate, abilitate, talent, creativitate.

Este necesar să ai curajul de a lua inițiativa și capacitatea de a insufla acest curaj în responsabilitatea angajaților tăi.

Directorul este fața principală a educației. De el depinde sistemul tradițiilor școlare: cultural, etnic, igienic.

Psiholog șef , pentru că este mereu concentrat pe sufletul uman și stă de pază asupra spiritualității. El păzește școala ca pe un loc în care se hrănește sufletul unui copil. Unde sunt cuprinse cele mai înalte valori ale vieții, unde o persoană acționează în esența sa ca purtător al relațiilor sociale.

Director - prima persoană din sistem management un proprietar autorizat al școlii și o persoană deosebit de responsabilă, deoarece este responsabil de clădirea școlii în ansamblu, având cunoștințe financiare, economice și juridice. De aceasta depinde o listă mare de caracteristici ale îmbunătățirii școlarilor. instituție educaționalăși o combinație de elemente materiale și tehnice care oferă confort fizic atât copiilor, cât și adulților.

Eficacitatea școlii depinde de stilul de management al echipei, pe calitati personale lider. Aceasta este încrederea în propriile forțe și capacități. Liderul știe totul, știe cum, poate! Ce înseamnă un lider încrezător pentru un subordonat? Aceasta este, în primul rând, că într-o situație dificilă te poți baza pe un astfel de lider, cu un astfel de lider este mai ușor să te gândești la ziua de mâine, el oferă confort psihologic, asigură și crește motivația pentru muncă. Obligatoriu pentru lider este echilibrul său emoțional și rezistența la stres.

Dinamica transformărilor preconizate depinde de competența managerială a managerului, de capacitatea acestuia de a crea o echipă de oameni cu gânduri similare și de a transfera instituția să lucreze într-un mod de dezvoltare inovator.

Școala trece prin momente grele acum. Și doar un lider diferit calitativ, capabil să gândească și să acționeze la nivelul schimbărilor globale și să privească departe în viitor, este capabil să-și conducă nava înainte și înainte. Fără frică de furtuni, furtuni și necunoscute.

Directorul este figura cheie în școală. Și succesul la școală depinde de cine o conduce. Astăzi, când directorii școlilor lucrează în condiții economie de piata, li se cere să ia multe zilnic importante decizii de management- de la găsirea modalităților de a face bani până la găsirea unor modalități de îmbunătățire a calității educației. Apare întrebarea - cine este el, șeful efectiv al școlii moderne?

Cerințele moderne pentru educație schimbă poziția directorului ca manager. Acum aveți nevoie de cunoștințe despre management financiar și economie școlară. Acest lucru necesită gândire strategică, dar și o bună cunoaștere a procesului de învățare.

Un director bun este sigur că va obține o contabilitate independentă și o finanțare completă de reglementare pentru instituția sa de învățământ. Cu siguranță va dezvolta un sistem de salarizare, dar cu propriul individ caracteristicile școlii. Cu siguranță va crea sau va iniția apariția unora corp public managementul (de exemplu, un comitet de părinți bun), va găsi sponsori.

Pentru dezvoltarea activității inovatoare în școală, este necesar să existe o stăpânire competentă, pricepută a noilor tehnologii de către director. Doar atunci când directorul înțelege din propria experiență cât de important și convenabil este să folosească tehnologiile moderne în munca sa, atunci aceasta va deveni o condiție indispensabilă pentru schimbarea atitudinii în dezvoltarea acestor tehnologii de către echipă.

Un lider eficient al unei școli moderne trebuie să țină pasul cu vremurile: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva.

Un director modern știe să lucreze cu un copil și cu părinții și cadrele didactice. Pentru a face acest lucru, el trebuie să fie profesor și organizator, să posede cunoștințe juridice și economice. El trebuie să aibă grijă de rolul profesorului în echipa sa, să contribuie la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, să creeze condiții pentru dezvăluirea abilităților lor creative. Pentru a crea condiții confortabile de învățare în școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie și diverse metode. Munca de predare, în ciuda volumului mare de muncă, este necesară, pentru că. ajută la întărirea relațiilor cu profesorii și studenții.

Directorul școlii trebuie să aibă anumite calități personale care să asigure succesul activităților manageriale. Acestea sunt toleranța, tactul, creșterea, armonia interioară, optimismul.

Una dintre trăsăturile esențiale de personalitate ale unui lider este încrederea în sine. Liderul știe totul, știe cum, poate! Și dacă nu știe, atunci va afla, va găsi o cale de ieșire, va putea. Un astfel de director va deveni cu siguranță o autoritate pentru subalternii săi.

Obligatoriu pentru lider este emoționalul lui

echilibru și toleranță la stres. Liderul trebuie să-și controleze emoțiile indiferent de starea sa de spirit și să fie întotdeauna pozitiv.

Directorul modern trebuie să aibă grijă de prestigiul școlii. Acestea sunt diverse competiții raionale, regionale, conferințe, seminarii, cursuri de master și legături cu societatea. Dacă este posibil, oferiți școlii posibilitatea de a fi o platformă experimentală în anumite domenii, organizați schimburi internaționale de studenți. Viitorul școlii depinde de cât de bine îl aude școala.

Un rol important îl joacă climatul psihologic din școală. Directorul monitorizează relația interpersonală dintre profesor și elev. Elevii ar trebui să considere școala „a doua casă” a lor, iar profesorii ca pe mentori-prieteni. Conducătorul ar trebui să organizeze o cameră de odihnă specială pentru profesori și pentru copii.

Desigur, a fi un regizor modern nu este ușor. Doar o persoană puternică, integrală, creativă, talentată, cinstită, inteligentă poate ocupa o astfel de funcție.

Ar putea fi util să citiți: