Tipuri de directori în școala modernă. Ce fac directorii de succes și ce nu fac cei care nu au succes. Ar trebui să predea directorul?

Galina Mihailovna Ponomareva,

șeful departamentului organizatoric și metodologic al Institutului Regional pentru Dezvoltarea Educației din Khabarovsk din Komsomolsk-on-Amur, lucrător onorific al educației

Managementul școlii este un proces aparte în ceea ce privește managementul, nu degeaba este definit ca o știință și o artă. Principala trăsătură distinctivă a procesului de management în educație este că deseori directorii de școli în trecutul recent erau profesori din echipa pe care o conduce. Cu toate acestea, într-un mediu relativ identic (totul în trecut fosti profesori fără aptitudini activitati de managementși manager de educație specială) unii directori obțin succes profesional pentru ei înșiși, pentru echipele didactice și studențești, pentru oraș și regiune, în timp ce succesele altora sunt nesemnificative și sunt la un nivel acceptabil de funcționare pentru școală. De ce succesul unor regizori este incomparabil mai mare decât succesul altora? Ce manifestări de succes îi deosebesc de semenii lor? Care este motivul succesului celor mai buni dintre cei mai buni? Ce strategie comportamentală aleg managerii organizare educaţională conducându-i spre succes? Ce evită directorii în procesul de conducere a unei școli și ce îi face să nu reușească?

Aceste întrebări pot părea discutabile, deoarece munca managerială în sine este ambiguă oameni diferiti. Doar practica de lungă durată a interacțiunii cu directorii de școală în sistemul de pregătire avansată și certificare a personalului pedagogic și managerial îmi oferă dreptul de a-mi exprima propria părere asupra unor astfel de probleme: ce fac ei și ce nu fac. regizori de succes scoli?

Îmi propun să ne concentrăm doar pe trei indicatori:

dezvoltarea personală profesională și a carierei directorului;
managementul personalului școlar;
controlul producției.

A deveni director de școală

Creșterea profesională a unui director de școală de succes începe cu mult în trecut, când un tânăr profesor vine pentru prima dată la clasă ca profesor, și nu ca elev, realizând noul statut de adult responsabil pentru sine și pentru ceilalți; rol nou liderul echipei de copii şi al procesului de învăţare.

De-a lungul anilor lungi de ucenicie și studenție, tinerii dezvoltă un comportament de performanță care corespunde poziției de rol a unui „copil” (în clasificarea relațiilor interpersonale după E. Berne). Noua situație îl obligă pe tânărul profesor să schimbe strategia de comportament în poziția de „adult”, axat pe calculul sunetului, controlul asupra propriile actiuni, control asupra acțiunilor celorlalți, aprecieri adecvate, înțelegere a relativității dogmelor, orientare către acțiuni. O schimbare rapidă a pozițiilor duce la faptul că în personalitatea unei persoane au loc schimbări cardinale către dezvoltarea unui „concept eu” pozitiv, calități de conducere, comportament încrezător într-un mediu familiar și căutarea de soluții la problemele apărute. , ținând cont de propria părere.

Un tânăr profesor se străduiește pentru creștere profesională și face pași activi în acest sens: el caută în mod independent surse de obținere de noi cunoștințe, comunică cu mentorii și adoptă experiența acestora cu o anumită măsură de atitudine critică față de el și percepție. Copierea experienței pozitive este selectivă, în funcție de obiectivele tânărului profesor, de propriile sale opinii asupra procesului de educație și de creștere, de calitățile personale, deoarece un astfel de profesor este conștient că nici cel mai bun coleg senior nu poate fi ceea ce el însuși ar trebui să devină. în viitor. Experiența altcuiva nu este un drum larg deschis, fără denivelări și gropi, care a fost pavat de un mentor experimentat, ci calea către o anumită cotitură, dincolo de care este necunoscutul, și tot ce se întâmplă în jurul acestei cotituri va deveni o nouă realitate. Doar obiceiul de a analiza independent situația și de a lua decizii bazate pe experiența altora va ajuta tânăr specialist devii tu însuți. Și aceasta este o condiție importantă pentru succesul viitor viață profesională, creează-ți propria experiență, realizări unice.

Un tânăr profesor se străduiește să ocupe funcții de conducere în echipa de lucru, câștigând treptat o echipă de colegi care îi împărtășesc valorile, adepți ai acțiunilor și aliați în atingerea scopului liderului și al echipei.

Procesul de construire a propriei cariere este luat sub controlul propriu de viitorul regizor de succes - tânăr

știe ce vrea să realizeze în viitor și cât timp îi ia pentru asta. Cariera crește progresiv de la orizontală la verticală. Nu întotdeauna, dar în multe privințe, succesul profesional în orizontul „profesorului” stă la baza succesului viitor al verticalei „principalului”. Profesorul își construiește cariera împreună cu cel care va decide ulterior cu privire la apogeul creșterii carierei, ceea ce înseamnă că o astfel de persoană învață tactici și strategii de comunicare productivă cu oameni de diferite statusuri sociale.

Un tânăr profesor motivat să devină director de școală este ghidat de următoarele reguli:

a fi leneș și a te uita la ceas este soarta viitorilor interpreți;
a fi jignit de critica constructivă este în natura unui „copil” slab, capricios;
așteptați instrucțiuni din exterior - asta fac oamenii care evită eșecurile, dar le au în mod constant;
nu permite altora să se îndoiască de succesele lor nesemnificative actuale - el va mânca elefantul puțin câte puțin în timp ce alții vor muri de foame, știind că nu îl vor înghiți întreg;
să-ți fie frică de poticnire - fatalitatea greșelilor existente duce la distrugerea motivației;
a se ridica deasupra celor mai puțin reușiți - personalitățile slabe sunt înzestrate cu aroganță, care nu înțeleg că există întotdeauna una mai puternică pentru fiecare puternic;
să-i invidieze pe cei mai de succes - ar trebui respectați și învățați de la ei; trebuie să ajungă din urmă, apoi să meargă unul lângă altul și apoi să conducă.

Problema acordării profesorului puterea pe care o dă funcția de director se ia după împlinirea unei anumite vârste. Dovezile și observațiile empirice arată că cei mai productivi directori sunt cei care își asumă conducerea unei școli cu vârste cuprinse între 35 și 45 de ani. Aceasta este o perioadă sensibilă în dezvoltarea personalității.

să-și asume responsabilitatea pentru acțiunile altor adulți în procesul de producție. În acest moment, specialistul are deja realizări profesionale: o experiență unică care îl deosebește clar de ceilalți; stabilitate în relațiile cu colegii și managerii; un portofoliu de realizări care dovedește viabilitatea sa profesională. Pozițiile de conducere sunt de așa natură încât nimeni nu se îndoiește că viitorul îi aparține acestei persoane - acesta este un semn al adevăratei creșteri a unei cariere verticale și al sprijinului asociaților. Nimeni, inclusiv profesorul însuși, nu se îndoiește că acest profesor este căruia i se poate încredința conducerea școlii - el înțelege că anii de dezvoltare profesională au fost petrecuți tocmai pentru a-i conduce pe alții, iar acesta a fost de fapt scopul lui. .

Tânărul regizor știe asta

nu ar trebui să te străduiești să „fii bun pentru toată lumea” - ar trebui să conducă oamenii,

și nu pe gât;

Narcisismul este un semn al unui regizor slab, a cărui vârstă este scurtă - prin urmare, rotiți

într-un scaun frumos nu este încă un indicator al profesionalismului;

a-i motiva pe cei slabi este o pierdere de timp si efort pentru un beneficiu iluzoriu;
nu are rost să critici greșelile celor puternici - este mai bine să schimbi greșelile altora

în experiența ta;

numai unul uluitor poate fi împins în jos; un lider încrezător în sine va întoarce în cele din urmă lucrurile în așa fel încât să-i fie pe plac;
nu-ți uita prietenii și colegii profesori - chiar și în timp de lucru puteți găsi întotdeauna un minut pentru amintiri prietenoase și o ceașcă de cafea;
nu este un dependent de muncă, deoarece un profesionist dezvoltat unilateral este ca un flux și nu merită să rămâi la muncă până târziu.

Observațiile cercului de regizori de succes arată că numai oportunitățile oferite de „vârf” și sprijinul din partea „de jos” dau rezultate pozitive în creșterea carierei lider. Directorul va construi următoarea etapă de dezvoltare profesională și de carieră într-un mod diferit, concentrându-se pe noul statut social al unui manager - pe putere.

Utilizarea puterii

Utilizarea funcțiilor de putere în beneficiul propriu și al echipei conduse este un semn distinctiv al directorilor de școală de succes. Așa este: pentru tine și pentru ceilalți. Regizorul își apreciază puterea și se bucură de capacitățile ei - și aceasta nu este o calitate negativă a liderului, dimpotrivă, gravitația de la putere duce la distrugerea perspectivelor de dezvoltare - mai întâi regizorul, apoi școala sa. Dar plăcerea puterii îndeplinește toate legile morale înalte. Un regizor de succes trăiește după regula „Sunt bun, tu ești bun”. Astfel de pozitia de viata ajută managerul să atragă oameni la fel de de succes la muncă, extinzându-și astfel capacitățile. Motivația de realizare este caracteristică unui număr semnificativ de membri ai echipei, deoarece se bazează pe carisma liderului și pe surse ale puterii sale precum puterea standardului, expertul, puterea de remunerare, puterea normativă și informațională. Puterea este indisolubil legată de leadership. Un lider de succes este întotdeauna un lider. A fost un lider informal înainte de numire, iar acum își întărește poziția de lider formal și reușește cu ușurință.

Puterea îi permite regizorului să atingă obiective mai mari decât cele care au fost în trecut și, deoarece acestea sunt obiective umane, liderul își găsește adepți și are echipa puternica interpreți creativi, activi, motivați de succes, ale căror mâini se obține rezultatul. Și, desigur, acum există resurse pentru a atinge obiectivul!

O persoană aflată la putere nu își permite:

să o piardă – puterea nu poate fi decât întărită (prin construirea unei cariere și mai înalte) sau eliberată (pleacă la timp și lasă loc altora);
folosiți puterea în detrimentul oamenilor - este puterea care ar trebui să facă din om un om;
să-ți fie frică de puterea altora - pur și simplu nu trebuie să-ți fie frică de nimeni;
ascunde-te la spatele interpreților - poți sta la spatele lor doar într-un singur caz: când trebuie să fii ultimul care părăsește nava care se scufundă;
gestionează oameni din poziția „Eu sunt șeful, tu ești un prost” - altfel va veni ziua când vei deveni propriul tău șef

și un prost pentru el însuși;

venirea tarziu la munca - seful prezumtos nu are putere asupra subalternilor sai, ci frica de ei, pe care o acoperă cu aroganță;
arata prost - aspectul spectaculos al unui lider de succes nu este un capriciu al imaginii, ci o necesitate severa.

Fiecare regizor de succes înțelege că propriul său succes este alcătuit din succesul subordonaților săi. Prin urmare, una dintre primele sarcini ale unui manager este de a motiva echipa pentru realizări mari și de a ajuta pe toți cei care doresc să atingă înălțimi. Rolul propriu al directorului în gestionarea școlii se rezumă la găsirea performerului activ, motivat, cu inițiativă potrivit, oferindu-i ordinea potrivită, construirea unei linii adecvate de control - și atât. În plus, subordonatul însuși va aduce conducătorului rezultatul necesar, care va fi în cele din urmă rezultatul muncii școlii și, prin urmare, directorului însuși. Experiența anterioară și carisma directorului își vor face treaba - oamenii se vor supune unui lider de succes cu mare plăcere și vor face lucruri grozave pentru a-și atinge evaluarea pozitivă, pe care o oferă adesea subordonaților. Da, singura cale - întărirea frecventă și pozitivă a activităților subordonaților! Critica, dacă este cazul, nu permite nici fatalitatea, nici edificarea, nici emoționalitatea, dimpotrivă, doar folosirea criticii constructive ajută un regizor de succes să stingă rezistența subordonatului său la percepția remarcilor critice, să-l implice în luarea deciziilor în comun. , schimbați în bine situația și activitățile celor criticați.

Al doilea cel mai important criteriu pentru gestionarea eficientă a personalului unui director de succes este capacitatea de a delega autoritatea. În mâinile liderului se află puterea supremă (desigur, în cadrul competențelor oficiale), pe care probabil că mai mulți oameni din organizație ar dori să o primească. Formal, acest lucru nu se poate face, dar este posibil să le satisfacă nevoia de putere prin extinderea temporară a puterilor - în primul rând, ale echipei de conducere și, în al doilea rând, ale subordonaților care caută activ puterea. Un lider de succes nu se teme să-și piardă puterea. Totuși, distanțarea oamenilor de această putere va duce la faptul că subordonații vor căuta să o obțină într-un mod diferit, până la unul agresiv. Acesta este cazul și există o delegare de autoritate către membrii echipei, iar un director de succes îl folosește adesea. Drept urmare, primește muncă de înaltă calitate, angajați loiali, o mulțime de propuneri de inițiativă, o echipă unită, dar și timp liber pentru îndeplinirea imediată a sarcinilor în fluxul de lucru, care nu poate fi delegat în niciun fel, dar pentru care nu este niciodată suficient timp!

În același timp, delegarea autorității nu exclude dominația liderului asupra subordonaților. Spre deosebire de putere, dominația este dominație, dominație, influență, ambiție, dorința de independență personală, conducere în orice împrejurare și cu orice preț, disponibilitate pentru o luptă fără compromis pentru drepturile cuiva. Oricât de ciudat ar părea la prima vedere, angajații se supun cu ușurință liderului dominant și nu numai că nu condamnă această trăsătură de personalitate a lui, ci o evaluează și ca fiind necesară pentru ei înșiși personal, deoarece în cele din urmă dominația liderului devine un scut pentru ei. in situatii dificile.

În plus, un director de școală de succes este un model pentru subalterni cu competențe precum autoreglementarea emoțională. Se spune despre el - un conducător bun este ca o lebădă: deasupra apei

pe suprafața netedă înoată calm și maiestuos, iar sub apă vâslește frenetic cu labele. Ușurința și rapiditatea deciziilor luate de regizor, calmul lui în timpul situatii de criza ajuta subordonații să se simtă în siguranță și stabili. Oamenii îl apreciază foarte mult pe cel care este un „zid puternic” pentru ei, cu un astfel de lider vor trece prin foc și apă și vor face tot posibilul pentru a conduce școala (directorul) spre succes!

Administrarea procesului

În procesul de management al personalului, un director de succes:

nu selectează personal pentru el, iubitul său, - școala nu are posturile de „matchmaker” și „frate”, există un „profesionist” și „înalt profesionist”;
susține inițiativa subalternului - dacă torța nu are voie să se aprindă, se va transforma rapid într-un tigaie, va arăta regizorul frumos cu un tigaie în mâini?;
nu va alimenta mediocritatea - indiferent cum ai îngrămădi un stâlp lângă drum, merele nu vor crește niciodată pe el, este mai bine să treci și să-l lași să stea, odată ce a fost înființat de cineva o dată;
vorbește puțin la întâlniri - cuvintele „zboară” și „cinci minute” au fost inventate doar pentru un lider de succes care prețuiește timpul propriu și al altora;
nu se așteaptă la recunoștință de la subordonați pentru faptul că „am făcut atât de multe pentru ei”. - este necesar sa faci bine si sa-l arunci in apa;
nu se referă la lipsa fondurilor pentru pregătirea personalului – personalul însuși va oferi idei creativeși diverse forme de pregătire, dacă lui, personalul, i se oferă posibilitatea de a agăța un certificat de dezvoltare profesională într-un loc proeminent.

Un regizor de succes se caracterizează printr-o componentă triună: analiză - plan - analiză.

În primul rând, liderul este un analist minunat. Orice informație primită de el, se poate conecta rapid cu cea anterioară și, pe baza analizei, poate determina avantajele și dezavantajele prognozei, care, la rândul lor, vor fi mai întâi determinate în strategia de dezvoltare, iar ulterior detaliate în tactici. Prevederea îl ajută pe director să înțeleagă vectorul dezvoltării organizației, prin urmare, toate detaliile informațiilor sunt luate în serios și importante de către acesta, deoarece nu este niciodată posibil să spunem în prealabil care fapt ar trebui acceptat ca semnificativ și care nu. Capacitatea de a combina mai întâi faptele și cifrele informațiilor primite într-un singur întreg, apoi de a le grupa în diferite categorii, de a le compara cu rezultatul așteptat, de a evalua starea și de a prezice rezultatele ulterioare corespunzătoare vectorilor pozitivi și negativi ai dezvoltării situația și face totul rapid și eficient - o caracteristică izbitoare a analizei directorului care îl deosebește de toți ceilalți regizori.

Cuvântul preferat al unui regizor de succes este un scop! Care este scopul viitorului plan de acțiune? De acest cuvânt va depinde în mare măsură planul de lucru specific al școlii în ansamblu și toate substructurile sale, în special. Scopul este văzut ca un rezultat real, realizabil în viitorul apropiat, ca un fapt care nu este pus la îndoială. Claritatea și realismul obiectivului îi permit managerului să determine cercul interpreților în măsura în care sunt capabili să realizeze acest scop, chiar dacă nu înțeleg încă toată profunzimea ideilor despre rezultatul pe care îl împinge regizorul respectat. la. După ce a stabilit obiectivul și a motivat echipa să-l atingă, un lider de succes va intra în umbră: este un strateg, detaliile sunt în mâinile interpreților. Timpul său de a reveni la plan va veni atunci când va fi format cadrul tuturor acțiunilor necesare și totul va fi pregătit pentru etapa de monitorizare și editare a planului, detaliile individuale ale acestuia, de exemplu, cantitatea și calitatea activităților necesare, rezultate prognozate, resurse. Abia acum cuvântul directorului va fi definitiv ca decizia responsabilului cu ideea și pașii către implementarea acesteia. În același timp, un lider de succes oferă membrilor echipei o oportunitate de a se împlini în planificare - își poate permite să delege autoritatea.

Și de îndată ce planul intră în etapa de execuție - analiză imediată: mai întâi, pas cu pas, pentru a elimina greșelile neprevăzute. Apoi din ce în ce mai generalizat, pentru a nu încărca nici pe tine, nici pe echipa cu fleacuri care în general nu afectează rezultatul global, dar sunt adesea asociate cu percepția emoțională a interpreților.

Resursele, cantitatea și calitatea lor, și mai ales conținutul lor: totul este în mâinile unui regizor de succes și sub controlul acestuia.

La primul loc resurse umane- echipa școlii, formată din profesioniști de diferite niveluri, dar pe care directorul o poate gestiona cel mai eficient pe baza tocmai acestui nivel de profesionalism al angajaților. Regizorul folosește cu pricepere:

resursele fiecărui individ și potențialul de dezvoltare a acestuia;
resursele grupurilor mici și, în consecință, potențialul acestora;
resursele organizației în ansamblu.

Resurse de informații, inclusiv informații externe și interne. Toate informațiile sunt analizate din punctul de vedere al adecvării percepției acesteia de către subordonați și abia apoi sunt transmise de către director echipei. Un lider de succes știe să prezinte toate informațiile astfel încât nimeni să nu aibă nicio îndoială că directorul nu are îndoieli cu privire la veridicitatea informațiilor și necesitatea punerii în funcțiune a acesteia. Puterea informațională este folosită de el ca un scut necesar împotriva posibilelor conflicte și stres din echipă. Cu alte cuvinte - informația nu este de dragul informării, ci de dragul informației! Pentru a fi clar pentru cititor, voi informa regula de aur interlocutor de succes: dacă poți număra până la zece - numără până la nouă!

Resursele financiare sunt o scară specială a valorilor liderului. Pe de o parte, sunt întotdeauna puțini bani, indiferent cât de mult ai da. Pe de altă parte, nici directorul de gunoi nu este cea mai bună strategie pentru succesul viitor. Prin urmare, cei mai înțelepți dintre regizori aleg

o promisiune între rezultate înalte și o sumă reală de bani, ei știu să creeze un nivel viata de scoala la nivel de lux chiar şi cu finanţare redusă. Cum? Și acesta este un secret al companiei. Tenta comercială a regizorilor de succes se manifestă în management activitati financiare la nivelul unei gospodine zelose, banii sunt câștigați și cheltuiți cu înțelepciune. Acesta este, de asemenea, un semn al unui director de școală de succes - un director-antreprenor. A studiat problemele economice în așa măsură încât îi permite să ia decizii în mod independent în cadrul organizației, fără consultări externe, deoarece orice consultant va oferi întotdeauna informații care îi sunt benefice. De aceea, în școlile de succes „toți banii sunt într-un singur buzunar”.

Dar un regizor de succes cunoaște legea mai bine decât economia. Și îl onorează din plin. Indiferent de tentațiile care apar înainte de a lua o decizie, liderul o coordonează întotdeauna cu legea. Cuvântul „lege” este înțeles și de subalterni, nu contează dacă este legea unei organizații superioare sau legea emanată de la directorul însuși. Tot personalul școlii înțelege că directorul este legea în școală în mod implicit, deși una democratică, dar legea. Si asta e!

Gestionarea procesului de producție, un director de succes:

nu caută să compenseze toate problemele organizației - este mai important pentru el ca subalternii săi să coopereze, să fie oameni care îi înțeleg ideile și le pun în aplicare în viață;
creează un sistem de management al calității care este pe înțelesul tuturor interpreților;
cunoaște o astfel de știință precum administrația, nu acumulează datorii;
permite altora să creadă în autoritatea sa de expert, chiar și contabilului șef;
are suficiente șabloane în computer pentru rutină și creativitate;
mereu bogat, pentru că nu câștigă mult, ci cheltuiește puțin;
respectă litera legii;
face față oricărei provocări

și să le demonstreze subordonaților.

revista" educație publică» 10/2013

Cunoștințe necesare (articole)

Ajutor pentru o școală rurală

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației impune toate dificultățile implementării acestuia în primul rând instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai să desfășoare în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și responsabilitate. Implementarea națională proiect educațional, îmbunătățirea calității educației, introducerea de specialitate și învățământ la distanță, noile tehnologii ale informației și comunicațiilor în proces educaționalși procesul de management, oferind o bază materială, noi principii de finanțare și management independent - aceasta nu este o listă completă de sarcini care vor cădea pe umerii liderilor și managerilor instituțiilor de învățământ.

Descarca:

Previzualizare:

Eseu

student la cursuri de perfecţionare

pentru educație profesională suplimentară

program de dezvoltare profesională

„Managementul educațional modern”

NUMELE COMPLET. ascultător: Kireev Nikolay Mihailovici

District: Nord

Instituție educațională:Școala Gimnazială GBOU №648

Poziţie: Director adjunct pentru UVR

Subiect de eseu: Șeful modern al unei instituții de învățământ - cine este el?

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației impune toate dificultățile implementării acestuia în primul rând instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai să desfășoare în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și responsabilitate. Implementarea proiectului educațional național, îmbunătățirea calității educației, introducerea învățământului de profil și la distanță, a noilor tehnologii informaționale și comunicaționale în procesul educațional și în procesul de management, oferind o bază materială, noi principii de finanțare și autogestionare - aceasta nu este o listă completă de sarcini care vor cădea pe umerii conducătorilor și administratorilor instituțiilor de învățământ.

Care ar trebui să fie șeful modern al unei instituții de învățământ?

Ce calități ar trebui să aibă cineva?

Succesul modernizării educației depinde de personalitatea liderului? Ce ar trebui făcut și cum?

Cine este el, șeful efectiv al școlii moderne?

Pentru schimbare eficientăîn domeniul educației, directorul este figura cheie. Soarta educației ruse și, în cele din urmă, viitorul Rusiei depinde de capacitatea sa de a accepta și implementa ideile principale de modernizare.

Principalul lucru pentru un șef modern al unei instituții de învățământ este o viziune clară a obiectivelor finale, o înțelegere a dimensiunii și profunzimii sarcinilor cu care se confruntă societatea modernă, definirea corectă a priorităților și modalităților de exprimare a acestora, formularea și prezicerea rezultatului. .

Un șef eficient al unei școli moderne rezolvă problema principală - să asigure natura proactivă a educației: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva .

Pentru dezvoltare activități de inovareîn instituție educațională necesită o comandă competentă, pricepută a directorului de nou tehnologii moderneîn munca ta.

Directorul este un profesor și organizator care are cunoștințe juridice și economice, are grijă de rolul unui profesor în echipa sa, contribuie la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, creează condiții pentru dezvăluirea abilităților creative ale acestora. Pentru a crea condiții confortabile de învățare la școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie, diverse metode, tehnologii, capacitatea de a înțelege oamenii și cunoștințele lor.

Liderul trebuie să fie un lider demn de imitat. Leadership-ul este o artă, abilitate, abilitate, talent, creativitate.

Este necesar să ai curajul de a lua inițiativa și capacitatea de a insufla acest curaj în responsabilitatea angajaților tăi.

Directorul este fața principală a educației. De el depinde sistemul tradițiilor școlare: cultural, etnic, igienic.

Psiholog șef , pentru că este mereu concentrat pe sufletul uman și stă de pază asupra spiritualității. El păzește școala ca pe un loc în care se hrănește sufletul unui copil. Unde sunt cuprinse cele mai înalte valori ale vieții, unde o persoană acționează în esența sa ca purtător al relațiilor sociale.

Director - prima persoană din sistem management un proprietar autorizat al școlii și o persoană deosebit de responsabilă, deoarece este responsabil de clădirea școlii în ansamblu, având cunoștințe financiare, economice și juridice. De aceasta depinde o listă mare de caracteristici ale îmbunătățirii școlarilor. instituție educaționalăși o combinație de elemente materiale și tehnice care oferă confort fizic atât copiilor, cât și adulților.

Eficacitatea școlii depinde de stilul de management al echipei, pe calitati personale lider. Aceasta este încrederea în propriile forțe și capacități. Liderul știe totul, știe cum, poate! Ce înseamnă un lider încrezător pentru un subordonat? Aceasta este, în primul rând, că într-o situație dificilă te poți baza pe un astfel de lider, cu un astfel de lider este mai ușor să te gândești la ziua de mâine, el oferă confort psihologic, asigură și crește motivația pentru muncă. Obligatoriu pentru lider este echilibrul său emoțional și rezistența la stres.

Dinamica transformărilor preconizate depinde de competența managerială a managerului, de capacitatea acestuia de a crea o echipă de oameni cu gânduri similare și de a transfera instituția să lucreze într-un mod de dezvoltare inovator.

Școala trece prin momente grele acum. Și doar un lider diferit calitativ, capabil să gândească și să acționeze la nivelul schimbărilor globale și să privească departe în viitor, este capabil să-și mute nava înainte și înainte. Fără frică de furtuni, furtuni și necunoscute.

Pregătite de:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

director adjunct pentru munca educațională, profesor de geografie, KSU „Incomplet liceu nr. 31"

orașul Petropavlovsk, regiunea Kazahstanului de Nord

Rolul liderului (directorului) în managementul unei școli moderne.

Șeful școlii (directorul școlii) este o figură cheie în domeniul educației, ceea ce determină succesul implementării schimbărilor în curs de desfășurare în educație. Potrivit multor experti in domeniu management pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient, cu calități precum: competență; sociabilitate; respect pentru subalterni; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ.

Un director (director) eficient al unei școli este:

persoană creativă care este capabil să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, să creeze și să utilizeze tehnologii de management inovatoare;

o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale;

un strateg care vede perspectiva de a-și dezvolta școala pentru câțiva ani înainte;

o persoană care inspiră corpul didactic cu exemplul său.

Director al Centrului de Cercetare pentru Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris consideră că există o mulțime de abilități și competențe pe care un șef (director) modern de școală ar trebui să le aibă, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma o echipă de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia lui și să recunoască că poate înțelege unele probleme mai bine decât el.

În ultimii ani, în școala kazahă au avut loc schimbări semnificative. Există o saturare a procesului educațional cu educație modernă, echipamente tehnologice, mijloace didactice și complexe educaționale.

Tehnologiile inovatoare sunt introduse în procesul educațional tehnologii educaționale, și nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație.

Școlarii secolului XXI diferă semnificativ ca dezvoltare față de școlarii secolului XX. În aceste condiții, funcțiile și rolul șefului (directorului) școlii se modifică semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de management organizațional devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se ocupe de pedagogie.

Peter Drucker, fondator management modern, pe baza multor ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, rareori devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip foarte special activitate profesională, al cărui rezultat este direct legat de eficacitatea personală a unei persoane.

Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele educaționale moderne, prioritățile și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce educație are un director de școală, dar el trebuie să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să „stea la mașină”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. În caz contrar, nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul școlii, în adevăratul sens al cuvântului.

Un punct de vedere similar este împărtășit și de directorul Centrului pentru Cercetare în Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris: „ Pentru regizorii moderni trebuie să fie capabil să gestioneze școala în mod eficient, rațional și inteligent. Dar școala, care se confruntă cu dificultăți serioase, doar bun manager putini. Are nevoie de un regizor care, prin propriul exemplu, poate arăta ce buna lectie, deoarece în școlile cu probleme, de regulă, există puțini profesori buni și pur și simplu nu există loc pentru profesori să obțină exemple de înaltă calitate. practica didactică. Directorul trebuie să poată face totul singur în această situație.

În practică, atunci când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să se ceară să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri de școală (directori):

„executiv de afaceri democratic”;

"lider democrat"

În același timp, două dintre ele sunt cele mai comune: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”.

Din păcate, o astfel de combinație, când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în ideal. Aproape sunt școlile de autor, unde regizorul însuși este un generator de inovații. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor, nu poate conduce o școală.”

În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci se fac. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de gestionare eficientă prin cursuri speciale. Totuși, acest lucru poate fi realizat și prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună), dorința de a câștiga bani (muncești mai bine - primești mai mult).

LA timp modern liderul (directorul școlii) este un coordonator, un constructor social, un purtător al tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Bazat pe diverse principii de management, liderul folosește o abordare individuală a profesorilor în activitatea sa, ținând cont de abordarea centrată pe om.

Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe om a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul lui Dale Carnegie, expus de el în celebrele 10 reguli:

1. Începeți cu laude și recunoașterea sinceră a demnității interlocutorului.

2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă, deoarece te face să fii defensiv.

3. Mai întâi, vorbește despre propriile greșeli, iar apoi critică interlocutorul.

4. Pune întrebări interlocutorului în loc să-i comanzi ceva.

5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul.

6. Fii generos cu laude.

7. Creați o bună reputație pentru oameni, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice.

8. Încurajează. Dați impresia că greșelile sunt ușor de remediat, faceți ca tot ceea ce încurajați oamenii să le pară ușor.

9. Fă-i pe oameni să se bucure să facă ceea ce vrei tu.

10. Lăsați oamenii să salveze fața.

„Manager eficient” este un concept condiționat care denotă un lider ideal care cunoaște prevederile de bază ale teoriei managementului, care știe să le implementeze eficient în practică și care se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Lider eficient în societate modernă unul care știe să stabilească și să rezolve corect problemele.

Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi singur, pentru că „abilitățile de management sunt diferite pentru toți oamenii, dar pentru cei care se pot gestiona singuri, acțiunile lor. iar deciziile îi gestionează cu succes pe alții.”

Referinte:

Bolshakov A.S. management. Tutorial. - Sankt Petersburg: „Editura Peter”, 2000. - 160 p.

Management intrașcolar: probleme de teorie și practică. Ed. T.I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Școala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Cultura managerială a directorului: autoevaluare adecvată. Educație publică. - 2002. - Nr. 1.

Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo.- M., 1998. - p. 452

Managementul unei școli moderne: un ghid pentru directorul școlii. Ed. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298

Manager de inovare este un lider care organizeaza activitati inovatoare, dezvoltarea la timp si dezvoltarea inovatiilor care asigura dezvoltarea stabila a intreprinderii.

Principalele domenii de responsabilitate ale managerului de inovare sunt: dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii; organizarea afacerilor (formarea unei structuri eficiente și tehnologie de management) și lucrul cu personalul.

Atentie speciala atunci când se lucrează cu personalul, astăzi se plătește stimularea activității creative a acestora, dezvoltarea capacității de a rezolva sarcini complexe și nestandardizate, precum și metode de motivare a personalului, care sunt înțelese ca modalități de a încuraja angajații să inoveze pentru a atinge obiectivele intreprinderea. Motivația ar trebui să acopere toate activitățile de dezvoltare și implementare a ideilor și proiectelor inovatoare.

Astăzi, managerul de inovare este supus unor cerințe care pot fi împărțite în două grupe: I - comune tuturor managerilor și II - speciale, datorită particularităților inovației ca obiect al managementului.

Cerințe generale catre manager:

1) cunoștințe profesionale (după profilul întreprinderii, economie, management, marketing, finanțe etc.);

2) capacitatea de a conduce oamenii (puterea de convingere, capacitatea de a-și realiza propria, dorința de a coopera, intuiție, abilități de comunicare);

3) capacitatea de gândire strategică (capacitatea de a analiza și prezice situația, creativitate);

4) capacitatea de a atinge succesul (perseverență și rezistență, independență de acțiune, capacitatea de a rezista la situații stresante, ambiție, inițiativă);

5) abilități administrative (capacitate de planificare, capacitate de a lua decizii, abilități organizatorice).

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Într-una dintre revistele străine, a fost propusă următoarea listă de calități ale unui manager modern:

1. Este bine informat cu privire la situația legată de activitățile întreprinderii.

2. Se străduiește să înțeleagă realitatea prin experiență și talent.

3. Prevestește evoluții nedorite, știe să mobilizeze echipa.

4. Ia decizii care vor fi cele potrivite pentru următorii cinci ani.

5. În timp util simte schimbarea regulilor jocului și reacționează în consecință.

6. Găsește un echilibru între cerințele angajaților și nevoia de decizii nepopulare.

7. Deschis sută la sută către toate ideile noi.

8. Își recunoaște greșelile, nu urmărește pentru disidență.

În același timp, un manager responsabil de politica de inovare a unei întreprinderi are nevoie de o serie de calitati deosebite:

În primul rând, capacitatea de a aborda în mod creativ soluția unor probleme complexe de management, în special la dezvoltarea unei strategii de întreprindere;

În al doilea rând, intuiție, flexibilitate și capacitatea de a răspunde rapid la schimbare Mediul extern(situația pieței, situația politică și economică). Cea mai înaltă manifestare a intuiției este capacitatea nu numai de a anticipa schimbările, ci și de a influența situația în beneficiul întreprinderii tale;

al treilea, capacitatea de a organiza optim activitățile subordonaților, creează astfel de condiții pentru munca lor, care practic nu necesită intervenția managerului;

în al patrulea rând, capacitatea de a fi un lider recunoscut de colegi și subordonați (această proprietate este necesară mai ales atunci când o întreprindere se află într-o situație dificilă).

Cea mai importantă componentă a unui leadership eficient este leadershipul. Tradus din engleză, cuvântul „lider” înseamnă: „cap”, „comandant”, „lider”, „lider”. Conducere este o poziţie specială în societate sistem social), care se caracterizează prin capacitatea individului într-un anumit mod de a influența comportamentul colectiv, de a-l direcționa și de a-l organiza.

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Harvard Business School (SUA) a formulat următoarele cerințe pentru un lider:

Þ au o viziune (oamenii vor să-i urmeze pe cei care știu unde să meargă; vor să știe de ce sunt conduși acolo);

Þ ai încredere în subalternii tăi;

Þ fii cool;

Þ nu vă fie frică să vă asumați riscuri;

Þ fii expert (toată lumea trebuie să fie convinsă că liderul știe cel puțin la fel de multe ca ei);

Þ stimularea manifestarii diferitelor puncte de vedere;

Þ găsiți soluții simple la probleme complexe.

Distingeți între leadership formal și informal. Formal- asociat cu numirea unei persoane într-o funcție de conducere, poziția sa în societate, organizație. conducere informală se bazează pe autoritatea dobândită ca urmare a recunoașterii de către echipa a competenței, a înaltelor calități de afaceri, organizaționale și alte calități personale care sunt importante pentru lider. Un lider formal (de exemplu, directorul unei companii) nu este întotdeauna recunoscut în echipă ca informal. Managerul de inovare ar trebui să fie un lider informal.

Mulți companii străine la selecție competitivă managerii inovatori folosesc teste speciale pentru conformitatea calitatilor unui angajat cu functia ocupata. Candidatul care combină conducerea cu responsabilitatea înaltă, o atitudine prietenoasă față de ceilalți și eficiența și acuratețea cu promptitudinea deciziilor primește cel mai mare rating. Un test exemplar pentru conformitatea cu calitățile cerute unui manager de inovare este prezentat în Tabel. unu.

Potrivit experților occidentali, succesul sau eșecul unei întreprinderi de astăzi depinde în proporție de aproape 90% de eficiența managementului. În legătură cu tranziția economia rusă la rolul şi importanţa pieţei managementul inovării are o importanță deosebită pentru întreprinderi.

Recent, în actele mele, am dezgropat vechi pliante la training-ul de competențe manageriale pe care l-am desfășurat în 1996... nici măcar nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme manageriale „eterne” este adaptarea liderului la Pozitie noua . Caracterul nu contează remaniere de personal: promovare sau retrogradare, transfer la un nou loc de muncă / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Important este că astfel de mișcări sunt adesea efectuate nu la inițiativa lucrătorului (" Mi s-a oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu așteptările sale de carieră și de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Se propune o alegere de carieră („furcătură”), în care fiecare alternativă are propriile sale „plusuri” și „minusuri”. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologia este situație de stres profesional iar uneori duce chiar la o criză profesională.

Stresul cel mai puternic apare atunci când un lider „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un muncitor obișnuit, dar a devenit manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai vorbit pe picior de egalitate chiar ieri. Și astăzi nu mai sunteți „voi”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „pună” din nou în echipă în rolul de lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a liderului. Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Eurosign, 2008; naviga ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final ;)), sper că va fi de folos managerilor începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în raport cu situația în care un angajat (propriu sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare managerială”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care vă permite să atingeți în mod eficient obiectivele și se bazează pe un numărul de neoplasme personale.

Voi traduce din psihologic în limbaj obișnuit :) Dacă vrei să fii productiv într-o poziție nouă - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe speciale.

O să adaug pe cont propriu... Am realizat tipuri similare de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; avea stimă de sine ridicată(și credeți că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra selectiv în principal amintiri placute. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă din aceste dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” fie au motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu niște greșeală gravă și această lecție de viață și-au amintit multă vreme.

„Conform studiilor recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri născuți în mod natural. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au dovedit a fi lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. . În consecință, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a dus în mod inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile pe management strategicși gândirea sistemică.

„Potrivit cunoscutului consultant de management Peter Fischer, liderul nou numit trebuie să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

— satisface în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

— stabiliți și dezvoltați relații productive cu oamenii cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punct de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- dezvoltarea unui spectru motivant de obiective imediate și pe termen lung;

— crearea unui climat pozitiv de transformare bazat pe întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că nu există doar sarcini de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea eficientă a acestora depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” si "morcovi" poate si va folosi: ))

„Iată cum descrie I. P. Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă situație, poate din punct de vedere psihologic - numirea într-o poziție de conducere la nivel de bază pentru prima dată:

Să presupunem că ai fost numit în funcția de maestru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu liderii tuturor departamentelor din magazin.

Concentrarea asupra situației in termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces se întinde pe un an și jumătate până la doi ani. Este necesar să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diverse situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (șefi ai diferitelor niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de management a variat de la un an la 16 ani). Li s-a pus o întrebare deschisă: „După prima mea numire într-o funcție de conducere, am întâmpinat astfel de dificultăți. :...” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri ale respondenților-manageri este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep”, „Nu am înțeles sarcinile cu care ne confruntăm”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu de orientat. și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Aici sunt evidențiate răspunsuri care descriu dificultăți de unire, de a aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup sunt: „A fost dificil. să stabilesc relații de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Mai mult personal experimentat iar cei care aveau o îndelungată experiență de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit disciplină scăzută a producției, incompetența unui număr de muncitori”, etc.

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme de personalitate ale liderului adaptativ.

În primul rând, noul lider (în special managerul pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă mai devreme amploarea sarcinilor nu era mare și acestea erau destul de restrâns specializate, acum liderul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Deci primul important calitate personala, pe care managerul trebuie să-l dezvolte după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective și sarcini de unitate pentru subordonați.

În al doilea rând, după numirea ca lider, este necesară dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, metode de interacțiune între manager și subordonați.

Al doilea neoplasm personal semnificativ pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități manageriale este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultură corporatistă companiilor. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor unității cu cele organizaționale, în timp ce în altele se adoptă politica „tu însuți ești acolo cumva” (dar dacă o faci greșit, vei fi pedepsit!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea pe obiective”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Este necesar să se planifice aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); controlează executarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control, si asa mai departe.

Si al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat! Noii manageri deseori nu realizează că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală afectează organizația în ansamblu. Dacă liderul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu deține măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are sistem propriu autoorganizare, atunci despre ce fel de stabilire a scopurilor și de realizare a scopurilor într-o subdiviziune/organizație putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul rolului. Desigur, un lider bun trebuie să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să își modeleze propriul rol (roluri) în echipa de lucru. Dar, de fapt, majoritatea „problemelor de înțelegere” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolului. Pentru asta suficiente abilități sau abilități individuale de comunicare. De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o recenzie despre care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un manager - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - Lipsa vederii. Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste obiective pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să sprijine activitatea tuturor departamentelor organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să fie destul de clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor unități majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă adaptarea managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența cunoștințelor speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de bază ale managementului, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de probleme va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru dă încrederea necesară în sine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va pătrunde suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi ceva relativ nou, reprezentând doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de distribuire a sarcinilor și de delegare a autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința implementarea independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de delegare a unei părți din atribuțiile sale subordonaților competenți și executivi, managerul este capabil să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Introspecția a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor forte și puncte slabe propriul stil de management pentru a-l îmbunătăți. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabil, graba și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Parcurgerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații în vederea atingerii obiectivelor unității și organizației.

De la mine însumi voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele evidențiate ale adaptării. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință când noul lider numit la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui lider începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să stabilim mai întâi prioritățile strategice; apoi construiți un anumit sistem de lucru/comunicații; și abia apoi să inoveze.

Mai mult, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare managerială. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul 2D arată astfel:

„După cum reiese din diagramă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, în a doua etapă sunt deja implicate ambele neoplasme personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi îndeplinirea rolurilor de rezolvat. o nouă sarcină iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării.

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul se poate întinde pe 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziție de conducere poate să nu aibă succes. Dar asta nu înseamnă că liderul este inadecvat pentru profesie sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc. mai mare).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede că succesul sau eşecul adaptării managerului la o nouă poziţie poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionarul Predictiv de Adaptare Managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected] hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Ar putea fi util să citiți: