Etape de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare socială a organizației. Etapele de dezvoltare și implementare a strategiei companiei. Structura planului de afaceri tipic

La scena analiza strategică. Ghidul superior urmărește cele mai importante întreprinderi pentru factorii viitori numiți factori strategici.

Factorii strategici sunt direcții de dezvoltare mediul externCare, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, probabilitatea ridicată de influență asupra funcționării întreprinderii. Scopul analizei factorilor strategici ¾ Detectarea amenințărilor și a capacităților mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii (aceasta este așa-numita analiză SWOT). Analiza bine desfășurată a managementului (sau diagnosticarea afacerilor întreprinderii), oferind o estimare reală a resurselor și capacităților sale, este punctul de plecare al dezvoltării strategii ale companiei. În același timp, managementul strategic este imposibil fără o înțelegere profundă a mediului concurențial, care utilizează o întreprindere, care implică punerea în aplicare a cercetării de marketing. Este accentul pe monitorizarea și evaluarea amenințărilor externe și a oportunităților în lumina punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii este o caracteristică distinctivă a managementului strategic. Următoarea caracteristică importantă a managementului strategic este orientarea sa pentru viitor, deci este necesar să se definească în mod clar criteriile de dezvoltare: ce să se străduiască ce obiective de pus. Pentru aceasta, pe baza unei evaluări a factorilor strategici, sunt determinate o misiune corporativă și obiective pe termen lung ale întreprinderii.

O strategie eficientă a unei întreprinderi ar trebui să se bazeze pe trei componente care sunt rezultatul unei analize strategice:

· Obiectivele pe termen lung selectate corespunzător;

· Înțelegerea profundă a mediului concurențial;

· Estimare reală resurse proprii și posibilitățile întreprinderii.

A doua etapă a managementului strategic - formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea întreprinderiiEvaluarea și alegerea celei mai bune alternative strategice pentru implementare. Acest lucru utilizează un set de instrumente special, care include metode cantitative de predicție, dezvoltarea viitoarelor scenarii de dezvoltare, analiza portofoliului.

Trebuie remarcat faptul că procesul de formare și evaluare a opțiunilor alternative de dezvoltare a întreprinderii este o valoare independentă pentru management, deoarece permite managerilor să compileze posibile domenii de dezvoltare. Această etapă ar trebui să încurajeze reflecțiile asupra a ceea ce se poate întâmpla într-un mediu extern și care pot conduce consecințele pentru întreprindere. Dezvoltarea scenariilor, a portofoliilor și a altor metode de predicție a schimbărilor sporesc flexibilitatea strategiei întreprinderii. Mai mult, acest efect se manifestă chiar și atunci când planul nu este îndeplinit din cauza faptului că o anumită ipoteză bazată pe script nu sa materializat.

Când se formulează strategia globală, atenția managementului strategic se îndreaptă către proces implementarea sa. Strategia este încorporată prin dezvoltarea de programe, bugete și proceduri care pot fi privite ca planuri de implementare a strategiei pe termen mediu și pe termen scurt. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt disponibile sau accesibile resurse, sistem de management, structura organizațională și personal, care va implementa strategia selectată. În cele din urmă, rezultatele implementării strategiei sunt estimate, iar cu ajutorul sistemului de feedback, activitățile companiei sunt monitorizate, în timpul căreia etapele anterioare pot fi ajustate. Trebuie remarcat faptul că, în realitate, procesul de dezvoltare a unei strategii poate fi iterativ (ciclic). Astfel, definiția și selecția strategiei pot apărea în stadiul de analiză a mediului extern. În același timp, procesul de evaluare a strategiei poate necesita o analiză suplimentară a mediului extern. În plus, în timp, strategia poate varia, astfel încât monitorizarea și ajustarea anuală a deciziilor și planurilor strategice sunt necesare.

Etape de planificare

1. În prima etapă de planificare, alegerea obiectivelor organizației este o soluție semnificativă.Scopul comun al organizației, adică O cauză clar pronunțată a existenței sale este denotată ca ea misiune(Sarcină responsabilă, rol, instruire). Obiectivele sunt produse pentru implementarea acestei misiuni. Misiunedetaliază statutul organizației și oferă direcții și orientări pentru a determina obiectivele și strategiile la diferite niveluri organizaționale.

2. A doua etapă. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației. Poartătrebuie să aibă unele caracteristici:

1. Obiective specifice și măsurabile - de exemplu, pentru a sprijini familiile mari înregistrate în departament (număr absolut), de exemplu, scopul Universității Non-Stat este de a oferi instruire pentru mai puțin experți;

2. Orientarea în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, mediu de 1-5 ani, pe termen scurt până la an);

3. Obiective accesibil - Pentru a spori eficiența obiectivelor organizației ar trebui să fie realizabile. Obiectivele trebuie să fie suportate reciproc - adică Acțiuni I.

soluțiile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este executată, atunci organizația poate avea un conflict între unități.

3. În a treia etapă a procesului de planificare strategică , După stabilirea misiunii și obiectivelor organizației, este studiat mediul extern al organizației.

Estimați mediul extern pentru trei parametri:

1. Modificări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;

2. Ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;

3. Ce factori reprezintă mai multe oportunități de a atinge obiectivul prin ajustarea planului.

Practic, acordați atenție acestor factori precum dezvoltarea socială, economică, politică, tehnologică, stare a pieței muncii, investiții.

Analiza mediului extern- procesul prin care dezvoltatorii planului strategic controlează organizația organizației pentru a determina posibilitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Examinarea de gestionare a celor puternice interne și deficiențe ale organizației - evaluarea metodică a zonelor funcționaleorganizațiile destinate să identifice strategia și punctele slabe.

Studiul afectează studiul unor astfel de factori interni: marketing, stare financiară, producție, condiție de personal, organizare cultura:

1. Marketing - cota de piață și competitivitate; au oferit bunuri sau servicii; situație demografică; Abilitatea de a promova bunuri sau servicii noi pe piață; Eficiența serviciului clienți; Oportunități de publicitate; De exemplu, două aspecte ale marketingului sunt importante pentru o universitate non-stat: servicii educaționale de marketing și specialiști.

2. Starea financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare la orice planificare, deoarece lipsa rezervelor financiare poate distruge orice întreprindere. La analiza situației financiare, accentul ar trebui să fie pus pe posibilitatea de a reduce costul produselor, gradul de dependență de întreprindere de la furnizori, gradul de uzură fizică și morală a echipamentului.

(3) În ceea ce privește organizațiile sferei sociale, situația lor financiară este determinată de forma lor organizațională și juridică. Sursa de finanțare a agențiilor guvernamentale (în prezent serviciile sociale) sunt, în primul rând, fondurile bugetare. În același timp, statul stabilește anumite norme de finanțare bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celei mai bune opțiuni optime). Prin urmare, multe specii servicii sociale sunt platiti. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;

4. Activități orientate spre producție pentru a crea ceva util; Organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la noi materiale și tehnologii; Este echipamentul modern; Producție, adică Furnizarea de servicii sociale este activitățile intenționate ale tuturor serviciilor sociale;

5. Starea personală este tipul de angajați; Competența lucrătorilor și conducerii superioare; Sistem de remunerare; Îmbunătățirea calificărilor personalului; Activități;

6. Cultură - Moralitate, obiceiuri, climat morale și psihologice. Este cultura internă care formează imaginea organizației atât de la furnizori, cât și de la consumatori și de piața resurselor de muncă, atrăgând astfel angajații necesari.

5. Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. După evaluarea externămediu și examinat mediul intern al organizației, conducerea poate determina strategia care va urma. Există 4 alternative strategice principale pentru organizație:

1. Creștere limitată - majoritatea organizațiilor aderă la. Obiectivele sunt stabilite de la realizate anterior, luând în considerare inflația. Strategia de creștere limitată este utilizată în industriile mature cu tehnologie statică, în timp ce organizația este mulțumită de poziția sa. Aceasta este cea mai ușoară, cea mai convenabilă și mai puțin riscantă metodă de acțiune.

2. Creșterea este o creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung comparativ cu nivelul indicatorilor din anul precedent. Această strategie este utilizată în industria în dezvoltare dinamică cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi interioară sau externă. Creșterea internă este extinderea bunurilor sau a serviciilor. Creșterea externă - achiziționarea furnizorului de companii sau a unei companii achiziționează un altul;

3. Reducerea - acești lideri de strategie sunt rareori aleși. Obiectivele sunt situate sub realizarea în trecut. Poate 3 opțiuni:

a) eliminarea - vânzarea integrală a proprietății;

b) întrerupe extra-separate unele unități;

c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților sale;

combinația este de a combina oricare dintre cele trei strategii. Această specie aleg, de obicei, firme mari.

6. În a șasea etapă există o alegere a strategiei. Este selectată o alternativă strategică, ceea ce va maximiza eficiența pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Factorii afectează alegerea:

1. Riscul - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Gradul ridicat de risc poate distruge organizația;

2. Cunoașterea strategiilor anterioare - adesea managementul este sub influența strategiilor anterioare;

3. Reacția la proprietari (dacă companie pe acțiuni) - proprietarii acțiunilor limitează flexibilitatea manualului atunci când alegeți o alternativă (structuri comerciale);

4. Factorul de timp - Decizia poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment nefericit poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este punerea în aplicare a planului strategic. Planul trebuie să fie realistTrebuie să fie oprit pe principalele componente ale planificării formale:

1. Tactica - Strategii pe termen scurtcare sunt în concordanță cu planurile pe termen lung; Caracteristicile planurilor tactice:

a) planurile tactice se dezvoltă în elaborarea strategiei;

b) tactici sunt produse la nivelul managerilor de mijloc;

c) rezultatele planurilor tactice apar rapid și se referă la specific
(Rezultatele strategiei pot apărea în mai mulți ani).

Scopul tact al muncii sociale în acest stadiu este de a satisface nevoile de a avea cel mai mult nevoie de protecția socială a categoriilor de populație, ținând seama de oportunitățile economiei (de la punerea în aplicare a politicii sociale în prezent).

politică -este un ghid general pentru acțiune și luare a deciziilor, ceea ce facilitează realizarea obiectivelor. Politica este, de obicei, formulată de liderii de vârf pentru o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de finanțare egalitatea de șanse Ocuparea forței de muncă pentru femei; Non-dezvăluirea organizației secrete comerciale.

proceduri -descrie acțiunile care ar trebui luate într-o anumită situație. Dacă situația se repetă la luarea unei decizii, manualul aplică un mod de acțiune testat de timp, iar pentru aceasta produce instrucțiuni standardizate. În esență, procedura este o soluție programată. De exemplu, procedura de numire a unei pensii pentru forța de muncă în vârstă.

reguli -următoarele sunt elaborate atunci când conducerea limitează acțiunile personalului pentru a asigura punerea în aplicare a unor acțiuni specifice la metodele specifice. Adică, regula determină ce ar trebui să se facă într-o situație unică specifică. Normele diferă de procedurile pe care acestea sunt concepute pentru o întrebare specifică și limitată. Procedura este concepută pentru situația în care există o serie de acțiuni interconectate.

Uneori apar conflicte cauzate de reticența lucrătorilor de a îndeplini regulile și procedurile. Pentru a evita o situație de conflict, supraveghetorul trebuie să informeze subordonații cu privire la obiectivele regulilor, să explice de ce este necesar să se desfășoare activitatea, astfel cum este prevăzută de reguli sau proceduri.

Pentru a îndeplini planul strategic este necesar să gestionați implementarea.Luați în considerare instrumentele manageriale care asigură consistența:

Bugetul este o metodă de distribuire a resurselor, caracterizată în formă cantitativă, pentru a atinge obiectivele prezentate cantitativ.

Gestionarea obiectivelor este un proces format din 4 etape interdependente și interdependente:

a) dezvoltarea unor formulări clare și scurte de obiective;

b) dezvoltarea planurilor reale pentru realizarea lor;

c) controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor;

d) măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor lucrărilor cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistemic și continuu. La evaluarea procesului de planificare strategică, ar trebui să se răspundă la 5 întrebări:

este strategia internă compatibilă cu posibilitățile organizației?

strategia își asumă riscul admisibil?

organizația are suficiente resurse pentru implementarea strategiei?

strategia ia în considerare pericolele și oportunitățile externe?

este strategia pentru cea mai bună modalitate de a aplica resursele organizației?

Criterii de evaluare: cantitative (creștere a volumului de servicii, nivel de cost); Calitativ (capacitatea de a atrage manageri și specialiști cu înaltă calificare, extinderea cantității de servicii către clienți, utilizarea oportunităților).

După alegerea unei strategii și a elaborării planului, conducerea ar trebui să afle dacă structura organizației contribuie la atingerea obiectivelor. Strategia determină structura. Structura ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Obiectivele strategice și tactice ale managementului asistenței sociale, principalele direcții ale dezvoltării sale pot fi stabilite în conceptul de asistență socială și de programul și modelul țintă al gestionării muncii sociale; Asistentul social poate participa la planificarea programului, politica socială.

Componente ale unui plan strategic

Auditul strategic este o verificare și evaluare a calității activității acestor diviziuni ale organizației în care se desfășoară managementul strategic. Un astfel de audit poate fi fie cuprinzător, adică Pentru a afecta etapele procesului de management strategic sau îndreptat - a afecta doar o parte a procesului. În plus, auditul poate fi formalizat, adică Respectați cu strictețe regulile și procedurile organizaționale sau, informalizat, oferind o libertate mai mare managerului atunci când luați decizii cu privire la modul de evaluare a activității organizației și când să o facă.

Portofoliul de afaceri sau portofoliul corporativ- Aceasta este o combinație de diviziuni economice independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliagei este un instrument cu care conducerea companiei identifică și evaluează activitățile sale economice pentru a investi în cele mai profitabile sau promițătoare zone și reducerea / încetarea investițiilor în proiecte ineficiente. În acest caz, atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii la fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică. O combinație adecvată de produse care se confruntă cu nevoia de capital va fi furnizată pentru o dezvoltare ulterioară, cu unități economice care au un exces de capital.

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și distribuirea resurselor financiare între departamentele economice ale companiei. Procesul normal de analiză include patru etape și se efectuează în conformitate cu următoarea schemă.

1. Toate tipurile de activitate ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri.

2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și a perspectivelor de dezvoltare a piețelor relevante.

3. Strategia fiecărei unități de afaceri este dezvoltată, iar unitățile economice cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. Prezentarea evaluează strategia tuturor unităților din punct de vedere al respectării strategiei corporative, a profitului și a resurselor obligatorii cerute de fiecare unitate utilizând matricele de portofoliu. Este important să subliniem că matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt un instrument de luare a deciziilor. Ele arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Diferențele în metodele de analiză a portofoliului constau în abordări pentru a evalua pozițiile competitive ale unităților strategice de afaceri și atractivitatea pieței. Cele mai renumite sunt două abordări:

Matrice de portofoliu a grupului de consultanță din Boston sau al matricei BKG;

Ma matricei kiney sau "ecran de afaceri".

Matrix BKG.Matricea Boston se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului, în conformitate cu care mărfurile din dezvoltarea sa au loc patru etape: intrarea pe piață (produs - "problemă"), creștere (bunuri - "stea"), maturitate (produs - "Doyna vaca") și declinul (produsul - "câine").

Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de activități, se utilizează două criterii: rata de creștere a pieței sectoriale; Cota de piață relativă.

Rata de creștere a pieței este definită ca valoarea medie ponderată a ratei de creștere a diferitelor segmente ale pieței, în care întreprinderea este valabilă sau este luată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Rata de creștere a industriei este de 10% și mai mult considerată ridicată.

Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea ponderii pieței în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.

Valoarea cotei de piață, egală cu 1, separă produsele - liderii de piață - de la adepți. Astfel, diviziunea tipurilor de afaceri (produse individuale) se desfășoară în patru grupe diferite (fig.18).

Smochin. 18. Creșterea / împărțirea spectacolului pe piața Grupului de consultanță din Boston

Baza matricei BKG este două ipoteze:

1.Business, care are o cotă de piață semnificativă, devine ca urmare a efectului experienței unui avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când se vinde la prețurile pieței și pentru el fluxuri financiare Maxim.

2. Activitățile pe piața în creștere înseamnă o nevoie sporită a resurselor financiare pentru dezvoltarea sa, adică. Actualizări și extindere a producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este mică, cum ar fi o piață matură, atunci bunurile nu necesită finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt executate, se pot distinge patru grupe de piețe de mărfuri, corespunzând diferitelor obiective strategice prioritare și nevoi financiare:

"Probleme" (creștere rapidă / cotă mică): Produsele acestui grup pot fi foarte promițătoare, deoarece piața se extinde, dar necesită mijloace semnificative pentru menținerea creșterii economice. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cota de piață a pieței datelor sau încetarea finanțării acestora.

"Stele" (creștere rapidă / proporție ridicată) sunt lideri de piață. Acestea aduc profituri semnificative datorită competitivității lor, dar și necesită finanțare pentru a menține o proporție mare a pieței dinamice.

"Vacile zilnice" (creștere lentă / proporție ridicată): bunurile capabile să aducă mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține creșterea. Acestea sunt principala sursă de resurse financiare pentru diversificare și cercetare științifică. Obiectivul strategic prioritar - "recoltare".

"Câini" (creștere lentă / Share mică) sunt produse care sunt dezavantajate de costuri și nu au oportunități de creștere. Conservarea acestor bunuri este asociată cu cheltuieli financiare semnificative, cu șanse mici de îmbunătățire a situației. Strategia prioritară - alinierea și existența modestă.

În mod ideal, portofoliul de nomenclatură echilibrat al întreprinderii ar trebui să includă 2-3 produse - "vaci", 1-2 - "Stele", câteva "probleme" ca viitor al viitorului și, poate un număr mic de bunuri - "câini ". Un exces de bunuri de îmbătrânire ("câini") indică pericolul unui declin, chiar dacă rezultatele actuale ale activităților întreprinderii sunt relativ bune. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Portofoliul dinamic corporativ identifică următoarele traiectorii (scenarii) de dezvoltare (fig.19):

"Traiectoria de produse". Investiția în fondurile de cercetare și dezvoltare primite de la "vaci de lapte", compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ia locul stea.

"Traiectoria de urmărire". Fondurile din "Vacile de lapte" sunt investite în produs - "problemă", pe piața căreia conducătorul domină. Compania aderă la o strategie agresivă de creștere a cota de piață și a produsului - "problema" se transformă într-o "stea".

"Traiectoria eșecului". Datorită investiției insuficiente a bunurilor-stele, pierde poziția de lider pe piață și devine o problemă de mărfuri.

"Traiectoria mediocrenei". Produsul este "problema" nu reușește să-și mărească cota de piață și intră în etapa următoare (produs - "câine").

Matricea mea kiney . Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Mine Kiney împreună cu General Electric și a primit numele "Ecran de afaceri" (figura 20). Aceasta include nouă pătrate și se bazează pe evaluarea atractivității pe termen lung a industriei și a competitivității unității strategice de afaceri.

Factorii care definesc atractivitatea industriei și poziția afacerii pe piețele separate sunt diferite. Astfel, principalele criterii de atractivitate pot fi dimensiunea pieței, ratele de creștere, nivelul concurenței, sensibilitatea pieței la preț. Competitivitatea afacerilor poate fi evaluată utilizând astfel de criterii, pe măsură ce cota de piață controlată de firmă; Eficacitatea sistemului de marketing, nivelul costurilor, potențialului etc. Prin urmare, atunci când analizăm fiecare piață, este necesar să se selecteze factorii săi și să estimeze nivelul (scăzut, mediu sau ridicat).

Investiți la Țineți o poziție angajatăși urmează dezvoltarea pieței;

Investiți în scopuri Îmbunătățiripoziția ocupată, deplasarea pe matrice spre dreapta, în direcția creșterii competitivității;

Investiți la restabiliți poziția pierdută.O astfel de strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

reduce nivelul investițieicu intenția de "recoltare", de exemplu prin vânzarea de afaceri;

Dezinstalați și părăsiți piața (sau segmentul de piață) cu atractivitate scăzută, în care compania nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.

Matricea mea Kiney este inerentă deficiențelor generale ale metodelor de analiză a portofoliului. Printre ei:

Dificultăți de contabilitate a frontierelor și a pieței scalelor, un număr mare de criterii;

Subiectivitatea estimărilor;

Caracterul static al modelului;

În același timp, această matrice este mai perfectă, deoarece abordează un număr semnificativ de factori. Prin urmare, nu conduce la astfel de concluzii simple ca matricea Bostonului.

Avantaje și dezavantaje ale planificării strategice

Beneficii

dezavantaje

1. un grad mare de valabilitate a indicatorilor planificați și a probabilităților de implementare a evenimentelor planificate; 2. oferă cea mai mare gestionare a organizației pentru a crea un plan de mult timp; 3. oferă baza pentru luarea deciziilor; 4. ajută la reducerea riscului atunci când luați decizii; 5. Oferă integrarea obiectivelor tuturor unităților structurale și executorii organizației.

1. Planificarea strategică nu oferă o descriere detaliată a imaginii viitorului; 2. nu are un algoritm clar pentru compilarea și implementarea planului; 3. Procesul de planificare strategică pentru punerea sa în aplicare necesită costuri considerabile de resurse și timp în comparație cu planificarea viitoare tradițională; 4. Efectele negative ale erorilor de planificare strategică sunt mult mai grave decât în \u200b\u200btradiționale, promițătoare. 5. Planificarea strategică ar trebui să fie completată de mecanismele de punere în aplicare a unui plan strategic.

Dmitri Sirotkin, ICF "alt"

Articolul descrie o serie de aspecte metodologice care se ridică la diferite etape ale dezvoltării strategiei companiei. Accentul se pune pe generalizarea practicii proiectelor de dezvoltare a strategiei companie de consultanta "Alt", și nu de prezentarea abordărilor teoretice generale la dezvoltarea strategiei organizației.

Având în vedere abordările cu privire la dezvoltarea strategiei organizației, ne bazăm pe exemple din practica diferitelor organizații - atât deținerile sectoriale, cât și ale companiilor din sfera neproductivă. Acest lucru vă permite să revizuiți caracteristicile de bază ale procesului de dezvoltare al strategiei de dezvoltare a companiei, comune întreprinderilor din diferite industrii. Specificul sectorial ar trebui să se reflecte în scopuri și probleme semnificative studiate în fiecare etapă a procesului strategic într-o anumită organizație.

Când vorbește despre un plan strategic de dezvoltare, se presupune că societatea nu va continua să desfășoare activități de exploatare, dar va fi evoluată, adică să efectueze schimbări de calitate. De exemplu: compania de producție a echipamentelor dezvoltă o rețea de servicii; Compania de distribuție dezvoltă în mod activ direcția logistică a afacerii; Un restaurant bine lucrand este reprodus ca un proiect de rețea. De regulă, deciziile strategice se datorează schimbărilor active pe piața sectorială.

Este important ca aceste schimbări să aibă loc în modul ușor de gestionat. Dacă continuați un exemplu cu o rețea de restaurante, trebuie să planificați câte restaurante pentru perioada de implementare se va deschide, care vor fi necesare resurse financiare și de personal etc.

Pentru a începe dezvoltarea unei strategii este cea mai potrivită în prezența stimulentelor externe sau interne pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Să presupunem că proprietarul a decis să nu creeze o rețea, ci pur și simplu să sprijine restaurantul în stare bună și să continue să profite de profit. În acest caz, nevoia de dezvoltare a strategiei companiei nu este suficientă pentru a pregăti pe termen mediu plan financiar. Dar dacă un cuplu de concurenți se deschid în apropiere, atunci acest obiectiv modest al proprietarului se va transforma într-o sarcină strategică dificilă, pentru a decide care, fără nici o schimbare calitativă, este puțin probabil să reușească.

Specializarea strategiei de dezvoltare a companiilor în exploatație

Din păcate, nu există o schemă de distribuție fără echivoc de funcții între filiale și societăți de cap care dețin o strategie. Gama de opțiuni este largă și depinde în primul rând de modelul de gestionare a exploatației. De exemplu, dacă funcțiile de achiziții și vânzări sunt făcute societății-mamă, atunci poate fi necesară o filială a unei strategii separate.

Trebuie remarcat faptul că, de obicei, compania Head of the Holding Industry este mai profundă în dezvoltarea strategiei "fiice", mai degrabă decât a companiei de conducere a exploatației diversificate.

De obicei, societatea-mamă presupune următoarele funcții la elaborarea unei strategii subsidiare:

• Metodologia generală de dezvoltare și structura tipică a strategiei. Acest lucru asigură comparabilitatea strategiilor "fiicelor" și simplifică sarcina de informare a acestor strategii la strategia generală corporativă.
• Task Ray. obiectivecare ar trebui să asigure elaborarea strategiei. În funcție de prioritățile exploatației, astfel de indicatori pot exista un anumit nivel de rentabilitate, creșterea cotei de piață sau a veniturilor, rentabilitatea investițiilor etc.
• Coordonarea și aprobarea strategiei unei filiale.

În practică, rolul companiei capului este, de obicei, contradictoriu. Pe de o parte, stimulează în mod activ "fiicele" să se desprindă de imersia în activități operaționale Și să aveți grijă de viitorul dvs. strategic. Pe de altă parte, pentru mulți sedii ruși se caracterizează prin astfel de manifestări ca hipercontrol și interferență în punerea în aplicare a planului strategic al filialei. Hypercontrolul este exprimat în monitorizarea unui număr mare de indicatori, ceea ce duce la o neînțelegere cronică a planului strategic și a demotivării managementului "fiicei". Intervenția se manifestă cel mai adesea în rezolvarea unei societăți-mamă cu privire la suspendarea implementării plan strategic Proiectul de investiții și implică aceste resurse de investiții în alte scopuri. Aceste dificultăți potențiale ar trebui luate în considerare și discutate în prealabil atunci când elaborează o strategie pentru dezvoltarea întreprinderii.

Principalele etape ale dezvoltării unei strategii

În funcție de complexitatea și amploarea activității companiei, formatul de dezvoltare și dimensiunea descrierii strategiei pregătite pot varia semnificativ. De exemplu, o strategie pentru dezvoltarea unei mici societăți antreprenoriale este adesea produsă într-o sesiune strategică de o zi sau de două zile. O strategie mare a corporației este de obicei dezvoltată timp de câteva luni cu implicarea activă a consultanților strategici. Etapele cheie ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii, de regulă, rămân singure și aceleași (a se vedea Schema 1).

Schema 1 - Principalele etape ale strategiei de dezvoltare

Obiective și întrebări strategice

Prima întrebare care apare chiar înainte de formularea unor obiective strategice, pentru care se face mai întâi - pentru ei înșiși sau pentru utilizatorul extern (investitor, cap de conducere etc.). Conținutul în sine nu ar trebui să schimbe strategia în sine, dar accentul în pregătirea și depunerea strategiei poate varia semnificativ. În strategia investitorului, descrierea strategiei ar trebui să fie mai aproape de formatul planului de afaceri: o analiză strategică detaliată și bine structurată, o justificare detaliată și o calculare a investițiilor necesare etc. În același timp, în "Strategia pentru tine" o parte semnificativă a companiei bine cunoscute în companie și calcule economice detaliate pot fi reduse sau prescrise la teză.

În mod obișnuit, sunt formulate două sau trei obiective, care stabilesc în mod clar priorități în acțiunea strategică a companiei. Practica noastră arată că nu este necesar să se străduiască de la început pentru a dezvolta formulări finalizate de obiective. Și diferitele tipuri de obiective ar trebui distinse: dacă criterii obiective (de exemplu, pentru a obține o cifră de afaceri de 100 de milioane de dolari timp de cinci ani) este util să se instaleze inițial și pe baza acestora să selecteze mijloace adecvate de a le atinge, obiective (De exemplu, pentru a crea o rețea proprie de distribuție pe un anumit teritoriu) este mai logică pentru a lua mai mult după analiza strategică și alegerea unei alternative strategice specifice. În caz contrar, este necesar să se ocupe de situația în care toată lumea înțelege finisajul procesului strategic, toată lumea înțelege dezavantajarea obiectivelor aprobate oficial, dar ele par a fi corecte.

Cine formulează obiective? Răspunsurile diferitelor companii variază de la "proprietarul" la "toți angajații companiei" și depind de sistemul de management și de cultura corporativă. Se recomandă încorporarea formulării obiectivelor în procedura de adoptare a companiei pentru decizii-cheie de gestionare.

Este important să evitați standardele duble și "colțul". De exemplu, ne-am confruntat cu situația în care compania centrală a deținerii sectoriale a coborât în \u200b\u200bmod direct "fiicele" ca unul dintre obiectivele nivelului normativ de rentabilitate, în mod clar supraestimat pentru această industrie. Compania este contaminată în unghiul companiei "a fost diluată" Programul de investiții pentru modernizarea producției pentru o sumă foarte rotundă. Ca rezultat, nu au existat suficiente fonduri pentru modernizare, indicatorul de rentabilitate nu a fost realizat, dar în mod oficial, în dezvoltarea strategiei companiei, totul a fost făcut corect.

Experiența noastră arată că cele mai importante condiții prealabile pentru formularea obiectivelor de dezvoltare sunt adesea așa-numitele probleme strategice. Aceste întrebări purtau uneori natura aproape de tineri și îngrijorează fie amenințări (de exemplu, dacă KB-ul nostru este capabil să dezvolte produse competitive din generația următoare? "), Sau oportunitățile de dezvoltare ale companiei (de exemplu," ceea ce ne împiedică să ne întoarcem un jucător regional la nivel național? ").

Cu toate acestea, valoarea de bază nu este în sine întrebările strategice, ci răspunsurile strategice la acestea. De exemplu, putem ajunge la un răspuns dificil, dar echitabil că designerii noștri nu vor putea să dezvolte un eșantion de produse noi pe care facem un pariu mare și trebuie să comandați inginerie pe partea laterală. Sau ca să se transforme într-un jucător național, nu putem face fără implicarea unui investitor serios. Este valoroasă aici că, înainte de faptul că astfel de soluții strategice nu au fost adesea luate în considerare deloc.

Analiza strategică.

Planurile și deciziile noastre strategice ar trebui să se bazeze pe fapte, tendințe și previziuni rezonabile. În mod ideal, planul strategic ar putea fi creat pur și simplu prin transferarea concluziilor de bază ale analizei strategice în formatul acțiunilor strategice. Din păcate, în practică nu se întâmplă cel mai adesea.

În mod tipic, analiza strategică implică elaborarea unui număr de blocuri (a se vedea Schema 2).

Schema 2 - Logica și etapele analizei strategice

În practică, situația tipică cu studiul unor astfel de blocuri este după cum urmează:

• Analiza mediului extern conține o cantitate mare de informații diverse, din care, totuși, este dificil să se facă concluzii fără ambiguitate cu privire la ceea ce ar trebui să facem
• Analiza mediului interior precizează; Este greu de înțeles de la aceasta că este în companie care face baza competitivității și ce necesită schimbări prioritare.
• Prognozele sunt formate fie inutile (de exemplu, pe baza unei metode de tendință), fie este extrem de generalizată (de exemplu, timp de cinci ani, este de așteptat consumul produselor noastre cu 30-100%)

Să încercăm să ne dăm seama ce împiedică elaborarea de înaltă calitate a fiecăruia dintre principalele blocuri de stratanaliză.

ÎN analiza mediului externdeseori predomină fie o metodă de colector (într-un singur loc reduce o varietate de informații non-variabile despre piața diferitelor surse), fie o metodă sistematică formală (capacitatea de piață și toate segmentele sale sunt evaluate în mod sistematic, concurenții și consumatorii sunt descriși) . Astfel de materiale pot arăta foarte impresionante, dar nu conțin informații suficiente pentru a lua decizii informate.

Ambele metode sunt varietăți ale abordării frontale, în care conducem o analiză pentru compania noastră aproape la fel ca și pentru o companie de concurent. În timp ce abordarea țintă se concentrează pe problemele de lucru aprofundate cu cea mai mare importanță strategică pentru compania noastră.

Avantajele abordării țintă a practicienilor realității sunt destul de evidente. De ce analiștii de marketing ai companiilor, de regulă, evită-o?

• Mulți analiști preferă să nu-și asume responsabilitatea pentru propriile concluzii și rezultatele analizei secundare, dar oferă pur și simplu fapte, evaluări și calcule "impersonale.
• Capul nu este clar și în detaliu în fața lor sarcina, fără a explica, certitudine în ceea ce contează ar trebui să asigure rezultatele analizei mediului extern

Problema cheie B. analiza mediului interior - o dificultate obiectivă de a oferi o evaluare imparțială a avantajelor și dezavantajelor organizării afacerilor în propria companie. Ca o metodă eficientă de depășire a acestei probleme, poate fi recomandată utilizarea benchmarking. Comparația principalilor indicatori de activitate și organizarea proceselor de afaceri pe care le aveți și alți participanți la piață vă va permite să evaluați stima de sine a companiei și să luați o privire proaspătă la dvs. În exploatațiile din industrie este mai ușor să începeți cu compararea informațiilor relevante filiale, adăugând ulterior date despre cei mai puternici concurenți.

Pregătirea rezonabilă prognoze- cea mai dificilă parte a analizei strategice. O soluție de succes a acestei sarcini este facilitată de o combinație de utilizare a mai multor metode de prognoză.

În planul aplicat este demn de remarcat următoarele:

• Adesea, la pregătirea previziunilor, acestea supraestimează importanța surselor externe și a experților și subestimați importanța experților interni. Atragerea managerilor de top și a specialiștilor din cadrul companiei duce adesea la o prognoză foarte atent și echilibrat
• Prognozele pentru unele tipuri de afaceri depind în mod semnificativ de modificarea unui număr de parametri externi incontrolabili (de exemplu, cursul de schimb al monedelor, tarifele guvernamentale, taxe etc.). Pentru astfel de tipuri de afaceri, utilizarea planificării scenariilor este deosebit de relevantă, atunci când proiecțiile individuale pentru această afacere sunt, de asemenea, pregătite pentru mai multe scenarii cele mai probabile ale mediului extern.
• În practică, sarcina analizei strategice nu este o strategie de strategie localizată clar. Întrebările care necesită mize analitice suplimentare apar pe tot parcursul unei strategii.

Alternative strategice

Alternativele strategice descriu opțiuni semnificativ diferite pentru dezvoltarea companiei. Prezența alternative strategice interesante și cu adevărat competitive extinde viziunea perspectivelor de dezvoltare și face alegerea calea finală a dezvoltării companiei mai conștientă.

Practicile adesea cu scepticism excesiv se referă la necesitatea acestei faze de dezvoltare a strategiei, deoarece acestea consideră o singură opțiune de dezvoltare bazată pe logica prealabilă a dezvoltării companiei. Abordarea la ceea ce trebuie să facă într-o astfel de situație poate fi diferită. Dacă acest lucru merită conservatorismul echipei, obișnuit să se miște de-a lungul rutei laminate, este necesar să se insiste asupra dezvoltării etnivalului. Dacă această poziție merită experiența unei echipe dinamice, a reușit să analizeze și să încerce o gamă largă de idei și proiecte de dezvoltare, se poate considera că lucrările privind pregătirea alternativelor le-a fost deja efectuată.

De obicei, baza fiecărei alternative este una dintre ideile la scară largă a dezvoltării companiei. Nu există astfel de idei, deci alternative, de regulă, se dovedește două sau trei. Valoarea alternativei de elaborare este că implementăm logica implementării acestei idei de dezvoltare la probleme mai specifice (ce competențe sunt cele mai importante, pe măsură ce ne poziționăm pe piață, ceea ce investim, etc.).

La studierea alternativelor, există o importanță majoră pentru un astfel de moment ca o comparabilitate a alternativelor, aceasta va face apoi o alegere rațională a unuia dintre ele. Pentru a face acest lucru, în primul rând, cel puțin să digitizăm în mod consolidări alternative la același set de indicatori cei mai importanți la sfârșitul perioadei de planificare strategică (venituri, profituri, volumul investițiilor etc.). Mai mult, din faptul că una dintre alternative conduce în conformitate cu acești indicatori, acesta nu ar trebui arătat automat că acesta ar trebui să fie selectat. În unele cazuri, analiza riscurilor (termenele limită limită pentru implementarea proiectelor, lipsa competențelor necesare etc.) duce la concluzia că este mai bine să alegeți o alternativă mai puțin profitabilă, dar mai fiabilă sau mai strânsă a companiei.

Plan strategic

Pe baza alternativei alese, este prescris un plan strategic, ale căror componente cheie sunt conceptul strategic de dezvoltare și programul de măsuri de punere în aplicare a strategiei. Conceptul strategic descrie concis, sarcinile logice și de dezvoltare și principalele activități de implementare a acestora.

De regulă, la alegerea alternativelor, un număr de idei și proiecte de dezvoltare sunt mai degrabă generale. Prin urmare, în etapa de elaborare a unui plan strategic, ar trebui dezvoltat în detaliu. Metoda de succes de rezolvare a acestei sarcini poate fi formarea grupurilor de lucru pentru a studia fiecare dintre proiectele de dezvoltare. Acest lucru permite nu numai reducerea timpului de lucru, ci și implicarea în dezvoltarea unei strategii principala parte a managerilor de mijloc și chiar angajați promițători. Un efect suplimentar este adesea relația pozitivă a membrilor echipei lucrătorilor pentru a rezolva noi sarcini care apar în faza de implementare a strategiei. Ca urmare a dezvoltării fiecărui proiect de dezvoltare, uneori nu numai concretizat de conținutul și calendarul activităților necesare, ci și identificarea sarcinilor la articulațiile proiectelor, fără a rezolva fiecare dintre proiectele adiacente să fie dificil de implementat .

Pregătirea programului de măsuri de implementare a strategiei este o sarcină ușoară pentru practicieni. Cu toate acestea, merită remarcat importanța identificării responsabilității personale pentru efectuarea fiecăreia dintre activități, precum și necesitatea de a coordona cu atenție calendarul tuturor activităților. Acest lucru va face ca programul să fie pus în aplicare într-adevăr.

Experiența noastră a arătat că, în stadiul de pregătire a planului strategic, merită să nu regreți timpul suplimentar pentru dezvoltarea strategiilor funcționale ale diviziilor principale ale companiei. Atunci când strategiile funcționale sunt dezvoltate în strânsă legătură cu sarcina de a asigura punerea în aplicare a strategiei, ele apar în interior, logică și o coerență bună cu strategiile funcționale ale altor unități.

Care sunt indicatorii de control al implementării strategiei? De obicei, punerea în aplicare a strategiei este monitorizată de principalii indicatori financiari stabiliți în planul strategic. Pe de o parte, sunt doar acei indicatori care sunt interesați de proprietari. Pe de altă parte, se dovedește adesea că realizarea (sau inacceptabilă) a unor astfel de indicatori afectează nu numai punerea în aplicare a strategiei, ci și anumiți factori externi. Ca urmare, este posibil ca echipa să facă totul pentru punerea în aplicare a strategiei, dar a fost formal "strâns", iar dimpotrivă, planul strategic ar putea fi eșuat, dar indicatorii oficial se dovedesc a fi în ordine. Aparent, un astfel de sistem nu motivă prea mult pentru a implementa pe deplin strategia.

Este mai logic mai logic să monitorizeze implementarea indicatorilor cheie cantitativi și de timp ai strategiei (de exemplu, numărul de puncte de vânzări declarate pentru anul sau termenele limită pentru intrarea în noul atelier) și pentru punerea în aplicare a indicatorilor financiari. Și, în primul rând, controlează indicatorii-cheie non-financiari ai punerii în aplicare a strategiei. Dacă sunt îndeplinite și indicatorii financiari - nu, atunci este necesar să se analizeze, cu care este conectat.

Introducere

Capitolul 1. Aspectele teoretice și importanța implementării strategiei de creștere pentru întreprinderi

1.1 Esența, sensul și tipurile de strategii

2 principii și etape ale dezvoltării strategiei organizației

1.3 Strategia de dezvoltare ca o direcție eficientă de dezvoltare a cateringului

Capitolul 2. Analiza strategiei companiei "Piele" IP Maksimovich de ex.

1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiza SWOT a activității unei clătite "piele"

2.3 Evaluarea strategiei de dezvoltare a statului

Capitolul 3. Elaborarea măsurilor de punere în aplicare a strategiei de dezvoltare a companiei

3.2 Îmbunătățirea politicii de personal a întreprinderii

3.3 Evaluarea eficienței economice a evenimentelor propuse

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

În lumea modernă, cheia cheie pentru succesul organizației de pe piață este strategia sa. Conceptul de "strategie" a fost printre termeni de gestionare din anii '50, când problema reacției la schimbările neașteptate în mediul extern a câștigat o mare importanță. Prin esența sa, strategia are un set de reguli de luare a deciziilor pe care organizația le este ghidată în activitățile sale.

Strategia este un plan detaliat cuprinzător cuprinzător destinat să asigure punerea în aplicare a misiunii organizației și realizarea obiectivelor sale. Strategia este în cea mai mare parte formulată și dezvoltată de cea mai înaltă conducere, însă implementarea acestuia prevede participarea tuturor nivelurilor de management.

Planul strategic ar trebui dezvoltat în curând din perspectiva întregii corporații și nu o persoană specifică. Planul strategic ar trebui să fie justificat de cercetări extinse și de date reale. Pentru a concura în mod eficient în lumea afacerilor de astăzi, firma trebuie să colecteze și să analizeze constant cantitatea de informații despre industrie, piață, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă companiei o certitudine, individualitate, care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și, în același timp, să nu atragă angajați de alte tipuri. Acest plan deschide o perspectivă pentru o organizație care își direcționează angajații, atrage noi lucrători și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

La stabilirea strategiei companiei, conducerea se confruntă cu trei aspecte majore legate de poziția companiei de pe piață: care afacerea este de a opri; Ce afacere va continua; La ce afacere mergeți. În același timp, atenția este concentrată asupra: că organizația face și ce nu face; Ceea ce este mai important și este mai puțin important în activitățile desfășurate. Definiția unei strategii pentru companie depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află. În special, acest lucru se aplică modului în care conducerea companiei percepe diverse oportunități de piață, ce forțe ale potențialului lor de companie intenționează să utilizeze, ce tradiții în domeniul deciziilor strategice există asupra firmei etc. De fapt, se poate spune că cât de multe firme există, există aceleași strategii specifice. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că este imposibil să se efectueze o anumită clasificare a strategiilor de management. Sistemul de management al întreprinderii, bazat pe planificarea strategică, un mecanism completat pentru coordonarea soluțiilor curente - tactice și operaționale - cu un mecanism strategic, precum și un mecanism de ajustare și monitorizare a punerii în aplicare a strategiei, se numește un sistem strategic de management. În conținut, strategia companiei ar trebui să acopere deciziile în domeniul structurii și al volumelor de producție, comportamentului întreprinderii pe piețele de bunuri și factori, aspecte strategice ale managementului intraprofit etc. Nivelul superior este de opt din următoarele relativă la direcțiile independente (specii) ale strategiei.

Acest subiect este foarte relevant, deoarece importanța dezvoltării planurilor strategice pentru creșterea și dezvoltarea organizațiilor este cheia funcționării efective pe piață și menține competitivitatea. Dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia modernă, cu toată relevanță, a emis o întrebare privind punerea în aplicare a planificării strategice la toate nivelurile de activitate economică din țara noastră. Mai mult, planificarea strategică este recunoscută ca una dintre principalele direcții ale activităților de management ale managerului managerului.

Scopul scrierii acestei lucrări este de a dezvolta măsuri pentru implementarea eficientă Strategii de creștere pe exemplul unei anumite organizații. În conformitate cu obiectivul, următoarele sarcini sunt alocate în lucrare:

examinați fundațiile și importanța teoretică pentru punerea în aplicare a strategiei de creștere a întreprinderilor, și anume esența, semnificația și tipurile de strategii, principiile și etapele strategiei de dezvoltare, strategia de creștere ca o direcție eficientă de dezvoltare a întreprinderii.

analizați activitățile strategice ale întreprinderii IP Maksimovich, de ex. (pancake "piele"), precum și eficacitatea strategiei aplicate.

Obiectul studierii acestei lucrări este întreprinderea de catering IP Maksimovich, de ex. Dominny "piele". Subiectul studiului este strategia acestei întreprinderi.

Baza metodologică a acestei lucrări a fost activitatea oamenilor de știință interni și străini sub subiectul în cauză. În procesul de lucru, literatura a fost folosită atât autori, cum ar fi: Blonddel R., Meson M.KH., Albert M., Heduri F., Zhigalov V.T., Shigina N.P., Sharkov., Zhigalov VT, Aksimtsev mm , Oponatakov Union na alte. O atenție deosebită a fost acordată teoriilor și exemplelor practice care au ajutat la justificarea relevanței subiectului și determină obiectivul principal și sarcina acestei lucrări.

Această lucrare constă în introducerea, trei capitole și concluzii. Primul capitol discută fundațiile teoretice și importanța implementării strategiei de creștere întreprinderilor. Al doilea capitol analizează managementul strategic în "pielea" clătite. Al treilea capitol este dedicat dezvoltării propunerilor de îmbunătățire a managementului strategic și a aplicării strategiei de dezvoltare a unui "piele" de pancake.

Capitolul 1. Aspectele teoretice și importanța implementării strategiei de creștere pentru întreprinderi

.1 esența, semnificația și tipurile de strategii

Cuvântul "strategie" de origine greacă și înseamnă "arta de a desfășura trupe în luptă". Dar, în ultimii 30 de ani, a intrat pe scară largă în managementul specialiștilor în domeniul managementului, teoriei și practicii managementului și a devenit un concept general recunoscut. În cadrul strategiei, de regulă, înțelegeți setul de reguli care sunt ghidate de organizație atunci când efectuează decizii de gestionare.

În același timp, strategia este, de asemenea, privită ca un plan integrat comun pentru dezvoltarea unei organizații care asigură punerea în aplicare a misiunii și realizarea obiectivelor strategice ale organizației.

Strategia se formează pe baza obiectivelor strategice, oferă principalele metode de realizare a acestora în așa fel încât organizația dobândește o singură direcție de acțiune. Astfel, strategia determină limitele posibilelor acțiuni ale organizației și au primit decizii de gestionare, în funcție de condițiile specifice de producție activitatea economică.

În practică, vorbind despre strategie, directorii companiei înseamnă adesea activități care vizează schimbarea competitivității produselor fabricate (furnizate) și / sau modificarea obiectivelor de afaceri care sunt urmate de personalul managerial al companiei. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere a strategiei este axată pe activitățile operaționale asociate îmbunătățirii temporare a poziției pieței companiei.

Într-un sens mai larg, strategia este "regulile jocului" pe termen lung, care vizează îndeplinirea nevoilor consumatorilor mai bine decât alți concurenți; Consolidarea poziției companiei în segmentul de piață selectat datorită creșterii imaginii organizației; Concurează cu succes pe sortiment și calitate, prețuri și servicii în industria sa; Pentru a obține o bună performanță a funcțiilor de afaceri (eficiența intra-profit, calitatea și oportunitatea muncii, buna gestionabilitate a organizației).

Astfel, strategiile trebuie dezvoltate pentru:

formulează efectiv termenii afacerii companiei;

interconectați acțiunile și soluțiile necesare ale managerilor și a întregului personal, pentru a oferi tuturor proceselor de producție și managerial accentului general, creează un singur plan pentru întreaga companie.

Fig.1. Strategia de piese compozite

Ar trebui să se țină cont de faptul că pot exista mai multe strategii pentru atingerea acelorași obiective și sarcini strategice, alegerea căreia se desfășoară în funcție de condițiile mediului extern: condiții de piață, concurență, evenimente politice și sociale etc.

În multe privințe, strategia este determinată de potențialul strategic intern al organizației și de particularitățile viziunii strategice asupra conducerii superioare. "Strategia permite șefului să gestioneze termenul de afaceri al companiei. Dezvoltarea și implementarea strategiei companiei este o afacere comună a conducerii și a angajaților obișnuiți ".

La schimbarea stării mediului, schimbarea compoziției de gestionare a organizației, alte modificări în mediul intern și extern, există o tranziție de la o strategie la alta.

Astfel, strategia organizației este Programul General pentru Dezvoltarea organizației, care determină prioritățile obiectivelor strategice, metodele de atragere și distribuire a resurselor și secvența de măsuri pentru atingerea obiectivelor strategice și în cea mai mare măsură corespunzătoare starea actuală a mediul intern și extern.

Principala sarcină din strategie este de a traduce organizația din starea sa actuală în viitorul leadership dorit de stat. Strategiile reale se bazează pe scopurile și obiectivele care specifică misiunea organizației.

Acestea reprezintă un plan de acțiune sau un ghid pentru o organizație care oferă dezvoltarea sa strategică. Atunci când strategiile companiei spun, este necesar să se țină cont de faptul că, pe de o parte, strategia este deterministă, adică. Clar planificate și pe de altă parte, - stochastic, adică Formând sub influența factorilor aleatorii. Predominanța acestei componente sau a componentei în strategia finală a firmei depinde de nivelul de instabilitate a funcționării companiei. Cu cât este mai mare instabilitatea mediului extern, cu atât mai mult în strategia companiei a abordării creative aleatorie a managerilor la evaluarea situației.

Strategia este atât necesară ca întreaga companie ca un întreg și legăturile sale separate - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurse de muncă etc. Strategia generală a companiei este inițial de la modelul de comportament al companiei și a propus noi idei propuse de manageri.

La formarea unei strategii din mai multe opțiuni îndeplinite, managerul acționează ca un indicator ca un anumit mod care reacționează la schimbările de pe piață, caută noi oportunități și este un fel de sintetizare a diferitelor curenți și abordări luate la momente diferite și în diferite diviziuni ale compania.

Principalele componente ale strategiei întreprinderii sunt clar prezentate mai jos în figura 2.

Fig.2. Principalele componente ale strategiei companiei

La stabilirea strategiei companiei, conducerea se confruntă cu trei aspecte majore legate de poziția companiei de pe piață:

ce afacere să se oprească;

ce afacere va continua;

la ce afacere mergeți.

În același timp, atenția este concentrată asupra acestui lucru:

că organizația face și ce nu face;

ceea ce este mai important și mai puțin important în activitățile companiei.

Strategia organizației se dezvoltă constant. Bineînțeles, procesul de dezvoltare a strategiei este întotdeauna sensibil și adesea imprevizibil natura concurenței, up-uri promițătoare și prețuri, rearanjări între concurenții industriali majori, noul regulament, declinul sau expansiunea barierelor comerciale și un număr infinit de alte evenimente pot facilita strategia.

Strategia companiei ar trebui să combine întotdeauna o linie de comportament planificată și atentă. .

Clasificarea strategiei privind nivelurile ierarhiei de conducere alocă semne ale căror strategii pot fi clasificate pentru o înțelegere mai clară a esenței acestui concept complex și multifuminat.

Tabelul 1 conține tipuri de acțiuni strategice care corespund fiecăruia dintre cele patru niveluri de dezvoltare a strategiei.

Tabelul 1 Dezvoltarea unei strategii de ierarhie

Nivelul de perspectivă strategică se confruntă cu caracteristicile fiecărui nivel. Strategiile corporative ale rangului superior, alți manageri-cheie (soluții sunt acceptate de obicei de către consiliul de administrație) Crearea și gestionarea unui portofoliu economic extrem de productiv al unităților structurale ale corporației (achiziționarea de companii , consolidarea pozițiilor de afaceri existente, rezilierea activităților care nu sunt relevante planuri de gestionare). Realizarea sinergiilor între unitățile structurale conexe și transformarea acestuia într-un avantaj competitiv. Stabilirea priorităților de investiții și a direcției de resurse corporative în cele mai atractive domenii de activitate. Un director manual special de strategie, șefii departamentelor (deciziile sunt luate prin orientări corporative sau consiliul de administrație) Dezvoltarea măsurilor care vizează consolidarea competitivității și menținerea avantajelor competitive . Formarea mecanismului de răspuns la schimbările externe. Combinând acțiunile strategice ale principalelor unități funcționale. Eforturile de a rezolva problemele specifice și problemele companiei. Strategiile funcționale standard (deciziile sunt făcute de șeful diviziilor) acțiuni de susținere a strategiei de afaceri și realizarea obiectivelor Diviziei. Revizuirea, revizuirea și asocierea de speciali de manevre în preț. Strategii operaționali în locuri (deciziile sunt făcute de lideri funcționali) pentru a rezolva problemele sociale și problemele legate de realizarea obiectivelor divizării.

Din punctul de vedere al ierarhiei de conducere, strategia poate fi împărțită în următoarele tipuri:

Strategia corporativă (strategie pentru companie și toate sferele sale).

Strategia de afaceri (pentru fiecare tip de activitate individuală).

Strategia funcțională (pentru fiecare direcție funcțională a unui anumit domeniu de activitate). Fiecare domeniu de activitate are o strategie de producție, strategie de marketing, finanțe etc.

Strategia de funcționare sau liniară (o strategie mai îngustă pentru unitățile structurale de bază: plante, reprezentanți regionali comerciale și departamente).

Majoritatea organizațiilor nu au o strategie corporativă, deoarece este inerentă firmelor mari, care, de regulă, au mai multe unități.

Strategia de afaceri de bază este formulată pe baza unei misiuni corporative și apoi împărțită în strategii funcționale în conformitate cu diverse departamente sau funcții ale companiei.

Acordarea atenției cuvenită asupra strategiei funcționale, este posibilă influența mai eficient atât valoarea contribuției unei divizii funcționale într-un caz comun, cât și costul finanțării acestei unități.

Acum, conceptul de strategie funcțională a dobândit un înțeles special, deoarece reflectă penetrarea gândirii strategice la nivelul de conducere care a fost recent sub control direct și a fost dominat de regulile și instrucțiunile, o misiune corporativă provocată.

Diseminarea domeniului de aplicare a deciziilor strategice privind nivelurile funcționale mai scăzute contribuie la formarea unei abordări complet nouă a afacerilor și la extinderea posibilităților de alegere pentru numire ca artiști care acum necesită cunoașterea în domeniul afacerilor. Dezvoltarea unei strategii funcționale implică căutarea unui comportament adecvat în cadrul funcției specificate.

Astfel, strategia funcțională se reduce la o astfel de orientare a unei unități funcționale (departament) în conformitate cu strategia generală de afaceri, pe care fiecare având atitudinea angajatului percepe ca o continuare logică a activităților sale. Coordonarea cu strategia generală de afaceri a funcțiilor, cum ar fi lucrul cu cadre și prelucrarea datelor electronice, este asociată în mod tradițional cu anumite dificultăți, în timp ce în legătură cu alte funcții pentru a fi mult mai ușor.

În ceea ce privește strategia de portofoliu, aceasta este legată de următoarele momente în forma generală:

) achiziții în industrii noi;

) consolidarea unităților existente prin achiziții;

) producția treptată din industriile nedorite;

) vânzarea de unități care pot fi integrate în structură mai potrivită pentru acestea;

) plasarea resurselor sub formă de capital și costuri;

) Crearea încrederii că unitățile sunt obiecte de management strategic;

) Folosind avantajele sinergiilor dintre întreprinderile disponibile în portofoliu.

Deoarece nevoia de concurență efectivă a devenit extrasul evident, accentul conducerii strategice sa mutat din portofoliu la nivelul întreprinderilor.

Problemele de management al întreprinderilor sunt diferite, iar o strategie care vizează crearea de avantaje competitive permite atingerea obiectivelor.

Scopul strategiei de afaceri este de a atinge avantaje competitive pe termen lung care vor oferi o companie de rentabilitate ridicată. Strategia este un model generalizat de acțiuni necesare pentru a-și atinge obiectivele prin coordonarea și distribuirea resurselor companiei.

Procesul de dezvoltare a strategiei include:

1. definiția unei misiuni corporative;

2) concretizarea viziunii corporației și a stabilirii obiectivelor;

)formularea și implementarea strategiei.

Arta strategiei este că rezultatele lucrărilor mentale sunt încorporate în acțiuni concrete, care, la etapa de implementare a desenelor, ar fi atins o eficiență ridicată.

Strategiile funcționale sunt necesare pentru distribuirea corespunzătoare a resurselor departamentelor și a serviciilor companiei. Este important să împărțiți strategia de portofoliu la o serie de strategii de afaceri și apoi pe strategii funcționale, deoarece afluxul de resurse este de obicei la nivel funcțional.

Principalele funcții ale managementului sunt dezvoltarea, producția, marketingul și administrarea. Fiecare dintre funcții i se atribuie o serie de departamente speciale, cum ar fi Departamentul de Informare, Departamentul de personal sau Departamentul de Procesare a datelor electronice.

Examinarea problemelor strategiei este adesea complicată, deoarece faptul că la un nivel mai ridicat de management este considerat a fi un mijloc de realizare a oricăror obiective, la niveluri relativ scăzute se dovedește a fi un scop.

Acest fenomen poate fi numit o structură ierarhică a strategiei; De aici rezultă, de exemplu, că, dacă compania a stabilit obiective și a dezvoltat strategii la nivel de portofoliu în ansamblu, atunci pentru întreprinderile incluse în portofoliu, aceste strategii sunt după cum urmează.

Întreprinderile, la rândul lor, își dezvoltă strategiile. Acesta din urmă pentru fiecare dintre serviciile unei anumite întreprinderi acționează ca un set de obiective. În conformitate cu practica practică actuală pentru elaborarea unei strategii, de obicei, urmează faza de dezvoltare organizațională, în cadrul căruia se iau măsuri pentru a îmbunătăți stadiul afacerilor în organizație, crește competitivitatea și disponibilitatea pentru dezvoltarea ulterioară.

Există trei abordări principale pentru dezvoltarea strategiei companiei.

Prima abordare este asociată cu conducerea în minimizarea costurilor de producție. Acest tip de strategii este asociat cu faptul că societatea este atinsă cele mai scăzute costuri de producție și vânzări ale produselor sale. Ca urmare, poate, în detrimentul unor prețuri mai mici pentru produse similare pentru a obține cucerirea cotei de piață mai mare. Firmele care implementează un astfel de tip de strategie trebuie să aibă o bună organizare de producție și furnizare, o bună tehnologie și de inginerie și de proiectare, precum și un sistem bun de distribuție a produselor. Pentru a solicita cele mai mici costuri, la un nivel ridicat de executare, tot ceea ce este asociat cu costul produselor ar trebui să se efectueze cu scăderea acestuia.

A doua abordare a dezvoltării strategiei este asociată cu o specializare în producția de produse. În acest caz, compania trebuie să exercite o producție foarte specializată și un marketing de calitate pentru a deveni lider în domeniul său.

Acest lucru duce la faptul că cumpărătorii aleg produse din această companie, chiar dacă prețul este suficient de mare. Firmele care implementează acest tip de strategie ar trebui să aibă un potențial ridicat de cercetare și dezvoltare, să aibă designeri excelenți, un sistem excelent pentru asigurarea produselor de înaltă calitate, precum și un sistem de marketing dezvoltat.

A treia abordare se referă la stabilirea unui anumit segment de piață și a concentrației eforturilor firmei asupra segmentului de piață selectat. În acest caz, compania constată cu atenție nevoile unui anumit segment de piață într-un anumit tip de produs.

În acest caz, firma se poate strădui să reducă costurile sau să urmărească o politică de specializare în producția produsului. Cu toate acestea, ceea ce este complet obligatoriu pentru a treia strategie de tip, deci aceasta este ceea ce firma ar trebui să își construiască activitățile în primul rând pe analiza nevoilor unui anumit segment de piață.

.2 Principiile și etapele strategiei organizației

Dezvoltarea strategiei organizației se bazează pe principiile unui nou paradigm managerial - sistem de management strategic.

Principalele principii care asigură pregătirea și adoptarea deciziilor strategice în procesul de elaborare a unei strategii includ:

1.Luarea în considerare a întreprinderii ca un sistem socio-economic deschis capabil de auto-organizație. Acest principiu al managementului strategic este că, atunci când elaborează o strategie, compania este considerată un anumit sistem, complet deschis la interacțiunea activă cu factorii din mediul extern.

Fig.3 Caracteristicile întreprinderilor mici

În procesul unei astfel de interacțiuni a întreprinderii inerente proprietății dobândirii unei structuri spațiale, temporare sau funcționale adecvate fără un impact specific al exteriorului în condițiile unei economii de tip de piață, considerată ca fiind capacitatea sa de sine -organizare.

Deschiderea întreprinderii ca sistem socio-economic și capacitatea sa de auto-organizare ne permite să oferim un nivel calitativ diferit de formare a strategiei sale de investiții.

.Contabilitate strategii de bază activitati de operare Întreprinderi. Fiind parte a strategiei generale dezvoltare economică Întreprinderile care asigură în primul rând dezvoltarea activităților de exploatare, strategia de investiții este negociată de natura subordonată. Prin urmare, ar trebui să fie convenită cu obiectivele strategice și direcțiile activităților de exploatare ale întreprinderii.

În același timp, strategia în sine are un impact semnificativ asupra formării dezvoltării strategice a activităților de exploatare ale întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că principalele obiective ale strategiei de funcționare - asigurarea ratelor ridicate ale vânzărilor de produse, creșterea profitului operațional și o creștere a poziției concurențiale a întreprinderii sunt asociate cu tendințele de dezvoltare ale pieței relevante ale mărfurilor ( consumatori sau factori de producție).

În cazul în care tendințele în dezvoltarea piețelor comerciale și de investiții (în acele segmente, în cazul în care compania își desfășoară activitatea economică) nu coincid, poate exista o situație în care obiectivele strategice ale dezvoltării activităților de exploatare ale întreprinderii nu pot fi implementate în legătură cu restricțiile de investiții. În acest caz, strategia de operare a întreprinderii este ajustată în consecință.

Orice diversitate a strategiilor de activitate operațională, a cărei implementare este destinată să asigure activitățile întreprinderii pot fi reduse la următoarele specii de bază:

Creștere limitată. Acest tip de strategie de operare este utilizat de întreprinderile cu un sortiment stabil de produse și tehnologii de producție, slab afectate de progresul tehnologic. Alegerea unei astfel de strategii este posibilă în contextul fluctuațiilor relativ slabe ale conjuncturii pieței mărfurilor și a poziției competitive stabile a întreprinderii. În consecință, strategia întreprinderii în aceste condiții vizează, în primul rând, furnizarea efectivă a proceselor de reproducere și creșterea activelor care asigură o creștere limitată a producției și vânzării de produse. Schimbările strategice în activitate în acest caz sunt minimizate.

O creștere accelerată. Acest tip de strategie de operare alege, de regulă, întreprinderile care se află în stadiile incipiente ale ciclului lor de viață, precum și în industria în dezvoltare dinamică, sub influența progresului tehnologic.

Reducerea (sau compresia). Această strategie de operare este adesea aleasă de întreprinderile situate în ultimele etape ale ciclului său de viață, precum și în criza finanțată.

Se bazează pe principiul "clipping extra", care oferă o reducere a volumului și a gamei de produse, plecarea de la segmentele individuale de piață etc.

Combinație (sau combinație). O astfel de strategie de operare a întreprinderii integrează diferitele tipuri de strategii private pentru domeniile strategice de management sau centre strategice de afaceri. O astfel de strategie este caracteristică celor mai mari întreprinderi (organizații) cu diversificarea sectorială și regională largă a activităților de exploatare.

Destul de orientare pe stilul antreprenorial al activităților de management strategic, comportamentul întreprinderii în perspectivă strategică Caracterizat prin furie sau stil antreprenorial. Baza comportamentului stilului de furie este formularea obiectivelor strategice de la nivelul realizat de activitate, cu minimizarea alternativității deciziilor strategice luate.

Schimbările cardinale în direcțiile și formele de activitate se efectuează numai ca răspuns la modificările strategiei de operare a întreprinderii. Acest stil de comportament este, de obicei, caracteristic întreprinderilor care au ajuns la stadiul scadenței ciclului lor de viață.

Baza stilului antreprenorial al comportamentului este o căutare activă a unor soluții eficiente în toate domeniile și formele activităților de investiții, precum și în diferite etape. Acest stil de comportament este asociat cu o transformare constantă a direcțiilor, formelor și metodelor de desfășurare a activităților pe parcursul căii de a realiza obiectivele strategice, luând în considerare factorii în schimbare ai mediului extern.

4. Asigurarea combinației de activități de gestionare promițătoare, actuale și operaționale. Conceptul de management strategic prevede că strategia dezvoltată a întreprinderii primește concretizarea suplimentară în procesul de gestionare actuală a activităților prin formarea unui program (portofoliu) al întreprinderii.

Spre deosebire de o strategie, formarea programului este un proces de gestionare pe termen mediu realizat în cadrul deciziilor strategice și al posibilităților actuale ale întreprinderii.

La rândul său, procesul de activități actuale de management primește cea mai detaliată finalizare în gestionarea operațională a realizării proiectelor reale și a restructurării portofoliului de instrumente financiare.

5. Asigurarea adaptabilității strategiei la modificările factorilor mediului extern. Această adaptabilitate este implementată în sistemul unei abordări de situație generală a activităților viitoare ale întreprinderii definite de paradigma managementului strategic.

Esența acestei abordări fundamentale este că toate viitoarele schimbări strategice ale activităților întreprinderii - instrucțiunile, formele, metodele de planificare și control, structura organizațională a managementului și culturii etc. - este un răspuns prezis sau operațional la modificările corespunzătoare ale diferiților factori de mediu.

Asigurarea alternativității alegerii strategice. Deciziile strategice ar trebui să se bazeze pe o căutare activă a opțiunilor alternative pentru direcțiile, formularele și metodele de desfășurare a activităților, alegerea celor mai bune dintre aceștia, construind strategia generală și formarea de mecanisme pentru punerea în aplicare efectivă a acesteia.

Alternativitatea este cea mai importantă caracteristică distinctivă a întregului sistem de gestionare strategică a întreprinderii și este asociat cu toate elementele majore ale alegerii strategice - obiective, politici pentru anumite aspecte ale activităților, surse de formare a resurselor, stil etc.

Asigurarea utilizării continue a progreselor tehnologice duce la activități, formând o strategie de investiții, ar trebui să se țină cont de faptul că activitățile de investiții sunt principalul mecanism de introducere a inovațiilor tehnologice care sporesc poziția concurențială a întreprinderii pe piață.

Risc contabil în procesul de luare a deciziilor strategice. În primul rând, acest lucru se datorează alegerii instrucțiunilor și formelor de activități de investiții, formării resurselor, introducerea de noi structuri organizaționale ale conducerii.

Mai ales creșterea nivelului ridicat crește în perioadele de creștere a procentului și a creșterii inflației. În legătură cu diferitele mentalități de comportament în raport cu nivelul de risc admis la fiecare întreprindere în procesul de elaborare a unei strategii, acest parametru trebuie determinat diferențial.

9.Orientarea asupra aparatului profesional al managerilor în procesul de implementare a strategiei. Orice specialiști sunt atrași de dezvoltarea parametrilor separați ai strategiei întreprinderii, punerea sa în aplicare ar trebui să ofere specialiști pregătiți. Acești manageri ar trebui să fie familiarizați cu principiile de bază ale managementului strategic, un mecanism de gestionare a proiectelor reale și a unui portofoliu de investiții financiare, la propriile metode de control strategic.

.Furnizarea unei strategii de întreprindere dezvoltată cu structurile de management organizațional relevante și principiile culturii organizaționale.

Schimbările strategice din domeniul structurii organizaționale și cultura organizațională ar trebui să facă parte din parametrii strategiei care asigură realizabilitatea acesteia.

Dezvoltarea strategiei companiei oferă etape:

) determinarea perioadei de formare a strategiei;

1. alegerea obiectivelor strategice ale activităților companiei;
2. determinarea zonelor de măsuri strategice și surse de finanțare;
3. concretizarea programelor strategice (proiecte) și a termenelor limită;
4. evaluarea strategiei dezvoltate;
5. revizuirea strategiei în funcție de modificarea condițiilor externe și de starea mediului intern al întreprinderii.

Durata primei etape depinde de starea generală a economiei și de dezvoltarea pieței și luând în considerare ultimele 2 decenii - de la starea economiei globale.

În condițiile unei economii instabile, previziunile pentru dezvoltarea întreprinderilor nu depășesc 3-5 ani. În țările cu o economie dezvoltată, cele mai mari companii își prezintă activitățile de 10-15 ani.

Afilierea sectorială afectează, de asemenea, perioada de strategie: cea mai mare perioadă este caracteristică investitorilor instituționali (5-10 ani), cel mai mic - pentru întreprinderile producției de bunuri de consum, cu amănuntul și servicii (3-5 ani). Companiile mari prezice rezultatele activităților lor pentru o perioadă mai lungă decât mică. Principalele obiective ale politicilor strategice ar trebui să se reflecte în indicatorii relevanți de criteriu: valorile de reglementare ale ratelor minime de creștere a capitalului, nivelul minim de randament curent, nivelul maxim de risc, intensitatea minimă a capitalului de mare Proiecte lichide etc. Evaluarea strategiei dezvoltate se desfășoară pe o serie de criterii. Acestea includ:

Echilibrul intern al obiectivelor, direcțiilor și secvențelor politicilor strategice;

consistența cu mediul extern;

Realizabilitate, luând în considerare resursele disponibile (financiar, personal, materii prime și tehnologice);

acceptabilitatea nivelurilor de risc;

Financiar, producție și eficiență socială.

Fig.4 Dependența alegerii strategiei de la ratele de creștere a pieței

Revizuirea și ajustarea strategiei se bazează pe monitorizarea zonelor individuale ale întreprinderii de politici și în continuă schimbare a condițiilor interne și externe pentru operațiunile cu portofoliul de valori mobiliare. Astfel, în fiecare etapă a dezvoltării și implementării procesului de investiții, eficiența economică a proiectului este justificată, randamentul său este analizat, adică. Se efectuează o analiză a proiectului pentru a compara costurile cu rezultatele obținute (proiectate) (beneficii).

1.3 Strategia de dezvoltare ca o direcție eficientă de dezvoltare a cateringului

În Rusia, dezvoltarea relațiilor de piață a condus la eliminarea multor ani de monopol de stat pe sfera de catering. În procesul de privatizare, proprietatea a numeroase cafenele, cantine, restaurante sovietice, diferă într-un sortiment limitat și un serviciu tradițional discret, au fost schimbate. Schimbarea proprietății și proprietarii acestor întreprinderi au condus la faptul că obiectivul lor principal a fost acela de a asigura rentabilitatea. A existat o competiție pentru client, gata să plătească deliciile culinare propuse, un interior fantezist și un serviciu real. Ca rezultat, pas cu pas a început treptat să revigoreze piața întreprinderilor publice de catering, care au prezentat legile economice de furnizare și cerere, precum și concurența.

Într-o economie de piață, eficiența întreprinderii depinde în mare măsură de cifra de afaceri a acestei întreprinderi, cifra de afaceri comercială, invidia la cererea de produse și servicii. Furnizarea populației rezultă din necesități și nevoi specifice. Necesitatea este o nevoie care a adoptat o formă specifică în funcție de nivelul culturii și caracteristicile personalității persoanei. Având în vedere ierarhia nevoilor umane propuse de Avraam Maslu, se poate argumenta că întreprinderile de catering satisfac nevoia fiziologică de bază a alimentelor, precum și diverse nevoi sociale - în comunicare, aparținând unui anumit grup social etc.

În consecință, rolul principal al cateringului public este de a satisface nevoile populației din nutriție. În opinia noastră, punerea în aplicare a acestui rol este foarte importantă, deoarece nutriția organizată în mod corespunzător în întreprinderi duce la îmbunătățirea performanței, ceea ce afectează, la rândul său, eficacitatea întreprinderii. Nutriția rațională și completă în școli, universități și alte instituții de învățământ afectează formarea sănătății națiunii. Studiile de sănătate ale elevilor au arătat că 50% dintre aceștia au încălcări ale sistemului alimentar. Principalul motiv pentru acesta este nivelul scăzut al nutriției elevilor. Alimentele organizate calitativ în spitale și alte instituții medicale contribuie la recuperarea pacienților. Organizarea populației este în avans, efectuată, ca urmare a implementării vase finisate În produsele de catering și semifabricate prin departamentele de gătit, reduce costul timpului de gătire și contribuie la ameliorarea muncii domestice a femeilor. În prezent, există o reducere a numărului de familii mari, care determină, de asemenea, creșterea participării întreprinderilor de catering.

Astfel, se poate spune că cateringul public, deoarece industria îndeplinește o serie de funcții inerente altor sectoare ale economiei. În consecință, locul de catering în complexele din industrie poate fi descris prin relația cu aceste complexe.

Evaluarea ponderii întreprinderilor publice de catering în creșterea PNB, trebuie remarcat faptul că cea mai mare rată de creștere a producției de servicii în 2013 a fost comerțul și cateringul public (5,8%).

Astfel, se poate argumenta că cateringul public este un element structural important al infrastructurii sociale, rolul de catering este suficient de semnificativ și vizează îndeplinirea funcției principale a infrastructurii sociale - crearea unui complex de condiții pentru dezvoltarea economia și asigurarea vieții umane normale.

Asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderilor în domeniul serviciilor publice de catering ar trebui să reflecte sistemul de obiective (sociale, tehnice, ecologice, economice, ideologice și altele) în procesul de formare și implementare a strategiei selectate. În acest caz, profitul nu mai este obiectivul final, pe care activitățile de management ar trebui să fie ghidate, acționează ca un mijloc de realizare a întregului sistem de obiect al întreprinderii. Experiența companiilor orientate spre client confirmă această declarație, deoarece scopul activităților lor este de a satisface și de a loialitatea față de consumatori, formarea unei imagini pozitive și a reputației de afaceri în societate și profiturile sunt luate în considerare din funcția de primire pe termen lung din ea.

Având în vedere aspectul strategic al întreprinderilor, trebuie remarcat faptul că sustenabilitatea strategică a subiecților sectorului de servicii este asigurată prin punerea în aplicare a unui complex de decizii de conducere care vizează crearea și menținerea unui avantaj competitiv pe piața de consum datorită satisfacerea maximă a solicitărilor de consum.

Tabelul 2 Principalele tendințe de pe piața serviciilor de catering ca factori de dezvoltare în aspectul întreprinderilor

Factorul de dezvoltare a tendinței de dezvoltare Sistemul de rotație Sistemul de rotație pentru modelele de rezumat Populație populație Populație Capacitatea de noi întreprinderi, dezvoltarea rețelelor pentru servicii sociale și culturale economisind servicii specifice de diversificare a cerințelor oaspeților potențiali, individualizarea calității tuturor aspectelor serviciilor pentru Serviciile publice de internet achiziționează personalul și îmbunătățirea calității abilitarii de socializare a investițiilor atât în \u200b\u200btotal, cât și pentru proiectele individuale determină nu numai o creștere cantitativă, ci și de înaltă calitate a întreprinderilor. Contabilitatea creșterii costului proiectelor de către jucătorii potențiali și de operare pe piața dezvoltării ambelor segmente de piață și a teritoriilor. Creșterea unui segment democratic. Investiția într-un segment democratic al pieței. Servicii pe piața noilor jucători din alte specii Concurența constructivă a afacerilor, agravarea problemei lipsei de personal competent. Evaluarea activității concurenților Soluții manageriale flexibile, creative și în timp util ale noilor tipuri de afaceri de profil pentru Rusia, de exemplu, creșterea pieței corporative de nutriție a pieței nutriționale corporative este de 30% Pe an, nu mai mult de 20% din investițiile în întreprinderile de catering, inclusiv. Nutriția corporativă

Strategia dezvoltării durabile a întreprinderii este formată ca urmare a impactului mediului extern și posibilele perspective interne ale întreprinderii, ținând cont de mediul de piață și este important ca formarea unui comportament total pe piață , ținând seama de concurența existentă și conformitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii întreprinderii la obiectivele și obiectivele, logistica proceselor de afaceri și a resurselor. Având în vedere factorii externi și interni ai impactului asupra sustenabilității întreprinderii, autorul a propus un mecanism de interacțiune a elementelor sistemului, reflectând impactul acestor factori asupra formării unei strategii pentru dezvoltarea durabilă a serviciilor publice de catering.

Strategia dezvoltării durabile a întreprinderii de catering este formată ca urmare a impactului mediului extern și posibilele perspective interne ale întreprinderii, ținând cont de mediul de piață și, în opinia autorului, ar trebui să fie furnizată Ambii pentru a forma un comportament total pe piață, ținând seama de concurența existentă și conformitatea întreprinderilor structurii organizaționale a obiectivelor și obiectivelor, logistica proceselor de afaceri și realizarea resurselor. Calitatea serviciilor de catering, potrivit autorului, are un impact semnificativ asupra eficienței întreprinderilor din domeniul serviciilor de catering și, în consecință, asupra durabilității acestora, calitatea este cheia dezvoltării întreprinderii.

Dezvoltarea activității economice a companiei (întreprindere) este determinată de următoarele situații: în care acționează piața, adică. Indiferent dacă piața sa stăpânit sau este nouă pentru ea, și cu ce produs sau tipuri de servicii, se duce la piață (bunuri care sunt noi pe această piață sau nu).

Practica relațiilor de piață a elaborat câteva direcții de bază care formează activitatea comportamentului firmelor.

Figura 5 varietăți de strategii de dezvoltare

Extinderea activității companiei (întreprindere) "adânc în", adică Segmentarea piețelor existente pentru a-și capta produsele de noi grupuri de consumatori.

Extinderea activității companiei (întreprinderii) "Washir", adică Diversificarea producției prin emiterea de noi tipuri de mărfuri (produse) asociate cu profilul principal al întreprinderii și nu este legat de acesta.

Extinderea activității companiei "Cantitate" este creșterea volumului vânzărilor de produse prin creșterea volumelor de producție ale nomenclaturii nemodificate a mărfurilor pentru piața existentă.

Extinderea activității companiei "prin frontiere", adică. Asigurarea unei creșteri a producției de producție introducând noi piețe. Aceste strategii sunt prezentate sub forma unei matrice, construite în funcție de bunuri și de piață (tabelul 3).

Tabelul 3 Strategii de bază Matrix

Piața mai veche este o nouă fabrică a vechii plante A1: epuizarea oportunităților de piață și a produsului A2: mastering noi piețe. Noua segmentare a MarketOvar Newpol B1: penetrarea în nișe neplăcute cu produse noi sau îmbunătățite B2: Diversificarea piețelor și a produselor

Pentru câmpul A1, o strategie de penetrare profundă este caracterizată ("vechi" produs - piața "veche").

Această strategie are succes atunci când piața nu este încă saturată. Avantajul competitiv al firmei poate realiza datorită reducerii costurilor de producție și prețurilor de vânzare.

Pentru domeniul A2, se caracterizează o strategie de extindere a pieței (produsul "vechi" - piața "nouă"). Atunci când se utilizează această strategie, firma încearcă să sporească volumul vânzărilor de bunuri (servicii) pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței disponibile.

Pentru câmpul B1, se caracterizează o strategie de dezvoltare a produselor ("noul produs" - piața "veche"). Această strategie este eficientă atunci când creați modificări de produse noi pentru piețele existente.

Pentru domeniul B2, strategia de diversificare este caracteristică (produsul "nou" - piața "nouă").

Această strategie este utilizată pentru a elimina dependența firmei de producerea unui anumit produs sau de pe o piață.

Strategiile de dezvoltare de bază ale companiei predetermină principalele tipuri de strategii pentru unitățile economice strategice, din care se pot distinge trei specii principale.

Strategia ofensivă (atacată) este o strategie de cucerire și extindere a unei cote de piață.

Strategia de apărare este o strategie de reținere care are în prezent o cotă de piață.

Strategia de retragere este o strategie de reducere a cotei de piață în scopul creșterii profiturilor ca urmare a îngrijirii treptate de pe piața sau lichidarea acestei afaceri.

Aplicarea acestui tip sau acel tip de strategie este determinată de furnizarea societății pe piață, care se caracterizează prin cota sa de piață (în procente):

Liderul (cota de piață este de 40%) se simte cu încredere, prima manifestă inițiativa în domeniul prețurilor pentru produsele noi.

Solicitantul de conducere (cotă de piață - 30%) se simte încrezător numai dacă primele atacuri. Sunt posibile diverse opțiuni pentru atacuri:

Urmanatorul sau sclavul (cota de piață este de 20%) - acest rol este de a urmări liderul la distanță, economisind fonduri.

Newbie (înfășurat într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - nou-veniți încep cu acest rol. Această căutare pentru o piață "nișă" este o dimensiune destul de satisfăcătoare și profitabilitate.

Strategiile de dezvoltare pot fi implementate folosind:

extinderea vânzărilor de produse pentru a utiliza pe deplin potențialul pieței;

ieșiți cu produse noi pentru piețele deja stăpânite;

ieșirea cu produse deja produse pentru noi piețe;

diversificare;

achiziționarea de noi întreprinderi;

eliberați cu produse noi pentru noi piețe.

Trebuie remarcat faptul că cea mai puțin riscantă este extinderea vânzărilor de bunuri deja produse.

Apoi ieșiți cu produse noi la piețele vechi și ieșiți cu produse vechi pe piețe noi. Cea mai riscantă este ieșirea cu produse noi pe noua piață nouă.

Strategia de dezvoltare vizează utilizarea oportunităților oferite de piață. Lucrul cu un produs vechi pe piața veche nu necesită noi cunoștințe și abilități în domeniul marketingului sau în domeniul tehnologiei.

Prin urmare, strategia de extindere a vânzărilor produsului fabricat pe piețele deja implicate este supusă unui risc minim.

În același timp, această strategie este dificil de implementat pe piețele deja dezvoltate care se află în scadență.

Acest lucru se datorează faptului că extinderea vânzărilor pe piețele mature necesită clienților de la concurenți. Cucerirea concurenților clienți poate necesita costuri financiare semnificative.

Puține mai riscante sunt ieșirea cu produsul deja produs pe noi piețe. O astfel de producție poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a efectua campanii publicitare și adaptarea produselor la noi cerințe.

Dezvoltarea de noi produse necesită, pe lângă injecțiile financiare semnificative la achiziționarea de licențe, permise de producție și diverse activități.

Cerințe suplimentare pentru resursele financiare împreună cu o reacție necunoscută a consumatorilor pentru produsele noi aduc noi riscuri.

Diversificarea (accesul la noi piețe cu produse noi) este evenimentul cel mai riscant în punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare, deoarece aici riscul de a dezvolta noi produse este combinat cu riscul de a introduce noi piețe.

Capitolul 2. Analiza strategiei companiei "Piele" IP Maksimovich de ex.

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Obiectul de studiu în această lucrare este activitățile unei "piele" de clătite, care se află în familia TRC la etajul al doilea.

octombrie 2003 în orașul Perm a apărut prima "piele" de clătite. Această mică instituție confortabilă pe strada Kuybyshev a fost atitudinea întregului permat de fast-food permat. În acel moment erau puține locuri în oraș, unde era posibil să mănânci rapid și ieftin. Pancake a devenit imediat popular.

În 2004, "pielea" a fost deja trei, în 2005 - șase, în 2006 - M - 12, în 2007 - 19, în perioada 2008-2010 - 21, în 2012, în 2012 M - 21. 2006 a fost marcat de către Deschiderea primei instituții din afara Perm, în orașul Krasnokamsk. În 2007, au fost deschise șapte instituții, inclusiv în orașele Lyswe, Kurgan și Ceaikovsky. În prezent, "Panul de prăjire" este cea mai mare rețea de teritoriu de pancake Perm.

"Piele" - marca Perm. Ideea și identitatea corporativă a instituției au fost inventate și dezvoltate în Perm. Marcă comercială și nume "Pancake" Pielea "sunt înregistrate în Rospatent.

Acum a apărut pancake "pielea" în UFA.

Organizația respectă principiul unicității și aplică stilul autocratic al managementului.

Deciziile privind problemele deosebit de importante sunt acceptate la reuniuni, dar dreptul la o voce decisivă aparține directorului.

Prin urmare, există probleme în managementul strategic al organizației, deoarece o persoană nu poate fi în măsură să aleagă strategia de dezvoltare a întregii organizații, să evalueze toate oportunitățile și alternativele disponibile și să aleagă cea mai eficientă.

Compania este o entitate juridică independentă, are o proprietate separată, echilibru, decontare și alte conturi în instituțiile bancare, tipărirea cu numele, ștampilele, blank-urile.

Fig.6 Structura organizatorică

Numărul total de personal este de 16 persoane.

Structura organizațională de management din întreprindere arată și caracterizează relația dintre diferitele niveluri de ierarhie de conducere. Se poate spune că într-o clătită "piele" structura organizațională este construită pe principiul unei ierarhii stricte, respectarea subordonării unității și verticale.

Avantajul acestui sistem este de a îmbunătăți calitatea deciziilor și ordinelor manageriale, respectarea principiului unității. O astfel de structură organizațională este optimă din punctul de vedere al scalei companiei și specificul activității principale, deoarece organizația nu are un număr mare de unități, iar capul le poate gestiona de toată ierarhia, care se datorează constantei Dorința conducerii organizației de a utiliza calități mari de management și de conducere.

Subiectul întreprinderii este:

productia de mancare;

implementarea produselor de producție proprie;

implementarea produselor alimentare gata făcute (achiziționate);

furnizare de servicii pentru organizarea de agrement și divertisment;

comerțul cu produse de producție proprie (coacere);

orice alte activități pentru a obține un profit care nu este contrar legislației Federației Ruse.

Obiectivele organizației:

a) realizarea eficienței muncii și rentabilitatea acestuia în interesul participanților și angajați în societatea angajaților;

b) o creștere a cifrei de afaceri, satisfacția cererii vizitatorilor;

c) Extinderea organizației, deschiderea de noi clătite.

Cu privire la activitatea unui clătitor, clienții și concurenții săi au cel mai mare impact. Clienții întreprinderii sunt atât fizici, cât și fizici entitati legaleCine a comandat banchete, bufete, negocieri de afaceri, organizarea căsătoriilor și evenimentele de ieșire. Eficacitatea organizației depinde de preferințele consumatorilor. De asemenea, organizația are mulți concurenți care, de asemenea, să-și afecteze activitățile. De la intrarea în industrie este simplă, există multe restaurante diferite de pe piață.

Principalii indicatori economici ai activității organizației timp de 3 ani de mai jos sunt prezentate în tabelul 4.

La evaluarea stării economice a întreprinderii, rezultă din marșul că o scădere a indicatorilor de eficiență a fost observată în 2011. Cu toate acestea, în 2012 există o creștere a profitului cu 38,5%. Acest lucru sa întâmplat din cauza extinderii gamei de servicii și creșterea numărului de clienți. Putem spune că în prezent există o creștere a rentabilității activităților organizației. Profitul net a crescut cu 278,7 mii de ruble față de anul trecut, ceea ce indică reducerea costurilor și utilizarea mai rațională a fondurilor companiei. Fondo Studio a crescut cu 31,5%, ceea ce înseamnă o creștere a eficienței utilizării facilităților față de anul trecut. Cu toate acestea, comparativ în 2010, indicatorul este de numai 87,8%.

Tabelul 4 Dinamica principalilor indicatori economici timp de 3 ani.

Numele indicatorului2011 G.2012 G.13 Creștere, 2013/2011,% 1. Venituri de pancake, mii de ruble.52414986519299.062. Profitul net, mii de ruble.20581723200697.473. Costurile companiei, mii de ruble.318332633186100.094. Costul activelor fixe203,5128,317284,525. Costul activelor, mii de ruble.85.766.694.4110.156. FDOOTDACH16,41314,487,87. Fondul de salarizare, mii de ruble.140416941928137,38. Numărul de angajați, oameni, 182326144,49. Vânzări de rentabilitate,% 20,516,121,8106,310. Rentabilitatea activelor,% 6.96.77.9114.511. Costuri de profitabilitate,% 36,342,538,1104,96

Pentru a îmbunătăți în continuare eficiența, sunt necesare o serie de măsuri, în primul rând, este necesar să se dezvolte o nouă strategie pentru o organizație care să contribuie la creșterea eficienței activităților sale.

În plus față de analiza actuală a indicatorilor întreprinderii, indicatorii de solvabilitate și lichiditate ar trebui, de asemenea, evaluate. Datele calculate din tabelul 5 fac posibilă concluzia că, la momentul finalizării perioadei estimate, organizația este solvent, iar structura soldului este satisfăcătoare.

Tabelul 5 Dinamica modificărilor din starea financiară a întreprinderii

Coeficienți2012 g.13 Gotonenienforma1. Lichiditate absolută0,190,280,060,2-0,72. Estimare critică1,141.340.20\u003e 13. Lichiuni curente2,142,60,46\u003e 24. Proprietatea capitalului de lucru propriu 80,170,25\u003e 0,15. Recuperarea Solvency0.86x\u003e 16. Autonomy0,130,370,25\u003e 0,57. Stabilitate financiară0,130,370,25\u003e 0,58. Raporturile de fonduri proprii și împrumutate0.140.590,45 \u003d 19. Raporturile de creanțe și de plăți0,1290,390,26 \u003d 110. Manevrabilitate0,870,63-0,25\u003e 111. Solvabilitate generală1,771,46-0,31\u003e 112. Medie lunar Venituri, mii de ruble.3227,991103.20xx

Rata de lichiditate este un indicator al capacității companiei de a-și îndeplini obligațiile financiare pe termen scurt la timp.

Coeficientul de autonomie este caracteristicile stabilității situației financiare a întreprinderii, care caracterizează independența sa financiară. În 2011, această cifră a crescut de o dată și jumătate în comparație cu anii precedenți, aceasta mărturisește o poziție financiară durabilă creditorilor.

Rentabilitatea este un indicator relativ al nivelului de rentabilitate al întreprinderii. Coeficientul de profitabilitate a profitului indică ponderea profitului în fiecare ruble câștigate și este un indicator al politicii de stabilire a prețurilor companiei și a capacității sale de a controla costurile.

Rata curentă de lichiditate arată, de asemenea, că atunci când se calculează cu creditori pentru fiecare ruble, organizația rămâne un altul, 60 de copeici privind dezvoltarea producției. Valorile coeficientului de solvabilitate spun că, în general, datoriile s-au acumulat în 1,46 luni.

Cu toate acestea, în următoarele 6 luni, organizația va fi capabilă să-și restabilească solvabilitatea. Acest lucru este evidențiat de coeficientul de recuperare a solvabilității.

Coeficientul de furnizare a capitalului de lucru propriu spune că acoperiri Suntem achiziționați de o organizație cu 37% pentru fondurile proprii, cu excepția activelor fixe, dinamica de creștere cu 25% este observată comparativ cu anul 2012.

Pe fonduri proprii, organizația există cu 37%.

Datele de decontare ale tabelelor arată că raportul dintre fondurile proprii și împrumutate respectă, de asemenea, standardul: pentru 1 frecare. Fondurile împrumutate reprezintă 1 ruble 59 de copeici ale lor.

Cu toate acestea, această cifră a crescut comparativ cu perioada anterioară. Coeficientul de stabilitate financiară este mai mare decât standardul.

Aceasta face ca aceasta să se gândească la luarea unor decizii serioase de gestionare pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Astfel, aprecierea stării economice a întreprinderii, se poate concluziona că cele mai mari valori ale indicatorilor economici au fost în 2010, apoi a fost observată o scădere a eficienței întreprinderii datorate reduse a solvabilității populației. În 2013, creșterea indicatorilor de eficiență economică este observată încă o dată, dar încă nu au atins nivelul anului 2011. Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte o nouă strategie pentru o organizație care să contribuie la creșterea eficacității activităților sale.

În ceea ce privește evaluarea indicatorilor calitativi ai unei "piele", se poate observa un nivel bun al culturii organizaționale, în care există norme clare și reguli de conduită în cadrul organizației.

Stilul de management al situației, predomină în principal trăsăturile unui stil autoritar, atunci când directorul face decizii, dar în situații dificile este sfătuit angajaților. Climatul intern din cadrul organizației este confortabil.

Printre indicatorii calitativi care trebuie să fie ajustați, este posibil să se mențină sistemul de motivație insuficient dezvoltat, atunci când primele rare sunt singura metodă de stimulare, nu există stimulente morale.

De asemenea, organizația nu este bine cunoscută pe piața UFA și RB, deci imaginea sa trebuie dezvoltată și ea.

Se poate observa lipsa de experiență în unii angajați, ceea ce afectează negativ fluxul de lucru. Evaluarea performanței "pielii" de clătite este necesară pentru compararea unei întreprinderi cu principalul concurent al organizației.

Funcțiile serviciului economic efectuează o organizație terță parte prin furnizarea de servicii de contabilitate, iar unele dintre funcțiile financiare sunt atribuite managerilor și managerilor care sunt ambii specialiști ai departamentului de personal. Funcțiile economice sunt:

lucrări de management privind planificarea economică la întreprindere care vizează organizarea economică, identificarea și utilizarea rațională a rezervelor pentru a obține cea mai mare eficacitate în activitățile întreprinderii;

organizare complexă analiză economică Activități ale întreprinderii și participarea la elaborarea de măsuri pentru utilizarea eficientă a capacității, a materialelor materiale și a forței de muncă, o creștere a rentabilității întreprinderii;

dezvoltarea ratelor de taxe, tarife și prețuri pentru produse și servicii;

organizarea forței de muncă și a salariilor, eficacitatea utilizării resurselor de muncă și corectitudinea cheltuielilor Fondului salarial.

Sistemul de informare a întreprinderii este reprezentat de următoarele caracteristici: compania are propriul site web pe Internet, mobil, telefon și facsimil este de asemenea stabilit.

Comunicațiile interne sunt efectuate prin contactul personal al lucrătorilor, precum și prin calculatoare personale Personalul de direcție sunt combinate într-o rețea locală, care este posibilă transmiterea informațiilor între utilizatori.

Managementul personalului efectuează managerul și substituenții săi. Funcția aparatului de control include:

selecția, angajarea și formarea personalului organizației pentru cea mai bună realizare a obiectivelor de producție;

evaluarea calităților profesionale ale personalului;

dezvoltarea structurii organizaționale și a climatului moral al întreprinderii care contribuie la manifestarea activității creative a fiecărui angajat;

utilizarea cea mai bună a potențialului lucrătorilor și a remunerației sale;

asigurarea garanțiilor responsabilității sociale a organizațiilor în fața fiecărui angajat.

prognozează situația pe piața muncii și în echipa sa de a face măsuri de înființare;

analiza potențialului de personal existent și planificarea dezvoltării acestuia, ținând cont de perspectivele;

motivația, evaluarea și instruirea personalului,

promovarea adaptării lucrătorilor la inovații,

creând condiții confortabile din punct de vedere social în echipă,

rezolvarea problemelor de compatibilitate private ale angajaților etc.

Funcțiile de marketing sunt efectuate de unul dintre manageri, ale căror responsabilități includ monitorizarea pieței, studiind acțiunile concurenților, dezvoltarea evenimentelor de marketing.

Pentru activitățile unei "piele" de clătite, clienții și concurenții săi au cel mai mare impact. Eficacitatea organizației depinde de preferințele consumatorilor. De asemenea, organizația are mulți concurenți care, de asemenea, să-și afecteze activitățile.

Principalii concurenți ai unei clătite în orașul Yufa sunt cafenelele "Ashtha", cafenelele "zâmbet", pancake "blinoff", pancake "gătit" și alții.

În general, analiza particularităților întreprinderii poate fi reprezentată ca tabel (Tabelul 6).

Acesta include o analiză a caracteristicilor generale ale întreprinderii, componentele structurii sale organizaționale, indicatorii tehnici și economici, sistemul de management al personalului, sistemul de marketing etc.

Tabelul 6 Caracteristicile întreprinderii

Paramecharacteristics1. Caracteristicile generale ale întreprinderii Obiectul studiului este o "piele" de clătire. Domeniul de activitate al întreprinderii este implementarea produselor alimentare (copt), a serviciilor fast-food. Principalii concurenți - Cafeneaua "Ashta", cafenelele "zâmbet", pancake "blinoff", o clătite "gătit" și DR2.componenți ai structurii structurale de management organizațional este reprezentată de următoarele unități de personal. La șeful întreprinderii există un manager căruia managerii și șeful producției sunt subordonați la care subordinea este de 2 bucătari seniori, 4 clătite, 2 bucătari și 2 mașini de spălat vase. 3. Indicatorii tehnici și economici extind creșterea economică Indicatori. Organizația este eficientă, iar structura balanței este satisfăcătoare. 4. Analiza furnizării resurselor materiale de către întreprindere închiriază încăperea nevoilor sale față de comerțul familial TRC, are echipamentul necesar pentru producția de produse.5. Analiza economică Serviciul de servicii economice este realizat de o organizație terță parte, și gestionarea parțial a sistemului Enterprise6.Information are propriul site web pe Internet, instalat, de asemenea, mobile, telefon și fax. 7. Managementul personalului de management al personalului efectuează gestionarea și Managerii8.Marketing Funcțiile de marketing ale managerului, responsabilitatea căreia este monitorizarea pieței, studierea acțiunilor concurenților, elaborarea măsurilor de marketing Educaţie.

.2 Analiza SWOT a activității unei clătite "piele"

Compania având în vedere compania Maksimovich Pinnaya "piele" se află în stadiul de creștere și, prin urmare, ocupă poziția medie pe piață, adică. Se vinde produse de înaltă calitate la prețurile medii și are o gamă deosebit de largă de produse. Principalul accent în activitatea companiei se face în implementarea numai a produselor de calitate.

În general, industria se află în etapele tineretului. Aceasta implică necesitatea îmbunătățirii metodelor de management. Toate firmele susțin nivelul mediu al prețurilor și concurează în astfel de parametri ca publicitate, întreținere, calitate, servicii suplimentare etc.

În industria de afaceri din restaurant, competiția nu poate fi numită dură, pentru că Cererea de produse este în mod constant ridicată și crește cu un ritm rapid. În același timp, metodele de stimulare suplimentară a cumpărătorilor sunt copiate rapid la concurenți și trebuie să facă mult efort pentru a păstra situația din industrie.

Numărul de firme care caută industria este în continuare în creștere, deoarece Industria atrage un nivel mare de profit, costuri financiare mici și o cerere în mod constant ridicată a produselor.

Firmele primite recent oferă produse pentru mai multe preturi mici. O astfel de tendință poate duce la disproporționalitatea cererii și propunerilor consumatorilor din industrie, care este nedorită pentru companie.

Abilitatea concurenților de a-și dicta condițiile în restaurantul industriei de afaceri este exprimată ca:

Propunerea de produse mai bune și variate;

Exercitarea livrării produselor;

Preturi mai accesibile pentru produse.

Pentru o mai bună înțelegere a solicitărilor cumpărătorilor, identificarea orientării puterii de cumpărare, a intereselor manifestate către serviciile companiei, compania utilizează un astfel de instrument ca feedback pe Internet.

Pe site-ul companiei, există o secțiune specială pentru clienții Pinniki, unde își părăsesc dorințele și recenziile, informațiile sunt procesate, este sistematizat și în viitor este utilizat în procesul de adoptare a diferitelor decizii de gestionare și dezvoltarea strategiei companiei.

Efectul furnizorilor de produse se datorează numărului lor mare și un nivel ridicat de concurență între ele.

Orice firmă din această industrie urmărește reducerea acțiunii forțelor luate în considerare pentru a putea crește nivelul prețurilor și pentru a atinge nivelul profitului deasupra industriei medii. Pentru fiecare dintre aceste forțe, firma poate afecta doar strategia.

Pe baza analizei mediului extern, se formează o listă de caracteristici:

Îmbunătățirea nivelului de trai al populației, creșterea consumului;

Apariția unor noi furnizori de alimente;

Reducerea impozitelor și a taxelor;

Îmbunătățirea gestionării clătitei;

Propuneri de cooperare de la parteneri;

Cucerirea noilor avantaje competitive ..

Pentru a evalua capacitățile, se aplică metoda de poziționare a fiecărei posibilități specifice pe matricea posibilităților (Tabelul 7).

Tabelul 7 Matrice "Probabilitate / efect" pentru poziționarea posibilităților

Probabilitate / Influența dimensională a vieții pe viață Populația și îngrijirea și îngrijirea firmelor - selesterea noilor sperații de aprovizionare cu taxe și disutdere de cooperare sunt

În mod similar, se formează o listă de amenințări la adresa organizației:

Eșecuri în furnizarea de produse;

Creșterea ratelor inflației;

Reducerea nivelului de trai al populației;

Creșterea impozitelor și a taxelor;

Apariția unor noi firme pe piață;

O creștere a avantajelor competitive din partea concurenților;

Schimbarea regulilor și a standardelor de fabricare a produselor;

Înăsprirea concurenței pe piață.

Poziționarea fiecărei amenințări la gradul de influență și probabilitatea ofensivului, este construită matricea de amenințare (Tabelul 8)

Tabelul 8 Matrice "Probabilitate / influență" pentru poziționarea amenințărilor

Probabilitatea / influența "vânătăi ușoare" de înaltă apărare a regulilor și durata de viață a producției de producție standard a populației; Impozitarea mediilor de impozite în livrările Produse ale legislației de noi firme pentru rinsecționarea avantajelor concurenților; creșterea ratelor inflației

Matricele date sub formă de tabelele 9 și 10 vă permit să identificați numai acele posibilități care au o mare importanță pentru o organizație și trebuie să fie utilizate pentru a utiliza aceste amenințări care reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație.

Obținută în interiorul matricei de capabilități (tabelul 9) nouă câmpuri au diverse Pentru organizație. Doar cei care au căzut în câmpurile "oportunități-punctele forte", "capacitatea amenințărilor" și "punctele forte - punctele slabe" (colțul din stânga) și sunt utilizate în mod necesar.

Aceste amenințări care se încadrează în câmpurile "probabilitate ridicată a distrugerii", "probabilitatea ridicată a consecințelor grave" și "probabilitatea medie de distrugere" din tabelul 10 (colțul din stânga sus) reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită creșterea Atenţie.

Conform rezultatelor tabelelor 9 și 10, se elaborează o listă cu cele mai importante posibilități și amenințări la adresa "tigaiei" din partea mediului extern.

Pentru a obține o imagine mai completă, datele obținute sunt necesare pentru a se clasifica în ordinea descrescătoare a gradului lor de impact asupra întreprinderii (Tabelul 9).

Astfel, este detectată, care dintre anumiți factori externi au cel mai mare impact pozitiv sau negativ asupra companiei. Pentru comoditatea analiza SWOT, numărul de posibilități și amenințări este limitat.

Tabelul 9 Capacități și amenințări externe

P / P / POSTAINE FREAKOMY1 NIVELUL DE VIAȚĂ Populația schimbă regulile de import de produse2Producția de noi furnizori de standarde de viață ale populației3Locarea impozitelor și taxelor de impozite și taxe4instation de servicii de gestionare în furnizarea de produse5Revitiv și legislație - Analiza vizează studierea potențialului strategic al întreprinderii, ținând cont de realitățile mediului extern și intern.

Scopul aplicării metodei este studierea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, posibilitățile și amenințările provenite din mediul extern și intern, precum și influența acestora asupra eficacității întreprinderii. Aceasta sugerează următoarea secvență de acțiuni: identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și amenințărilor și stabilirea unor legături între ele, care pot fi utilizate în viitor atunci când alegeți o strategie pentru dezvoltarea întreprinderii, elaborarea unui plan strategic și punerea sa în aplicare.

Apoi, mediul intern al întreprinderii este investigat pentru o analiză eficientă a SWOT. Structura internă a organizației se numește un alt mediu intern. Acesta include structurile funcționale ale companiei, furnizarea de gestionări, dezvoltare și testare a noilor servicii, promovarea bunurilor către cumpărători, vânzări, întreținere, relație cu furnizorii și alte autorități externe.

Conceptul de mediu interior include, de asemenea, calificări de personal, sistem de transfer de informații etc. Astfel, analiza mediului intern este un studiu de management al zonelor funcționale ale organizației pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale organizației prezentate în tabelul 12.

După ce a studiat mediul intern al companiei, este necesar să se acorde o atenție deosebită culturii organizaționale a organizației, adică. Prezența unor astfel de reguli și reguli, de exemplu, remunerația materială, beneficiile la cumpărarea propriilor produse, alte garanții sociale. Pentru analiza completă a mediului interior al întreprinderii, este necesar să se exploreze cinci zone funcționale:

marketing;

producție;

managementul personalului și managementul general.

Analizând organizarea managementului general, sa constatat că structura organizatorică a Companiei respectă prezentul regulament și obiectivele existente, în viitor, la schimbarea strategiei, structura organizațională va trebui modificată.

Drepturile și responsabilitățile sunt încredințate angajaților responsabili de lucrări specifice. Tulburările fluxurilor de informații nu există, toate unitățile interacționează în mod clar între ele, datorită utilizării procedurilor și tehnicilor sistematice în procesul de luare a deciziilor. Trebuie să se țină cont de faptul că oportunitățile și amenințările se pot mișca în opusul lor. Deci, oportunitățile neutilizate ale întreprinderii pot fi o amenințare dacă un concurent le folosește la timp. Pe de altă parte, amenințarea cu succes poate oferi o întreprindere o poziție puternică dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.

Tabelul 10 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației

INTERIORITATE ECHIPAMENDITATEA INTERIORTINTERSHINTROLLHATLYAKEN FĂRĂ SHASHSHIPIENTIENTISKAMARDING: Monitorizare de piață de încredere ++ Rețea de vânzări eliberată ++ Lipsa de aprovizionare ++ Nivel ridicat de preț ++ Nivel ridicat de servicii ++ Dezavantaje în politicile publicitare ++ Finanțe: profitabilitate ridicată ++ Stabilitate ++ Marketing: monitorizarea fiabilă a pieței ++ vânzări blocate ++ Lipsa de aprovizionare în aprovizionare ++ nivel ridicat de preț ++ nivel înalt de serviciu ++ producție: gamă largă de produse ++ utilizând tehnologii moderne ++ Gestionare și cadre: Control de înaltă calitate ++ personal de înaltă calitate ++ Fame suficientă ++ Ne-participarea personalului în luarea deciziilor de management ++

Organizația nu are nicio procedură de participare a personalului la adoptarea oricărei decizii manageriale. În cadrul companiei nu există o atenție suficientă pentru angajarea și învățarea angajaților.

Angajarea personalului are loc mijloace proprii Plasând publicitate despre posturi vacante. Fiecare nou angajat este cursuri speciale de formare. Compania există oportunități bune pentru creșterea carierei; Nivelul salariilor este mai mare decât industria medie. Cu toate acestea, ar trebui să se spună că, datorită muncii ridicate de muncă sau a motivației scăzute a angajaților, posibilitățile de creștere profesională și de carieră rămân adesea neutilizate.

Rețeaua de ramuri ale "pielii" de clătite are o activitate de afaceri ridicată și se extinde constant. O analiză a situațiilor financiare ale întreprinderii a arătat că o creștere stabilă este observată la întreprindere.

Compania își propune să-și concentreze activitățile pe un anumit serviciu sau pe un anumit grup de cumpărători.

Divizia de Marketing a Companiei face eforturile maxime de colectare a informațiilor despre piață, despre preferințele cumpărătorilor, crearea imaginii companiei, dezvoltarea unor noi direcții noi în domeniul furnizării de servicii suplimentare.

Politica actuală de publicitate nu este întotdeauna de succes, deoarece Concentrarea în cea mai mare parte pentru a atrage un număr mai mare de cumpărători potențiali și pentru a nu crea preferințe în consumatori sau pentru a nu promova propriile avantaje competitive.

Tabelul 11 \u200b\u200bStrong și deficiențe ale organizației

P / P / Piral Party Faces1diflement Piețe de monitorizare Nivelul comercială Politică de vânzări Politica personală Politica personală Treizeci de sortimente Produs Solid Gestionare4 Personal de calitate calitate de calitate înaltă calitate

Pe baza analizei mediului exterior și intern, precum și a punctelor forte și a punctelor slabe ale activității unei "piele" și a principalului concurent al Plinofofff Panin, ratingul factorilor pe o scară de 5 puncte bazată pe sondajul clientului ( Tabelul 12).

Tabelul 12 punctele forte și punctele slabe ale "pielii" clătite și principalul concurent

Strongballab Strong BalsBallab "Frying" 1. Calitatea și prospețimea produselor 2. Controlul de înaltă calitate 3. Locație convenabilă; 4. Prețul mediu al prețurilor produselor4 5 4 31. Nu sunt suficiente calificări ale personalului 2. Fame insuficientă 3. Dezavantaje în politicile publicitare 4. Ne-participarea personalului în luarea deciziilor de management4 3 3-Band "Blinoff1. Monitorizarea fiabilă a pieței 2. Rețeaua de vânzări încuiate 3. Controlul de înaltă calitate 4. Calificări ridicate ale personalului 5. Fame suficientă4 4 4 3 41. Preț ridicat 2. Dezavantaje în politica de publicitate 3. Personal non-particiari în adoptarea soluțiilor de management3 4 4

Potrivit sistemului de cinci puncte, evaluările experților ale combinațiilor asociate "Amenințare puternică - amenințare", "o parte slabă - amenințare", "partea puternică este o oportunitate", "partea slabă este o oportunitate". Cu o evaluare mai mare - comunicarea este mai semnificativă.

Analiza tabelului 14 vă permite să desemnați următoarele concluziile:

1. Principalele amenințări pentru întreprindere reprezintă o modificare a normelor de fabricare a produselor și o scădere a nivelului de trai al populației;

Caracteristici principale - apariția unor noi furnizori și îmbunătățiri de management;

Puncte forte de bază - Calitatea și prospețimea produselor.

Principalele deficiențe sunt calificările insuficiente și profesionalismul personalului, precum și deficiențele în politica publicitară, datorită cărora întreprinderea nu este cunoscută în orașul UFA.

Tabelul 13 Matrice generalizată de analiză a SWOT

VozmozhnostiUgrozyItogoUluchshenie standarde taxe naseleniyaPoyavlenie noi postavschikovSnizhenie și poshlinSovershenstvovanie menedzhmentaRazorenie și firmele de întreținere de viață - reglementări prodavtsovIzmenenie import produktsiiSnizhenie TRAI taxe naseleniyaRost și poshlinSboi în furnizarea de produktsiiUzhestochenie zakonodatelstvaSilnye storonyDostoverny monitorizarea vânzărilor rynka142221215121Effektivnaya set243154142329Assortiment produktsii543355433237Vysoky de control kachestva321411213220Udobnoe mestoraspolozhenie451532215129Sredny nivel de preț pentru produktsiyu542342424131Slabye storonyKvalifikatsiya personala514344332332Nizkaya cunoscut personalului rynke121415213222Neuchastie în managementul Solutions14252.

După ce a considerat posibilitatea unei "piele", slabă și forțe, efectuarea unei analize a amenințărilor care emană din mediul extern, poate fi determinată o strategie specifică de dezvoltare pentru firma analizată.

Constatările care pot fi făcute pe baza matricei SWOT sunt prezentate în tabelul 16. Aceste constatări sunt propuneri de îmbunătățire a activităților întreprinderii pentru a elimina punctele slabe și a consolida punctele forte.

Tabelul 14 Matricea de analiză SWOT

"Puterea și oportunitatea" - accesul la noi piețe, o creștere a gamei, adăugarea de bunuri și servicii asociate va permite calificări ridicate ale personalului și o faimă suficientă; - Îmbunătățirea calificărilor personalului, controlul calității, comportamentul nereușit al concurenților va fi capabil să prindă creșterea pieței. "Puterea și amenințările" - consolidarea concurenței, politica de stat, inflația și impozitarea vor afecta punerea în aplicare a strategiei; - faima va adăuga avantaje în competiție; - monitorizarea semnificativă de curtoazie a aromelor de consum. "Puncte slabe și oportunități" - ne-participarea personalului în ceea ce privește șomajul decizional poate duce la sabotaj; - reducerea nivelului prețurilor, dimensiunile fiscale și a îndatoririlor, menținând nivelul mediu al prețurilor, va permite obținerea exemplificatoarelor. "Puncte slabe și amenințări" - apariția de noi concurenți și prețuri ridicate va agrava o poziție competitivă; - politica nefavorabilă poate duce la ieșirea din industrie; - ne-participarea personalului în luarea deciziilor nu va împiedica eșecurile de aprovizionare.

La efectuarea unei analize SWOT, se acordă o atenție deosebită pătratului "Posibilități de forță" și pătratului "Slăbiciune - amenințări". Pe baza datelor primelor strategii de forme pătrate care vă permit să profitați de posibilitățile. Pe baza datelor de strategie secundară, minimizarea punctelor slabe și ajută la evitarea amenințărilor. Se întocmește o matrice de probleme (Tabelul 15), care formulează problemele existente datorită combinației părților puternice (slabe) la întreprindere cu amenințări (posibilități).

Tabelul 15 Clasament Probleme de întreprindere

NO / P / P / P / P / P / P / P / P / P / p

Pentru a evalua fiecare dintre problemele din tabelul 15, este construit "câmpul problematic al întreprinderii" (Tabelul 16).

Tabelul 16 Domeniul de întreprindere de probleme

VozmozhnostiUgrozyUluchshenie standarde taxe naseleniyaPoyavlenie noi postavschikovSnizhenie și poshlinSovershenstvovanie menedzhmentaRazorenie și firmele de întreținere de viață - reglementări prodavtsovIzmenenie import produktsiiSnizhenie TRAI taxe naseleniyaRost și poshlinSboi în furnizarea de produktsiiUzhestochenie zakonodatelstvaSilnye storonyDostoverny monitorizarea vânzărilor rynka3316313342Effektivnaya set1111112312Assortiment produktsii3423112343Vysoky de control kachestva3422333242Udobnoe mestoraspolozhenie2435232142Sredny nivel de preț pentru produktsiyu2425216343Slabye storonyKvalifikatsiya personala1425312243Nizkaya cunoscut personalului rynke6625266263Neuchastie în managementul Solutions5535255352 .

Astfel, analiza SWOT a "pielii" de clătite a arătat că trebuie mai întâi să acordați o atenție deosebită îmbunătățirii performanței personalului și consolidarea poziției sale competitive. Este necesar să se acorde atenție problemei creșterii vânzărilor și extinderii rețelei cu un cadru favorabil.

2.3 Evaluarea strategiei de dezvoltare a statului

Succesul întreprinderii de pe piața serviciilor de afaceri din orașul IUF nu este mare în comparație cu alte întreprinderi, deoarece întreprinderea nu are canale de imagini și vânzări, precum și personal ineficient.

Principalele direcții ale activității de afaceri ale întreprinderii determină obiectivele. Acestea se concentrează asupra creșterii vânzărilor, pentru a spori cota pe piață, pentru a obține indicatori absoluți și relativi pe profit, la ratele de creștere a indicatorilor financiari. Strategia de dezvoltare a companiei vizează cel mai mult utilizare eficientă Avantajele competitive ale întreprinderii și trebuie să satisfacă pe deplin nevoile clienților în produse de înaltă calitate și proaspete la prețuri accesibile.

Astfel, o strategie de creștere este utilizată la nivel corporativ din întreprindere. Compania utilizează o strategie de creștere concentrată. Aceste strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și (sau) și nu afectează alte trei elemente. În cazul acestei strategii, compania încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă un nou, fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, firma caută posibilitatea de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de tranziție către o nouă piață. Una dintre principalele direcții ale strategiei corporative este de a găsi căile de un efect sinergic în rândul unităților de afaceri asociate și transformarea într-un avantaj competitiv, dar organizația nu este bine stabilită de legăturile orizontal, ceea ce previne combinarea eforturilor diviziilor la atinge un obiectiv comun. Astfel, o "piele" de clătită încearcă să crească pe piața orașului UFA, îmbunătățind produsele sale la același preț.

La nivel corporativ, strategia de afaceri nu are instrucțiuni specifice de acțiune. De asemenea, se datorează faptului că compania nu are un departament pentru cercetare și cercetare de piață, departament de marketing, departament de publicitate. Slăbiciunea strategiei de afaceri este încarcerată în incapacitatea de a dezvolta măsuri și abordări care pot crea și utiliza un avantaj competitiv unic. Organizația are avantajele realizate mai devreme, totuși, există o amenințare, care va fi în curând suficientă pentru a participa la lupte competitive.

Strategia funcțională este implementată în cadrul fiecărui departament, care vizează în principal atingerea obiectivelor pe termen scurt și rezolvarea sarcinilor operaționale care apar zilnic în timpul funcționării organizației. Organizația vizează constant găsirea și implementarea unor noi tipuri de produse, schimbarea numărului de angajați, gestionarea rezervelor materiale industriale.

Strategia de operare vizează rezolvarea problemelor și problemelor înguste și a problemelor asociate cu activitatea oricărei diviziuni. Acesta vizează achiziționarea de materiale pentru producție, managementul stocurilor, repararea echipamentelor industriale, transport, campanii publicitare.

Tipul specific de strategie de creștere concentrată într-o clătită "prăjire" este o strategie de creștere a poziției pe piață, în care compania face totul pentru a cuceri cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață. Acest tip de strategie necesită eforturi mari de marketing. Încercările de a pune în aplicare așa-numita integrare orizontală, în care firma încearcă să stabilească control asupra concurenților săi.

Pentru a analiza strategia companiei în domeniul vânzării de bunuri, este necesar să se utilizeze metoda grupului de consultanță din Boston.

Matricea grupului de consultanță din Boston (BKG) a fost dezvoltată la sfârșitul anilor '60. Mai jos sunt indicatori:

atractivitatea pieței este indicatorul ratei de schimbare a cererii pentru produsele întreprinderii. Ratele de creștere se calculează în funcție de vânzările de bunuri pe segmentul de piață (poate fi o valoare medie ponderată);

competitivitatea și rentabilitatea - se utilizează indicatorul cota relativă a întreprinderii pe piață. Cota de piață (DPR) este determinată în raport cu cei mai periculoși concurenți sau lider de piață (DNC).

Smochin. 7 Matrice bidimensională "Înălțime / acțiune"

Matricea descrie o situație care necesită o abordare separată din punct de vedere al strategiei de investiții și de marketing.

Strategii posibile:

"Stele" - conservarea conducerii;

"Dyus Corods" - obținerea unui profit maxim;

"Copiii grei" - investiții, dezvoltare electorală;

"Câini" - îngrijirea de pe piață.

Sarcina conducerii întreprinderii este de a asigura echilibrul strategic al portofoliului prin dezvoltarea zonelor economice capabile să producă numerar și zone libere care oferă interese strategice pe termen lung ale întreprinderii.

Beneficiile matricei BKG:

.matricea vă permite să determinați poziția întreprinderii ca parte a unui singur portofoliu și să alocați cele mai promițătoare strategii de dezvoltare (direcțiile de creștere rapidă necesită investiții, crescând încet - au un exces de fonduri);

.sunt utilizate indicatori cantitativi;

.informațiile sunt vizuale și expresive.

Compania domină bunurile - "Dimină vaci". Pentru a prezenta în mod clar structura sortimentului de mărfuri dintr-o "piele" de clătite, se întocmește o diagramă.

Smochin. 8 structura de producție a unei clătite "piele"

Problema actuală care necesită o soluție rapidă pentru întreprindere a devenit suprasaturarea pieței.

În acest sens, compania trebuie să utilizeze un alt tip de strategie de creștere concentrată - pătrunderea pe o nouă piață și să-și consolideze poziția pe cea veche.

Pentru a asigura strategia de creștere concentrată a conducerii întreprinderii, este necesar să căutăm în mod constant modalități de modificare a complexului de piață, de produse și marketing.

Modificarea pieței. Compania încearcă să sporească consumul produselor sale. Căutăm noi segmente de piață. Puncte comerciale ale "pielii" în toate centrele comerciale majore din UFA

Este necesar să se modifice poziționarea mărfurilor în așa fel încât să fie atractivă pentru un segment de piață în creștere mai mare sau mai rapid. Acest eveniment poate fi atribuit următorului tip de strategie - "Produs disponibil - Extinderea limitelor de piață". De exemplu, de a oferi clatite și alte produse ale întreprinderii nu numai pe Fudcourt "Familia" TRK, dar organizează și un restaurant de livrare.

Modificarea bunurilor. Compania poate, de asemenea, să modifice caracteristicile produselor sale, în primul rând, cum ar fi calitatea și proprietățile pentru a atrage consumatori noi și a intensifica consumul. De exemplu, dezvoltați un nou meniu de pancake cu umidificări noi.

Acest eveniment poate fi atribuit unei pătrunderi mai profunde pe piața existentă a întreprinderii.

Modificarea complexului de marketing. Compania încearcă să stimuleze vânzările prin modificarea unuia sau mai multor elemente ale complexului de marketing. Pentru a atrage noi clienți și a atrage clientelele concurenților, ar trebui dezvoltată o campanie de publicitate mai eficientă,

Pentru a stimula vânzările, o "piele" de clătite nu aplică instrumente moderne de marketing și publicitate, care afectează negativ faima întreprinderii și volumele veniturilor sale.

În continuare, ar trebui estimată ca fiind poziția competitivă a întreprinderii pe piața UFA. Pentru aceasta, metoda cea mai optimă va fi aplicarea modelului de analiză a concurenței M. Porter. Acest model se bazează pe evaluarea gradului de concurență. Atractivitatea și rentabilitatea industriei depind de structura sa, care, potrivit lui M. Porter, este determinată de cinci forțe sau factori de concurență.

Rivalitatea întreprinderilor concurente.

Concurența de la bunurile care sunt înlocuitori și prețuri competitive.

Amenințarea apariției de noi concurenți.

Capacitățile economice și abilitățile furnizorilor.

Capacitățile economice și abilitățile comerciale ale cumpărătorilor.

Cu cât este mai puternic impactul factorilor enumerați, posibilitățile foarte limitate ale fiecărei întreprinderi devin posibilitatea stabilirii unor prețuri ridicate și a profitului. Concurența puternică duce la o scădere a rentabilității industriei.

Pe termen scurt, factorii de concurență determină limitările activității de afaceri a întreprinderii. Pe termen lung, indivizii pot servi ca bază pentru succes. Prin urmare, principala sarcină a unei întreprinderi într-o astfel de situație este alegerea unei strategii care ar oferi protecție împotriva acțiunii forțelor competitive și (sau) a făcut posibilă utilizarea acestora în scopuri proprii. Dintre cei cinci factori, concurența din industrie domină, de regulă, un factor care devine decisiv în dezvoltarea unei strategii competitive a întreprinderii.

Tabelul 17 Analiza influenței factorilor de concurență

Factori ConcurențăSproducția manifestărilor de factori pe piață 1. Numărul și capacitatea firmelor care concurează pe piața de pescuit a serviciilor de fast food și de catering. Ufa angajează peste câteva sute de firme concurente. Concurentul principal, egal cu volumul de activitate "pielii" de clătite, este "blinoff" .2. Prin schimbarea cererii exigente a solventului este supusă declarațiilor în timpul destabilizării statului economic al companiei.3. Gradul de standardizare a serviciilor de marketing al companiei este un standardizat, deoarece este fabricat în conformitate cu GOST. Cu toate acestea, compania are rețetele sale secrete pentru pregătirea produselor. Barierele de pe piață de la costurile de pe piață ale întreprinderii de pe această piață sunt mari (recalificarea personalului, pierderea rețelei de vânzări, lichidarea mijloacelor fixe) .5. Penetrarea pieței pieței este suficient de mare și include Costurile de înființare a unei rețele de distribuție, a echipamentelor, a materiilor prime industriale și a materialelor, închirierii de spații etc.6.egia de firme concurente (comportamentul lor de piață) Firmele separate sunt gata să pună în aplicare politici agresive pentru a-și consolida pozițiile în detrimentul altora concurenți prin concurență fără scrupule. Dificultatea de intrare pe piața sectorială este o scară eficientă poate fi realizată destul de rapidă. Puține companii își protejează produsele sub formă de avantaje deosebite de competitive unice. Statutul cumpărătorilor de clienți din industrie este foarte mult, aceasta este populația de localități UFA și în apropiere, care sunt vizitate de familia TRC 9. Standardizarea bunurilor și serviciilor și prețul acestora. În general, prețul industriei este fix10. Calitatea bunurilor și a serviciilor. Abordarea serviciului de calitate necesar necesită costuri considerabile.

Strategia de concurență este o combinație de acțiuni ofensive și defensive legate de realizarea succesului pieței, achiziționarea de superioritate competitivă asupra rivalilor, precum și protecția poziției sale competitive.

Interacțiunea întreprinderilor rivale pe piața serviciilor pentru afaceri de restaurant și fast-food are următoarele caracteristici:

lupta competitivă se desfășoară cu perseverență mai mare sau mai puțin constantă pentru cea mai bună poziție pe piață. În același timp, rivalii formulează și își revizuiesc în mod constant strategiile;

strategiile întreprinderilor se disting printr-o mare varietate;

fiecare dintre producători urmărește să aleagă o astfel de strategie competitivă care este dificil de copiat sau supărat;

acțiunile întreprinderilor rivale duc la crearea de noi condiții pentru oferta de mărfuri.

Concurența dintre întreprinderile rivale poate avea forme diferite și poate trece cu diferite grade de intensitate.

Intensitatea concurenței depinde de mulți factori: numărul de întreprinderi și mărimea acestora, specificul produselor; natura cererii și a perspectivelor de dezvoltare a industriei; Prezența barierelor de ieșire din industrie. În această piață, concurența este foarte intensă. Îmbunătățirea concurenței duce treptat la o scădere a rentabilității industriei, deoarece crește costul publicității, îmbunătățirea produselor etc.

Atunci când analizez mediul competitiv pentru o clătite "piele", putem concluziona că, datorită calității, compania este liderul în industrie, totuși, datorită mediului extern în continuă schimbare, este necesar să se dezvolte toate noile competitive avantajele pentru a-și păstra pozițiile de lider.

forțe de conducere Competiție. Principalii indicatori economici și structura industriei descriu starea sa actuală și nu permit să explice schimbările care apar în mediul concurențial al întreprinderii. Conceptul forțelor motrice ale concurenței încasate din faptul că există factori ai mediului extern, a căror acțiuni determină direcția și intensitatea schimbărilor sectoriale. Analiza forțelor de conducere sectoriale constă în două etape. Prima identificare a forțelor de conducere, al doilea este studiul influenței acestora asupra schimbării indicatorilor economici din industrie.

Forțele de conducere care influențează cel mai multă "tigaie":

schimbarea dinamicii cererii de produse întreprinderi;

modificări ale compoziției cumpărătorilor și metodelor de utilizare a produsului;

inovațiile de marketing;

intrarea și ieșirea din industria întreprinderilor mari;

distribuirea de produse noi;

consolidarea globalizării industriei;

modificări la costuri și eficiență specifice;

reducerea sau creșterea incertitudinii și a riscului.

Factorii cheie ai succesului. Rezultatul analizei este definiția și prognoza ulterioară a succesului factorilor cheie. Factorii cheie de succes sunt comune tuturor întreprinderilor variabilelor gestionate din industrie, a cărei implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii din industrie. În centrul factorilor cheie de succes, diverse domenii de activitate ale întreprinderii pot fi: R & D; marketing; producție; Finanțe etc.

Factori cheie de succes pentru o clătite "prăjire" sunt:

Marketing,

Rețea de vânzări,

.calitate produsă,

.politica prețurilor.

În procesul de analiză strategică, sunt alocate factori cheie de succes, iar apoi activitățile sunt dezvoltate pentru a stăpâni cei mai importanți factori pentru succesul concurenței. Astfel, este necesar să se dezvolte propuneri de îmbunătățire a activităților unei "piele" de pancake, care vizează îmbunătățirea eficienței strategiei existente.

Capitolul 3. Elaborarea măsurilor de punere în aplicare a strategiei de dezvoltare a companiei

Într-adevăr apreciază situația de pe piața serviciilor de catering din orașul UFA, se poate concluziona că în întreprinderea subiacentă "pielea" nu este încă suficient de sistematică de publicitate. Această circumstanță afectează negativ volumul comerțului și, la sustenabilitate competitivă într-o clătită, care, în viitor, poate crea o potențială amenințare la adresa pierderii clienților. Prin urmare, pentru întreprindere, au fost elaborate recomandări pentru a-și îmbunătăți activitățile de promovare.

În general, lista metodelor de promovare utilizate în afacerea de restaurant include:

Publicitate în aer liber - Tablă, piloni, pointeri, scuturi, publicitate pe transport, tablete de informare etc. Trebuie remarcat faptul că acest tip de publicitate nu este eficient pentru "pielea" clătită, deoarece, astfel încât publicitatea în aer liber a devenit o modalitate eficientă de a atrage noi vizitatori, trebuie să definiți "Sursa" clienților și să începeți să plasați publicitate de la Acolo. Într-o clătită, această lucrare continuă chiar și în cadrul instituției, deoarece compania este situată într-un mare centru comercial.

Publicitate online - AS Statistici arată, publicul țintă pentru restaurantul de afaceri este, mai ales utilizatorii de internet activi. În plus, unul dintre factorii de publicitate cheie pentru afacerea restaurantului este "radioul Sarafan".

Publicitatea la radio - vă permite să obțineți o informare pe scară largă cu un buget relativ scăzut. Este adesea folosit pentru a face publicitate acțiuni, programe de concerte și evenimente. Atunci când alegeți o stație de radio pentru a face publicitate acțiunilor sau evenimentelor, compania este ghidată de următorul principiu. Publicitatea, care vizează o anumită audiență ia în considerare segmentul țintă al consumatorilor: de exemplu, dacă audiența țintă a tinerilor femei - Europa plus posturi de radio, radioul rusesc, dacă evenimentul se adresează poporului de generație mai în vârstă - "Militia Wave" stația de radio, "retro fm", șoferi - "Autoradio" etc.

Relații publice (PR) - Articole personalizate și nemembursoare, știri în mass-media tipărite și Internet, feeduri de știri. Aceste articole formează o imagine pozitivă (sau negativă) a instituției, și contribuie, de asemenea, la conștientizarea instituției în rândul publicului larg al cititorilor. Din păcate, astăzi este o situație neomogenă. Nu există niciun profesionist Pierchik într-o clătită, astfel încât practic nu acordă atenție atenției relațiilor publice. Materiale - cărți de vizită de marcă, fluturași, broșuri, meciuri, baloane, zahăr, brichete, mânere, gumă de mestecat și bomboane și alte lucruri mici informează și asemănătoare cu un restaurant. POS-Materialele se aude nu numai în cadrul instituției, ci și dincolo de: în centrele de birou și comerciale, în blocajele de trafic de transport, în locuri de parcare etc.

Marketing intern - promoții interne și sărbători (eveniment-marketing), complimente și cadouri, programe de loialitate și programe de reducere, marketing "chipsuri" - toate care vă permite să anticipați așteptările oaspeților și, ca rezultat, reveniți la restaurant.

Marketingul social - Ajutați copiii, pensionarii, veteranii, acțiunile sociale comune cu municipalitatea, concursurile, opiniile, concursurile, metasenate formează o imagine pozitivă a instituției. Motiv important - toate programele de marketing social sunt acoperite pe scară largă în mass-media.

Mai jos, Tabelul 18 descrie valoarea anuală aproximativă a acestor componente ale activității de marketing a instituției. De asemenea, acest tabel analizează gradul de eficiență al fiecărui tip de activități, prin atribuirea evaluărilor pe o scară de cinci puncte, precum și greutatea ponderii acestui eveniment printre altele. Prin înmulțirea acestor doi indicatori, a fost obținută o evaluare ponderată a eficienței.

Tabelul 18 Analiza eficacității evenimentelor de marketing

Estimare, freca. Cecuri de proces,% ponderate1. Publicitate în aer liber (panouri, panouri, semne de informații) 95280318542. Publicitate pe internet (publicitate de publicitate pe site-uri specializate și forumuri) 28350415 603. Publicitate la radio (depunerea de anunțuri pe postul de radio "Europa plus", "Radio Rusia", "Retro FM" etc. 2.5180410404. Relații publice (PR ) (articole personalizate și non-reglementare, știri în medii tipărite și internet, feeduri de știri) 1235025105. POS-materiale (cărți de vizită de marcă, fluturași, broșuri, meciuri, baloane, zahăr, brichete, mânere, gumă de mestecat și bomboane etc. p.) 14580415606. Marketing intern (promoții interne și sărbători (eveniment-marketing), complimente și cadouri, programe de loialitate și programe de reducere) 1184525301507. Marketing social 39820312 36

Astfel, atunci când se evaluează eficacitatea instrumentelor publicitare, se poate concluziona că marketingul intern este cel mai eficient pentru o clătite, cu o estimare suspendată a eficacității de 150 de puncte costuri pe an la acest eveniment, în medie, în industria industriei 118452 ruble . Printre măsurile ineficiente pot fi observate publicitate in aer liberDe la costul său ridicat are o estimare relativ scăzută a bilanțului 54. Deoarece clătirea subiacentă nu acordă atenție PR, conducerea întreprinderii ar trebui, de asemenea, să acorde atenție imprimare publicitate.

De fapt, pentru a asigura succesul instituției pentru o perioadă lungă de timp, marca sa trebuie să fie valoroasă pe piață, precum și prezența audienței clienților angajați.

În ciuda prezenței unor măsuri de promovare a unei "piele", un concept de publicitate cuprinzător nu este dezvoltat. Nu există un plan de activități publicitare, nu este luată în considerare posibilitatea aplicării noilor tehnologii informaționale în marketing, în special utilizarea internetului. Nu există o analiză a principalilor vizitatori, respectiv, conducerea instituției nu are ideea publicului țintă al campaniei publicitare. Nu există niciun site într-o clătită în UFA, care afectează numărul de vizitatori și, în cele din urmă, este afectată de profituri. Astfel, este necesar să se dezvolte un concept de management al campaniei publicitare și dezvoltarea unei campanii publicitare pentru o "piele" de pancake în orașul UFA, unde nu este încă bine cunoscută, iar conceptul trebuie dezvoltat pe baza Eficacitatea mijloacelor de promovare și de oportunitate a costurilor pentru acestea, asigurați-vă că evaluați efectul dorit de publicitate.

Pentru analiza oportunităților de publicitate, rezultatele analizate rezultatele cercetare de piata Sub forma unui sondaj al managerilor de cafenele și restaurante din UFA. În total, au fost intervievați 75 de administratori de întreprinderi de catering public dintr-un segment de prețuri diferite. Ele pot fi împărțite în trei grupe: restaurante; gustări și cafenele. Liderii au pus întrebarea: "Unde plasați în principal o publicitate pentru o cafenea?"

Practic, liderii preferă să posteze anunțuri în publicațiile tipărite (40% dintre respondenți), cu 34% mai avansată și orientează serviciile lor pe utilizatorii de Internet. Mai mult de 50% dintre respondenți utilizează o abordare integrată a publicității.

Cu privire la întrebarea privind publicațiile tipărite publicitate, au fost numite următoarele publicații.

Cele mai populare publicații sunt "Shopping VIP", "alegeți!", "Non stop" (mai mult de 50% dintre managerii au ales aceste publicații). Acest lucru se explică prin faptul că aceste publicații sunt distribuite gratuit și o circulație mare.

Mai mult de jumătate dintre respondenți au atras un bară de publicitate color (52%), un sfert de cititori au răspuns anunțuri publicitare, Unii vizitatori au preferat instituția datorită reducerii propuse (11%). Rezumând evaluarea eficienței cafenelelor publicitare în publicațiile tipărite, puteți desena următoarele concluzii:

În ciuda faptului că managerii preferă să facă publicitate în publicațiile publicitare tipărite, majoritatea respondenților se referă la recomandarea cunoștințelor;

pentru ca publicitatea la consumator, este necesar să se concentreze asupra bărbaților și femeilor cu vârsta de 25-35 de ani, cu o poziție de viață activă, deoarece Aceștia sunt cei care sunt cel mai adesea vizitați de o cafenea, prin urmare ar trebui să fie plasate publicitate în publicațiile de informare preferate de această categorie de respondenți.

Astfel, realizarea unei analize a mediului extern și efectuarea unui portret al unui potențial client al instituției, pe baza rezultatelor unei cercetări de marketing privind preferințele din publicitate, pot fi oferite următoarele domenii de publicitate:

Dezvoltarea site-ului "pușcă" pentru orașul UFA;

plasarea benzii de culoare din revista "Alege!".

Site-ul unei clătite "piele" trebuie să fie o pagină animată care să reflecte conceptul instituției. În structura site-ului ar trebui să fie rubricile:

istoria clatitei;

meniu detaliat care descrie ingrediente și prețuri;

Știri despre evenimente, sărbători organizate în instituție;

informații privind promoțiile actuale și viitoare;

Strategia este un plan detaliat cuprinzător cuprinzător destinat să asigure punerea în aplicare a misiunii organizației și realizarea obiectivelor sale. Este în cea mai mare parte formulată și dezvoltată de cea mai mare conducere, dar implementarea acestuia prevede participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic ar trebui să fie justificat de cercetări extinse și de date reale. Pentru a concura în mod eficient în lumea afacerilor de astăzi, firma trebuie să colecteze constant, să analizeze numărul imens de informații despre industrie, piață, concurență și alți factori. LUKICHEVA L.I. Organizația de Management: Tutorial. - M: Omega-L, 2012. P.26.

Strategia este sub influența schimbărilor în mediul înconjurător, iar ea însăși poate forma aceste schimbări. Are un impact pe termen lung asupra organizației, determină direcțiile de formare și dezvoltare a potențialului acestuia, luând în considerare nevoile, punctele forte și deficiențe prezente și viitoare. Potrivit unuia dintre cei mai importanți cercetători occidentali ai acestei probleme de B. Carlofa, specificul strategiei organizației dau următorii factori: Dracheva E.l., Yulikov L.I. Management. Tutorial. - M.: Mașina. 2013. P.87.

1) Misiunea care reflectă prioritățile și nevoile existente ale societății, la schimbarea pe care Strategia ar trebui ajustată.

2) Avantaje competitive cu care organizația are în domeniul său de activitate în comparație cu rivalii sau la care caută (produse de înaltă calitate, respectarea acesteia cu interogările publice, costurile reduse etc.). Avantajele competitive sunt mai devreme sau mai târziu dispar, deci apare nevoia de căutare a celor noi.

3) natura produselor fabricate, caracteristicile vânzărilor sale, serviciul post-vânzare.

4) Factorii organizaționali (structura internă a companiei și schimbările așteptate, sistemul de management, dezvoltarea proceselor de integrare și diferențiere).

5) resursele materiale, financiare, de informare, de personal care determină amploarea investițiilor posibile în proiectele viitoare.

6) Potențialul de dezvoltare al organizației, îmbunătățirea activităților și extinderii acestuia.

7) Cultura managementului, nivelul de întreprindere și competența conducerii, climatul intern din echipă.

În plus, strategia afectează, de asemenea, gradul de risc de activitate, nivelul calificărilor de personal, dependența organizației din mediul extern și obligațiile asumate anterior.

Planificarea strategică este implementată secvențial în etape:

- "Formularea misiunii organizației -\u003e Declarație de obiective -\u003e Evaluarea și analiza mediului extern -\u003e Investigarea managementului organizației -" Analiza alternativelor strategice -\u003e Alegerea unei strategii.

În etapa de dezvoltare, este formulat un obiectiv strategic; evaluarea oportunităților de piață și a resurselor organizației; Crearea unui concept general de strategie și alegerea opțiunilor sale.

La etapa strategică de selecție, opțiunile de analiză și estimare sunt analizate, cele mai bune dintre ele este acceptată ca una de bază. Acesta servește drept bază pentru crearea de strategii speciale și funcționale, pregătirea planurilor strategice și operaționale, programe, bugete.

Pe baza strategiei dezvoltate, un curs de acțiune se bazează pe sistemul de referință, pe care organizația ar trebui să adere la activitatea de zi cu zi. Acesta atașează unitatea de diferite tipuri de strategii și planuri, în același timp, trebuie să ofere o anumită libertate de comportament.

Atunci când strategia este formulată, firma definește o politică care transformă strategia dezvoltată la o declarație deschisă și detaliată a principalelor activități ale companiei. Apoi sunt elaborate regulile și procedurile pentru acțiunile necesare pentru punerea în aplicare a strategiei.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii trebuie să conțină și să dezvăluie:

Misiune, principalele obiective strategice și obiective stabilite în fața acesteia pentru perioada de dezvoltare a strategiei de dezvoltare;

O evaluare a factorilor interni și externi care au determinat dezvoltarea întreprinderii pentru un număr de ani recenți, iar factorii care își vor determina dezvoltarea în viitor;

Determinarea competențelor-cheie și a avantajelor competitive ale întreprinderii care vor asigura realizarea obiectivelor și obiectivelor;

Perspective, politici și principii de cooperare cu clienții, partenerii de afaceri și angajați;

Principalele direcții ale politicilor privind produsele și serviciile, direcțiile politicilor de preț și publicitate pentru perioada de dezvoltare a strategiei de dezvoltare;

Principalele sarcini din domeniul atragerii și adaptării resurselor și modalităților de realizare a acestora, precum și a politicilor în dezvoltarea muncii și serviciilor;

Principalele repere și rezultatele așteptate ale activităților care ar trebui să fie realizate în perioada de strategie de dezvoltare;

Obiective și obiective cu care se confruntă organizarea în domeniul îmbunătățirii structurii organizaționale și a sistemului de management, îmbunătățirea sistemului de planificare, gestionarea riscurilor, contabilitatea, îmbunătățirea sistemelor de management al personalului, precum și în domeniul expansiunii și optimizării activităților afacere.

În Occident, în cadrul planificării strategice, sunt întocmite următoarele tipuri de planuri:

1) Un plan rezumat (principal strategic) conține informații despre principalele obiective ale organizației, a zonelor viitoare ale activităților sale, a piețelor de vânzări, a creșterii producției, a profiturilor etc.

2) Planurile funcționale dezvoltate pe baza sa reflectă dezvoltarea anumitor domenii promițătoare ale activităților organizației și vă permite să căutați modalități de optimizare a utilizării resurselor materiale, financiare și de muncă,

3) Planuri economice Specifică rezumatul în raport cu unitățile majore în astfel de indicatori ca profit, profitabilitate, cifra de afaceri, investiții, cota de piață etc.

Planurile pot formula instrucțiuni și metode de concurență cu rivali reali și potențiali, posibile consecințe ale implementării sau dimpotrivă, refuzul de a pune în aplicare, anumite strategii. Planificarea la întreprindere este efectuată de autoritățile planificate și managerii de diferite nivele. Calitatea planificării depinde de competența managerilor tuturor nivelurilor de management, de calificările acestora, precum și de sprijinul informațiilor.

Face concluzii. Planificarea strategică este de a stabili principalele obiective ale întreprinderii și se concentrează pe identificarea rezultatelor apreciate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor și furnizarea resurselor necesare. Ca parte a planificării strategice, sunt rezolvate patru sarcini principale: distribuția resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și formarea unei culturi organizaționale strategice. Planificarea strategică este pusă în aplicare în mod consecvent în etape: formularea misiunii organizației -\u003e stabilirea obiectivelor -\u003e evaluarea și analiza mediului extern -\u003e examinarea managementului organizației - "Analiza alternativelor strategice -\u003e Alegerea unei strategii. Când strategia este formulată, firma determină principalele activități ale companiei. Următoarele sunt regulile și procedurile pentru acțiunile necesare pentru punerea în aplicare a strategiei. Planul strategic confundat al companiei include: viziune, misiune și scopuri comune; Strategii de organizare: general, afaceri, funcțional; Politica firmei de acțiune.

Formarea unei strategii de afaceri În general, este posibil să se determine ca fiind procesul de elaborare a obiectivelor de dezvoltare și de funcționare a întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp, precum și metodele de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea unei strategii de afaceri depinde de setul de condiții: forme de concurență și de gradul de rigiditate, ritmul și natura inflației, politicile economice ale guvernului, avantajele comparative pe piața mondială și alte așa-numite factori externi , precum și factorii interni legați de posibilitățile întreprinderii în sine, t. e. Producția sa și.

Procesul de formare a unei strategii de afaceri a unei întreprinderi include:

• formarea unei strategii comune, de bază;
• formarea unei strategii competitive;
• definirea strategiilor funcționale.

Tipuri de strategii ale companiei

Strategia de bază este o strategie care formează în funcție de modificările mediului extern și intern; Este conceptul general al comportamentului companiei în acest stadiu al funcționării sale.

Strategii de creștere - Strategii care implică o creștere a dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente.

Stabilitate Stabilitate - Concentrați-vă pe direcțiile existente și pe sprijinul acestora.

Strategii de supraviețuire - Încercarea de a se adapta la condițiile de piață existente și respingerea metodelor de afaceri anterioare.

Strategii de reducere - Strategii utilizate în cazurile în care existența companiei este amenințată.

Strategii defensive - Strategii care reflectă reacția companiei asupra acțiunilor concurenților și indirect asupra nevoilor și comportamentului consumatorului.

Strategii ofensive - Strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, mai aplicabile în firmele care au un potențial financiar suficient de ridicat, compoziția personalului calificat.

Strategii de tip primar - Strategii care vizează obținerea profiturilor pe termen lung, sporirea durabilității situației financiare a societății, competitivitatea acesteia pentru o perioadă relativ lungă de timp.

Strategii de tip al doilea - Strategii care vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali, maximizând sosirile pe termen scurt și.

Strategia competitivă

Strategia de bază a întreprinderii

Strategia de bază Se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern, reprezentând conceptul general al comportamentului firmei în această etapă a funcționării sale.

Există următoarele tipuri principale de strategii de bază.

Strategii de creștere Creșteți creșterea dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente. C. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; Strategii pentru creșterea diversificată și întărirea pozițiilor pe piață.

Principalele semne ale unor astfel de strategii sunt:

• diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
• deschiderea de noi industrii;
• cooperarea și cooperarea interfirmă pentru a controla piețele pieței și a resurselor;
• activitate economică străină ca element al expansiunii geografice.

Stabilitate Stabilitate - Aceasta este o concentrare a activităților existente și a sprijinului acestora. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firmele în condiții în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (perioada de recesiune economică sau consolidarea concurenței intra-industrie etc.). Un alt factor important în necesitatea stabilizării devine din cauza extinderii și creșterii problemei pierderii de gestionare și control asupra activităților companiei. Necesitatea de a ajusta obiectivele, restructurarea structurii organizaționale determină conducerea să aplice tactica conservării ratelor de creștere realizate. Principalele semne ale unor astfel de strategii sunt:

• tranziția la un nou mod de utilizare a resurselor;
• economii prin reducerea costurilor asociate necesității de a încheia noi contracte, costurile asociate studiului pieței, cheltuielilor de reprezentare și tipurilor similare de costuri;
• schimbările strategice în direcția îmbunătățirii funcțiilor de gestionare.

Strategii de supraviețuire - Aceasta este o încercare de adaptare la condițiile de piață existente și respingerea metodelor anterioare de gestionare. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme într-o idee clară a oportunităților minore, competitivitate suficient de scăzută și necesitatea de a asigura cel puțin o punere în aplicare minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ strategia "recoltării", strategia de reducere a costurilor și altele asemenea. Principalele semne ale unor astfel de strategii sunt:

• menținând nivelul tehnic de producție;
• detectarea la timp a tendințelor de criză în primele etape;
• repllashing producție și alte procese de afaceri;
• conservarea specialiștilor calificați și prevenirea concedierilor în masă.

Strategii abreviere Aplicată în cazurile în care existența societății este amenințată. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor persecutate este stabilit sub realizarea în trecut. În acest caz, poate fi aplicată strategie lichidare și, dacă există unelte și oportunități permise, tipul de schimbare a strategiei Afaceri. Principalele semne ale unor astfel de strategii sunt:

• refuzul de a produce produse neprofitabile, o muncă excesivă, canale de distribuție slab operaționale etc.;
• vânzarea unei părți a activelor întreprinderii este de obicei neprofitabilă;
• efectuarea procedurii de insolvență (faliment).

Fiecare tip de strategii comune, de bază conține mai multe opțiuni. Compania poate alege independent opțiunea unei strategii comune sau poate aplica diferite tipuri în anumite combinații.

Strategiile de bază ale companiei sunt specificate prin dezvoltarea de strategii competitive.

Strategia competitivă a întreprinderilor

- Măsuri pe termen lung de natură ofensivă sau defensivă, menită să consolideze poziția companiei, ținând seama de factorii de concurență intensivă.

Formarea unei strategii concrete a unei întreprinderi vizează realizarea avantajelor sale competitive.

În practica economică, sunt alocate patru niveluri de competitivitate a întreprinderilor. La primul nivel de competitivitate, întreprinderile mici care au primit "nișă" ale pieței pot fi atribuite. Ei își văd că sarcina lor doar pentru a produce produse de o anumită specie, îndeplinesc în mod clar planul de producție intenționat, fără să se îngrijoreze de surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, să crească amploarea producției sale, atunci sau dezvoltă "nișă" a pieței pentru care a lucrat inițial și concurează pe un alt segment de piață sau de "nișă" inițială a lui Piața se dezvoltă pe o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. În acest caz, este necesar să se ocupe de obținerea de avantaje comparative, să depășească standardele propuse de concurenți în domeniul calității, preciziei livrărilor, prețurilor, costurilor de producție, nivelului de serviciu etc. prin urmare cea mai bună opțiune Strategia economică pentru întreprinderile din acest nivel este considerată a fi o căutare constantă pentru toate noile "nișe" ale pieței. Această abordare este cea mai simplă formă de diversificare a producției și a activităților economice ale întreprinderilor le permite să-și mențină competitivitatea și să rămână "linia de plutire".

Enterprises la nivel al doilea au fost numiți "după lider. Ei încearcă să împrumute toate aceste tehnici tehnice, tehnologii și materii prime, metode de organizare a producției, ca și întreprinderile de vârf ale industriei. Cu toate acestea, mulți dintre ei se găsesc în mod inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri de porunci de afaceri se bazează complet pe împrumuturile celor mai bune practici, nu mai funcționează, nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai nesemnificativă consolidare a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat până la al treilea nivel de competitivitate, în care sistemul de management începe să influențeze în mod activ sistemele de producție, promovează dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor din acest nivel nu mai devine o funcție a producției ca o funcție a managementului (depinde de calitatea, eficiența managementului și de organizarea producției în cel mai larg sens). Întreprinderile care au reușit să ajungă la al patrulea grad de competitivitate sunt înaintea concurenților de mai mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de clasă mondială, renumite în toate țările cu produsele lor de cea mai înaltă calitate.

Economistul M. Porter a alocat trei strategii majore care sunt universale în natură și se aplică oricui putere competitivă. Acesta este un avantaj în costuri, diferențiere, concentrare.

Avantajul în costuri Creează o mai mare libertate de a alege acțiunea atât în \u200b\u200bpoliticile de stabilire a prețurilor, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate.

Diferenţiere înseamnă crearea unui produs sau a unui serviciu cu proprietăți unice.

Focalizare - Acesta este un accent pe unul dintre segmentele de piață, la un grup special de cumpărători, bunuri sau un sector geografic limitat al pieței.

Din poziția de eficiență a producției, se disting două tipuri de strategii economice (figura 1).

Smochin. 1. Tipuri de strategii economice din poziția de eficiență a producției

Strategii de prim tip Care vizează obținerea profiturilor pe termen lung, creșterea sustenabilității situației financiare a societății, competitivitatea sa pentru o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:

• minimizarea costurilor de producție - Creșterea profitului apare din cauza reducerii costurilor forței de muncă, utilizarea de echipamente mai productive, tipuri mai economice de materii prime, economii pe amploarea producției;
• extinderea unei acțiuni Piața este o creștere a eficienței producției din cauza unei părți mai mari a valorii nou create (produsele pure condiționate) în volumul total produse realizate, accelerați cifra de afaceri a capitalului companiei. Strategia implică atingerea avantajelor competitive prin îmbunătățirea calității produselor și a nivelului de servicii de consum, precum și o scădere a costurilor asociate vânzării de produse;
• programare inovatoare R & D -concentrându-se pe crearea și implementarea tehnologiilor progresive și dezvoltarea unor tipuri fundamentale de produse de calitate superioară care nu au analogi pe piață.

În practică, strategia de primul tip este adesea interconectată: firma care a fost marcată cu produse inovatoare, cu timp pentru a crește cota de piață ar trebui să înceapă să reducă costurile de producție.

Strategii de tip al doilea Își propune să optimizeze indicatorii financiari actuali, maximizând profiturile pe termen scurt. Printre acestea se disting:

• strategiemaximizarea (supraestimarea artificială) Costurile de producție - creșterea costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale) cu o concurență slabă intra-industrie (de exemplu, cu taxe mari de import), este inclusă în preț și schimbat pe consumator. Compania nu este interesată de reducerea costurilor de producție;
• programarea simulării R & D -actualizarea intervalului datorită îmbunătățirilor "cosmetice" pe piața deja disponibilă pe piață (ambalare, culoare, design etc.);
• strategia de manipulare a portofoliului Investiții de capital - cumpărarea și vânzarea întreprinderilor și activelor existente de firme, fuziune și absorbție a unor întreprinderi de către alte operațiuni cu valori mobiliare pe bursă. O strategie de ofertă are loc distragerea de capital neprodusă. Principalul accent este de a optimiza indicatorii financiari actuali ai companiei, plata stabilă a dividendelor ridicate și nu pentru a crește valoarea acțiunilor firmei.

Alternativitatea este cea mai importantă caracteristică distinctivă a formării strategiilor. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și clasamentul problemelor, compararea probelor cu indicatori prezis, selectarea celor mai importanți factori și condițiile de rezolvare a sarcinilor. Cel mai faimos Metode de analiză a alternativelor sunt: \u200b\u200banaliza situației; Analiza pasului; Analiza SWOT; Gar-analiza.

Tehnica de analiză a situației se bazează pe luarea în considerare consecventă a elementelor mediului extern și intern și evaluarea influenței acestora asupra posibilității companiei.

Analiza pasului vizează evaluarea modificărilor semnificative și a noilor tendințe în mediul extern, precum și pentru a determina semnificația lor pentru companie.

Esența tehnicii de analiză SWOT este de a determina și de a evalua punctele forte și punctele slabe ale firmei și corelarea acestora cu posibilitățile și amenințările pieței. Analiza se desfășoară pe cinci zone funcționale - Marketing, Finanțe, Producție, Personal, Cultură și imagine organizațională.

Analiza Gap este o analiză a "decalajului" strategic, care permite determinarea discrepanței dintre activitățile dorite și reale în activitățile companiei.

Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, caracteristicile mediului interior și extern, perioada la care se dezvoltă strategia etc.

Strategiile sunt specificate în planurile de producție și vânzare de produse, aprovizionare logistică, muncă și personal, costuri de producție, finanțe, investiții, dezvoltare socială.

Firmele rusești stăpânește cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, două companiile rusești - Uralsib Corporation și Grupul Financial Life - au fost printre cele mai bune companii orientate strategic din lume și au fost luate în Sala de Fame a sistemului echilibrat de indicatori, care include "chestiuni" de afaceri mondiale, cum ar fi Canon, Dupont, Nordea, Motorola , Siemens, HSBC, LG Philips.

Prin natura interacțiunii cu mediul extern Alocați două grupuri de strategii de strategii competitive: defensive și ofensive.

Strategiile competitive ale companiei pot fi împărțite în două grupuri: defensive și ofensive.

Strategii defensive Reflectă reacția companiei la acțiunile concurenților și indirect - pentru nevoile și comportamentul consumatorului.

Strategii ofensive De obicei, necesită investiții de credit și, prin urmare, mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare, compoziția personalului calificat. Strategii ofensive includ creșterea strategiilor de creștere.

Strategia funcțională a întreprinderii

Strategiile funcționale sunt complexe de evenimente și programe pentru sfere funcționale individuale și diviziuni de întreprindere. Acestea au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care asigură implementarea practică a strategiei generale, de bază. Principalele domenii ale activităților întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea și dezvoltarea proiectelor (R & D), Finanțe, Management. Prin urmare, principalele componente ale strategiei funcționale (economice).

Strategia de producție se axează pe deciziile privind capacitatea necesară, plasarea echipamentelor industriale, principalele elemente ale procesului de producție. Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă principalele idei despre noul produs - de la dezvoltarea sa inițială înainte de introducerea pe piață.

Strategia financiară dezvoltă regulile pentru comportamentul întreprinderii pe piața banilor și valorilor mobiliare, selectează formele și metodele preferate de creditare și utilizare a resurselor financiare.

Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de vânzări ale întreprinderii, factorii de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.

Strategia de gestionare a personalului vă permite să rezolvați problemele de creștere a atractivității muncii, motivației, optimizării proceselor de muncă și a numărului de personal.

Este important să se ia în considerare procesul de formare a strategiilor economice și de la poziția de eficiență a producției.

În condițiile pieței, dacă există un mediu concurențial, creșterea eficienței producției poate fi efectuată în principal în cadrul unor astfel de strategii de afaceri care vizează obținerea profiturilor pe termen lung, pentru a spori sustenabilitatea situației financiare a întreprinderii și competitivitatea sa pe o perioadă relativ lungă de timp.

Oferă profitabilitate ridicată pe termen scurt, întreprinderea nu poate recurge la îmbunătățirea eficienței producției, dar în cele din urmă și prețul slăbirii poziției sale în competiție în viitor. Dimpotrivă, o perioadă relativ lungă de timp pentru a-și asigura competitivitatea, pentru a obține un profit cumulat mai mare (de mai mulți ani, de obicei de la 7 la 12 ani), în loc să găsească un beneficiu de impuls, întreprinderea poate doar prin îmbunătățirea eficienței producției pe o desfășurare bază.

Evenimente Pentru a îmbunătăți eficiența producției, intensificarea acestuia necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor NTP și restructurarea adecvată a sistemelor de management și a organizării forței de muncă. Și acest lucru, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de cifră de afaceri de capital, de amortizare și de obținere, eventual și un profit mai mare, dar pentru o perioadă relativ lungă de timp. Astfel de strategii în care se efectuează reproducerea extinsă a capitalului, vom apela strategii de prim-tip. Dar punerea în aplicare a acestor strategii de tip nu este pur și simplu asociată cu investițiile inițiale majore, ci duce la schimbări în ceea ce privește reproducerea capitalului individual, la care conducerea întreprinderilor este forțată să reacționeze în consecință.

Strategiile de tip al doilea vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele sale), supraestimarea artificială a prețurilor la produse.

În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în gestionarea întreprinderilor sunt interconectate, iar separarea lor este suficient de condiționată. Prin urmare, pentru dinamica eficienței producției, nu este important ca gestionarea companiei a acestui tip sau alt tip de strategii economice, ci, în primul rând, raportul lor în managementul intraprofit, în al doilea rând, conformitatea strategiei selectate de consolidare a competitivității a întreprinderii de pe piață, ceea ce înseamnă că detrimentul tehnologic, specificul economic, avantajele comparative pe care întreprinderea specifică are un avantaj comparativ.

Firește, în cadrul fiecărui tip de strategii, se pot distinge multe dintre diferitele lor specii corespunzătoare specificului economic și de producție ale acestei întreprinderi. Primele strategii de tip includ:

• strategia de minimizare a costurilor de producție;
• strategia de creștere a ponderii pieței de vânzări controlate de întreprindere (Strategia de cotă de piață);
• strategia de programare inovatoare R & D.

Pentru minimizarea costurilor de producție Profitul crește ca urmare a reducerii costului capitalului avansat. Creșterea eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale a forței de muncă, utilizarea în producția de echipamente mai productive, tipuri mai economice de materii prime și materiale, concentrația de producție, creșterea producției de produse utilizând echipamente de putere mai mare a unității (adică , pentru a obține așa-numitele economii pe producția de scară).

Strategia care vizează extinderea cota de piață, Aceasta ajută la creșterea eficienței producției în detrimentul unei părți mai mari a valorii nou create (produse condiționate) în volumul total al produselor realizate, ratele de creștere ale întreprinderilor. Creșterea cotei de piață este direct legată de realizarea superiorității față de concurenți. Acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, a nivelului tehnic al produselor, calității serviciilor de consum, care beneficiază de produsele acestei întreprinderi, cu implementarea avantajelor sale comparative. Punerea în aplicare a acestei strategii poate contribui, de asemenea, la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor specifice ale vânzărilor de produse (adică prin reducerea stocurilor, costul stocării produselor etc.).

În programare inovatoare R & D.Concentrată pe crearea și producția de dezvoltare a inovațiilor se efectuează nu numai crearea și implementarea tehnologiilor progresive, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamentale de produse, de o calitate superioară și să nu aibă analogi apropiați de piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției datorită reducerii costurilor (elaborarea noilor tehnologii), cât și creșterea rezultatului. În condițiile pieței pentru competitorii de combatere cu succes ai întreprinderii în ritmul ridicat al NTP, este forțat să nu se adapteze pur și simplu structura actuală a produsului, dar adesea o modifică radical prin formarea piețelor de noi bunuri și servicii.

În mod natural, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de prim-tip sunt strâns legate. Astfel, deoarece producția de noi produse crește, dezvoltarea concurenților lor - un pionier pe această piață de a-și menține sau crește cota de piață ar trebui să aibă grijă de nivelul consumatorilor (în condiții de alegere) și, prin urmare, minimizarea costurilor de producție.

Printre cele două strategii de tip pot fi alocate:

• strategia de maximizare (supraestimare artificială) a costurilor de producție și transferuri de creștere a costurilor de producție pentru consumator (CPM, de la un cost cu costuri de timp de-a lungul managementului),
• programarea simulării de cercetare și dezvoltare;
• strategia de manipulare a "portofoliului de investiții de capital".

Strategie maximizarea costurilor de producție își propune să sporească profiturile în detrimentul de stat sau alte subvenții în absența directă (intra-industrie) competiția de preț.

În cadrul CPM, creșterea costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale, iar din nou, cu slăbirea concurenței intra-industrie (de exemplu, prin introducerea de tarife mari pentru Importul produselor finite), este luată în considerare direct în prețul produselor, adică schimbat pe consumator. Întreprinderile în condițiile de rate ridicate de inflație și de insuficiență rapidă a investițiilor cu pentru o lungă perioadă de timp Rapoartele încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse, ale căror prețuri au crescut sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, dacă necesită investiții majore. Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare cu un nivel neschimbat de eficiență a producției.

În programarea simulării de cercetare și dezvoltare, rezultatul economic este realizat prin actualizarea gamei de produse datorită îmbunătățirilor "cosmetice" ale produselor deja disponibile pe piață (ambalare, design, culoare etc.). Este posibil să obțineți profitul pe termen scurt într-o astfel de strategie, dar cu greu este posibil să se asigure competitivitatea întreprinderii pe termen lung. În plus, nu vor exista schimbări vizibile la nivelul și rata de creștere a producției în acest caz, deoarece raportul de cost și rezultatele nu se schimbă. În esență, programarea simulării de cercetare și dezvoltare este una dintre manifestările strategiei SRM, dar deja în legătură cu forma în principal inseparabilă a concurenței.

Strategia de manipulare a "Portofoliei de investiții de capital", în cadrul căreia achiziția și vânzarea întreprinderilor și a activelor existente ale întreprinderilor, fuziunilor și achiziții ale unor firme de către alții sunt efectuate de alte operațiuni cu valori mobiliare pe bursă, negativ afectează dinamica eficienței producției datorată aboliției de capital neproductive: modernizarea tehnică Capacitatea de producție, creșterea investițiilor în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt utilizate numai pentru redistribuirea biroului de producție existent între proprietarii instrumentelor de producție. Principalul accent se face cu privire la îmbunătățirea situației financiare actuale a întreprinderii, de a-și spori capacitatea de a îndeplini cererile părții titularilor acțiunilor, care sunt interesate în primul rând de primirea stabilă a dividendelor ridicate sau în jocul oscilațiilor, Dar nu în creșterea pe termen lung a valorii valorilor mobiliare ale companiei.

Predominanța fiecăruia dintre tipurile de strategii este determinată de acțiunea unui număr de factori de activități economice ale întreprinderilor.

Cel mai important factor care determină raportul dintre două tipuri de strategii economice este gradul și formele de bază ale concurenței pe piață. Așa-numita concurență perfectă a prețurilor producătorilor în cadrul unei industrii forțează conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție, pentru a pune în aplicare inovațiile care contribuie la acest lucru. Astfel, gradul ridicat de concurență de preț intra-industrie este o condiție importantă care promovează îmbunătățirea eficienței producției, diversificarea activităților economice.

Cu toate acestea, în anumite circumstanțe, deformarea condițiilor pentru concurența intra-industrie (rate ridicate de inflație sau bariere în calea importurilor, caracteristicile politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera un mod diferit de diversificare: vânzarea sau achiziționarea întreprinderilor existente și a instalațiilor de producție existente în alte industrii, în loc să creeze noi produse.

Un alt factor important care determină dominația acestui tip sau acel tip de strategii economice este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, înlocuind direct munca vie. Acest raport predeterminează în mare măsură, în ce scară întreprindere va efectua mecanizarea și automatizarea producției, introduce noi echipamente și tehnologii de economisire a forței de muncă. În cazul în care salariile cresc într-un ritm mai rapid decât costul părții active a capitalului fix, managerii au mai multe stimulente pentru a spori investițiile în echipamente și tehnologii noi, deoarece conduce la o scădere generală a nivelului costurilor de producție.

Important pentru procesul de formare a strategiilor economice în condițiile pieței are un factor de timp. Datorită perioadei lungi de cifra de afaceri a capitalului fix, existența unor întârzieri semnificative în obținerea de venituri din investiții în echipamentele de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii Prevalența strategiilor de prim-tip presupune în plus față de inflația scăzută și Sustenabilitatea binecunoscută a situației economice, un risc relativ scăzut de investiții noi.

Creșterea ratei inflației poate provoca întreprinderile să abandoneze investițiile în dezvoltarea și implementarea proiectelor la scară largă pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece valoarea reală a profiturilor care pot fi obținute în câțiva ani va fi redusă semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte pe deplin, chiar și în detrimentul creșterii eficienței producției sau, în general, să distrugă mijloacele de utilizare productivă. Pe de altă parte, deprecierea valorilor mobiliare ale întreprinderilor cu privire la activele lor sau supraestimarea artificială a cursului de bursă la bursa în comparație cu valoarea reală a activelor face operațiuni pe piața fictivă de capital mult mai profitabilă (din punctul de vedere al Maximizarea rezultatelor financiare actuale ale activităților comerciale), mai degrabă decât achiziționarea întreprinderilor existente sau crearea de noi.

Raportul dintre două tipuri de strategii economice în legătură cu acest factor poate avea un anumit impact și structură a activelor companiei. Astfel, proporția ridicată a capitalului social în activele întreprinderii poate forța în mod obiectiv managerii să se concentreze pe a doua strategie de tip, să primească profituri pe termen scurt. Politica economică a Guvernului, eficacitatea reglementării de stat a pieței are un impact semnificativ.

În condiții moderne, stimularea statului de restructurare structurală a industriei este importantă, oferind o depășire intensivă a forței de muncă și a capitalului, dezvoltarea preferențială a ultimelor industrii (politica industrială cu alocarea industriilor prioritare).

Pentru o creștere reală a eficienței producției de un interes în gestionarea întreprinderilor în investiții în reproducerea extinsă a capitalului fix, accentul pe strategia primului tip nu este suficient, deoarece nu este suficient pentru a obține pur și simplu echipamente pentru a obține produs final. Pentru a face acest lucru, trebuie să organizați în continuare procesul de implementare și utilizare a echipamentului de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției vor depinde de calitatea planificării intraprofit, de la sisteme și structuri de management, de forme de organizare și stimulare a muncii . Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intraprofit, la rândul lor, depind de acest lucru, care tip de strategii economice este dominantă. Odată cu dominația strategiilor de prim tip, dezvoltarea se desfășoară prin ritm mai intens, necesită implicarea resurselor crescânde (în primul rând personal), iar cu predominanța strategiilor de tip al doilea, dezvoltarea are loc într-un ritm mai lent.

Etapele dezvoltării unei strategii de afaceri a unei întreprinderi

Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de amploarea producției, ar trebui să își planifice activitățile. Planificare - Acesta este procesul de formare a obiectivelor, a identifica prioritățile, mijloacele și metodele pentru realizarea lor. Procesul de planificare acoperă o serie de zone. Începe cu determinarea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării sale, ținând cont de analiza mediului extern și a suportului de resurse, apoi prognozele activităților pentru perspectivă pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategii economice. Strategiile economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt concretizate în planurile întreprinderii în diferite domenii de activitate: vânzări, producție, finanțe etc.

Planificarea strategică se concentrează pe cel mai înalt nivel de gestionare și vizează identificarea tendințelor de dezvoltare a diferitelor aspecte ale întreprinderii, calculul și alegerea celor mai favorabile condiții pentru activitățile sale. O caracteristică distinctivă a planificării strategice este flexibilitatea sa datorată mobilității. Horizonturi planificate acestea. Perioadele de timp pe care se produce politica promițătoare. Pentru a determina orizontul planificat, se utilizează diferite criterii: ciclul de viață al produsului; ciclul unei schimbări radicale a cererii de produse fabricate; Perioada de timp necesară pentru implementarea obiectivelor strategice și așa mai departe. Orizontul planificat depinde de amploarea întreprinderii, de dimensiunea sa.

Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării programelor de producție și vânzări vizate a fost obținută cea mai mare dezvoltare. Orientarea resurselor este de a dezvolta planuri cuprinzătoareÎn conformitate cu care toate tipurile de resurse sunt trimise la atingerea obiectivelor finale, contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În același timp, se utilizează o planificare situațională, în care conducerea întreprinderii este dotată cu mai multe opțiuni pentru planul de dezvoltare strategică a întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și a raportului de risc inegal și a beneficiilor garantate.

Analiza mediului extern

Prin planificare strategică, întreprinderea trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă unui timp de întreprindere pentru a prezice oportunități, a elabora un plan de urgență pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări și dezvoltare strategii care pot transforma amenințările anterioare pentru oportunități favorabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă întreprinderea sunt de obicei alocate în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, situație internațională și comportament social (figura 2).

Smochin. 2. Factori de mediu externi

Analiza factorilor mediului extern, înțelegerea corectă și completă a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii fac posibilă elaborarea unei prognoze de vânzări, care este baza întregii planificări intrafyrna.

 

Poate că va fi util să citiți:

• Cum să scrieți o scrisoare unui prieten în limba engleză;
• Cum de a menține o atitudine pozitivă;
• Proiectul ecologic "Network - Skzorets;
• Ceea ce nu puteți uita, deci este vorba despre adevărul simplu: "Tot ceea ce guvernul îi dă mai întâi a luat-o";
• Eseu cu privire la subiectul limbajului publicitar;
• Profesie: tânăr medic. De ce am devenit doctor? De ce am vrut să devin doctor;
• Scrierea pe subiect este posibilă în anii mei să aleg o profesie pentru viață;
• Veteranul original de scrisori;