În contextul dezvoltării unei economii de piață, aspectele legate de formarea potențialului unui nou concurent, determinarea, dezvoltarea și crearea premiselor pentru sustenabilitatea avantajelor competitive și alegerea formei corecte de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a o întreprindere. Însuși conceptul de avantaj competitiv a devenit acum deosebit de relevant, pe măsură ce creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților devine din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar să obținem și să identificăm un avantaj competitiv, ci să îl facem durabil. Avantajul competitiv sunt acele caracteristici, proprietăți ale unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi, iar pentru un consumator - o combinație optimă a caracteristicilor de consum ale unui produs. Excelența se evaluează prin comparație, prin urmare este o caracteristică relativă și se datorează diverșilor factori.

Pentru o activitate de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte o strategie corectă de competiție bazată pe avantajele sale competitive, ceea ce face ca studiul formelor de concurență în condiții moderne să fie actual.

Sens comportament strategic, permițând companiei să supraviețuiască în competiție pe termen lung, a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul de dezvoltare a unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în conducerea companiei este în creștere. Acesta este ceea ce a determinat alegerea temei termenului de lucrare.

Obiectul studiului a fost CJSC „Plantă de primăvară Perm”.

Ţintă munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și dezvoltarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest obiectiv a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Luați în considerare bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență a întreprinderii; să caracterizeze principalele tipuri de strategii de concurență și să justifice alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizează poziţia competitivă şi strategiile de concurenţă ale CJSC „PPRZ”;

3. Propune directii de imbunatatire a strategiei de concurenta a CJSC „PPRZ”;

Structura lucrării corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Baze teoretice pentru elaborarea unei strategii de concurenţă a întreprinderii

1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență

Concurența - (din lat. Concurrere - a ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, satisfacând nevoile diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci luând în considerare întregul set de relații și fluxuri de informații care o conectează cu alți participanți la piață. Condițiile mediului în care își desfășoară activitatea firma sunt denumite în mod obișnuit mediul de marketing al firmei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme după cum urmează: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și care afectează capacitatea managementului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă. .

O strategie este o acțiune pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea strategiei este un set de acțiuni de crescut activitate de afaceri in sfera organizationala si financiara, dezvoltarea politicii companiei, crearea unei culturi corporative si motivarea personalului, managementul a tot ceea ce are ca scop obtinerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le ia sau urmează să le urmeze pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerea s-a confruntat cu o problemă planificare strategica in conditii criză economică... În astfel de condiții devin clar vizibile toate slăbiciunile unor întreprinderi și punctele forte ale altora. Și în astfel de perioade, ca niciodată până acum, devine evident unde s-au irosit resurse uriașe, care nu vor da niciodată efectul scontat. Atunci lupta competitivă se intensifică până la limită, învingătorul din care este cel care va putea obține mari avantaje competitive – nu avantaje față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii strategici de succes nu se bazează pe beneficii obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina managementului este de a identifica și dezvolta potențialul de succes și de a-l transforma în factori corespunzători.

Cucerirea și păstrarea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al unei întreprinderi. Este deosebit de important să se obțină avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri într-o luptă competitivă. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, fie că este lider, concurent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piata de aproximativ 40%) se simte increzator.

2. Candidatul la conducere (aproximativ 30% cota de piata). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, un solicitant poate folosi următoarele opțiuni de atac:

· „Atacul frontal” – desfășurat în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări – avantaje competitive), acest atac necesită resurse importante.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca întregul teritoriu de piață sau semnificativ al pieței.

· „Bypass” - o tranziție la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe.

· „Atacul Gorilelor” – mici atacuri impetuoase nu sunt metode complet corecte.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să ocolească toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să adere la strategii care vizează menținerea și creșterea cotei de piață. Adeptul poate juca rolul unui imitator sau al unui doppelganger.

4. Înrădăcinat într-o nișă de piață - (cota de 10%) deservește un segment mic de piață de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unei singure. Astfel de firme nu au avantaje competitive deosebite, cu excepția faptului că firmele mari nu văd concurenți în ele și nu le „presurizează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit lui M. Porter, este de a aduce firma într-o stare în care să-și poată folosi pe deplin avantajele. Rezultă că analiza aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe ale concurenței care determină nivelul profitului în industrie. Aceasta:

Pătrunderea de noi competitori;

Amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive produse folosind o tehnologie diferită;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capacitatea furnizorului;

Concurență între companii care s-au impus deja pe piață.

Strategiile competitive (strategiile de afaceri) derivă dintr-o înțelegere a regulilor concurenței care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Regulile de competiție pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit lui Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți se confruntă cu dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la uniforme politicoase de domn până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează un număr dintre următorii factori care determină intensitatea concurenței:

1. un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor acestora;

2. creștere lentă a industriei;

3. nivelul ridicat al costurilor fixe sub formă de cheltuieli generale sau costul stocurilor;

4. fără diferențiere (fără costuri de conversie);

5. un salt cantitativ în capacități;

6. diverse tipuri de competitori;

7. importanță strategică ridicată;

8. bariere înalte de ieşire.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competition Strategy” M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care vrea să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

· Leadership în reducerea costurilor;

· Diferențierea;

· Concentrare (atentie deosebita).

Pentru a satisface prima condiție, compania trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.

Pentru a se diferenția, trebuie să fie capabil să ofere ceva unic de acest gen.

Conducerea costurilor este poate cea mai proeminentă dintre toate cele trei strategii generale. Înseamnă că compania se străduiește să devină un producător low-cost. Compania are o mare varietate de bunuri și servicii pentru multe segmente ale industriei. Această scară este adesea cheia conducerii în reducerea costurilor. Natura acestor beneficii depinde de structura industriei și poate fi o chestiune de economii de scară, tehnologie avansată sau acces la surse de materii prime.

Porter subliniază că o companie care a preluat conducerea în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu găsesc produse comparabile cu produsele concurenților sau acceptabile, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și a-și pierde liderul în acest proces. Porter ajunge la concluzia că un lider în reducerea costurilor în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate sau cel puțin aproape de concurenți.

Diferențierea, potrivit lui Porter, înseamnă că o companie tinde spre unicitate sub un anumit aspect care este considerat un număr mare important de clienți. Ea alege unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă în așa fel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul acestui comportament este costuri de producție mai mari.

Al treilea tip de strategie consta in concentrarea eforturilor pe orice aspect al activitatii. Diferă radical de cele două anterioare și se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență în cadrul industriei.

Punctul de focalizare este să selectați un segment al pieței dvs. industriale și să îl serviți mai bine și mai eficient cu strategia dvs. decât concurenții dvs. Prin optimizarea strategiei pentru grupul țintă selectat, compania care a ales acest curs încearcă să obțină un avantaj competitiv în raport cu grupul selectat.

Să luăm în considerare și tipurile de strategii pentru comportamentul firmelor conform A.A. Thompson și A.J. Strickland. Autori renumiți ai cărții „Managementul strategic” A.A. Thompson și A.J. Strickland descrie suficient de detaliat și rezonabil strategiile firmelor. Ei identifică următoarele strategii: ofensive, defensive și de integrare verticală.

1. Strategii ofensive pentru menținerea unui avantaj competitiv. Avantajul competitiv este de obicei obținut prin utilizarea unei strategii creative, ofensive, care este greu de rezistat concurenților. Există șase tipuri principale de strategie ofensivă:

Acțiuni de contracarare sau depășire a punctelor forte ale unui concurent;

Acțiuni care vizează exploatarea punctelor slabe ale unui concurent;

Ofensivă simultană pe mai multe fronturi;

Captarea spațiilor nealocate;

Război de gherilă;

Lovituri preventive.

2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului competitiv vizează menținerea poziției lor pe piață, reducerea riscului de a fi atacat, tolerarea atacului unui concurent cu mai puține pierderi și presiunea pe contestatori pentru a se reorienta împotriva altor competitori.

O bună strategie defensivă presupune capacitatea de a se adapta rapid la situația în schimbare din industrie și, dacă este posibil, de a bloca sau de a preveni în mod proactiv atacatorii să blocheze acțiunile concurenților.

A doua abordare a strategiei defensive este de a informa concurenții că acțiunile lor nu vor rămâne fără răspuns și că firma este gata să atace. Scopul unor astfel de semnale este de a descuraja inițierea acțiunilor de atac (deoarece rezultatele așteptate ale provocării concurenților pot fi semnificativ mai mici decât costurile suportate) sau, de a le reorienta către ținte mai puțin apărate.

O altă modalitate de a contracara acțiunile ofensive ale concurenților este de a încerca să reduceți profitul care îi atrage și îi împinge să întreprindă acțiuni ofensive. Atunci când profitabilitatea unei firme sau a unei industrii este foarte mare, aceasta atrage un număr mare de firme și încurajează acțiunile ofensive, chiar dacă barierele de intrare sunt mari și apărările sunt puternice. În această situație, firma se poate proteja de concurenți, în special de companii noi, renunțând la profiturile pe termen scurt și utilizând mecanisme contabile care să permită apariția unor randamente relativ scăzute.

3. Strategia de integrare verticală. Esența acestei strategii este că firmele își pot extinde activitățile către furnizori (înapoi) sau către consumator (înainte). O firmă care construiește o nouă unitate pentru fabricarea componentelor de intrare care au fost achiziționate anterior de la furnizori va rămâne fără îndoială în aceeași industrie ca și înainte.

1.2. Motivul pentru alegerea unei strategii de concurență

Strategia de concurență individuală a unei întreprinderi este un ansamblu de metode, tehnici și măsuri care vizează consolidarea poziției competitive a unei organizații, al cărei conținut specific depinde de caracteristicile mediului concurențial al întreprinderii și de potențialul strategic competitiv al acesteia.

Necesitatea alegerii unei strategii de concurență constă în faptul că economia de piață modernă este de natură competitivă. Capacitatea și libertatea de a depune eforturi pentru satisfacerea intereselor private pentru fiecare entitate economică și izolarea economică a producătorilor de mărfuri creează condițiile prealabile pentru existența concurenței. În procesul cercetării de marketing, calculele de evaluare a competitivității serviciilor sau bunurilor vizează identificarea avantajelor competitive și a pozițiilor vulnerabile.

Cele mai profitabile strategii pentru ZAO „PPRZ” sunt strategiile de extindere și diversificare a pieței conform lui M. Porter. O strategie competitivă individuală (privată) reflectă atât modalități specifice de implementare a strategiei competitive tipice selectate, în funcție de capacitățile organizației, cât și decizii privind comportamentul în raport cu principalii concurenți.

Provocarea este să vă mențineți și să vă dezvoltați avantajul competitiv.

Pentru aceasta, ar trebui să se formeze o strategie de afaceri (competitivă) pentru fiecare unitate strategică de afaceri. Pentru rezolvarea acestei probleme se poate folosi modelul strategiei competitive al lui M. Porter.

Pentru căutarea și implementarea poziționării strategice, acest model prevede o combinație a următoarelor trei criterii:

În principal din punct de vedere al costurilor;

Diferențierea mărfurilor;

Concentrarea pe piețe.

Ca urmare, cinci poziții de bază și strategiile competitive corespunzătoare sunt în principiu posibile.

Să luăm în considerare caracteristicile acestor strategii:

Strategia de conducere a costurilor de transport presupune o reducere a costurilor totale de producție ale serviciilor de transport, ceea ce atrage un număr mare de consumatori;

Strategia diferențierii largi vizează conferirea unor caracteristici specifice serviciilor sau bunurilor care le deosebesc de serviciile organizațiilor concurente, ceea ce atrage un număr mare de consumatori (clienți);

Strategia optimă a costurilor de transport este axată pe oferirea consumatorilor cu mai multă valoare pentru aceiași bani printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a serviciilor sau bunurilor, ceea ce este o sarcină dificilă și, prin urmare, este o strategie nesustenabilă și de tranziție;

Strategia low cost focalizată se bazează pe costuri reduse și se concentrează pe un segment îngust de piață, unde organizația este înaintea concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici;

O strategie de diferențiere focalizată se bazează pe diferențierea serviciilor sau bunurilor care îndeplinește cel mai bine cerințele unui segment de piață îngust.

Aceste strategii creează avantajele lor competitive, în timp ce fiecare strategie necesită disponibilitatea resurselor economice necesare, anumite competențe și acțiuni de management corect ale managerilor.

În conformitate cu pozițiile de plecare, se poate utiliza una dintre următoarele strategii competitive: reducerea costului serviciilor de transport, diferențierea, segmentarea pieței și alegerea unei nișe de piață, introducerea de inovații, concentrarea pe nevoile pieței.

La elaborarea unei strategii competitive, trebuie avut în vedere faptul că toate tipurile de avantaje competitive sunt împărțite în două grupe: avantaje de ordin scăzut și avantaje de ordin înalt.

Avantajele de ordin scăzut sunt asociate cu posibilitatea de a utiliza forță de muncă ieftină și resurse materiale. Ordinea redusă a acestor avantaje competitive se datorează faptului că sunt foarte volatile și pot fi pierdute cu ușurință fie din cauza creșterii prețurilor și a salariilor, fie pentru că aceste resurse de producție ieftine pot fi folosite de concurenți în același mod. Cu alte cuvinte, beneficiile de ordin scăzut sunt beneficii cu rezistență scăzută care nu reușesc să ofere un avantaj pe termen lung față de concurenți.

Avantajele unei comenzi înalte sunt: ​​servicii de transport unice, tehnologie unică pentru transportul mărfurilor, structură optimă de marketing, organizarea producției de servicii de transport, reputația bună a ATO. Dacă se obține un avantaj competitiv prin furnizarea de servicii de transport unice folosind material rulant nou sau echipamente suplimentare bazate pe propriile lor dezvoltări de design, atunci concurenții vor trebui fie să dezvolte echipamente similare, fie să achiziționeze material rulant nou, fie să vină cu ceva mai bun de distrus. un asemenea avantaj. Toate aceste opțiuni nu sunt ieftine și durează mult timp pentru a fi implementate.

Cel mai valoros avantaj competitiv este o bună reputație a organizației, care se realizează cu mare dificultate, încet și necesită cheltuieli mari pentru menținerea acesteia.

Tipul strategiei alese depinde de pozitia pe care o ocupa organizatia pe piata si de natura actiunilor sale.

Alături de strategia de asigurare a competitivității, este necesară dezvoltarea tacticilor și metodelor de desfășurare a unei lupte competitive care vor fi utilizate, precum și conturarea măsurilor care vizează îmbunătățirea poziției sale competitive.

Dezvoltarea unei strategii concurentiale necesita formarea corespunzatoare a intregului complex de marketing, intrucat exista o anumita, desi nu rigida, legatura intre modelul strategiei competitive si strategiile instrumentale ale complexului de marketing.

Un punct esențial care afectează alegerea strategiei este definirea indicatorilor de performanță și justificarea acestora. Parametrii planului strategic sunt criterii importante pentru evaluarea eficacității strategiei alese.

De regulă, alegerea unui criteriu de eficiență strategică nu se limitează la un singur indicator, deoarece depinde de caracteristicile situației actuale, de obiectivele predominante (dominante), precum și de disponibilitatea unor informații fiabile și de încredere despre starea mediul extern si intern.

De spus că implementarea strategiei competitive elaborate și a măsurilor corespunzătoare care alcătuiesc complexul de marketing vor îmbunătăți următoarele elemente de bază ale competitivității serviciilor de transport: lista serviciilor de transport oferite, calitatea serviciilor de transport produse și disponibilitatea serviciilor oferite.

O strategie eficientă a calității creează un avantaj competitiv stabil și crește intensitatea activităților organizației. În cele din urmă, acest factor este decisiv într-un mediu dinamic și imprevizibil.

Rezumând rezultatele capitolului, remarcăm că la etapa actuală dezvoltare economică scopurile și metodele de concurență se schimbă, apar schimbări în comportamentul entităților de afaceri asociate cu adaptări la condițiile în schimbare ale mediului concurential, toate acestea determină importanța prezenței unei strategii competitive la CJSC „PPRZ” ca principală factor de succes în competiție.

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderilor (pe exemplul ZAO „PPRZ”)

2.1. Scurtă descriere a SA „PPRZ”

Nume de marcă Întreprindere: complet - Societate pe acțiuni închisă „Perm Spring and Spring Plant”

prescurtat - JSC „PPRZ”

Adresa legala: 614014, g ... Perm, strada Goda 1905, 35

Data înregistrării de stat - 20.07.2000 an

JSC "PPRZ" este unul dintre cei mai mari producători de produse de primăvară și de primăvară pentru diverse industrii din Rusia și țările CSI.

Întreprinderea este persoană juridică, are o denumire comercială care conține indicarea formei organizatorice și juridice, a proprietarului proprietății sale și a naturii activităților întreprinderii, consacrate în dreptul de conducere economică. Firma are o proprietate separată, un bilanț independent, un cont bancar, un sigiliu rotund cu numele, o ștampilă, antet, o marcă (marca de serviciu). O întreprindere poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite proprietăți și drepturi personale, să poarte obligații, să fie reclamantă și pârâtă în instanță, tribunale de arbitraj și arbitraj.

Întreprinderea își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația în vigoare pe teritoriul Federației Ruse, actele guvernului local, precum și Carta.

Întreprinderea este responsabilă pentru obligațiile sale cu toate bunurile care îi aparțin. Fondatorul nu răspunde de obligațiile întreprinderii, cu excepția cazurilor prevăzute legislatia actuala, iar Întreprinderea nu este responsabilă pentru obligațiile fondatorului.

Întreprinderea a fost înființată în 1994 pe baza unui atelier specializat nr. 38 al OJSC Motovilikhinskiye Zavody. În prezent, ZAO „PPRZ” include - magazinul 38 și magazinul 35.

Specializarea principală a Shop 38 este producția în serie de produse de primăvară și arc pentru mașini și camioane ușoare.

Atelierul 35 este specializat în producția la scară mică de arcuri elicoidale, plăci și Belleville, inele de reținere și piese de arc pentru diverse industrii.

Producția și capacitățile tehnologice ale întreprinderii.

Magazinul nr. 38 a fost pus în funcțiune în 1969 pentru a furniza produse de primăvară pentru linia de asamblare a Uzinei de automobile Izhevsk.

Magazinul dispune de 3 linii de transport pentru producerea în serie de arcuri și arcuri pentru mașini, inclusiv:

Linie automată pentru arcuri de bobinare a companiei americano-italiane „Gogan-Holcroft”, lansată în 1980;

Linia de înfășurare cu arc produsă de Uzina Azov de mașini automate de forjare și presare (Azov), a fost pusă în funcțiune în 2002.

Linie de productie de arcuri pentru autoturisme.

În prezent, există doar două linii - 1 pentru producția de arcuri și 1 - pentru producția de arcuri, linia Azovskaya este blocată. Acum linia Azovskaya este modernizată pentru producția de arcuri pentru materialul rulant feroviar.

Magazinul 38 produce arcuri și arcuri pentru vehicule Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ, precum și pentru echipamente speciale - stivuitoare electrice și boghiuri de mine PAUS.

Capacitatea de producție a atelierului 38 pentru producția de arcuri pentru mașini este de 500 de mii de bucăți. pe an, capacitate de producere a izvoarelor - 250 mii bucăți/an. Utilizarea efectivă a capacităților de producție în ceea ce privește producția de primăvară este de 25%, în ceea ce privește producția de primăvară - 40-50%. Sarcina de producție scăzută este asociată cu o scădere a cererii de produse de la producătorii ruși de automobile și cu o concurență sporită pe piață. Dar, probabil, această problemă va fi rezolvată în curând. în acest moment sunt în curs de negocieri pentru furnizarea de produse de primăvară-primăvară cu preocupări atât de mari precum HYUNDAI, RENAULT și UZ-DAEWOO.

Calitatea produsului:

Produsele de arc și arc produse pentru automobile sunt certificate în sistemele GOST R și au certificatul de conformitate ROSS. NS. MT25. B 06138 Nr. 6218520 (certificatul este valabil de la 27.07.2004 la 27.07.2010).

Principalii factori de constrângere pentru creșterea în continuare a volumelor de producție în atelierul 35 sunt;

Echipamente învechite (producție 70-80) și un procent mare de uzură (70-80%);

Lot mic de piese comandate

Lipsa unui certificat pentru producerea de arcuri pentru transportul feroviar.

Număr insuficient de specialiști în repararea și întreținerea mașinilor-unelte (lăcătuși și scule), ceea ce duce la oprirea utilajelor.

Principalele obiective ale creării unei întreprinderi sunt: satisfacerea nevoilor sociale în rezultatele activităţilor sale şi profit.

Societatea are dreptul de a:

· participă în nume propriu la cifra de afaceri economică, încheie obligații contractuale și de altă natură cu persoane juridice și persoane fizice;

· Planifică și desfășoară activitățile lor financiare și economice;

· Să își vândă produsele, să efectueze lucrări și să furnizeze servicii la prețuri și tarife stabilite independent sau pe bază contractuală;

· Să achiziționeze, să închirieze, să accepte în folosință gratuită sau în alte condiții orice proprietate pentru propriile nevoi;

Întreprinderea este obligată să:

· Să asigure condiții de muncă sigure pentru toți lucrătorii;

· Să realizeze programul de producție elaborat în conformitate cu procedura stabilită;

· Desfășoară numai acele tipuri de activități care sunt stabilite prin Carta sa;

· Asigurați siguranța și utilizarea corespunzătoare a proprietății municipale alocate Întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului

Structura organizatorică a managementului marketingului și vânzărilor produselor SA „PPRZ”.

Marketingul și vânzările și activitățile în CJSC „PPRZ” se desfășoară de către departamentul de marketing și vânzări sub conducerea deputatului. director de vânzări, marketing și logistică (vezi fig. 2).

Orez. 2. Diagrama bloc de marketing și managementul vânzărilor de produse

Departamentul de marketing și vânzări este format din 4 persoane. Departamentul de marketing și vânzări îndeplinește următoarele funcții:

Lucru precontractual cu clientii, incheierea de contracte;

Planificarea vanzarilor;

Plasarea comenzilor la intreprindere si monitorizarea implementarii acestora;

Urmărirea plății facturilor de către consumatorii de produse;

Analiza expedierii produselor către clienți (nomenclator, cantitate, preț);

Departamentul de marketing si vanzari, raportand direct adjunctului. Directorul de Vânzări, Marketing și MTO interacționează îndeaproape cu Departamentul de Planificare și Dispecerare (PDO), Departamentul Financiar și Economic și Departamentul de Contabilitate.

Volumele de producție și vânzări de produse în SA „PPRZ”

Conform rezultatelor anului 2008 și 3 luni ale anului 2009, planul de producție și vânzare de produse în SA „PPRZ” este în curs de îndeplinire. Volumul producției la ZAO "PPRZ" în 2008 a fost de 91,4 milioane de ruble, volumul vânzărilor a fost de 90,6 milioane de ruble. Principalul venit provine din vânzările de produse către organizații terțe (96,1%). În același timp, cea mai mare parte (64,5%) se datorează vânzării de arcuri și arcuri auto, care aduc aceleași venituri.

În 2009, este planificat să primească 120,0 milioane de ruble din vânzări. Compania funcționează fără pierderi, dar profitabilitatea vânzărilor este foarte scăzută - doar 0,7%.

Datele privind volumele de producție și vânzări pentru 2008 și pentru 3 luni din 2009 sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Volumele de producție și vânzări în SA „PPRZ”

Tabelul 2.1 arată că în anul 2009 volumele de producție în termeni monetari au crescut cu 15,7%, volumele vânzărilor au crescut cu 26,6% față de aceeași perioadă a anului 2008.

Trebuie remarcat faptul că, în legătură cu reducerea producției de autoturisme autohtone în 2009, există o tendință de reducere a achizițiilor de arcuri și arcuri de către producătorii auto ruși.

Cererea de arcuri este în scădere deosebit de puternic, ceea ce duce la o scădere semnificativă a producției acestora la ZAO PPRZ. Acest lucru se datorează scăderii producției de mașini Moskvich la uzina de automobile Izh-Avto, principalul consumator de arcuri și arcuri, ZAO PPRZ.

Dinamica negativă în producția de arcuri la întreprindere a fost observată din 2008. Față de 2008, scăderea producției de izvoare în 2009 a fost de 60%. În 2009, volumele de producție de arcuri la ZAO „PPRZ” au scăzut cu încă 26%.

Pe primăveri, volumele de producție sunt în creștere, în 2009 creșterea a fost de 22%, în 2008 - 28% (în aceeași perioadă).

O situație similară se observă în vânzările de produse ZAO PPRZ - o scădere a vânzărilor de arcuri de automobile și o creștere a vânzărilor de arcuri.

În structura vânzărilor de produse a 38 de magazine, ponderea cea mai mare este ocupată de arcuri pentru mașinile Zhiguli (62-64%) și pentru mașinile Moskvich (33-35%), pentru arcuri partea predominantă (79-80%) merge la mașini „Moskvich”.

Pentru magazinul 35, volumul comenzilor a crescut în 2009 de la 2 la 4 milioane de ruble pe lună. Cererea pentru produsele a 35 de ateliere și numărul de clienți este în creștere, iar volumele de producție cresc în mod corespunzător.

Principalul venit (aproximativ 50%) îl primește întreprinderea din secțiunea de izvoare mari furnizate pentru uzinele metalurgice și repararea materialului rulant feroviar al SA Căile Ferate Ruse (700-800 izvoare/lună).

Pentru o imagine mai completă a activităților companiei și a poziției acesteia pe piața produselor de primăvară-primăvară, este necesară efectuarea unei analize SWOT (vezi Tabelul 2.2). Această analiză presupune analiza mediului intern al companiei, precum si identificarea oportunitatilor si pericolelor pentru companie de pe piata. Pe baza acestei analize, puteți dezvolta strategii pentru un comportament suplimentar pentru a depăși pericolele și a consolida punctele forte ale companiei.

Tabelul 2.2 - TOCILAR -analiză CJSC „PPRZ”

2.2. Analiza poziției competitive și a strategiilor de concurență ale SA „PPRZ”

Cel mai faimos model de marketing pentru descrierea concurenței pe piață, folosit în literatura internă și străină, este modelul lui Porter al celor cinci forțe ale concurenței.

Să luăm în considerare direcția activității SA „PPRZ” folosind modelul de analiză cu cinci factori a concurenței M. Porter (Fig. 3).

Orez. 3. Cinci forţe motrice concurs conform lui M.Porter

Figura 3 prezintă toate cele 5 forțe motrice ale lui M. Porter: concurența între firmele existente, produsele de înlocuire, amenințarea cu intrarea pe piață a unor noi companii, furnizori și cumpărători. Pe baza acesteia, este posibil să se distribuie forțele enumerate mai sus în funcție de gradul de dominanță.

Cea mai importantă și influentă forță competiția din industrie pentru ZAO „PPRZ” este - puterea de piață a consumatorilor (60% din influență). Următorul ca importanță este concurența dintre firmele existente (influență de 30%). Restul de trei forțe, deși au un impact asupra concurenței în industria luată în considerare, nu sunt semnificative în comparație cu cele două enumerate mai sus (aproximativ 10%).

Analiza concurenței. Dintre cele cinci avantaje competitive principale propuse de M. Porter, strategia .

Să luăm în considerare fiecare dintre ele secvenţial.

Strategie diferenţiere devine atractiv atunci când nevoile și preferințele consumatorilor devin diversificate și nu mai pot fi satisfăcute de arcuri elicoidale standard. Pentru ca strategia de diferențiere să aibă succes, SA „PPRZ” studiază periodic nevoile și comportamentul consumatorilor de pe piață pentru a ști ce produse preferă cumpărătorii, ce părere au despre calitatea produselor și pentru ce sunt dispuși să plătească. . În acest sens, gama de produse a SA „PPRZ” conține arcuri și arcuri care diferă prin calități și conținut deosebit de produsele concurenților. Datorită acestui fapt, ZAO PPRZ realizează un avantaj competitiv. Din ce în ce mai mulți cumpărători devin interesați de caracteristicile diferențiate ale produselor oferite de SA „PPRZ”.

De obicei, este o idee bună să adăugați caracteristici distinctive care nu sunt costisitoare, dar care vizează satisfacerea mai bine a nevoilor clienților. De exemplu, SA „PPRZ” ar trebui să efectueze ambalarea arcurilor și a arcurilor, prevenind deteriorarea și pierderea proprietățile consumatorului mărfuri sau implementarea încărcării gratuite a produselor vândute. Atunci când se urmărește o strategie de diferențiere, este necesar să se monitorizeze cu atenție faptul că costurile unitare nu depășesc semnificativ nivelul concurenților, deoarece acest lucru poate duce la faptul că prețurile ZAO PPRZ vor crește atât de mult încât cumpărătorii nu vor să plătească.

Datorită strategiei pentru locuitorii de nișe, ZAO „PPRZ” își menține poziția pe piață, luând mișcări competitive care vizează fie atacarea concurenților, fie pentru a se proteja de amenințarea reprezentată de concurenți.

În această industrie, piața regională Kama are lideri recunoscuți care dețin o cotă mare de piață și depășesc de obicei alte companii în ceea ce privește modificările de preț, lansările de noi produse, acoperirea zonei de distribuție și costurile de promovare a vânzărilor.

ZAO „PPRZ” caută oportunități și mijloace pentru a crește cererea agregată; încearcă să-și mărească în continuare cota de piață, chiar dacă dimensiunea pieței rămâne neschimbată; reducerea constantă a costurilor trebuie să rămână un punct forte; protejarea cotei de piață actuale prin acțiuni defensive și ofensive.

Scopul strategic (dezvoltarea de noi piese sau segmentarea productiei) se alege in functie de care dintre concurenti va fi ales de companie ca rival.

SA „PPRZ” adoptă și experiența unui lider, copiază noi pași tehnologici și îmbunătățește produsele și programele de marketing, investind mult mai puține fonduri și poate atinge un nivel de profit destul de semnificativ.

CJSC „PPRZ”, concentrându-se pe deservirea nișelor de piață, încearcă să găsească una sau mai multe astfel de nișe care să fie de încredere și profitabile. Nișa ideală de piață ar trebui să fie suficient de mare pentru a fi profitabilă și să aibă potențial de creștere, altfel există riscul de a nu găsi un cumpărător.

Prin strategie concentrarea segmentelor ZAO „PPRZ” își direcționează acțiunile către un anumit segment al pieței. În același timp, compania poate depune eforturi pentru leadership prin economisirea costurilor, sau pentru diferențierea produsului, sau pentru a combina unul sau altul.

Concurentul ZAO "PPRZ" Chusovskaya Zavod îmbunătățește constant calitatea produselor sale. Până în prezent, ChMP a certificat peste 100 de tipuri de arcuri în sistemul de certificare GOST R. Arcurile ChMP instalate pe camioanele rusești KamAZ nu au dezamăgit niciodată șoferii în timpul cursei transcontinentale Paris-Dakar. În sistemul „Mosstroysertification”, organismul de certificare „NIIZHB-certification” a certificat oțel de armare din clasa A500C cu un diametru de 10-25 mm și 28-32 mm.

Ca răspuns, JSC „PPRZ” sa concentrat pe producția de arcuri de alt tip, dar cea mai buna calitate, ceea ce ne-a permis să ocupăm un loc lider pe piața regională pentru vânzarea acestui produs.

În cazul în care cererea scade din cauza apariției unui produs de o calitate superioară, SA „PPRZ” folosește o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Spre deosebire de astfel de întreprinderi, SA „PPRZ”, care implementează strategie de răspuns imediat la nevoile pieţei, au ca scop satisfacerea cât mai rapidă posibil a nevoilor emergente în diverse domenii de afaceri.

În octombrie 1997, conducerea ZAO „PPRZ” a luat decizia de a crea un sistem de calitate care să îndeplinească cerințele din seria ISO 9000.

Au fost revizuite structura organizationala, prevederi privind diviziunile structurale și fișele postului; au fost elaborate noi documente referitoare la toate nivelurile de producție și management. A fost adoptată Politica de calitate a ZAO „PPRZ”, a cărei sarcină principală este de a maximiza satisfacerea cerințelor consumatorilor privind calitatea produsului. În consecință, acest răspuns imediat la nevoile pieței a permis cât mai repede posibil reorganiza si imbunatateste calitatea marfurilor. Vânzările au crescut.

Fabrica a efectuat instruirea personalului din director general lucrătorului pentru a asigura o înțelegere a locului și rolului fiecăruia în acest sistem.

În anul 2000, sistemul calității a fost certificat cu succes de către compania germană TUV CERT pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9002: 1994, iar în noiembrie 2003 auditorii aceleiași companii au confirmat conformitatea sistemului de management al calității (SMC) cu cerințele standardului ISO 9001:2000.

În timpul trecerii la noua versiune a standardelor, documentația SMC a fost revizuită, s-au făcut ajustări în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001: 2000, a fost elaborată o metodologie de evaluare a satisfacției clienților, pentru a raspuns prompt privind preferințele consumatorilor, dezvoltate procese QMS, au fost determinate criteriile de eficacitate a acestora, au fost elaborate procedurile de monitorizare a acestora, au fost convenite intrările și ieșirile proceselor care interacționează. Acest lucru vă permite să eficientizați interacțiunea tuturor diviziunilor plantei.

În viitor, ZAO „PPRZ” - dezvoltarea și implementarea unei metodologii de contabilizare a costurilor calității, care să permită identificarea costurilor de prevenire și corectare a neconcordanțelor și luarea în timp util a măsurilor de reducere a acestora.

În condițiile moderne, componenta principală a competitivității oricărei întreprinderi este capacitatea de a îndeplini cerințele în continuă creștere. piata de consumși clienți specifici.

Luați în considerare rezultatele utilizării strategiilor de concurență.

Poziția principalilor participanți pe piața Perm (companiile „PPRZ”, „ChMZ”, „KTIAM”, LLC „NPO” ROSTAR „) este prezentată în Fig. 2.3. Patru companii producătoare de top formează un grup strategic de concurenți.

Bazat informații deschise si metode analiza comparativa calculele au fost efectuate modificate de autor evaluări analitice dinamica pieței și pozițiile competitive ale principalilor jucători de pe piață în valoare și în termeni reali, utilizate pentru a construi o hartă a pieței (Fig. 4) și pentru a evalua pozițiile competitive ale companiilor producătoare (Tabelul 3).

0,25

Orez. 5. Harta pieței: pozițiile competitive ale companiilor.

Tabel 2.3 - Rolul companiei pe piață și schimbările în poziția competitivă a participanților pe piața Perm

Analiza arată că toate companiile sunt violete și aderă la o strategie de diferențiere a produselor. Companiile folosesc o strategie a individului mărci comerciale cu o gama similara, produsele tuturor companiilor sunt reprezentate in fiecare dintre segmentele de pret ale pietei.

În general, se poate concluziona că firmele în cauză au similare strategii funcționale... Procesul de competiție se desfășoară prin strategii corporative și strategii la nivel de business.

Abordarea metodologică propusă face posibilă identificarea strategiilor competitive ale participanților pe piață, pentru a oferi o evaluare fundamentată a poziției lor competitive comparative.

Natura complexă a strategiei de concurență necesită îmbunătățiri suplimentare abordare metodologică la formarea unei strategii competitive a „ZAO“ PPRZ ”pe piața industriei pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă în țară.

Astfel, este necesară o strategie de diferențiere. Acesta va permite ZAO PPRZ să:

· Stabiliți un preț sporit pentru produsele oferite;

· Creșterea vânzărilor (deoarece un număr mare de cumpărători sunt atrași de caracteristicile distinctive ale arcurilor și arcurilor);

· Pentru a câștiga loialitatea clienților față de marca dvs. (deoarece unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produselor, care privesc, în primul rând, calitatea acestuia).

Să luăm în considerare în capitolul următor direcțiile de îmbunătățire a strategiei de concurență a ZAO „PPRZ”.

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”

Pentru a crește eficiența economică a întreprinderii și a crește cota de piață, este necesar:

1. Elaborați un plan strategic de reducere a costurilor de producție pentru a crește competitivitatea produselor și a obține superioritatea prețurilor față de concurenți. Datorită acestui fapt, să pătrundă pe noi segmente de piață și să atragă acei consumatori care cumpără în prezent de la concurenți.

2. Stabiliți un control strict asupra costurilor directe și generale pentru a reduce costul de producție.

3. Asigurați o calitate ridicată și stabilă a arcurilor produse și a arcurilor lamelare.

4. Pentru a crește profiturile și a îmbunătăți starea financiară și economică a întreprinderii, pentru a moderniza echipamentele uzate, este necesară o creștere anuală a vânzărilor de cel puțin 25-30%.

5. Modalitățile de a obține o astfel de creștere includ:

Localizarea proiectului „furnizare de arcuri la linia de asamblare” Kia;

Începeți livrarea către SA AvtoVAZ. Pentru a crește volumul producției Chevy-Niva și Lada Kalina, capacitatea de producție de arcuri începe să scadă, așa că în curând AvtoVAZ va ​​trece la achiziții externe de arcuri;

Datorită creșterii cifrei de afaceri Baniși ponderea produselor exportate, consider că este necesară angajarea unui planificator fiscal de înaltă calificare

Analiza livrărilor către linia de asamblare a diferitelor mărci de vehicule fabricate în Rusia și țările învecinate, de exemplu, producția Daewoo Nexia în Uzbekistan

Principalele strategii ale SA „PPRZ”, care existau în acest moment, sunt strategiile diferențiere, nișă, concentrare pe segmente, răspuns imediat la nevoile pieței .

La efectuarea procesului de gestionare a competitivității ZAO „PPRZ”, sunt necesare următoarele resurse:

Personal calificat și competent (CEO, Director executiv, Director General Adjunct pentru Management Strategic și proprietari de procese de afaceri de nivel I);

Echipamente (facilități informatice);

Informații despre starea și tendințele de dezvoltare ale mediului extern și intern.

Principalul rezultat al procesului de management al competitivității al ZAO „PPRZ” este un sistem structurat de obiective și indicatori care vizează menținerea curentului și obținerea de rezultate mai bune în competiție.

Pe baza unei evaluări a potențialelor avantaje competitive ale unei întreprinderi și a competitivității acesteia, precum și pe o comparație a indicatorilor care caracterizează procesele de afaceri cu cei ai principalii competitori sau standarde, se elaborează o strategie competitivă a întreprinderii. Astfel, rezultatele procesului de gestionare a competitivității SA „PPRZ” sunt: ​​acțiuni corective; acțiuni preventive; sugestii de îmbunătățire. Consumatorii procesului de management al competitivităţii sunt manageri de toate nivelurile şi unități structuraleîntreprinderilor.

În cursul studiului, a fost relevat că cele mai importante funcții ale procesului de gestionare a competitivității unei întreprinderi sunt identificarea unor avantaje competitive potențiale, evaluarea competitivității unei întreprinderi, precum și dezvoltarea și implementarea strategia sa competitivă.

Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive a întreprinderii sunt prezentate în Figura 3.1.

Orez. 5. Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive a întreprinderii

Atunci când se dezvoltă o strategie competitivă, principalele obiective financiare ale întreprinderii în lupta competitivă sunt creșterea productivității acesteia, reducerea costurilor și creșterea vânzărilor. Pentru atingerea obiectivelor financiare au fost determinate obiectivele de piata ale companiei: cresterea cotei de piata si asigurarea conditii mai bune provizii. Obiectivele interne sunt: ​​reducerea costurilor de producție; îmbunătățirea calității producției pe baza creșterii eficienței și calității achizițiilor, creșterea motivației angajaților, introducerea de tehnologii și inovații avansate; îmbunătățirea planificării și managementului financiar; îmbunătățirea calității serviciului clienți.

Astfel, putem concluziona că, în opinia noastră, strategia competitivă de bază a CJSC „PPRZ”, ca și pentru multe întreprinderi, ar trebui să fie strategia de creștere a productivității și calității mărfurilor.

Strategia propusă se bazează în primul rând pe reducerea costului de producție. Cu toate acestea, pe de altă parte, se concentrează pe unicitatea produselor, serviciu cuprinzător segment specific de piață, încurajează compania să caute piețe de vânzare neexploatate, în care nu există concurenți, prin introducerea de inovații și, de asemenea, contribuie la depășirea concurenților prin construirea unui sistem de control mai mobil, deoarece toate tipurile enumerate avantajul competitiv afectează direct vânzările.

Pentru a sistematiza punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările după introducerea de noi strategii, a fost efectuată o analiză SWOT. Datele sunt prezentate în Tabelul 3.

Deci, principala condiție pentru dezvoltarea, conservarea și consolidarea mărcii ZAO „PPRZ” este calitatea optimă a produsului furnizat acestuia, utilizarea strategiilor de creștere și diferențiere.

Capitolul 4. Eficiență economică activitățile propuse

Să calculăm eficiența economică din măsurile propuse.

Profitul proiectat din implementarea strategiei de diferențiere și creștere este determinat ținând cont de creșterea medie anuală, care este determinată de formula:

, (1)

unde P p este coeficientul de creștere medie anuală;

n este numărul de ani de perioade;

P și - profit din vânzări în anul inițial, mii de ruble;

P s - profitul mediu pentru ultimii 5 ani, mii de ruble.

unde Y prognoza este profitul proiectat, mii de ruble;

1,2,3... - perioada pentru care se prevede profitul (un an, doi ani etc.).

Tabel 4.1 - Dinamica profitului timp de 5 ani (mii de ruble)

Prognoza Y = 5769 + (1,024 - 1) * 5252 * 2,3 etc.

Tabel 4.2 - Profitul proiectat pentru 2011-2014

Perioada de implementare a strategiei este de 4 ani.

Conform acestui calcul, profitul va crește cu 2,4% anual, iar creșterea totală până în 2014 va fi de 11%, ceea ce caracterizează eficiența economică a măsurilor propuse.

Implementarea strategiilor propuse va permite ZAO „PPRZ” să reducă riscurile.

În urma studierii principalelor tendințe și particularități ale dezvoltării ZAO „PPRZ”, au fost identificate un set de caracteristici specifice care disting compania de alte companii de pe această piață regională, printre care:

a) varietate de oferte etc.;

b) elasticitate în preț, venit și timp;

c) dezunire teritorială și mobilitate semnificativă;

d) un grad ridicat de substituibilitate.

Pe baza metodei de analiză SWOT, a fost construită matricea de dezvoltare a SA „PPRZ” în condiții moderne, care face posibilă urmărirea și evaluarea problemelor și pericolelor socio-economice reale cu care se confruntă compania, precum și identificarea punctelor forte. al SA „PPRZ” și oportunități promițătoare, implementare eficientă care poate deveni un instrument de depășire a potențialelor amenințări și baza pentru poziționarea cu succes a CJSC „PPRZ” pe piață, ținând cont de perspectivele care s-au deschis.

În stadiul actual de dezvoltare a pieței, se dezvăluie noi tendințe, care ne permit să vorbim despre îmbunătățirea calității produsului în competiție.

Schimbările din mediul de afaceri din jur, combinate cu căutarea modalităților de supraviețuire pe piață, dictează necesitatea unei noi viziuni asupra eficienței funcționării întreprinderilor.

Pentru o afacere de succes este necesar nu doar să poți oferi servicii de calitate, ci și să știi căror categorii de clienți sunt destinate. Calitatea serviciilor depinde în mare măsură de stilul de a face afaceri; formând, la rândul său, imaginea CJSC „PPRZ”.

În funcție de etape ciclu de viață, pe care sunt amplasate diverse produse, se construiește strategia de produs a companiei.

Implementarea și utilizarea acestor strategii în SA „PPRZ” va permite:

Crea sistem unificat contabilitate și control asupra formării și mișcării produsului;

Reducerea parametrilor temporali pentru promovarea fluxurilor materiale, financiare și informaționale;

Automatizarea proceselor de contabilitate și control al fluxurilor materiale, financiare și informaționale; reducerea timpului și îmbunătățirea serviciului pentru clienți pentru produs;

Reducerea numărului de personal de întreținere, reducerea volumului documentației în circulație, reducerea semnificativă a numărului de erori în documentele contabile și de raportare etc.

Rezumând, trebuie menționat că în practica CJSC „PPRZ” au loc în prezent următoarele procese:

1. creșterea treptată a cifrei de afaceri,

Experiența arată că pe aceasta piata nu poți acționa izolat.

4.Dezvoltarea detaliată a unui complex de marketing și logistică pentru a influența deciziile privind achiziția unui produs potențiali clienți SA „PPRZ”;

5. reducerea timpului și îmbunătățirea nivelului de deservire a clienților pentru produs;

6. Efectuarea planificarii strategice a activitatilor pentru identificarea produselor de vanzare in piata;

8. implicarea specialiştilor în pătrunderea pe noi segmente ale naţionalului şi piețele internaționale servicii, pozitionare produs, analiza de marketing, suport logistic.

Trebuie subliniat faptul că pentru ZAO „PPRZ”, ca companie care luptă spre dezvoltare, este deosebit de important să se folosească experiența companiilor străine în dezvoltarea politicilor de marketing și management.

Concluzie

Să rezumăm rezultatele studiului, făcând următoarele concluzii:

Concurența este lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, satisfacând nevoile diverse ale clienților.

Principalele strategii ale SA „PPRZ” care existau în acest moment sunt strategii de diferențiere, nișă, concentrare pe un segment, răspuns imediat la nevoile pieței.

În urma analizei poziției concurențiale și strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”, s-a stabilit că cea mai importantă și influență forță a concurenței din industrie pentru CJSC „PPRZ” este puterea de piață a consumatorilor (60% din influență). Următorul ca importanță este concurența dintre firmele existente (influență de 30%). Restul de trei forțe, deși au un impact asupra concurenței în industria luată în considerare, nu sunt semnificative în comparație cu cele două enumerate mai sus (aproximativ 10%).

În consecință, principala strategie de marketing este lupta pentru consumator.

Este necesară și o strategie de segmentare - aprofundarea gradului de saturație cu bunurile și serviciile oferite tuturor grupurilor de consumatori, alegând profunzimea maximă cererea pietei, inclusiv cele mai mici nuante ale sale.

În prezent, în practica SA „PPRZ” au loc următoarele procese:

1. creșterea treptată a cifrei de afaceri,

2. creşterea concurenţei şi întărirea rolului altor firme.

Experiența arată că pe această piață este imposibil să acționezi izolat. Pentru a interacționa cu concurenții, se recomandă crearea unei alianțe strategice, care să prevadă luarea în considerare a intereselor lor economice, refuzând să folosească măsuri de presiune directă în lupta competitivă.

1. crearea unui sistem unificat de contabilitate și control asupra formării și mișcării produsului;

2. diferențierea pieței în vederea identificării consumatorilor țintă;

3. organizarea poziționării produsului în scopul consolidării unei anumite imagini, trăsături distinctive ale produsului în mintea consumatorilor;

4. Efectuarea planificarii strategice a activitatilor pentru identificarea produselor de vanzare in piata;

Se propun următoarele direcții de îmbunătățire a strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”.

Localizarea proiectului „furnizare de arcuri la linia de asamblare” Kia;

Livrări către SA AvtoVAZ. Pentru a crește volumul producției Chevy-Niva și Lada Kalina, capacitatea de producție de arcuri începe să scadă, așa că în curând AvtoVAZ va ​​trece la achiziții externe de arcuri;

Căutați dealeri angro mari în fiecare dintre regiunile țării;

Efectuarea unei politici de marketing agresive, îmbunătățirea calității și eficacității reclamei.

Analiza livrărilor către linia de asamblare a diferitelor mărci de vehicule produse în Rusia și țările învecinate, de exemplu, producția Daewoo Nexia în Uzbekistan.

Cu condiția ca ZAO „PPRZ” să respecte recomandările de mai sus, întreprinderea va putea crește eficiența muncii, va reduce costurile și va intra pe noi piețe de vânzare.

Bibliografie

1. Bakanov M.I: Sheremet A.D. Teoria analizei activitatii economice. - M .: Finanțe și Statistică, 2007.

2. Balabanov I.T. Analiza și planificarea finanțelor unei entități economice. Moscova: Finanțe și Statistică, 2008.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Marketing. Ediția a doua - Rostov n / D .: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. M .: Jurist, 2006.

5. Vikhansky O.S. Management strategic: un manual pentru studenții și absolvenții universităților la specialitatea „Management”. M.: Universitatea de Stat din Moscova, 2005.

6. Drucker P.F. Piața: cum să devii un lider. Practică și principii. Pe. din engleza M. SPb: Book Chamber International, 2008.

7. Kovalev A.M., Voilenko V.V. Analiza de marketing. Moscova: Centrul pentru Economie și Marketing, 2006.

8. Kotler F. Fundamentele marketingului. Curs scurt - M .: Editura „Williams”, 2003.

9. Murakhtanova N.M. Marketing. Manual - M .: Centrul de Editură „Academia”, 2005.

10. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educațional și practic. Moscova: ZAO Business School Intel-Sintez, 2003.

11. Eriashvali N.D. Marketing. Ediția a II-a - M .: UNITI-DANA, 2007.

Introducere 3

Capitolul 1. Bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență a întreprinderii 5

1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență 5

1.2. Motivul pentru alegerea unei strategii de concurență 11

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderilor (pe exemplul ZAO „PPRZ”) 15

2.1. o scurtă descriere a CJSC „PPRZ” 15

2.2. Analiza poziţiei concurenţiale şi a strategiilor de concurenţă ale CJSC „PPRZ” 21

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ” 28

Capitolul 4. Eficiența economică a măsurilor propuse 32

Concluzia 36

Referințe 38

Introducere

În contextul dezvoltării unei economii de piață, aspectele legate de formarea potențialului unui nou concurent, determinarea, dezvoltarea și crearea premiselor pentru sustenabilitatea avantajelor competitive și alegerea formei corecte de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a o întreprindere. Însuși conceptul de avantaj competitiv a devenit acum deosebit de relevant, pe măsură ce creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților devine din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar să obținem și să identificăm un avantaj competitiv, ci să îl facem durabil. Avantajul competitiv sunt acele caracteristici, proprietăți ale unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi, iar pentru un consumator - o combinație optimă a caracteristicilor de consum ale unui produs. Excelența se evaluează prin comparație, prin urmare este o caracteristică relativă și se datorează diverșilor factori.

Pentru o activitate de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte o strategie corectă de competiție bazată pe avantajele sale competitive, ceea ce face ca studiul formelor de concurență în condiții moderne să fie actual.

Importanța comportamentului strategic care permite unei firme să concureze pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul de dezvoltare a unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în conducerea companiei este în creștere. Acesta este ceea ce a determinat alegerea temei termenului de lucrare.

Obiectul studiului a fost CJSC „Plantă de primăvară Perm”.

Ţintă munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și dezvoltarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest scop a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Luați în considerare bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență a întreprinderii; să caracterizeze principalele tipuri de strategii de concurență și să justifice alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizează poziţia competitivă şi strategiile de concurenţă ale CJSC „PPRZ”;

3. Propune directii de imbunatatire a strategiei de concurenta a CJSC „PPRZ”;

Structura lucrării corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Baze teoretice pentru elaborarea unei strategii de concurenţă a întreprinderii

1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență

Concurența - (din lat. Concurrere - a ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, satisfacând nevoile diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci luând în considerare întregul set de relații și fluxuri de informații care o conectează cu alți participanți la piață. Condițiile mediului în care își desfășoară activitatea firma sunt denumite în mod obișnuit mediul de marketing al firmei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme după cum urmează: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și care afectează capacitatea managementului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă. .

O strategie este o acțiune pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea unei strategii este un ansamblu de actiuni care contribuie la cresterea activitatii afacerii in sfera organizationala si financiara, dezvoltarea politicii unei companii, crearea unei culturi corporative si motivarea personalului, gestionarea a tot ceea ce are ca scop obtinerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le ia sau urmează să le urmeze pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice în contextul crizei economice. În astfel de condiții devin clar vizibile toate slăbiciunile unor întreprinderi și punctele forte ale altora. Și în astfel de perioade, ca niciodată până acum, devine evident unde s-au irosit resurse uriașe, care nu vor da niciodată efectul scontat. Atunci lupta competitivă se intensifică până la limită, învingătorul din care este cel care va putea obține mari avantaje competitive – nu avantaje față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii strategici de succes nu se bazează pe beneficii obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina managementului este de a identifica și dezvolta potențialul de succes și de a-l transforma în factori corespunzători.

Cucerirea și păstrarea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al unei întreprinderi. Este deosebit de important să se obțină avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri într-o luptă competitivă. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, fie că este lider, concurent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piata de aproximativ 40%) se simte increzator.

2. Candidatul la conducere (aproximativ 30% cota de piata). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, un solicitant poate folosi următoarele opțiuni de atac:

· „Atacul frontal” – desfășurat în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări – avantaje competitive), acest atac necesită resurse importante.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca întregul teritoriu de piață sau semnificativ al pieței.

· „Bypass” - o tranziție la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe.

· „Atacul Gorilelor” – mici atacuri impetuoase nu sunt metode complet corecte.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să ocolească toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să adere la strategii care vizează menținerea și creșterea cotei de piață. Adeptul poate juca rolul unui imitator sau al unui doppelganger.

4. Înrădăcinat într-o nișă de piață - (cota de 10%) deservește un segment mic de piață de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unei singure. Astfel de firme nu au avantaje competitive deosebite, cu excepția faptului că firmele mari nu văd concurenți în ele și nu le „presurizează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit lui M. Porter, este de a aduce firma într-o stare în care să-și poată folosi pe deplin avantajele. Rezultă că analiza aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe ale concurenței care determină nivelul profitului în industrie. Aceasta:

Pătrunderea de noi competitori;

Amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive produse folosind o tehnologie diferită;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capacitatea furnizorului;

Concurență între companii care s-au impus deja pe piață.

Strategiile competitive (strategiile de afaceri) derivă dintr-o înțelegere a regulilor concurenței care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Regulile de competiție pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit lui Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți se confruntă cu dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la uniforme politicoase de domn până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează un număr dintre următorii factori care determină intensitatea concurenței:

un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor acestora;

creștere lentă a industriei;

un nivel ridicat de costuri fixe sub formă de cheltuieli generale sau costul stocurilor;

lipsa de diferențiere (fără costuri de conversie);

salt cantitativ de capacitate;

diverse tipuri de concurenți;

importanță strategică ridicată;

bariere înalte de ieșire.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competition Strategy” M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care vrea să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

leadership în reducerea costurilor; Rezumat >> Management

A dezvolta competitiv strategie pentru întreprinderea „SladKo”. Capitolul 1. Fundamente teoretice dezvoltare strategie firmelor Dezvoltare a strategie Strategie- ... să fie cei mai importanți parametri pentru în curs de dezvoltare competitiv strategie), precum și oportunități și...

• Dezvoltare a competitiv strategie pe piaţa operatorilor de telefonie mobilă

  Curs >> Management

  De management strategic pe subiect: " Dezvoltare a competitiv strategie pe piaţa operatorilor celular„... pietrele de temelie ale construcției strategie firmelor... Compania poate obține competitiv avantaj prin concentrarea pe...

• Dezvoltare a marketing strategie firmelor pe exemplul fabricii de cofetărie Cherepovets Russian Biscuit

  Lucrări de curs >> Marketing

  Companii. Scopul acestei lucrări este dezvoltare marketing strategie firmelor, și anume CJSC „Biscuit rusesc” ..., 4. Nivel ridicat de calitate a produsului, 5. Strict competitiv selecția specialiștilor, 6. Cooperare cu companii care dețin ...

• Competitiv strategieîntreprinderilor

  Rezumat >> Economie

  Se construiește practica competitiv Activități firmelor... În plus, dezvoltarea dvs competitiv strategie, firmă trebuie sa tina cont de... in piata. Pentru determinare competitiv beneficii și dezvoltare competitiv strategie mai intai trebuie sa faci analiza...

Dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive presupune un set de domenii în care se va realiza dezvoltarea întreprinderii. Dezvoltarea strategiei a fost precedată de o analiză a mediului intern și extern al companiei. Analiza mediului intern a aratat ca firma are anumite oportunitati de dezvoltare, potential de crestere a productiei si vanzarilor. Analiza mediului extern a arătat că piața este nesaturată, în timp ce se află încă în stadiul de creștere, dar ritmul de creștere este deja în scădere, iar volumul vânzărilor se apropie de apogeul.

Optimizarea managementului strategic este de o importanță decisivă pentru formarea unei strategii competitive a unei întreprinderi. Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului strategic al IKEA DOM LLC este integrarea bilanțului de bord cu planificarea strategică și procesul de bugetare. Majoritatea companiilor folosesc bugetul ca sistem de management principal pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, monitorizare și însumare. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin că bugetarea și analiza rezultatelor au loc izolat de procesul de planificare strategică. În organizațiile în care bugetul este controlul principal, concentrarea managerilor este în continuare mutată către obiectivele financiare pe termen scurt.

Bugetarea este mai potrivită pentru rezolvarea problemelor tactice operaționale și nu este destinată managementului strategic. Strategia de dezvoltare a întreprinderii nu poate fi controlată în Pe termen scurt... În același timp, procesul de bugetare al organizației nu este legat de obiectivele strategice. Rezultatul este un decalaj între strategic și Managementul operational, care împiedică implementarea obiectivelor strategice ale companiei și împiedică dezvoltarea acesteia pe termen lung. Este nevoie de a crea o legătură între planificarea strategică și bugetare și de a combina aceste două concepte într-un singur sistem. Cel mai bine dezvoltat concept de card de punctaj echilibrat ar trebui folosit ca această legătură.

Astăzi, când strategia este cea mai importantă garanție a succesului unei companii, balanced scorecard a devenit un sistem inovator de management al strategiei. Cu toate acestea, trebuie legat de vechiul buget pentru a gestiona tactica. Acest lucru se datorează faptului că planificarea strategică și bugetarea operațiunilor sunt atât de diferite.

Numărul și varietatea de scopuri și obiective ale managementului sunt atât de mari încât fără abordare programatică nici o singură organizație nu poate reuși să-și determine componența, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Aceste sarcini includ următoarele:

1. Îmbunătățirea performanței companiei. Pentru a îndeplini această sarcină, este necesar să desfășurați următoarele activități:

Creșterea volumelor de vânzări, ceea ce va duce la creșterea eficienței companiei și la creșterea indicatorilor financiari;

Organizarea promovării pieței pentru creșterea cererii și creșterea vânzărilor;

Construcție de noi unitati de productie, ceea ce va duce la o creștere a ponderii pieței de vânzări ocupate și o creștere a profiturilor.

Creșteți numerarul în organizație pentru a accelera

cifra de afaceri a activelor;

Raționalizarea nivelului de materii prime în funcție de cifra de afaceri, ceea ce va duce la stabilitatea financiară a organizației;

Creșterea cifrei de afaceri capital de lucru, ceea ce va duce la o creștere a cifrei de afaceri, asigurând astfel o creștere a profiturilor;

Optimizarea cheltuielilor administrative.

2. Creșterea vânzărilor de produse și promovarea acestora pe piață.

Pentru a îndeplini această sarcină, este necesar să desfășurați următoarele activități:

Formarea unui departament de marketing la întreprindere pentru a efectua cercetări de marketing pe piață și a urmări tendința de dezvoltare a acesteia;

Studiu cerere, construirea de noi unitati de productie in concordanta cu cererea;

Căutați cei mai profitabili furnizori de produse pentru a reduce costurile de distribuție și pentru a asigura securitatea aprovizionării.

La analiza sistemului de management al IKEA DOM LLC a fost stabilită strategia optimă pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Constă în câștigarea unei cote de piață mai mari prin optimizarea și extinderea gamei. Această strategie este o strategie crestere concentrata companiilor. Scopul principal al companiei in realizarea acestei strategii este crearea conditiilor de competitivitate si management pe termen lung.

Principalele avantaje ale sistemului modernizat de management al strategiei vor fi:

1) capacitatea de a implementa inițiative strategice economisind în același timp resursele întreprinderii;

2) prezența planurilor interconectate la toate nivelurile de conducere, atât pe divizii, cât și pe întregul ansamblu al companiei;

3) posibilitatea de transformare a obiectivelor strategice în planuri de acțiune specifice cu indicatori bugetari și nefinanciari cuantificați;

4) repartizarea resurselor în conformitate cu direcţiile strategice de dezvoltare dezvoltate;

5) extinderea gamei de indicatori utilizați (financiari și nefinanciari) pentru evaluarea performanței și a gradului de realizare a obiectivelor stabilite.

Merită să începem cu faptul că, în procesul de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat, organizațiile își văd adesea propriul proces de planificare după cum urmează:

Strategie -> Inițiative -> Indicatori

În acest proces, afacerile uită adesea că inițiativele sunt un mijloc, nu un scop. Întregul proces de planificare ar trebui transformat în reversul... Strategia nu este un instrument de gestionare a inițiativelor. Planificarea strategică bazată pe un tablou de bord echilibrat trebuie efectuată în următoarea ordine:

Strategie -> Obiective -> Indicatori -> Obiective -> Inițiative

Etapa finală a acestui proces va fi procesul de bugetare, care presupune punerea în cascadă a strategiei și a parametrilor inițiativelor acesteia la nivelul bugetului întreprinderii. În domeniul său general, această schemă de planificare strategică este în mod clar un model inovator de strategie și consolidare bugetară, în care un tablou de bord echilibrat acționează ca o legătură de legătură.

Implementarea schemei de mai sus trebuie să înceapă în primul rând cu procesul de formalizare a strategiei, care va permite definirea unui set de obiective în cadrul celor cinci perspective ale balanced scorecard. În acest caz, autorul evidențiază un bloc suplimentar, separat, al tabloului de bord echilibrat - blocul „inovație”. Pentru a stabili obiective, trebuie să răspundeți la o serie de întrebări pe care fiecare perspectivă le conține:

1) Finanțe: ce obiective ar trebui stabilite pe baza așteptărilor financiare ale investitorilor și ale acționarilor?

2) Clienți: Care sunt obiectivele care vor crește satisfacția clienților și vor atinge obiectivele financiare?

3) Procese de afaceri: ce obiective trebuie stabilite pentru a îmbunătăți procesul de afaceri intern al întreprinderii și pentru a asigura atingerea obiectivelor în perspectiva clientului și financiară a BSC?

4) Inovație: ce obiective ar trebui stabilite pentru a crește valoarea clienților, a ocoli concurenții sau chiar a crea un „ocean albastru” – idei și piețe care evită concurența, crearea de piață în piață, strategia de inovare?

5) Învățare și dezvoltare: ce obiective vor contribui la crearea infrastructurii și la creșterea nivelului de educație în organizație în conformitate cu strategia aleasă?

Alocarea obiectivelor strategice pe baza a 5 perspective ale unui tablou de bord echilibrat nu este suficientă. Urmând această selecție, se poate întocmi o listă uriașă de obiective pe care să se concentreze. Cu toate acestea, după cum arată practica, nu trebuie definite mai mult de 5-7 obiective strategice în fiecare perspectivă.

Atunci când dezvoltați obiective strategice, cel mai bine este să respectați următoarele criterii de selecție:

1) pe baza orientării strategice de bază a firmei, dezvoltată în timpul creării strategiei, se determină domeniile posibile de activitate a firmei în 5 perspective;

2) pentru fiecare domeniu de activitate se stabilesc opțiuni pentru acțiuni care vor contribui la implementarea strategiei;

3) raționalizarea și structurarea opțiunilor de acțiune, diferențierea lor direct în obiective și acțiuni strategice posibile și împărțirea lor în obiective operaționale și strategice.

În mod ideal, fiecare obiectiv strategic ar trebui să fie descris de un singur indicator. Dacă acest lucru nu poate fi realizat, atunci pentru a reduce complexitatea sistemului în curs de dezvoltare și pentru a ne concentra pe aspecte cheie, se recomandă să ne limităm la maximum trei indicatori pentru fiecare obiectiv strategic.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie documentarea valori țintă indicatori ai perioadelor individuale. Acest lucru este necesar pentru a conecta bilanțul de bord cu sistemele de bugetare și contabilitate de gestiune.

După determinarea indicatorilor, următorul pas este determinarea sarcinilor și activităților care asigură atingerea valorilor specificate ale indicatorilor. Aceste sarcini trebuie să corespundă pe deplin strategiei alese, trebuie să fie clar formulate și fezabile. Criteriul „fezabilității” sarcinii joacă un rol important, deoarece stabilirea în avans a sarcinilor complexe sau complet imposibile va duce la o risipă de resurse financiare și umane.

Trebuie stabilite sarcini care nu sunt interconectate între ele, altfel implementarea unei sarcini o va afecta pe cealaltă, ceea ce va duce la o denaturare a rezultatelor reale obținute.

După stabilirea sarcinilor, se pune problema definirii inițiativelor strategice, care sunt un set de programe, planuri, proiecte specifice care trebuie realizate pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite. La începutul procesului de definire a inițiativelor strategice, proiectele curente în curs de implementare în companie sunt analizate pentru impactul lor asupra obiectivelor strategice ale balanced scorecard. Cu toate acestea, pentru a implementa strategia, este departe de a fi întotdeauna suficiente proiecte curente derulate la întreprindere. Este nevoie de muncă suplimentară pentru a elabora propuneri pentru activități suplimentare necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Urmează clarificarea principalelor parametri ai programelor strategice: costurile proiectate pentru implementarea programelor strategice; etape de implementare, planuri de lucru; Echipa de proiect; termenele limită; precum şi evidenţierea acelor proiecte dintre ele care necesită implementare prioritară.

După identificarea și aprobarea inițiativelor, este necesar să se creeze grupuri de proiecte și să se formeze bugete. O organizație poate eșua în punerea în practică a strategiei tocmai pentru că umanul necesar și resurse financiare nu numai că nu se reflectă în buget, dar însăși formarea bugetului are loc izolat de procesul de planificare. Drept urmare, implementarea acestor inițiative irosește timpul personalului companiei angajat în sarcini complet diferite, iar resursele sunt cheltuite din bugetul de funcționare, care nu este deloc conceput pentru asta. Dacă o organizație este orientată spre strategie, trebuie să includă separat în planurile și bugetele sale resursele umane și financiare dedicate inițiativelor strategice și să le gestioneze ca un domeniu separat.

Revenind la inițiative strategice, problema evaluării semnificației și fezabilității acestora rămâne acută. Atunci când se evaluează importanța inițiativelor pentru dezvoltarea strategică a unei întreprinderi, bilanțul de bord va acționa ca o legătură de „filtrare”: este necesar să se selecteze și să se promoveze acele inițiative care vor îmbunătăți semnificativ performanța acestui sistem. O astfel de abordare va permite eliminarea inițiativelor inutile și, prin urmare, eliberarea resurselor umane și financiare.

Un tablou de bord echilibrat ca mijloc de selectare a inițiativelor are următoarele avantaje:

Oferă o oportunitate de a prioritiza și identifica acele inițiative care contribuie la atingerea obiectivelor strategice, ținând cont de schimbările de pe piață;

Alocă și economisește corect resursele umane și financiare pentru realizarea sarcinilor atribuite;

Printre altele, proiectele, al căror scop este definit ca îmbunătățirea proceselor și capacităților existente, potrivit autorului, ar trebui respinse. Este necesar să se ia în considerare doar pe acelea dintre ele care contribuie la atingerea obiectivelor companiei și la crearea de noi oportunități, i.e. au un accent strategic.

Ca urmare, definirea unor indicatori cheie de performanță echilibrați, un plan de acțiune cu valori planificate indicatori țintă vă permite să treceți la crearea bugetelor întreprinderii și să legați sistemul de management al bugetului la bilanțul de bord și direct la strategie. Este necesar să se reflecte complexul de măsuri strategice elaborate și aprobate în sistemul bugetelor funcționale și de investiții, precum și în bugetele proiectelor. Prin urmare, model financiar bugetarea ar trebui să asigure transformarea activităților strategice care sunt planificate a fi realizate în cadrul proceselor de afaceri în parametrii financiari necesari: costuri, plăți, active și pasive. Unii dintre parametrii financiari pot fi stabiliți printr-un sistem de indicatori, pe baza căruia au fost elaborate măsuri strategice.

Puteți proiecta tabloul de bord echilibrat la nivelul bugetului după cum urmează:

· indicatori financiari proiectat direct din BSP la bugete;

· Indicatorii care măsoară caracteristicile funcționării proceselor de afaceri sunt transferați în conturul bugetar, deoarece identifică factorii care influențează formarea bugetelor (indicatori conducători);

· Indicatorii care reflectă implementarea inițiativelor strategice sunt transferați în bugete, deoarece formează posturile bugetare corespunzătoare.

După integrarea balanced scorecard, noul sistem de bugetare ar trebui să devină principalul instrument de planificare cantitativă și modelare a inițiativelor strategice în companie. Acest sistem va permite nu doar analiza măsurilor strategice evidențiind principalele caracteristici financiare, ci și determinarea perioadelor în care vor apărea acești parametri financiari: active, costuri, plăți. Cu această abordare a planificării bugetare, va fi mai ușor să se efectueze o analiză de scenarii, în plus, procesul de stabilire a bugetelor va fi mai fundamentat.

Pentru a extinde publicul de consumatori, a utiliza noi canale de distribuție și a reduce costul vânzării de mobilier, SRL „IKEA DOM”, este recomandabil să folosiți instrumente de comerț electronic, principalul dintre acestea fiind magazinul online.

În funcție de funcțiile îndeplinite, magazine de electronice subdivizat:

Vitrina electronica. Este un site specializat care găzduiește un catalog electronic de mărfuri. Comunicarea dintre cumpărător și vânzător se poate realiza prin E-mail, convorbiri telefonice. Particularitățile acestui tip de magazine includ natura necaracteristică a mecanismelor automate de plată și acceptare. plăți electronice... Avantajele unei vitrine electronice includ:

1. Structura comerțului nu se modifică;

2. Cost scăzut descoperiri;

3. Cumpărători noi.

Dezavantajele includ:

1. Incomoditate pentru cumpărători (necesită pași suplimentari);

2. Posibilitatea absenței unui efect pozitiv asupra activităților organizației.

Magazin automatizat. Conține un catalog electronic, un coș de cumpărături pentru comenzile cumpărătorului, atribute suplimentare.

Sistemul de tranzacționare online este direct legat de cel intern sistem automatizat organizare comercială. Este cea mai eficientă dintre cele de mai sus, datorită integrării profunde în toți parametrii organizației (depozit, finanțe, raportare, flux de mărfuri). Un exemplu este magazinul online Enter, care combină elemente de vânzări atât online, cât și offline, inclusiv mobilier. Particularitățile creării unui magazin de mobilă online includ, în primul rând, dorința consumatorului de a „atinge” mobila, de a o vedea. Înlocuirea bunurilor defecte devine o problemă importantă.

Crearea unui magazin online este asociată cu costurile întreprinderii, care pot fi împărțite în costuri de pre-lansare, de pornire și de operare. Costurile înainte de lansare includ:

Costul întocmirii unui plan de afaceri. Acestea sunt costurile cercetării pieței țintă, segmentarea acesteia, definirea consumatorului și nevoilor acestuia. Într-o întreprindere mare care are baze de date de marketing în retail offline, ca urmare, costul întocmirii unui plan de afaceri poate fi redus.

Costurile de pornire includ:

Costul deschiderii unui magazin online.

Acest articol de cost este format din cererile organizației clientului. Dezvoltarea poate fi efectuată pe cheltuiala resurselor proprii și de către un specialist, folosind șabloane și instalări Joomla, Magento, WordPress - de la 10 USD pentru instalarea magazinului și a șabloanelor. Înregistrarea unei adrese de site (domeniu) de la 8… 15 $. Achiziționarea unui pachet de servicii pentru întreținerea site-ului (pachet de găzduire) timp de un an de la 49 USD. Pentru o firmă de mobilă, este necesar să nu uităm că un magazin online reflectă nu doar imaginea companiei. Site-ul ar trebui să devină un nou canal de vânzări, prin urmare, un rol special în dezvoltare ar trebui acordat proiectării și furnizării de servicii corporative în cea mai înțeleasă formă. Pe baza costurilor enumerate mai sus, bugetul pentru crearea unui magazin online poate varia de la 1.000 USD la 50.000 USD. Costurile de operare includ:

Salariile angajatilor.

Alte costuri.

Când vorbesc despre eficiență, magazinele online folosesc concepte de conversie. Conversia în marketing pe Internet este raportul dintre numărul de vizitatori ai site-ului care au efectuat orice acțiuni vizate asupra acestuia (instrucțiuni ascunse sau directe de la agenți de publicitate, vânzători, creatori de conținut - achiziție, înregistrare, abonare, vizitarea unei anumite pagini a site-ului, clic pe un link publicitar), la numărul total de vizitatori ai site-ului, exprimat ca procent.

Crearea unui magazin online este recomandabilă doar dacă costurile de pre-lansare, de pornire și de exploatare sunt acoperite din venituri din vânzarea mărfurilor. În acest sens, este indicat să se calculeze nu doar modalitățile de generare a veniturilor, ci și volumele necesare, identificând factorii care le determină pe acestea din urmă. S-a constatat că cei mai importanți factori care determină eficiența magazinelor online sunt:

Popularitatea magazinului online, care este determinată de numărul de vizite pe site (conversie).

Cec mediu (prețul mediu al unei comenzi).

Rentabilitatea canalului.

Cunoscând acești factori, puteți determina comparabilitatea canalului de vânzare online cu canalul tradițional de vânzare.

Ar putea fi util să citiți:

• Tehnologia de producție publicitară de tranzit;
• Principalele tipuri de servicii solicitate pe piața internațională;
• Principalele tipuri de cumpărători Tipuri de clienți după strategia comportamentală;
• Analiza SWOT: exemple de analiză SWOT;
• Diferențierea produselor și puterea de negociere Diferențierea pieței;
• Analiza de marketing a pieței: tipuri, etape, metode;
• Etapele dezvoltării unei strategii de poziționare Esența principalelor etape ale procesului de poziționare;
• Și eficiența comunicativă a publicității Eficacitatea comunicativă a publicității;