Strategii tipice (de bază). Strategii competitive tipice ale unei organizații Strategii tipice de afaceri

Din punct de vedere istoric, majoritatea celor mai cunoscute instrumente de modelare management strategic au fost dezvoltate aproximativ după următoarea schemă logică. Potenţial eficient strategia corporativă(strategia generală a structurii holding) este în principal rezultatul unei serii de corect soluții standard, inclusiv alegerea unei alternative dintr-un set dat strategii model pentru fiecare activitate specifică a unei corporații date (structură de holding).

Modelul BCG

Schema 3.6.5 pentru o anumită perspectivă strategică arată: linia continuă este prioritate directii de investitii de la vaci de lapte; și linia întreruptă de dorit pentru evoluția structurii de susținere copii dificiliși stele.

Prin urmare, model bcg,În primul rând, fiecare structură specifică de holding ajută la rezolvarea a două probleme strategice tipice:

1) atingerea ce poziție pe piață trebuie pus ca scop strategic pentru această afacereîntr-un dat perspectiva strategică;
2) în care anumite afaceriîn această perioadă strategică investitii directe, care, printre altele, se formează în detrimentul veniturilor din alte afaceri specifice.

Modelul BCG oferă următorul set tipic de decizii strategice pentru anumite afaceri, în funcție de faptul că acestea se încadrează în Goth sau într-un alt cadran al matricei.

1. "Stele" este necesar să protejeze și să întărească, i.e. ponderea afacerii relevante pe o anumită piață într-o anumită perspectivă strategică ar trebui menținută sau crescută.
2. „Vaci de bani„este necesar să se protejeze, să controleze strict și, bineînțeles, „lapte”, adică pentru astfel de afaceri, pentru o anumită perspectivă strategică, ar trebui stabilite și strict controlate investiții optime speciale (necesare doar pentru menținerea acestei afaceri); iar relativul exces de numerar (Fluxul de numerar) de la astfel de afaceri pentru a direcționa dezvoltarea altor afaceri.
3. "copii dificili" ar trebui studiate în mod specific, adică pe afaceri similareîntr-o perspectivă strategică dată în conformitate cu trasaturi caracteristice situație specifică, este posibil: sau prin investiții direcționate, încercați să transferați unele afaceri în "stele", sau pentru a păstra cota de piață existentă, sau este profitabil să vindeți această afacere anume (reduceți la dimensiunea optimă).
4. De la "caini" este necesar să scapi de, i.e. întreprinderile relevante într-o anumită perioadă strategică sunt fie reduse, fie, de regulă, lichidate (cu excepția cazului în care există anumite motive speciale pentru păstrarea lor).

Punerea în aplicare model BCG, " stele"arde-l." vaci„ai grijă și mulge”. copii dificili"ridica la" stele", A " câini" urmarire.

O practică destul de largă și lungă de utilizare Modele BCGși-a dezvăluit atât plusurile, cât și minusurile și a determinat, de asemenea, limite destul de clare ale aplicării sale. Din moment ce situația cu restricții de utilizare Modele BCG este tipic pentru toate celelalte modele similare, apoi formulăm generalul regula de potrivire.

Regula de potrivire.Fiecare situație specificăÎn primul rând, ar trebui să fii foarte atent Verifica pentru conformare toate premisele acestui model generic ; dacă va apărea cel puțin unul o astfel de discrepanță, atunci modelul aplicarea nu este recomandată.

Schema 3.6.5. MatriceBCG

Să comentăm această regulă cu un exemplu Modele BCG.

La premisele sau restricții Modele BCG includ în primul rând următoarele.

1. Perspectivele strategice ale tuturor afacerilor specifice ale unei anumite companii trebuie să fie proporționale în ceea ce privește ratele de creștere.

Cel puțin, aceasta necesită:

– în primul rând, că pentru toate întreprinderile produsele relevante din perspectiva strategică considerată rămân în aceleași faze ale lor ciclu de viață;
- în al doilea rând, într-o perspectivă strategică dată, sunt excluși toți factorii semnificativi de incertitudine din mediul extern, care pot modifica traiectoria deja stabilită a dinamicii de creștere a afacerii corespunzătoare pe piețele specifice corespunzătoare.
2. În această afacere anume, în perspectiva strategică considerată, dezvoltarea concurenței ar trebui să aibă loc în așa fel încât, pentru a determina poziția viitoare pe piață, să fie suficient să cunoaștem valorile unui singur indicator de cota relativa de piata conform modelului BCG.

În acest fel, dacăîn situația dumneavoastră specificăîntr-o anumită perspectivă strategică, creșterea dimensiunii pieței relevante bazate pe cerere poate fi o măsură fiabilă posibila dezvoltare afacerea dvs. specificăși în același timp o poziție competitivă structura dvs. de deținere poate fi estimată după cota sa pe această piață, apoi aplica model bcg, ceea ce este bun pentru simplitatea și claritatea sa.

Dar dacă este prezentată o perspectivă strategică dată mult mai complexși (sau) condițiile relevante ale concurenței par să fie, de asemenea, semnificative mai complex atunci nu folosi modelul clasic BCG. Acesta este alte instrumente necesare atât analiza strategică, cât și sinteza strategică; în general, este nevoie de un alt model pentru a construi (dezvolta) o strategie comună pentru un set de afaceri structura dvs. de deținere. Modele BCG se recomandă următoarele surse: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler et al., 2012]; ; .

O varietate de abordări ale dezvoltării strategiei corporative

Strategia corporativă - cum un sistem complex– poate avea mai multe construcții conceptuale semnificativ diferite bazate pe subsistemele lor cheie. În aceste paragrafe, 3 logici ale unor astfel de construcții sunt reflectate relativ detaliat atât în aspectul proiect-analitic, cât și în cel al activității-practic.

In primul rand, dintre toate strategiile principalelor subsisteme ale organizației, se evidențiază o strategie-cheie (marketingul produsului), prin care - în multe privințe este stabilită și determinată în esență - întregul proces de lucru a tuturor celorlalte strategii private ale organizației, ca precum și strategia corporativă în ansamblu.

Această logică a construirii unei strategii corporative poate fi numită logică primar alocare conducere cheie strategie-subsistem cu construcția derivată ulterioară pe baza tuturor celorlalte strategii-subsisteme, precum și strategia corporativă - ca un întreg sistem.

În al doilea rând,în stadiul actual, una dintre cele mai eficiente construcții ale unei strategii corporative este crearea unui sistem eficient de strategii eficiente pentru afacerile individuale ale unei organizații.

Astfel, a doua logică a formării strategiei corporative este logica sistemului de strategie al afacerilor individuale.

În al treilea rând,înțelegerea strategiei corporative ca un set de strategii pentru principalele zone funcționale ale organizației.

Cu alte cuvinte, a treia logică a strategiei corporative este logica construirii unui sistem de strategii funcționale.

În legătură cu cele de mai sus, trebuie menționat că există și alte logici sau principii atât ale divizării inițiale (analizei), cât și ale reunificării ulterioare (sintezei) unei strategii corporative.

Deci, în paralel cu cele de mai sus, așa-numitul „abordarea resurselor” la strategia corporativă.

În plus, nu numai popular, dar, potrivit multor experți, - foarte productiv și promițător - este un concept care sugerează crearea unei strategii corporative, în primul rând - bazat strategii ale principalelor elemente ale așa-numitelor « Competente esentiale» organizatii.

Este necesar să evidențiem doar încă 2 poziții fundamentale.

1. Cele două logici (abordări) numite suplimentar, precum și toate celelalte nenumite, nu sunt în sine nici mai rele și nici mai bune decât cele trei logici prezentate anterior pentru construirea unei strategii corporative.

2. În Rusia, comparativ cu toate celelalte concepte, abordarea funcțională este relativ mai cunoscută.

Ținând cont de aceste poziții, în legătură cu dezvoltarea strategiei corporative și a managementului strategic în general, este necesar să subliniem următoarele:

1) după criteriul eficienței finale, o abordare funcțională prea absolutizată sau tradițională are propriile sale limitări interne semnificative;

2) prin urmare - pentru a câștiga în competiția modernă într-una sau alta perspectivă strategică - Este oportună completarea abordării tradiționale funcțional-strategice cu diverse alte abordări metodologice și metode adecvate pentru construirea de strategii eficiente.

În acest context, polifonia în dezvoltarea unei strategii corporative devine nu numai realist posibilă, dar cel mai important, foarte utilă și eficientă.

Suficiență rezonabilă sau principiul „briciului lui Occam” pentru strategie

Există o mulțime de organizații comerciale specifice care funcționează efectiv în diferite situații specifice.

Prin urmare alegerea finală– atât în ceea ce privește abordarea principială, cât și instrumentele specifice – trebuie să o faci singur.

Prin urmare, această alegere:

în primul rând, trebuie neapărat să se bazeze pe o analiză foarte serioasă a situației dumneavoastră particulare;

Astfel, un fel optimitatea strategică- aceasta este capacitatea de a combina suficiența rezonabilă în ceea ce privește eficacitatea strategiei cu un minim relativ în ceea ce privește eforturile și, în general, în ceea ce privește costurile totale ale creării acesteia.

Strategia corporativă organică

Între strategia corporativă și implementarea ei operațional-tactică trebuie să existe o eficientă tranziție organică. Strategia corporativă ca „dezvoltare” – trebuie să fie organic proiecta integritate; dar ca program pe termen lung de acţiuni concrete are o asemenea integritate şi organicitate - ar trebui să arate lumii practic; etc. De aceea este necesar să subliniem următoarele două poziții.

1. Realizare într-adevăr complet, acestea. atotcuprinzătoare și de la capăt la capăt strategie corporativă organică atât în toate subsistemele și elementele sale, cât și în toate procesele dezvoltării sale - aceasta este o cerință esențială obligatorie pentru strategia modernului organizare comercială.

O astfel de cerință este stabilită de tendințele obiective ale concurenței moderne - în aproape orice domeniu de afaceri.

2. Strategia corporativă inițială și modelul primar general management strategic– al oricărei organizații – trebuie să fie suficient de eficace. Și în același timp (și în unele situații specifice - mai ales) pot rămâne relativ simple. Dar în viitor, traiectoria pe termen lung a mișcării unei organizații comerciale moderne ar trebui să fie determinată de dezvoltarea adecvată a strategiei sale generale.

De aceea strategie corporativă modernă , Cum cea mai generală strategie a organizației, sub influența celor deja apărute, precum și a posibilelor schimbări într-un mediu extern incert și în continuă dezvoltare, obligat în sine continuu, flexibil și schimba in mod corespunzator. adică să se dezvolte relativ independent şi cu adevărat complet sistem organic.

De bază strategii competitive

M. Porter prezintă trei tipuri strategii comune care vizează creșterea competitivității. O companie care vrea să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a „nu pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizare ( Atentie speciala).

Pentru a satisface prima condiție, o companie trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.

Pentru a asigura diferențierea, trebuie să poată oferi ceva unic în felul său.

A treia strategie propusă de Porter sugerează că compania se concentrează pe un anumit grup de clienți, o anumită parte a produsului sau pe o anumită piață geografică.

Există doar două modalități de a obține o performanță optimă: fie deveniți producătorul cu cel mai mic cost din industria dvs., fie vă diferențiați produsele/serviciile în moduri care sunt apreciate de client până la punctul în care acesta va plăti cel mai mare preț pentru a le obține. Firmele pot alege dacă să aplice aceste strategii pe o piață largă sau pe un segment de piață îngust, în care se concentrează activitățile lor.

Strategii model

Situații tipice

Strategia organizatorică cuprinzătoare

1. Strategia pieței de mărfuri - un set de decizii strategice care determină gama, volumul și calitatea produselor și modalitățile de comportament al companiei pe piața de mărfuri.

2. Strategia resurselor-piață - un set de decizii strategice care determină comportamentul unei întreprinderi pe piața de producție, a factorilor financiari și de altă natură și a resurselor de producție.

3. Strategia tehnologiei - decizii strategice care determină dinamica tehnologiei întreprinderii și influența factorilor de piață asupra acesteia.

4. Strategia de integrare - un set de decizii care determină integrarea interacțiunilor funcționale și manageriale ale unei întreprinderi cu alte întreprinderi.

5. Strategia financiară și de investiții - un set de decizii care determină modalitățile de atragere, acumulare și cheltuire a resurselor financiare.

6. Strategia socială – un set de decizii care determină tipul și structura echipei de angajați ai întreprinderii, precum și natura interacțiunii cu acționarii acesteia.

7. Strategia de management - un set de decizii care determină natura managementului întreprinderii în implementarea strategiei alese.

Recent, multe întreprinderi și-au restructurat producția internă, structura tehnologică, organizațională și managerială, redistribuind drepturile și responsabilitățile diferitelor departamente și subsisteme. În acest sens, pare oportună în această etapă a dezvoltării economice să se evidențieze o secțiune suplimentară a strategiei.

8. Strategia de restructurare - un ansamblu de decizii pentru a aduce structura de producţie-tehnologică şi organizatorică-managerială în concordanţă cu condiţiile şi strategia schimbate a întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că baza strategiei cuprinzătoare a companiei este strategia mărfurilor-piață (produs-marketing).

Marketing de produs strategie

Strategia de marketing de produs este un subsistem al strategiei corporative care are ca scop pentru analiza, dezvoltarea și adoptarea unui set de decizii strategiceîn zona nomenclatura, sortimentul, calitatea și volumul producției de produse organizații, precum și vânzările de produse pe piețele respective.

Nivelul principal al strategiei de marketing de produs

O strategie de marketing de produs ar trebui, cel puțin, să răspundă la următoarele întrebări cheie:

1. Care sunt produsele va fi produs și vândut de organizație?

2. La care Vor fi vândute produsele organizației?

3. Unde(în ce regiuni și locații) vor fi vândute produsele organizației?

4. Cum sunt preturile pe produse organizaţiile concurează acum şi voi concura cu prețurile analogilor corespunzători?

5. Cum organizare stabileste preturi asupra produselor sale: este lider de preț sau îi stabilește după concurenți?

6. Care este strategia organizatii in domenii de promovare si distributie a produselor lor pe piețele lor respective?

Analiza produsului de dezvoltare (reformare) comerciale

organizatii

Marketing de produs strategie/program

Modele tipice de strategii de afaceri

S-a întâmplat din punct de vedere istoric că cele mai cunoscute instrumente de management strategic model au fost dezvoltate aproximativ după următoarea schemă logică: o strategie corporativă eficientă este în principal rezultatul unui număr de decizii strategice standard corecte, inclusiv alegerea unei alternative din un set dat de strategii standard pentru fiecare afacere particulară a organizației.

Comparația ratelor de creștere și a cotei de piață (modelul BCG)

Primul model de planificare strategică corporativă este considerat a fi modelul „cota de creștere”, care este mai bine cunoscut sub numele de modelul BCG. Acest model este o cartografiere a poziției unei afaceri într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este rata de creștere a pieței produsului, iar cealaltă este ponderea relativă a produselor companiei în piața acestui produs. .

(model GE/McKincey)

Accentul acestui model este pe profiturile viitoare și pe randamentul viitor al investiției care poate fi primit de firmă. Toate tipurile de afaceri ale companiei sunt clasate în ceea ce privește primirea de investiții suplimentare din punct de vedere al parametrilor cantitativi și calitativi. Mai mult, sunt luate în considerare nu numai volumele curente de vânzări, profitul și randamentul capitalului, ci și alți factori: volatilitatea cotei de piață și a tehnologiei, loialitatea personalului, nivelul concurenței și nevoia socială.

Matricea GE / McKincey are o dimensiune de 3x3. Axele sunt atractivitatea pieței și avantajul relativ al corporației pe piața relevantă.

Matricea identifică trei domenii de poziții strategice:

1) zona câștigătorilor;

2) zona perdanților;

3) zona de mijloc.

Tipurile de afaceri care se încadrează în zona „câștigătorilor” au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje ale companiei pe piață în comparație cu restul.

Zona „de mijloc” include poziții în care profiturile sunt generate constant din afacere, pozițiile medii ale afacerii sunt tipuri de afaceri dubioase.

„Perdanții” includ acele tipuri de afaceri care au cel puțin unul dintre cei mai mici și nu au niciunul dintre parametrii superiori reprezentați pe axe.

Comparația dintre atractivitatea și competitivitatea pieței

(model Shell/DPM)

Acest model este o matrice bidimensională, unde axele reflectă punctele forte atractivitatea întreprinderilor și a industriei. Matricea este împărțită în 9 celule, fiecare dintre ele corespunde unei strategii specifice. Posturi disponibile:

lider de afaceri;

strategia de crestere;

strategia generatoare de numerar;

strategie de consolidare a avantajelor competitive;

continuați afacerile cu grijă;

strategia de eliminare parțială;

dublarea producției sau încetarea afacerii;

continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția;

strategia de ieșire a afacerii.

Analiza evoluției pieței (modelul Hofer / Schendel)

Acest model se concentrează pe poziționarea afacerilor existente pe matricea de dezvoltare a pieței de produse, identificarea unui set ideal al acestor afaceri și dezvoltarea modalităților de a forma un astfel de set ideal.

În principiu, există două seturi optime: cumpărarea unui nou tip de afacere (și/sau consolidarea unui existent) sau vânzarea (și/sau slăbirea unui tip existent).

În modelul lor, Hofer și Schendel propun trei tipuri de suite de afaceri ideale la nivel corporativ:

1. Trusa de crestere.

2. Un set de profituri.

3. Set echilibrat.

Procedând astfel, corporațiile pot urmări să realizeze un set de trei.

Matricea are o dimensiune de 3x3. Pe o axă sunt afișate etapele dezvoltării pieței: dezvoltarea pieței, creșterea, deplasarea vechiului produs de pe piață, maturitatea și saturația; pe cealaltă axă - poziția competitivă relativă a tipului de afaceri din cadrul industriei: puternică, medie și slabă.

În funcție de poziția tipului de afacere, există strategii generalizate:

strategii de creștere a cotei de piață;

strategii de creștere;

strategii de profit;

concentrarea pieței și strategia de reducere a activelor;

strategii de promovare sau schimbare;

strategii de lichidare și separare;

Modelul Hofer/Schendel este conceput în primul rând pentru a echilibra portofoliul de afaceri corporative. De asemenea, modelul poate fi folosit pentru a analiza concurenții, atât la nivel corporativ, cât și la nivel de business.

Ipoteza teoretică de bază a acestui model este ipoteza că există un ciclu de viață tipic al industriei sau o curbă de dezvoltare a pieței de produse. În același timp, această curbă, de fapt, este similară cu curba volumului vânzărilor.

Analiza ciclului de viață al industriei (model ADL/LC)

Poziția teoretică principală a acestui model este aceea că o singură afacere a unei corporații se poate afla într-una dintre etapele ciclului de viață și, prin urmare, trebuie analizată în conformitate cu această etapă.

Matricea este formată din 20 de celule. Axele reprezintă 4 etape ale ciclului de viață și 5 poziții competitive. În funcție de poziția tipului de afacere pe matrice, se așteaptă un set de decizii strategice atent gândit.

Conceptul de bază este că portofoliul de afaceri al unei corporații ar trebui să fie echilibrat. Acest portofoliu are următoarele caracteristici:

1. Tipurile de afaceri se află în diferite etape ale ciclului lor de viață.

2. Fluxul de numerar este pozitiv.

3. Rata medie ponderată a rentabilității activele nete(RONA) pentru toate tipurile de afaceri satisface obiectivele corporației.

4. Cu cât sunt mai multe tipuri de afaceri care ocupă o poziție de lider, puternică sau favorabilă, cu atât portofoliul de afaceri al corporației este mai bun.

Definiția unei poziții strategice

Pentru determinarea poziției strategice se folosește metoda de calcul aproximativă. Conform acestei metodologii, pozițiile strategice ale organizației sunt determinate de gradul de conformitate cu strategia de dezvoltare, condițiile macro, condițiile micro, condițiile pieței și condițiile industriei.

Condițiile macro în care strategia ar trebui să fie implementată includ, în primul rând:

conditii sociale;

condiţiile politice;

conditii economice;

conditii tehnologice.

Microcondițiile strategiei sunt formate din următoarele sisteme de organizare:

sistem tehnologic și de producție;

sistemul financiar și economic;

sistem de control;

sistem de pregătire și comercializare a producției;

sistemul de cultură corporativă.

Condițiile industriale pentru implementarea strategiei se formează sub influența:

structura si dinamica mediului competitiv al industriei;

amenințări ale concurenței potențiale;

poziția cumpărătorilor în industrie;

pozitia furnizorilor in industrie;

presiunea producătorilor de produse de înlocuire.

Condițiile de piață pentru implementarea strategiei sunt determinate de:

potenţialul (mărimea) pieţei;

structura pietei si segment potential;

vârsta pieței;

elasticitatea cererii;

factori cheie de succes pe piață.

Strategii funcționale

Strategia de productie

pentru perioada strategiei corporative de t-an

Caracteristici comparative ale tipurilor de strategie

Concurenţa este rivalitatea dintre producătorii de mărfuri pentru condiţii mai favorabile pentru producerea şi vânzarea mărfurilor pentru a obţine profitul maxim posibil pe această bază. Concurența este cea mai mare metoda eficienta controlul economic, deoarece costă societatea costuri minime.

Competitivitate a organizației - capacitatea de a implementa eficient activitate economicăși implementarea sa profitabilă pe o piață competitivă. Competitivitatea ca fenomen este o combinație de caracteristici de calitate și cost care asigură satisfacerea unei nevoi specifice.

De exemplu, în fig. 1. Se prezintă un model grafic pentru compararea indicatorilor de competitivitate a două organizații în opt parametri.

Orez. 1. Orientarea competitivităţii

Combinația dintre diferite produse de pe piață și consumatori de orientări diferite ne permite să vorbim despre unele tipuri de concurenți, dintre care principalii sunt redați în Tabel. unu.

Pentru efectuarea analizei concurenților, este necesar să se identifice toți concurenții reali și potențiali și să îi analizeze în ceea ce privește posibilele strategii; pozitie curenta; oportunități financiare; filozofie și cultură antreprenorială și obiective.

Studiul se desfășoară în trei etape, care implică:

identificarea concurenților actuali și potențiali;
analiza indicatorilor, obiectivelor și strategiilor concurenților;
identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

Conform clasificării lui P. Doyle, grupurile de concurenți direcți care folosesc o strategie de conducere a costurilor caută să cucerească piața cu ajutorul preturi mici prin minimizarea tuturor tipurilor de costuri de producție și vânzare. Eforturile grupului de diferențiere vizează satisfacerea în cea mai mare măsură a nevoilor consumatorilor în ceea ce privește principalii parametri ai produsului.

Tabelul 1. Tipuri de concurenți

Focus group-ul își concentrează eforturile nu pe piață în ansamblu, ci pe segmentele acesteia, unde concurenții caută să câștige cumpărătorii primelor două grupuri. Cu toate acestea, concurenții indirecți cu produsele lor de substituție sau serviciile similare reprezintă adesea un pericol nu mai puțin pentru organizație. În plus, în timp, concurenții dobândesc cunoștințele și experiența care le permit să treacă în grupul strategic ocupat de organizație și să devină concurenți direcți.

Orez. 2. Grupuri strategice de concurenți direcți: A, B, C, D, E, E - concurenți

Identificarea concurenților se realizează pe baza uneia dintre abordări.

Prima abordare este asociată cu o evaluare a nevoilor satisfăcute pe piață de către principalele firme concurente, a doua se concentrează pe clasificarea concurenților în funcție de tipurile de strategie de piață utilizate de aceștia.

În prima abordare, firmele concurente sunt grupate în funcție de tipul de nevoi pe care le satisface produsul lor. În al doilea caz, concurenții sunt clasificați în funcție de aspectele cheie ale orientării lor în activități de producție și marketing.

Direcții strategice ale concurenței

Avantajul competitiv se formează ca urmare a implementării uneia dintre strategiile competitive: conducerea costurilor, strategia de diferențiere, costurile optime și focalizarea. Există două moduri de a stabili avantajul de cost: 1) faceți o treabă mai bine decât concurența; 2) corectează indicatorii structurali și funcționali ai costurilor - lanțuri valorice (denumite în continuare - ts).

Într-o formă compactă, informațiile necesare sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Factorii care determină conducerea costurilor

Managementul costurilor

Influența managementului

Îmbunătățirea lanțurilor valorice

Protecție a conducerii costurilor

Componente structurale

Economiile sau pierderile de scară pot fi identificate sau create oriunde de-a lungul lanțului valoric

Efectul curbei de învățare și al experienței (prin creșterea eficienței forței de muncă; crearea de modificări ale produsului care măresc eficiența producției; reechipare parc de mașini; obtinerea de informatii private de la furnizori, consultanti si fosti angajati firme concurente)

Relația cu alte activități din lanțul valoric. De exemplu, pentru a identifica acele momente în care atât furnizorii, cât și companiile au costuri mari, deoarece nu există coordonare și optimizare comună

Partajarea oportunităților între diferite unități de producție din cadrul organizației (economie de scară, reducerea timpului de creare a unei noi tehnologii etc.)

Creșteți/reduceți numărul de produse oferite

Adăugați / tăiați serviciile oferite clienților

Contribuiți mai mult/mai puțin cu caracteristici distinctive la caracteristicile calității produsului

Plătiți mai mulți/mai puțini angajați în comparație cu concurenții din industrii similare

Creșterea / reducerea numărului de canale de distribuție diferite pentru comercializarea produselor companiei

Simplificați dezvoltarea produsului, eliminați redundanțele

Reproiectarea principalelor procese de producție

Utilizarea unei tehnologii mai inteligente

Utilizarea vânzărilor Utilizator finalși abordări de marketing, care reduc inutil costurile si profiturile mari pentru angrosisti si detailisti (adesea 50% din pretul final platit de cumparator)

Transferul instalațiilor de producție mai aproape de consumator/furnizor

Conducerea costurilor vă pune în cea mai bună poziție pentru a ataca, a apăra, a crește vânzările sau a câștiga cotă de piață

Contracarând puterea cumpărătorilor, o companie low-cost menține adesea marjele de profit

O companie cu costuri reduse este mai bine protejată de dictările furnizorului dacă baza avantajului său competitiv de cost este o organizare internă mai bună.

Beneficii integrare verticala comparativ cu mutarea anumitor tipuri de activități în afara companiei (dând semnificativ putere comercială, reducerea costurilor la îmbinări)

Dependența de locația geografică (nivelul salariilor angajaților, valoarea impozitelor plătite, costul energiei, costul obținerii și expedierii produselor, navlosire)

Componente funcționale

Avantajele și dezavantajele primilor adoptatori (marca comercială și costuri incrementale)

Procentul de utilizare a capacității

Alegeri strategice și decizii de producție

Creșterea/scăderea nivelului de cercetare și dezvoltare în raport cu concurenții

Depuneți mai mult/mai puțin efort pentru a crește productivitatea și eficiența față de concurenți

Măriți/reduceți specificațiile pentru materialele achiziționate

Realizarea unui nivel economic mai mare de integrare verticală în comparație cu concurenții

Implementarea unei abordări „ceva pentru toată lumea” și concentrarea pe un set limitat de produse/servicii pentru a satisface cerințele speciale, dar importante ale cumpărătorului și pentru a elimina acțiunile și costurile inutile asociate unui număr mare de modificări ale produsului

Din punctul de vedere al potențialilor participanți de pe piață, liderul de costuri poate scădea prețul pentru a îngreuna nou-veniți să câștige clienți.În concurența cu produsele de substituție, liderul de cost este bine poziționat, deoarece utilizarea prețurilor scăzute este un bun apărare împotriva companiilor care încearcă să introducă produse similare pe piață.

Caracteristicile strategiilor competitive tipice

Strategie scăzută costurile sunt deosebit de importante în următoarele cazuri:

concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
produsul produs în industrie este standard;
diferențele de preț pentru cumpărător sunt semnificative;
majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod;
costul cumpărătorilor pentru a trece de la un produs la altul este scăzut;
există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.

Riscurile strategiei de atingere a costurilor reduse: descoperirea tehnologică a concurenților; moduri simple copierea abilităților unui lider de costuri; concentrarea excesivă pe reducerea costurilor și orbirea față de alte domenii; schimbarea preferințelor clienților și dorința de produse de mai bună calitate; vulnerabilitatea la scurtcircuit într-o anumită tehnologie.

Strategia de diferențiere devine atractiv pe măsură ce preferințele clienților se diversifică. Firma trebuie să studieze cererile și comportamentul clienților. Avantajul competitiv apare atunci când un număr mare de cumpărători vor fi interesați de atributele și caracteristicile propuse ale produsului.

Diferențierea cu succes permite firmei să perceapă un preț mai mare pentru produs; cresterea vanzarilor; câștigați loialitatea clienților față de marca dvs.

Varietăți de scheme de diferențiere: calități gustative distincte, proprietăți specifice, livrare de mici trimiteri poştale, livrarea produsului în 24 de ore, mai mult raport calitate-preț, prestigiu și caracter distinctiv, manopera, leadership tehnologic, servicii la scară completă, cea mai înaltă imagine și reputație. Diferențierea este atractivă deoarece:

creează bariere de intrare;
netezește influența puterii cumpărătorilor;
ajută la evitarea amenințării produse de înlocuire.

Diferențierea funcționează cel mai bine pe piețele în care există multe modalități de a schimba produsul și cumpărătorul recunoaște aceste diferențe ca având valoare; nevoile cumpărătorului și modalitățile de utilizare a bunurilor sunt diferite; un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.

Riscurile strategiei de diferențiere. Dacă cumpărătorul vede puțină valoare în unicitate, atunci strategia de cost va câștiga. În plus, concurenții pot copia toate inovațiile.

Strategia optimă a costurilor. Strategia este axată pe a oferi clienților „mai multă valoare” pentru banii lor. Aceasta implică o concentrare strategică asupra costurilor scăzute, oferind în același timp clientului mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, caracteristici și atractivitate a produsului.

Scopul strategic este de a deveni un producător de produse cu costuri reduse, de la bun la excelent și apoi de a folosi avantajul de cost pentru a reduce prețul produselor similare produse de concurenți.

Strategia este atractivă din punct de vedere al manevrelor competitive. O companie cu costuri optime poate oferi un produs de gamă medie la un preț sub mediu sau un produs de bună calitate la un preț mediu.

Strategie focalizată costuri reduse și diferențiere concentrată pe o parte restrânsă a pieței. Scopul este de a face o treabă mai bună de a servi clienții din segmentul țintă.

O strategie concentrată cu costuri reduse este asociată cu un segment de piață în care cererea cumpărătorilor pentru cost (și, prin urmare, preț) este semnificativă în contrast cu restul spațiului de piață. Costurile sunt reduse prin utilizarea marcă(fara publicitate, costuri de marketing), vizand clientii care nu cerceteaza piata (nu platesc consultatii).

Concentrarea funcționează bine atunci când o companie găsește modalități de a reduce costurile prin limitarea numărului de cumpărători pentru a-și defini bine nișa. Concentrarea este utilă atunci când:

segmentul este prea mare pentru a fi atractiv;
segmentul are un potențial bun de creștere;
segmentul nu este critic pentru succesul majorității concurenților;
o companie care folosește o strategie de focalizare are suficiente competențe și resurse pentru munca de succes pe segment
o companie se poate proteja de provocarea concurenților prin bunăvoința clienților și capacitatea sa superioară de a servi cumpărătorii de segment. Riscurile unei strategii focalizate: există posibilitatea ca concurenții să găsească o oportunitate de a aborda acțiunile companiei într-un segment țintă îngust; cerințele și preferințele consumatorilor din segmentul de piață țintă se răspândesc treptat pe întreaga piață;
un segment poate deveni atât de atractiv încât atrage atenția multor concurenți.

Avantajele strategice ale integrării verticale. Dacă integrarea verticală nu duce la economii semnificative de costuri sau la beneficii suplimentare, atunci nu este justificată strategic.

Integrarea înapoi duce la economii de costuri atunci când volumul de producție necesar este suficient de mare pentru a oferi aceleași economii de scară ca cele pentru furnizori (și invers). De asemenea, reduce dependența companiei de furnizori.

Integrarea directă creează o rețea de dealeri implicați care reprezintă produsele companiei pentru utilizatorul final (acest lucru poate duce la economii de costuri).

Pentru producătorii de materii prime, integrarea în producție poate promova o mai mare diferențiere a produselor și poate ajuta la evitarea concurenței prețurilor cu alți producători de materii prime.

Totuși, cu cât furnizorul este mai aproape de activitățile producătorului, cu atât compania are mai multe oportunități de a ieși din acest mediu competitiv și de a diferenția produsul final prin design, serviciu, calitate, ambalaj etc.

Dezavantaje strategice ale integrării verticale:

crește investițiile în industrie, tehnologiile sunt conservate;
limitează firma în libertatea de a alege furnizorii;
necesită capacități de echilibrare în fiecare etapă a lanțului valoric (când capacitatea de producție a uneia dintre verigi depășește nevoile alteia, surplusul trebuie vândut);
necesită abilități diferite, abilități de afaceri și capacitatea de a analiza situația;
integrarea cu producătorii de piese poate reduce flexibilitatea de producție a unei companii (schimbările frecvente sunt costisitoare).

Deci, strategia de integrare are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Alegerea depinde de următoarele:

1) dacă integrarea poate îmbunătăți domeniile importante din punct de vedere strategic ale activității companiei în direcția costurilor sau poate crește diferențierea;

2) cum afectează costurile de capital, flexibilitatea și receptivitatea, costurile administrative;

3) este capabil să creeze avantaj competitiv.

Analiza structurală a activităților concurenților face parte din sistem comun evaluare și se realizează în așa fel încât să fie clarificate formele și metodele politicii de produs a concurenților; dinamica modificărilor prețurilor concurenților; analiza mijloacelor de stimulare a vânzărilor concurenţilor.

Cel mai important parametru al competitivității este calitatea mărfurilor. Calitatea este totalitatea proprietăților și caracteristicilor unui produs care îi conferă abilitatea de a satisface nevoile declarate sau implicite.

Acesta și alți parametri de competitivitate ne permit să evaluăm organizația studiată în comparație cu concurenții. Un exemplu de astfel de comparație este dat în tabel. 3. Evaluarea strategică a mediului extern al companiei necesită un răspuns la șapte întrebări. Aceste întrebări sunt enumerate mai jos.

Tabelul 3. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației în comparație cu concurenții

Caracteristicile competitivităţii	Caracteristici de competitivitate Parametri	Estimări ale parametrilor
		organizatii	competitorilor
		organizatii
Beneficii de marketing	Cotă de piață Calitatea produsului Nivel de servicii Eficiența contactelor cu clienții Modalitati de distributie a marfurilor Caracteristicile geografice ale pieței
Stabilitate Financiară	Analiza profitabilitatii afacerii Analiza mișcării Bani Analiza datoriei curente
Eficienţă	Nivelul costurilor Date despre capacitatea de producție Abilitățile tehnice ale personalului Opțiuni de aprovizionare
Capacități organizaționale	potențial de lider Motivația angajaților Capacitate de adaptare Abilitatea antreprenorială

Factori care afectează situația din industrie

1. Care sunt principalii indicatori economici ai industriei?

Industriile variază foarte mult în caracteristici precum dimensiunea pieței, amploarea concurenței, ratele de creștere a pieței, numărul de firme cumpărătoare (vânzătoare) și dimensiunea lor relativă, dificultatea de intrare și de ieșire din industrie, gradul de integrare verticală a vânzătorilor, rata schimbărilor tehnologice. Acești indicatori includ, de asemenea, dimensiunea economiilor de scară și efectul curbei experienței, gradul de standardizare sau diferențiere a produselor concurenților, rentabilitatea (rentabilitatea).

Factori care trebuie studiați pentru a determina principalele caracteristici ale industriei:

dimensiunea pieței;
amploarea concurenței;
rata de creștere a pieței și stadiul în care se află piața;
numărul de concurenți și dimensiunile lor relative;
numărul de cumpărători și capacitățile lor financiare;
integrarea este îndreptată „înainte” sau „înapoi”;
direcțiile și ritmul schimbării tehnologice;
ușurința de intrare și ieșire din industrie;
produsele firmelor concurente sunt foarte diferențiate sau aproape identice;
dacă companiile au posibilitatea de a realiza economii de scară în producție, transport, marketing atunci când desfășoară activități promoționale;
dacă un grad ridicat de utilizare a capacității este cea mai importantă condiție pentru atingerea unui nivel scăzut al costurilor de producție;
dacă curba experienței de învățare a industriei este de așa natură încât prețul mediu al unui produs scade pe măsură ce producția cumulativă crește;
dacă se fac investițiile necesare în industrie;
indiferent dacă industria este peste sau sub marja medie de profit în ansamblu.

Exemplu: un set de indicatori economici cheie și importanța strategică a caracteristicilor economice cheie ale unei industrii.

2. Ce forțe competitive lucrează în industrie și care este impactul lor?

Nivelul concurenței este determinat de cinci forțe: rivalitatea dintre vânzători din cadrul industriei, prezența atractivității produselor de substituție, posibilitatea de a intra în industrie de noi concurenți, influența furnizorilor și capacitatea consumatorilor de a-și dicta condițiile. Sarcina analizei concurenței într-o industrie este de a evalua fiecare forță, de a determina gradul de presiune a acesteia și apoi de a analiza strategia concurențială pe care ar trebui să se concentreze o companie, ținând cont de „regulile” concurenței existente în industrie, care urmărește la:

a) Izolați firma pe cât posibil de cele cinci forțe ale concurenței.

b) să folosească „regulile” concurenței din industrie în beneficiul firmei;

c) obține un avantaj competitiv.

Modelul cu cinci forțe:

1. Rivalitatea între vânzători:

preturi mici;
caracteristici îmbunătățite ale produsului;
nivel de servicii;
termenii perioadei de garanție;
modalități de promovare a produsului pe piață;
bunuri noi (toate resursele și puterea concurenței).

Factori de intensitate a competiției:

numărul de firme;
creșterea cererii de produse;
prețuri mai mici, vânzări crescute, stoc redus;
costurile cumpărătorilor pentru schimbarea firmelor;
nemulțumirea unor companii cu cotele de piață;
profitabilitatea industriei;
costul ieșirii din industrie;
balansarea pieței datorită diferenței de companii;
cumpărând companie mare un alt outsider al industriei care ar putea deveni un lider al industriei.

2. Intrarea în industrie a unor noi concurenți (bariere):

economii de scară în producție (este greu să produci volume mari deodată, risc, supraproducție);
imposibilitatea accesului la know-how și tehnologii (sunt necesare cunoștințe și experiență speciale);
efectul curbei de învățare (experiență de producție);
angajamentul consumatorului față de mărci (reduceri, calitate, servicii);
mărimea investițiilor de capital (% din împrumuturi, câștigarea unui client);
inegalitatea costurilor (materii prime ieftine, know-how, curba experienței, geografie, % credit);
acces la canalele de vânzare (en-gros, retail, publicitate, dealeri);
acțiunile autorităților de reglementare (licențe, protecția mediului);
restricții tarifare și netarifare (restricții guvernamentale).

3. Influența produselor de substituție - concurența cu firmele din altă industrie:

preturi accesibile;
calitatea și caracteristicile produsului;
complexitatea comutării pentru consumatori;
complexitatea recalificării angajaților, asistență tehnică;
timpul alocat verificărilor de fiabilitate și calitate;
costuri psihologice.

4. Puterea competitivă a furnizorilor:

semnificație pentru consumator;
standardizarea produselor furnizorilor;
număr;
severitatea nevoii;
volumul unui lot de produs înlocuitor;
relații strânse cu furnizorii;
ponderea produselor furnizorului în prețul de producție;
impactul produselor furnizorului asupra calității;
costul trecerii la alt furnizor;
înclinația furnizorilor de a face concesii;
posibilitatea de integrare verticală.

5. Puterea competitivă a cumpărătorilor:

dimensiunea cumpărătorilor;
sentință;
impact asupra prețurilor, calității și nivelurilor de servicii.

Sensul strategic al celor cinci forțe este structura forțelor și natura luptei.

Structura concurenței într-o industrie este neatractivă dacă rivalitatea dintre vânzători este mare; barierele de intrare pe piață sunt scăzute; concurența dintre înlocuitori este mare; vânzătorii și cumpărătorii pot beneficia semnificativ de pe urma participării la tranzacții.

Mediu competitiv ideal: furnizorii și cumpărătorii sunt într-o poziție slabă; nu există înlocuitori buni; barierele de intrare sunt mari; concurența dintre vânzători este moderată.

Strategia trebuie să facă următoarele:

1) izolați compania de cele cinci forțe;

2) influenţa concurenţa într-o direcţie favorabilă firmei;

3) asigurați-vă o poziție puternică în jocul competitiv.

3. Ce cauzează schimbări în structura forțelor competitive din industrie și mediu?

Forțele motrice sunt schimbări ale tendințelor pe termen lung crestere economica industrii; modificări în compoziția consumatorilor; introducerea de noi produse; intrarea sau ieșirea de pe piață a firmelor mari; globalizarea; modificarea structurii costurilor și a productivității; trecerea preferințelor consumatorilor la produse standard de la cele diferențiate; impactul schimbărilor în legislație și politica guvernamentală; schimbarea valorilor sociale și a stilurilor de viață, reducând incertitudinea și riscul.

De obicei, există 3-4 forțe motrice principale. Analiza forței motrice urmărește:

1) determinați care forţe motrice au cel mai mare impact;

2) să stabilească amploarea și consecințele influenței;

3) adaptarea strategiei la acţiunea forţelor motrice.

4. Care companii au cele mai puternice (cele mai slabe) poziții competitive?

Pentru a răspunde la această întrebare, se elaborează o hartă a grupurilor strategice. Rivalii aparținând acelorași grupuri strategice sau strâns distanțate sunt concurenți apropiați.

Algoritm pentru maparea structurii grupurilor (Fig. 3):

stabilirea întregii game de caracteristici (nivelul preț/calitate, scara geografică a activităților, gradul de integrare verticală, gama de produse, canalele de distribuție utilizate, gama de servicii);
pune companiile pe hartă;
să unească firmele care au ajuns aproximativ într-un singur spațiu;
desenați un cerc (diametrul este proporțional cu ponderea grupului în vânzările totale).

variabilele câmpului hărții nu ar trebui să fie puternic corelate;
variabilele ar trebui să prezinte diferențe mari în pozițiile luate de firme în lupta competitivă;
variabilele nu trebuie să fie nici cantitative, nici continue;
utilizarea cercurilor de diferite diametre face posibilă reflectarea dimensiunilor relative ale fiecărui grup strategic;
mai multe hărți oferă reprezentări diferite ale pozițiilor competitive.

Puteți desena săgeți care indică mișcarea grupurilor în alte poziții.

Încercările firmelor concurente de a intra într-un nou grup strategic duc aproape întotdeauna la o creștere a intensității concurenței.

Cu cât grupurile de pe hartă sunt mai aproape unele de altele, cu atât concurența este mai puternică.

Din hartă, puteți determina dacă diferențele de rentabilitate potențială sunt legate anumite categorii grupuri cu o poziție puternică sau slabă a fiecăruia dintre ele.

Orez. 3. Harta pozițiilor competitive pe piața vânzărilor de mobilă: nivelurile raportului calitate-preț (Q/C) sunt marcate pe verticală; pe orizontală - set de sortimente pe piața de vânzare de mobilă din Vladimir; diametrul cercului este proporțional cu ponderea în volumul vânzărilor; numerele indică vânzătorii de mobilă

5. Care este următoarea mișcare strategică cea mai probabilă a concurentului?

Acest pas analitic include determinarea strategiilor concurenților, identificarea rivalilor puternici (slabi), evaluarea capacităților lor competitive, prezicerea următorilor pași. Activitatea de recunoaștere bine organizată pentru a colecta informații despre inamic face posibilă prezicerea acțiunilor acestuia.

Firma nu poate depăși rivalii dacă nu le monitorizează acțiunile. Este important să se determine structura concurenților: poziția lor în industrie; obiective; abordări de bază ale desfășurării competiției.

este necesară o prognoză a următorilor pași ai concurenților: o înțelegere a intențiilor lor strategice; evaluarea poziției lor pe piață; conștientizarea cât de mult trebuie să-și consolideze pozitie financiară; analiza declarațiilor publice; flexibilitatea concurentului; înțelegerea mentalității conducerii; activități de recunoaștere.

6. Care sunt factorii cheie pentru succesul competitiv?

Factorii cheie de succes (KSF) sunt acțiunile de implementare a strategiei, oportunități competitive, performanță pe care compania trebuie să le ofere pentru a fi competitivă și a obține succesul financiar.

Factorii cheie de succes sunt acțiunile și oportunitățile competitive cărora trebuie să li se acorde o atenție specială: utilizarea capacității, rețeaua de distribuție, publicitate, nivel costurile productiei, localizarea consumatorilor. În diferite industrii, CFU-urile sunt diferite, dar rareori există mai mult de 3-4 dintre ele.

7. Este industria atractivă și care sunt perspectivele ei de a atinge un nivel ridicat de profitabilitate (peste media în alte industrii)?

Dacă se ajunge la concluzia că industria este atractivă, atunci se adoptă de obicei o strategie agresivă pentru a crea o poziție competitivă puternică, a crește vânzările și a investi în dezvoltarea bazei de producție și în reînnoirea echipamentelor.

Dacă industria este relativ neatractivă, atunci:

a) companiile din afara industriei și care se gândesc să se alăture acestuia pot decide negativ și pot începe să caute alte oportunități;

b) companiile slabe pot fuziona cu concurenți sau pot fi preluate de aceștia din urmă;

v) companii puternice poate limita investițiile suplimentare și se poate concentra asupra strategiilor de reducere a costurilor și/sau inovare (lansare de produse noi) pentru a îmbunătăți competitivitatea și rentabilitatea pe termen lung.

Formarea unei strategii în termeni generali poate fi definită ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea strategiei depinde de multe condiții: formele de concurență și gradul de rigiditate a acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantaj comparativ economia națională pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, precum și factori interni legați de capacitățile întreprinderii în sine, i.e. resursele sale financiare și de producție.

Procesul de formare a unei strategii de întreprindere include:

§ formarea unei strategii generale, de bază;
§ formarea unei strategii competitive;
§ definirea strategiilor funcţionale.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii - o procedură de dezvoltare a stării dorite a organizației: viziune, misiune, obiective (hărți ale obiectivelor companiei și tabel de punctaj). indicatori cheie eficacitate) și măsuri specifice de utilizare a punctelor forte (puncte slabe) pentru a obține oportunități (nivelarea amenințărilor).

Strategia ofensivă (strategia ofensivă) - își asumă o poziție activă, agresivă a companiei pe piață și urmărește scopul de a câștiga și extinde cota de piață. O astfel de strategie este aleasă de companie dacă: 1) cota sa de piață este sub minimul necesar sau a scăzut brusc ca urmare a acțiunilor concurenților și nu asigură un nivel suficient de profit; 2) compania urmează să lanseze un nou produs pe piață; 3) compania își extinde producția, ceea ce va plăti numai cu o creștere semnificativă a vânzărilor; 4) firmele concurente își pierd pozițiile și se creează o oportunitate reală de a extinde cota de piață la un cost relativ scăzut.

Practica arată că este extrem de dificil să se realizeze o strategie ofensivă pe piețele cu un grad ridicat de monopolizare și în acele piețele de mărfuri ale căror produse sunt greu de diferenţiat. Varietățile strategiei ofensive pot fi următoarele strategii:

Strategia „acumulării de echipamente de luptă”

Compania pregătește un atac asupra piețelor externe, adoptă o atitudine de așteptare și elaborează „tehnologie militară” pe piața internă dezvoltată. Ea face un studiu amănunțit mediu de afaceri piata externa, conjunctura acesteia, specificul solicitarilor consumatorilor, pregateste personal adecvat etc.

Strategia de „a câștiga un punct de sprijin”

Firma începe pătrunderea pregătitoare pe piața țării de interes pentru ea. Achizitioneaza retele de distributie, depozite, colectează informații primare, creează asociații în participațiune etc. In unele cazuri, firma se apropie de piata de interes prin patrunderea pe pietele tarilor vecine sau prin practicarea tehnicilor de penetrare pe piete cu conditii similare de operare, dar cu concurenta mai redusa.

Strategia „atacului frontal” sau atacului

Ar trebui să spargă granițele piețelor greu accesibile cu concurență activă și să folosească metode dure de luptă pe piață. Pentru implementarea acestei strategii sunt necesare fonduri semnificative si sa fie respectate conditiile de penetrare a pietei astfel incat aceasta sa nu adere la o strategie defensiva rigida din partea firmei concurente.

Strategie „viciu” sau mediu

Firma întreprinde acțiuni de atac simultan pe un număr mare de piețe de la periferia piețelor principalelor săi concurenți. Această strategie prevede un nivel ridicat de internaționalizare a activităților companiei.

Strategia „rake”

Firma întreprinde acțiuni active de piață ofensive și agresive pe piețele principalelor concurenți, îndepărtându-le practic toate segmentele principale. Această strategie poate fi numită strategia de conducere mondială, este comună pentru conducere companii internationale pace.

Strategii de apărare

Sensul acestei strategii este de a face cât mai dificilă intrarea noilor concurenți și de a împiedica rivalii să încerce să intre pe piață. Scopul apărării dure este de a menține cota de piață, de a consolida poziția actuală pe piață și de a proteja avantajul competitiv pe care îl are compania. Acțiunile defensive specifice includ:

Încercările de a ridica mizele competitive pentru rivali și potențiali concurenți prin creșterea cheltuielilor publicitare, îmbunătățirea serviciului pentru clienți sau cheltuielile pentru Cercetare științifică si dezvoltare.

Lansarea unor tipuri suplimentare de produse cu caracteristici pe care le au sau le pot avea produsele concurentilor.

Creșterea gradului de individualizare a serviciului clienți și introducerea altor „excese” care sporesc loialitatea clienților și îngreunează sau mai costisitoare trecerea consumatorului la produsele concurenților.

Extinderea gamei de produse, acoperind posibile nișe libere pentru pătrunderea concurenților.

Menținerea prețurilor rezonabile și menținerea calității atractive.

Crearea de noi capacități de producție înaintea nevoilor pieței pentru a bloca extinderea potențială pe piață a concurenților mai mici.

Investiții suficiente pentru a menține competitivitatea costurilor și liderul tehnologic.

* Patentarea tehnologiilor alternative promițătoare.
* Încheierea de acorduri exclusive cu cei mai buni furnizori si distribuitori.

O strategie de fortificare și apărare este cea mai potrivită pentru companiile care au obținut deja dominație și nu sunt dispuse să riște sancțiuni antitrust. De asemenea, se pretează bine situațiilor în care o companie dorește să profite la maximum de poziția sa actuală, în ceea ce privește câștigurile și fluxurile de numerar, deoarece perspectivele de creștere ale industriei sunt scăzute sau pentru că câștigurile ulterioare ale cotei de piață nu vor genera profiturile pe care le are. ar merita.lupta. Cu toate acestea, o astfel de strategie presupune întotdeauna o creștere pentru a ține pasul cu creșterea industriei în ansamblu (pentru a preveni o scădere a cotei de piață) și necesită o reinvestire a capitalului suficient în afacere pentru a proteja capacitatea liderului de a concura.

Strategia de focalizare (concentrare)

A treia strategie de bază este să se concentreze asupra unui anumit grup de clienți, tip de produs sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, focalizarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii de diferențiere sau costuri reduse se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care afectează activitățile tuturor ariilor funcționale ale afacerii. Baza acestei strategii este presupunerea că compania cu ajutorul ei este capabilă să urmărească un obiectiv strategic restrâns cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementarii sale, firma realizeaza fie diferentiere datorita satisfacerii mai bune a nevoilor pietei tinta, fie costuri mai mici in deservirea acestei piete, sau ambele. Chiar dacă strategia de focalizare nu duce la costuri scăzute sau la diferențiere în ceea ce privește piața în ansamblu, ea atinge una sau ambele dintre aceste poziții în spațiul unei piețe țintă mai restrânse.Firma care implementează strategia de focalizare are, de asemenea, potențialul de a castiga mai mult profit mare decât media industriei. Accentul său implică fie o poziție de costuri scăzute în cadrul obiectivului strategic, fie un grad ridicat de diferențiere, fie ambele poziții. După cum s-a arătat mai sus în discuția despre conducerea costurilor și strategiile de diferențiere, aceste poziții oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. În plus, concentrarea poate servi ca mijloc de selectare a țintelor cel mai puțin amenințate de înlocuitori sau a acelor zone în care concurenții sunt cei mai slabi.

O strategie de lichidare, cu alte cuvinte, falimentul, este ultima și ultima soluție. Dacă conducerea întreprinderii vede că cheltuielile depășesc semnificativ veniturile, datoriile sunt în creștere și nicio măsură luată nu are niciun efect asupra rezultatului sau are un efect foarte mic, atunci este mai rațional să luăm o decizie de închidere a întreprinderii pe baza acesteia. proprii și așteptați declararea oficială de faliment.

În acest caz, puteți încerca să vindeți compania la valoare reziduală pentru a vă minimiza pierderile.

Acţionarii unei întreprinderi încearcă de obicei să evite lichidarea completă prin schimbarea echipei de conducere, schimbarea direcţiei, restructurare, creşterea vânzărilor sau chiar creşterea publicităţii. Dacă totul eșuează, lichidarea rămâne.

Exemple de strategii de reducere în Viata de zi cu zi sunt foarte multe: aceasta este anularea eliberării de bunuri și produse familiare, falimentul diferitelor întreprinderi, închiderea unui magazin care este situat lângă casă etc.

Ar putea fi util să citiți: