Șeful Departamentului Achiziții Responsabilitățile postului șefului Departamentului Achiziții: 1. Supravegheaza activitatea departamentului de achizitii, repartizeaza intre managerii departamentului responsabilitatea pentru anumite grupe de produse si pentru domenii suplimentare de lucru.2. Determină ordinea și

„Nu vor să lucreze. Le dau totul, iar ei mă înjunghie în spate”, sunt cuvintele clasice ale patronului companiei.

Iar noi cei din consultanța de marketing ne-am dat seama de mult că este imposibil să obții rezultate înalte lucrând doar cu clienții.

În acest articol, vom vorbi în detaliu despre motivația managerilor de vânzări.

eu nu sunt el. Ei nu suntem noi

Proprietarul îl compară întotdeauna pe manager cu el însuși. Aceasta este prima și cea mai mare greșeală atunci când se creează motivație pentru personal.

Și înainte să trecem la solutii la cheie, vreau să deschid această întrebare mai pe deplin.

La urma urmei, este fundamentul unui rezultat pozitiv.Nu toată lumea are nevoie de bani. Punct. În articolul nostru, am ridicat această problemă.

Dar proprietarii nu-și pot pune acest gând în cap. Crezi că există un singur sens al muncii - este banii. Aceasta este marea diferență dintre un proprietar și un manager.

Antreprenor și muncitor oameni diferiti. Și nu este vorba doar de bani. Valori, idei, planuri - toate acestea sunt, de asemenea, diferite.

Angajații sunt și ei diferiți. Toți sunt la lucru din motive diferite. Din nou, nu este vorba doar de bani.

Motivație pe termen lung

Pentru tine, asta înseamnă că abordarea obișnuită „Salariu +%”, în implementarea clasică, nu va funcționa la fel de eficient ca o implementare complexă.

Prin urmare, chiar dacă în acest articol vom măsura totul în bani, ar trebui să înțelegeți și că cookie-urile gratuite obișnuite din birou pentru angajați afectează și motivația managerilor de vânzări. Inobservabil, dar important.

Prajituri!

Acest tip de motivație se numește „motivație pe termen lung”. De asemenea, include elemente precum angajarea formală, asigurarea, ajutor social, la locul de muncăși alte elemente evidente ale muncii.

Nu este necesar ca toate acestea sa fie la inaltime, cel putin sa fie in limite normale/confort.

Motivație nematerială

Pentru motivația pe termen lung, pentru integritatea imaginii, trebuie să adăugați mai multe „ motivație nematerială”, cunoscută și sub denumirea de „motivație pe termen scurt”.

Acest lucru ne readuce la subiectul importanței și primatului banilor. Pe lângă suma de pe un card bancar, oamenii doresc să primească respect, statut, putere, odihnă și alte privilegii pentru eforturile lor.

Astfel, pe măsură ce citiți alte exemple de scheme motivaționale, gândiți-vă periodic la modul în care puteți înlocui banii cu bonusuri intangibile.

Astfel de bonusuri includ: o zi liberă suplimentară, cel mai moale scaun de la birou sau o excursie în familie la restaurant. Veți găsi mai multe astfel de exemple în articol.

Plan de vânzări

Ca și în cazul persoana normala, sunt subiecte care ma fac nervos. Unul dintre aceste subiecte este un plan de vânzări, sau mai degrabă expresia - „Este imposibil pentru noi să stabilim un plan de vânzări. Totul este foarte specific pentru noi.” Stop! Ar fi trebuit să-mi vezi fața acum...

Un plan de vânzări poate și trebuie stabilit în toate afacerile. În primul rând, tu, în calitate de proprietar, trebuie să înțelegi unde mergi.

Și dacă nu înțelegi la ce te gândești, atunci angajații tăi, cu atât mai mult, nu știu asta. În al doilea rând, fără un plan de vânzări, NICIODATĂ nu vei face o schemă motivațională normală.

Am creat scheme motivaționale ingenioase, dar fără un plan de vânzări, s-au prăbușit ca niște nave pe stânci și ghețari.

Prin urmare, dacă nu aveți un plan și nu aveți de gând să-l setați, atunci puteți închide acest articol. Deoarece nici măcar acele jetoane pe care le luați de aici nu vor îmbunătăți situația, iar noi vom fi de vină că ți-am dat o schemă atât de proastă.

Împărtășim și bem

Terminăm cu in termeni generaliși trece la cea mai motivațională schemă a managerilor de vânzări.

Este ca corpul uman: complex și este format din mai multe părți. Fiecare parte își îndeplinește funcția, fără de care este imposibil să se obțină rezultatul dorit.

Mai jos voi descrie motivația fiecărui angajat separat. Cum să-i motivezi într-un grup/departament poți afla în articolul nostru.

parte fixă

Eu personal am încercat de mai multe ori în compania mea să implementez munca doar pentru un procent.

Toate aceste gânduri au apărut pe fundalul altor afaceri care au implementat deja acest lucru și s-au lăudat cu rezultate. Dar părerea mea personală este că angajatul ar trebui să aibă un salariu. Acest lucru este important pentru tine și pentru el.

Sa fim cinstiti. Nu totul depinde de managerul tău de vânzări activ. Prețul, produsul, marketingul, managementul și multe altele depinde de dvs.

Managerul influențează acest lucru, dar nu poate schimba radical situația. Aceasta înseamnă că este nerezonabil să-i ceri muncă pentru%.

Prin urmare, trebuie să facem o piesă fixă ​​pe care o va primi cu siguranță o persoană, chiar dacă nu vinde nimic.

Aceasta este garanția lui că, chiar dacă face totul așa cum spui, va primi banii.

Altfel, dacă fiecare om este pentru el însuși, va face ceea ce consideră că este potrivit și pecuniar pentru el. Rezultatul este o lipsă de control și haos în companie.

Salariile ar trebui să fie făcute în medie pe piață. Un salariu prea mare va atrage leneși și nu va da ocazia de a se deschide. Un salariu prea mic îl va respinge pe candidat și va arăta (la prima vedere) că ești o companie foarte dusă.

Important. Când caută un loc de muncă, după ce studiază salariul final, managerii merg să-ți studieze salariul. Nu un procent, nu un sistem de motivare, nu bonusuri, ci un salariu. Țineți cont de acest lucru atunci când angajați angajați.

parte plutitoare

Cea mai interesantă parte a salariului. La urma urmei, dacă plătim partea fixă ​​pentru îndeplinirea sarcinilor de bază, atunci plătim partea flotantă pentru rezultat. Ce cuvânt frumos - rezultatul... Balsam drept pentru suflet. Dar înapoi la afaceri.

Partea plutitoare este numită dintr-un motiv. Acesta nu este doar un procent, așa cum cred mulți oameni.

Este format din puncte diferite, fiecare dintre ele având propria sa schemă de calcul. În mod ideal, folosiți toate ingredientele, dar separați muștele de cotlet, astfel încât angajatul să înțeleagă de ce este responsabil.

KPI (indicatori cheie de performanță)

În companiile în care salariul este prea mare (în funcție de piață), luăm o parte din bani pentru KPI. Aceștia sunt indicatori care pentru afaceri sunt intermediari între un manager și bani.

Adică nu banii în sine, ci acțiunile duc la acești bani.

ÎN companie en-gros, direcționată către apelurile primite, aceasta este conversia dintr-un client potențial într-o achiziție.

Într-un departament de vânzări de servicii active, acesta ar putea fi numărul de apeluri efectuate. Totul este individual. Dar iată o listă de criterii tipice și cele mai populare:

1. Conversie dintre lead-to-client;
2. Numărul de apeluri efectuate către clienți noi;
3. Numărul de întâlniri cu clienți noi;
4. Numărul de apeluri către clienți vechi;
5. Suma conturilor de încasat;
6. Numărul de trimise.

Toate aceste elemente pot fi măsurate. Acesta este un factor cheie în stabilirea KPI-urilor. Tot ceea ce nu este măsurat intră în secțiunea „Bonusuri”, dar despre asta vom vorbi mai târziu.

Acum despre indicatorii de performanță pentru care trebuie să alocați o anumită sumă.

De regulă, nu ar trebui să existe mai mult de 5 astfel de indicatori (mai buni de 3) și sunt setați pentru fiecare zi sau săptămână.

Adică devine un fel de indicator al performanței angajatului în această perioadă.

Poți plăti după principiul did/didn't do (a primit/nu a primit bani), sau poți plăti direct proporțional cu cât ai făcut.

Caz din practică.În lucrul cu centrul auto, am setat KPI la . Centrul de apel a sunat clienții și i-a întrebat cât de mulțumiți sunt de munca angajatului. Cu atât mai mult feedback pozitiv a primit, cu atât a câștigat mai mult.

Procent progresiv

Pentru noi și vânzătorii să primim un procent din vânzări este norma. Și majoritatea banilor depind de asta.

Așa a fost, este și... Această abordare este corectă și este obligatorie atunci când lucrezi ca agent de vânzări. Dar poate fi, de asemenea, îmbunătățit, făcut perfect.

Acum avem nevoie de planul tău de vânzări. Pentru că acum vom plăti angajatului nu doar un procent fix din vânzări, ci va fi progresiv.

Acesta va varia, în funcție de stadiul planului în care se află angajatul.

Imaginați-vă o situație în care aveți un plan de 5 milioane de ruble per angajat.

Planul este bun, ceea ce înseamnă că nu este atât de ușor să-l completezi, mai ales când, în medie, un angajat îl finalizează cu 80%, apoi renunță, pentru că crede actiunile urmatoare complex și, cel mai important, deloc rațional din punct de vedere financiar.

Prin urmare, facem o mișcare de cavaler și ne împărțim planul de vânzări în pași de 5%. Și pentru fiecare pas setăm venitul corespunzător:

1. până la 70% - 5.000 de ruble. (2%)
2. 70-75% - 6.000 de ruble. (2,2%)
3. 75-80% - 7.000 de ruble. (2,5%)
4. 80-85% - 8.000 de ruble (2,8%)
5. 85-90% - 10.000 de ruble. (3,2%)
6. 90-95% - 14.000 de ruble. (4%)
7. 95-100% - 18.000 de ruble. (4,5%)
8. 100+% - 24.000 de ruble. (6%)

Drept urmare, obținem un angajat motivat care înțelege clar cât va primi dacă depune un pic mai mult efort.

Astfel, îi arătăm că jocul merită lumânarea, și îi spargem plafonul financiar, pentru că lăcomia preia (în sensul bun).

Notă. Urmând exemplul de mai sus, poți plăti unui angajat un procent din vânzări, sau poți plăti o sumă fixă ​​de la lună la lună pentru a elimina salturile și a deconta suma medie lunară.

Procent fix

Acum nu mai vorbim de procentul standard pentru vânzare generală, ci despre remunerația pentru vânzarea de bunuri „speciale”.

Toate companiile au diferite produse „speciale”. Prin urmare, trebuie să le selectați singur. Dar pentru a înțelege mai bine despre ce vorbesc, iată o listă cu cele mai populare:

• Bunuri la reducere;
• Bunuri ale unei anumite mărci;
• Upsell bunuri;
• Bunuri promotionale.

Definiți grupuri de produse și spuneți angajaților tăi că vor primi un procent crescut din aceste vânzări.

Facem acest lucru pentru a concentra atenția angajaților pe ceva anume. De regulă, un produs procentual fix este schimbat o dată pe lună sau pe sezon, deoarece se schimbă și prioritățile companiei.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚI

Bonusuri

Pe lângă acțiunile directe care afectează vânzările, există multe secundare, dar nu mai puțin importante. De exemplu, raportarea.

Pe de o parte, aceasta este datoria angajatului, dar în realitate aceasta este o opțiune suplimentară, despre care mulți angajați o vorbesc de rău, deoarece nu sunt obișnuiți să facă acest lucru.

Prin urmare, în bonusuri plasăm acțiuni importante pentru noi de care beneficiază atât afacerea, cât și angajatul.

Pentru a fi mai clar, voi da câteva dintre cele tipice pe care le folosim cel mai adesea în sistemele de motivare pentru managerii cu clienții noștri:

1. Întreținere (începeți cu Bitrix24, acesta este TOP pentru Rusia);
2. Ține cont de acțiunile tale în program;
3. Lucrați la ;
4. ordinea la locul de munca;
5. Raportare.

Este posibil să aveți și alte articole. Le stabiliți în funcție de ceea ce este important pentru afacere și pentru dvs. ca lider.

Apropo. Daca te hotarasti sa folosesti CRM, atunci iti recomand Megaplan, si mai ales pentru tine am pregatit un cod promotional “Megastart”. Oferă o reducere de 10% + încă 14 zile de probă gratuită. Spune-i unui specialist -> megaplan.ru

Fiecare bonus se plătește separat. De obicei, un angajat o pierde atunci când încalcă regulile de 2-3 ori. Dacă ești un iubitor de hardcore, poți priva imediat de bonus.

Interesant. Momentul plăcut al bonusurilor este că sunt percepute nu ca o penalizare, ci ca o oportunitate de a câștiga mai mulți bani. Când se pierde, angajatul se învinovățește doar pe sine, întrucât el însuși a ratat ocazia.

Super bonus

Pentru ca rezultatul să nu se oprească după ce 100% din plan este finalizat, trebuie să-l încurajați pe manager să continue munca grea (munca grea).

Pentru a face acest lucru, folosim un super-bonus. Schema de plată poate fi implementată sub următoarea formă:

1. Plătim un angajat pentru fiecare + 5% din plan cu încă 1.000 de ruble.
2. La atingerea 110-130% și 130-150%, procentul profitului crește

În acest caz, angajatul va fi motivat să se miște chiar și pentru fiecare 5 la sută și va exista dorința de a finaliza pasul procentual (110-130 și 130-150) cât mai curând posibil, deoarece există super-viteză.

Doar nu fi lacom, super-viteza inseamna un procent foarte mare. Pentru a-l face mai ușor să-l hărțuiești, te gândești cât de mult îți va aduce o persoană dacă își îndeplinește în exces planul, iar atunci valoarea actului său crește instantaneu.

Un astfel de suprabonus, cum ar fi dobânda flotantă, îi ajută pe indivizi să se arate.

Și pe fundalul lor, și alții încep să încerce mai bine, pentru că nu vor să fie cei mai proasți din echipă. Și cum rămâne cu cel mai rău? Dreapta! Sunt concediați.

Apropo, puteți stabili o regulă ca cel mai rău angajat în șase luni să fie concediat. Nu este o stimulare rea pentru cei care au rămas în urmă, vă spun eu.

Deducerea bonusului

Nu sunt un fan al amenzilor. Sunt sigur că nici ție nu-ți plac. Este ca și cum ai lua un cadou de la un băiat de naștere. Sentimente urâte.

Dar fără ele uneori nicăieri. Prin urmare, pentru ca managerii tăi să înțeleagă că vor primi o amendă pentru comitere, trebuie să faci o fișă de de-bonus.

Acest lucru nu se aplică în mod direct schemei de motivare a managerului, dar până când angajații știu că pe lângă morcov există un băț, vor nota la unele acțiuni care sunt foarte importante pentru tine.

Combinăm motivația și penalizările - primim un cocktail nebun de manageri de top concentrați pe rezultate.

Fiecare proprietar își întocmește propria listă de deduceri bonus, de obicei se încadrează pe o foaie A4, deși inițial toată lumea spune că acum va scrie Război și pace.

Nu sunt multe cu adevărat importante. Iată câteva soluții tipice:

1. O tranzacție nu a fost creată în CRM în timpul vânzării;
2. Nu a depus raport la sfârșitul zilei de lucru;
3. Nu există nicio conformitate cu stilul corporativ de îmbrăcăminte;
4. Mizerie la locul de muncă;
5. Numirea unei fraze din lista de cuvinte oprite;
6. întârzierea la serviciu;
7. Nu este scris motivul întârzierii în executarea sarcinii până la sfârșitul termenului;
8. Sarcina stabilită de conducere nu a fost finalizată la timp.

Ca de obicei, vei avea propria ta listă. Fiecare articol va avea propria sa penalizare. Dacă există puncte care se intersectează cu „Bonusuri”, atunci dacă bonusul este pierdut, angajatul va fi în continuare amendat.

Și apoi am văzut cazuri în care un angajat a pierdut în mod indicativ un bonus și a continuat să nu facă nimic.

Pe scurt despre principal

Pentru ca sistemul de motivare a managerilor să funcționeze, este necesar să-l abordăm cuprinzător.

Formula succesului este următoarea: folosește toate punctele din abordarea noastră (adaptată la tine) + motivare pe termen lung+ motivație nematerială.

Luăm totul din asta doar cel mai important, pentru ca managerul să nu se încurce în schemă.

Orice schemă necesită verificare și adaptare la zona dvs. Nu-mi place să o spun, dar fiecare afacere este specifică și are propriile sale caracteristici.

În general, crearea unei scheme motivaționale nu este dificilă atunci când aveți exemplul nostru de calcul a motivației unui manager de vânzări.

Este greu să o faci să funcționeze. Prin urmare, ai răbdare, pregătește-te pentru faptul că angajații trebuie să-și insufle obiceiul de a-și număra câștigurile.

Această problemă se rezolvă prin sau panouri/tabele de salarii (online și offline).

P.S. Știm cât de greu este să creezi pentru prima dată motivație pentru managerii de vânzări, așa că dacă ai întrebări, pune-le în comentarii, te vom ajuta cu sfaturi gratuit.

Prosperitatea vine din acțiune, nu din rugăciune.

Dalai Lama

Te-ai întrebat vreodată de ce angajații tăi nu scot ușile biroului și le duc acasă? De ce sunt monitoare, dulapuri, scaune la locul lor? Poate ești incredibil de norocos cu echipa, toată lumea este sinceră și nimeni nu se gândește să fure ceva din biroul tău? Te voi dezamăgi, 90% dintre angajații tăi de acasă au un stilou, un capsator sau chiar un perforator, fără sudură din biroul tău!

Deci, de ce sunt monitoarele la locul lor și biroul este dus acasă? Toată lumea înțelege că, dacă tragi monitorul, îl vor găsi imediat, îl vor găsi vinovatul și îl vor pedepsi, dar este convenabil să scoți pixul și nimeni nu va observa, iar scuza este întotdeauna gata - „Oh, eu” Sunt complet suprasolicitat, am băgat pixul în buzunar... întâmplător...”

Toți oamenii sunt împărțiți în trei grupuri:

10% - fundamental decent (Acești oameni nu vor lua niciodată pe al altcuiva din cauza credințelor și principiilor lor);

80% - cocoși (Acești oameni vor lua ceea ce le place dacă sunt siguri de impunitatea lor);

10% - ciudați morali(Acești oameni vor târa totul și întotdeauna, indiferent ce le faci. De exemplu, dacă angajezi un dependent de droguri, el va găsi o modalitate de a fura monitorul și aparatul de cafea și chiar și scaunul din biroul tău) .

Aproximativ aceeași aliniere se observă între furnizori. Ești foarte norocos dacă toți furnizorii tăi sunt „fundamental decenți”, dar acest lucru este puțin probabil... Cel mai probabil, vei avea de-a face cu „giropurele”. De fapt, nu este nimic de care să vă faceți griji, „ghiletele” pot funcționa foarte eficient, este suficient să înțelegeți psihologia lor și să învățați cum să obțineți rezultatul de care aveți nevoie.

Să ne amintim două postulate de bază:

• Majoritatea oamenilor vor lua cu bucurie ceea ce este „minciuna prost”;
• Majoritatea oamenilor nu vor face ceva pentru care vor fi pedepsiți.

Am subliniat în mod special cuvântul „inevitabil”, deoarece inevitabilitatea pedepsei este mult mai importantă decât pedeapsa în sine.

Acum să ne adâncim direct în aprovizionare. Deci care este scopul nostru?

Scopul nostru este să obținem profitul maxim prin achiziționarea la cele mai mici prețuri.

Există întotdeauna mai multe oferte de preț diferite pentru bunuri de la diferite companii de pe piață. În plus, fiecare companie are capacitatea de a modifica prețul într-un anumit interval. Pretul final depinde de multi factori: termenul de livrare, termenele de plata, livrarea etc., dar factor principal este aptitudinea de negociere a unui manager de achiziții. Pentru orice produs, există o anumită gamă de prețuri de piață, unde prețul minim este cel mai mic. oferta pe piata, iar pretul maxim este cel mai mare pe care inca mai exista cumparatori. Schematic arată astfel:

bf- gama de prețuri de piață și: B- preț minim, F- pret maxim;

D- pretul mediu de piata;

AB- gama peste preturi mici, adică preturi mai mici decat minimul posibil de pe piata (de exemplu, una dintre firmele in care am lucrat a achizitionat produse PHILIPS la preturi sub minimul permis de producator, bineinteles, respectand cu strictete acordul dintre dealer si managerul nostru de achizitii care niciun alt dealer nu va ști)

FG- o gamă de prețuri ultra-înalte, de ex. prețuri umflate în mod deliberat prin acord între managerul de achiziții și furnizor.

Scopul nostru este să ne asigurăm că prețurile de achiziție se încadrează în interval AC, atunci vom putea primi profituri în exces prin achiziționarea de bunuri la prețuri mai mici decât concurenții.

Prețurile de achiziție se încadrează în intervalul DE EXEMPLU, este foarte periculos, deoarece poate duce la incapacitatea de a concura pentru clienți cu concurenții noștri și, în orice caz, duce la pierderea unei părți semnificative din profit.

Managerul de achiziții este responsabil pentru a conveni asupra prețului de achiziție și, de asemenea, decide asupra prețului final la care are loc tranzacția. Este important să înțelegeți ce îi influențează decizia în ceea ce privește minimizarea prețurilor de achiziție.

Doar cei care beneficiază de ea vor putea îndeplini sarcina eficient. Într-adevăr, dacă șeful departamentului de vânzări este salariat, este greu să obții o creștere a vânzărilor de la el, dar dacă este transferat la un procent, situația se va schimba dramatic. Beneficiul nu trebuie să însemne doar bani, poate fi orice alt fel de motivație. Este rău când recompensa nu depinde deloc de rezultatele muncii: dacă lucrezi bine - iată un măr pentru tine, dacă lucrezi prost - păstrează mărul oricum.

Deci, este profitabil pentru furnizor să minimizeze prețurile de achiziție? Cum îl motivează compania ta? Cel mai adesea, răspunsul la această întrebare sună astfel - „El este plătit pentru asta! Dacă nu merge bine, îl voi concedia!"

Sunt de acord, concedierea este și o motivație, dar pentru ca o persoană să fie concediată trebuie să lucreze prost sau chiar foarte prost. Nu există un stimulent pentru a lucra „excelent”, există un stimulent pentru a nu lucra „deuce”. Să transferăm această motivație pe axa prețurilor din figura anterioară:

Linia orizontală este aceeași axă a prețurilor ca în figura anterioară, deasupra liniei este zona de motivație pozitivă (dacă managerul obține un astfel de preț, va obține ceva bun), sub linie este zona de motivație negativă (dacă prețul este așa sau cutare - managerul riscă să fie pedepsit). Cu cât zona umplută este mai departe de linia de preț, cu atât motivația este mai intensă.

Vedem asta în segment AE nu există motivație, adică indiferent de prețul de cumpărare, managerul nu este amenințat nici cu pedeapsă, nici cu încurajare. Pornind de la un punct E, există amenințarea de pedeapsă (mustrare, concediere), această amenințare crește până la obiect F, unde devine maximă și persistă până la punct G. Permiteți-mi să vă reamintesc că ideea F acesta este prețul maxim al tuturor ofertelor de pe piață. Cu alte cuvinte, este periculos pentru un manager să aducă prețul de achiziție la nivelul celor mai mari prețuri de pe piață, în timp ce menținerea prețului la un nivel minim sau la un nivel „peste medie” nu contează pentru el.

Din păcate, furnizorii dvs. motivează și managerul, motivația lor arată astfel:

Cu cât prețul este mai mare, cu atât furnizorul tratează mai favorabil managerul de achiziții, cu atât este mai mare recompensa bănească pe care este gata să o aloce pentru a-l încuraja pe manager. Furnizorul nu este interesat să lucreze în zona prețurilor mici, așa că face totul pentru a preveni ca prețul să intre în acest interval.

Acum, să combinăm ambele motivații, să le punem pe axa prețurilor și să obținem o hartă a motivației managerului de achiziții:

Din diagramă se poate observa că este probabil ca managerul să evite căderea în intervale de preț DE EXEMPLU(deoarece aceasta este plină de concediere) și LA FEL DE(deoarece acest lucru va complica relația cu furnizorul). Gamă CD este sigur pentru manager, iar punctul său cel mai avantajos este punctul E, aici furnizorul poate primi remunerația maximă de la furnizor cu risc minim concedieri. Dacă ești gata să lucrezi conform unei astfel de scheme, atunci trebuie să înțelegi clar că furnizorul tău va primi profitul tău, banii tăi, el va fi cel care va conduce un Bentley și își va dezvolta afacerea.

Ce putem face pentru a ne asigura că managerul însuși atinge prețuri de achiziție în interval AC? Deoarece motivația furnizorului este în afara controlului nostru, trebuie să ne schimbăm propria motivație. O hartă eficientă a motivației ar putea arăta astfel:

Aici, punctul cel mai avantajos pentru cumpărător este punctul Ași, după cum ne amintim, corespunde prețului cel mai mic al mărfurilor. Dacă reușiți să implementați o astfel de schemă, atunci furnizorii înșiși se vor strădui să reducă prețurile la minimum. Și nu lăsa motivația suplimentară a managerului să te sperie, nu este nimic în comparație cu profiturile pe care le vei obține. Este important de reținut că, dacă nu motivăm managerii de achiziții, atunci cu siguranță îi vor motiva furnizorii noștri, care vor primi toată crema superprofiturilor.

Lansarea unui astfel de sistem în cadrul companiei este o muncă complexă și voluminoasă, care include crearea de sisteme de control, colectarea și analiza informațiilor, dezvoltarea unei scale de motivare pentru managerii de aprovizionare și multe altele. Vom descrie principiile de bază ale acestui proces în capitolele următoare, dar dacă alegeți calea muncii independente în această direcție, va trebui să aveți răbdare și să vă sacrificați resurse financiare, până când câștigi experiență și explorezi toate „capcanele” acestui subiect. Este mult mai eficient să ai încredere în experiența unui expert în această problemă.

Beneficiul tău incontestabil în cooperare cu noi este că nu este nevoie de nicio investiție din partea dvs- plata serviciilor noastre face parte din economiile tale!

Motivația este crearea unui stimulent pentru angajații întreprinderii să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și în conformitate cu plan generalîntreprinderilor. Motivația este împărțită în pozitivă („morcov”) și negativă („stick”). Cu toate acestea, datorită eficienței scăzute a „bățului” fără „morcov” și invers, motivația este de obicei numită compoziția atât a motivațiilor pozitive, cât și a celor negative. În plus, „biciul” este de obicei folosit pentru a interzice acțiunile greșite, iar „morcovul” este folosit pentru a crea un stimulent pentru acțiunile corecte. De aceea sistem de motivare, constând doar din amenzi, nu este un sistem motivațional, deoarece nu creează niciun stimulent.

În același timp, crearea unui sistem de motivare trebuie abordată foarte responsabil: dacă greșiți prima dată, puteți provoca pagube serioase tuturor încercărilor ulterioare.

• Orice schema motivationala trebuie sa aiba un scop! O schemă motivațională de dragul ei nu este. Dacă nu ai un scop, atunci nu vei putea înțelege dacă l-ai atins datorită inovației sau nu, ceea ce înseamnă că nu vei ști dacă această abordare ar trebui schimbată sau lăsată.
• În schema motivațională, angajatul ar trebui să fie responsabil doar pentru acele rezultate pe care el și numai el le afectează direct (alți factori de influență ar trebui fie să depindă de acest angajat, fie să fie mult mai mici decât influența exercitată de acest angajat).
• Angajații trebuie să cunoască și să înțeleagă schema de motivare, altfel devine doar un bonus.
• Pe baza rezultatelor lucrării, este imposibil să revizuiți în jos formulele schemei motivaționale înainte de calcul! În același timp, este necesar să fiți foarte atenți în revizuirea formulei în sus, atunci când sunteți în proces de lucru factori importanți care afectează rezultatul. În acest caz, trebuie făcut un echilibru pentru a nu-i demotiva pe cei care au încercat, fie prin scăderea bonusurilor din cauza acestor factori, fie prin umflarea bonusurilor colegilor care clar nu au încercat.

Promiteți unei persoane ceva și nu plătiți când o face - după aceea puteți promite orice, nu îi va afecta munca în niciun fel ...

Motivarea angajaților departamentului de achiziții

La crearea unei scheme motivaționale pentru angajații departamentului de achiziții, orice manager se confruntă cu problema izolării contribuției acestor angajați de succesele și eșecurile generale ale companiei. Să ne uităm mai întâi la aplicație Dispoziții generale descrise mai sus în domeniul achizițiilor, apoi - exemple concrete scheme de motivare.

Orice schema motivationala trebuie sa aiba un scop!
Unii directori, inspirați de cât de bine a funcționat o schemă de stimulente într-unul dintre departamente - de obicei în departamentul de vânzări sau în departamentul de transport - încep să încerce să introducă diverse scheme motivaționale în toate celelalte divizii. Și din moment ce munca departamentului de achiziții este adaptată la forma generala destul de dificil, de obicei în astfel de cazuri, șefului departamentului de achiziții i se propune să vină cu o schemă de motivare. Deoarece nu își stabilește un obiectiv specific de atins ca urmare a introducerii sistemului motivațional, începe dezvoltarea unei formule miraculoase, care poate ține cont de toate nuanțele acestei probleme dificile. Cu toate acestea, o astfel de formulă minune nu există: într-un caz, un factor este mai important, în altul - altul, o încercare de a le echilibra duce doar la aglomerarea cu calcule, în care inventatorii înșiși încep să se încurce în timp. Introducerea acestui sistem începe să fie amânată, întrucât șeful departamentului simte subconștient că o astfel de formulă prezintă mai multe pericole decât oportunități.

Dacă salariul unui angajat depinde de un factor pe care acesta îl poate influența doar indirect, atunci o astfel de schemă motivațională, în cel mai rău caz, va face ca angajatul să se amărească, deoarece va pierde bani din cauza altor persoane...

Conducerea de vârf consideră că întârzierea apariției unei formule de lucru pentru motivarea angajaților pentru o perioadă atât de lungă este o lipsă de dorință de a se schimba în concordanță cu cerințele competitive din ultima vreme și o încercare de a lăsa totul așa cum este. În cel mai bun caz, se termină cu nimic, cu excepția, bineînțeles, a multor nervi și timp pierdut. O schemă motivațională, inclusiv pentru departamentul de achiziții, ar trebui inventată doar atunci când există un scop! Acesta poate fi o reducere a costului de livrare de la furnizori, o creștere a cifrei de afaceri, sau orice altceva, dar un obiectiv specific, pentru realizarea căruia este deja posibilă crearea condițiilor de muncă, mecanisme de interacțiune între departamente, inclusiv un scop motivațional. schema pentru angajatii responsabili.

Apropo, în timp ce consultam companii cu privire la sistemul de motivare, tocmai în această etapă am întâlnit de multe ori o situație în care s-a dovedit că este imposibil să se atingă obiectivul solicitat folosind sistemul de motivare, deoarece angajații pur și simplu nu au instrumentele pentru acest!..

• În schema motivațională, angajatul ar trebui să fie responsabil doar pentru acele rezultate care sunt direct afectate de el și numai de el. Când un angajat poate influența cu adevărat rezultatele de care depinde salariul său, o va face. De exemplu, implementarea integrală a planului de achiziții este o sarcină care ține de domeniul de responsabilitate a ofițerului de achiziții. Desigur, departamentul de contabilitate mai trebuie să plătească furnizorii, și Departamentul transporturi- livrarea mărfii, dar în cazul unor probleme în aceste etape, responsabilul de achiziții trebuie să informeze conducerea în timp util pentru ca situația să fie corectată. Dacă salariul angajatului depinde de un factor pe care acesta îl poate influența doar indirect, atunci o astfel de schemă motivațională nu va funcționa în cel mai bun caz și, în cel mai rău caz, va provoca furia angajatului, deoarece va pierde bani din cauza altor persoane.
• Angajații trebuie să cunoască și să înțeleagă schema de motivare, altfel devine doar un bonus. Puteți veni cu cea mai bună schemă de motivare - va avea un obiectiv realist realist și un calcul bazat pe un factor care va fi complet în jurisdicția ofițerului de achiziții. Dar nu va funcționa niciodată dacă uitați de încă una dintre componentele sale obligatorii - acesta este angajatul însuși, pentru care a fost creat. Introducerea fiecărei scheme motivaționale ar trebui să se încheie cu anunțarea și explicarea acesteia către angajat. Nu ar trebui să rămână cu o singură ambiguitate cu privire la această schemă. Mai mult, să nu crezi că, pentru că plătești mai mulți bani, nu trebuie să faci nimic altceva în privința asta. De exemplu, simplu afiș de propagandă, bine scrisă, deși tipărită pe o imprimantă obișnuită de birou și atârnată pe perete lângă locul de muncă al angajatului, va face ca schema de motivare să funcționeze mai bine. Și într-un sistem automatizat standard cu care lucrează un manager de achiziții, puteți, de exemplu, să schimbați textul din fereastra care apare când ieșiți din el - în loc de: „Sunteți sigur că doriți să ieșiți?” scrieți: „Ați finalizat planul de achiziție?”. Și standardul răspunde „da” și „nu” cu acțiunile corespunzătoare atunci când sunt apăsate: da - programul este ieșit, nu - nu este efectuat.
• Conform rezultatelor lucrării, este imposibil să revizuiți formulele schemei motivaționale înainte de calcularea și plata bonusurilor! Promiteți unei persoane bani pentru, o sarcină specială, implementarea finală a unui proiect sau altceva și nu plătiți atunci când o face - după aceea puteți promite orice, acest lucru nu îi va afecta în niciun fel munca. Uneori se întâmplă ca un angajat, inspirat de o schemă motivațională, să depășească semnificativ norma planificată de conducere și, conform formulei de calcul a bonusului aprobată anterior, să primească o creștere prea mare a salariului - de exemplu, proporțională cu salariul șefului său. . Unii manageri în acest caz revizuiesc formulele schemei motivaționale și plătesc un bonus mai mic conform noilor formule. După o astfel de întorsătură a evenimentelor, tot entuziasmul angajaților care au primit mai puțin decât s-a convenit se evaporă și atunci nu-i mai încurajezi să repete isprava cu vreun munte de aur. Formulele pot și ar trebui revizuite - schema ta motivațională ar trebui să fie plină de viață și flexibilă, să răspundă noilor provocări și probleme; apropo, în acest fel este doar posibil să introduceți treptat o formulă de calcul foarte complexă: despărțiți-o în termeni și introduceți-i pe rând, adăugându-le celor anterioare care au funcționat deja. Dar, în același timp, fii întotdeauna sincer cu angajații tăi: convenit asupra unui anumit nivel de compensare - nu fi lacom. Dacă un angajat a depășit planurile atât de semnificativ, atunci asta angajat bun, și îl vei putea motiva să acționeze în direcția de care ai nevoie de mai multe ori. Apropo, dacă doriți să reduceți bonusul, este mai bine fie să înlocuiți formula schemei motivaționale, fie să adăugați acolo un element de penalizare - un termen cu semnul minus - pentru ca angajatul să nu aibă senzația că pur și simplu încearcă să-l strângeți cât mai mult posibil pentru bani minimi. Mai mult, dacă adăugați o amendă, atunci aceasta ar trebui să fie o nevoie reală pentru companie, și nu doar o modalitate de a plăti mai puțin, iar acest lucru trebuie explicat și angajatului. Când introduceți orice penalități, urmați două reguli principale: semnificația și corectitudinea.
• Cu cât schema de motivare este mai simplă, cu atât este mai bună. Pentru a vedea cum decurge această afirmație din cele precedente, să o considerăm succesiv în lumina fiecăreia.
• Scop adevarat. Un sistem motivațional prea complex servește de obicei drept scuză pentru a plăti prea mult pentru creatorul său. Aceasta, din păcate, este o problemă comună pentru dezvoltatorii de sisteme de motivație și leadership: de multe ori liderul este cel care respinge o schemă motivațională simplă, dar în același timp bună, funcțională, cu cuvintele: „Aș putea veni cu asta! De ce ar trebui să angajez un specialist? De obicei, problemele reale pe care le rezolvă schemele de motivație sunt acțiunea directă a unor factori care sunt influențați de angajați specifici. Iar relația dintre probleme și factori, care este încorporată în schema motivațională, nu poate fi foarte complexă. Prin urmare, atunci când se elaborează o schemă motivațională, merită subliniat studiul cauzelor reale ale problemelor, iar calculele principale nu sunt în jurul formulelor de calcul a bonusurilor și amenzilor, ci pentru a descrie opțiunile de implementare și o reglementare clară a interacțiunii în cadrul sistemului motivațional. .
• Responsabilitate personala. Cu cât sistemul de motivare include mai mulți parametri diferiți, cu atât angajații îi influențează într-un fel sau altul și cu atât este mai dificil să izolați și să evaluați influența unui anumit angajat. Și cu cât sunt mai puțini parametri, cu atât mai simplă va fi, așadar, schema motivațională care îi unește.
• Încrederea și înțelegerea angajaților. Când unei persoane i se oferă ceva simplu și clar, acesta este în orice caz mai credibil decât ceva complex și de neînțeles. Prima reacție a oricărei persoane la ceva prea complicat este neînțelegerea, iar aceasta generează întotdeauna neîncredere. Prin urmare, cu cât schema este mai simplă, cu atât va inspira mai multă încredere, punând în mâinile conducerii elementul foarte necesar, fără de care schema motivațională nu va funcționa. Mulțimea de formule, relația complexă dintre cauze și efecte le va face dificil pentru angajați să înțeleagă beneficiul lor personal de la obținerea rezultatelor. Dacă, totuși, va fi necesar să se rezolve simultan multe sarcini, de care câștigurile vor depinde de o formulă complicată pentru o grămadă de parametri, atunci, cel mai probabil, motivația nu va afecta în niciun fel munca acestui angajat. Și schema de la motivațional va deveni treptat premium cu aproximativ aceleași valori de la lună la lună.
• Complexitatea necesară. Esența principală a ideii unei scheme motivaționale simple este că nu este nevoie de a complica în mod special formula sau de a introduce în ea dependențe de factori care au foarte puțin efect asupra rezultatului final. Și dacă doriți să atingeți un set de obiective independente, este mai bine să le introduceți în schema motivațională treptat, după ce ați testat în practică eficiența elementelor deja implementate.

Exemple de schemă motivațională pentru angajații departamentului de achiziții:

Compania se descurcă deja bine, nu există reclamații cu privire la departamentul de achiziții, dar conducerea dorește să introducă scheme de bonus motivațional pentru angajați pe baza rezultatelor muncii lor în întreaga companie. Vânzătorii își primesc procentul din ceea ce câștigă din vânzări, șoferii din fiecare cărucior, dar departamentul de achiziții nu se pretează la o matematică atât de simplă...

Cea mai simplă și, cel mai important, eficientă schemă de motivare este să aloci o anumită sumă de bani șefului departamentului de achiziții în fiecare lună. fond de bonus, pe care o distribuie conform părerii sale subiective despre munca subordonaților săi din ultima lună. Dacă șeful departamentului de achiziții tratează corect această inițiativă, atunci întregul departament va funcționa mai bine, în plus, disciplina generală în departament va crește. În caz contrar, acesta este un șef prost al departamentului și este mai bine să-l înlocuiți.

EXEMPLUL 2a

Din cauza livrării lente a articolelor personalizate în depozitul companiei, unii clienți au plecat și nu s-au mai întors. După analizarea motivelor, s-a dovedit că directorii de achiziții pur și simplu au plasat o comandă și au „uitat” de ea, fără a „trage” nici departamentul de contabilitate, nici furnizorii, nici muncitorii din transport, fără să urmărească în ce stadiu se află această comandă acum și dacă este posibilă influenţarea acceleraţiei trecerii acestuia.

Pentru rezolvarea acestei probleme s-a întocmit un tabel al furnizorilor, care indica timpul minim și maxim necesar pentru fabricarea articolelor la comandă de la aceștia, precum și timpul maxim și minim de livrare de la acești furnizori la depozitul companiei. Apropo, pe viitor, această informație era necesară la automatizarea achizițiilor. Drept urmare, conducerea a creat următoarea schemă de bonusuri pentru personalul departamentului de achiziții, care trebuia să-i motiveze să finalizeze comenzile în toate etapele cât mai repede posibil:

Pentru fiecare lună de muncă pentru fiecare director de achiziții se calculează separat coeficientul mediu K pentru toate comenzile sale și se calculează bonusul care se obține prin simpla înmulțire cu K a salariului acestui angajat. Acum:

A) dacă toate comenzile angajatului vor fi finalizate în timpul minim, atunci SUMA va fi egală cu MIN și, prin urmare:

în consecință, acest angajat va primi un bonus în valoare de salariu;

B) dacă toate comenzile angajatului vor fi finalizate în timpul maxim, atunci SUMA va fi egală cu MAX și, prin urmare:

în consecință, acest angajat nu va primi deloc un bonus;

C) în cazul în care toate comenzile unui angajat sunt îndeplinite într-o perioadă ce depășește maximul, atunci aceeași formulă va deveni penalizare. De exemplu, dacă timpul de producție și livrare a comenzilor oricărui angajat va fi în medie egal cu un maxim și jumătate, adică SUM \u003d 1,5 X MAX, atunci:

Această expresie va fi întotdeauna mai putin de zero, deoarece numărătorul este evident negativ, iar numitorul este evident pozitiv. Adică, în loc de bonus, angajatul va fi amendat cu o parte din salariu.

EXEMPLUL 2b

După introducerea schemei motivaționale în companie, indicată în exemplul 2a, angajații departamentului de achiziții s-au „agitat”, atât de mult încât până la sfârșitul primei luni, unii au primit aproape două salarii grație bonusului. Acest lucru a fost o surpriză pentru conducere, deoarece se aștepta la o trecere treptată la o valoare medie între valorile minime și maxime, adică bonusul să nu fie mai mare de jumătate din salariul angajatului.

După analizarea situației actuale, s-a decis adăugarea unui termen suplimentar de penalizare la formula de calcul, care s-a arătat atât de bine. Totuși, a fost necesar să se găsească un factor negativ real care să afecteze cel mai puternic profitul companiei și să se introducă un termen suplimentar de penalizare care să afecteze reducerea acestuia și, în același timp, o astfel de inovație să fie corectă. Destul de repede s-a descoperit că un astfel de factor este comanda eronată a articolelor non-standard fabricate de furnizor pentru a comanda pentru un anumit client al companiei. Din cauza unor astfel de erori, în primul rând, timpul pentru fabricarea piesei necesare a crescut (de fapt s-a dublat), iar în al doilea rând, furnizorul a trebuit să plătească pentru articolul greșit deja făcut, dar era aproape imposibil să vindeți unul nestandard. Drept urmare, compania a pierdut acești bani. Tocmai această pierdere s-a propus să fie transferată pe umerii angajaților departamentului de achiziții, vinovați de ordinul eronat. Formula finală arată astfel:

unde NEPR este suma în ruble a articolelor nestandard comandate incorect de un angajat al departamentului de achiziții.

Această modificare a permis reducerea primelor la cele adecvate, iar numărul comenzilor eronate a fost redus semnificativ.

Munca dintre angajații departamentului de achiziții este împărțită pe furnizori: unii furnizori - către unul, alții - către altul, încă alții - către al treilea și așa mai departe. Cu toate acestea, în cazul comenzii acelorași articole - analoge, diferite ca preț, calitate, marcă, care, în principiu, se înlocuiesc între ele dacă unul dintre ele nu este disponibil de la furnizori diferiți - această practică nu a avut întotdeauna un efect bun asupra rezultatele departamentului. Responsabilitatea colectivă echivalează de fapt cu iresponsabilitatea universală și impunitatea.

Separat, au lăsat posibilitatea de a recompensa un angajat la găsirea unui alt furnizor care este mai bun decât cel actual într-o serie de indicatori, sau lucrul cu un furnizor actual care a dus la schimbări calitative în partea mai buna. Pentru acest tip de primă a fost întocmită o listă de parametri necesari pentru a determina valoarea acesteia în fiecare caz separat:

• fiabilitate și timp de livrare;
• preturi;
• calitatea mărfurilor achiziționate;
• termeni de plată;
• posibilitatea livrarilor neprogramate.

Toate erorile apărute care au dus la pierderi pentru companie au început să fie de natură individuală și, în fiecare caz, s-a luat o decizie privind penalitățile pentru o anumită persoană. Erorile în sine au fost sistematizate pentru a le ține cont la introducerea protocoalelor de lucru care să minimizeze posibilitatea apariției lor în viitor.

Valery Razgulyaev Manager de informații „Izbenka - VkusVill”, pentru revista „Consultant”

Totul despre beneficiile angajaților

Detalii despre toate tipurile de plăți către angajați în Berator „Angajații și dumneavoastră”. Cum să se organizeze serviciul de personal„de la zero”, emite cu acuratețe o vacanță, justifică indemnizații, prime, plătește maternitate și concediu.

Managerii de top sunt întotdeauna preocupați de întrebarea: sistemul logistic funcționează într-adevăr eficient: furnizorii cumpără materii prime, materiale și echipamente la prețurile pieței, cât de mari sunt riscurile opririi producției din cauza lipsei nomenclaturii necesare în depozit? ? La rândul lor, furnizorii trebuie să dea constant explicații diverselor servicii cu privire la motivele creșterii prețurilor și a stocurilor. Acest lucru duce la o creștere a numărului de rapoarte, iar calitatea acestor rapoarte lasă mult de dorit. În acest articol, vom explica cum să construim un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) în așa fel încât să asigure pregătirea unui raport analitic de înaltă calitate pentru management și acționari, precum și să motiveze furnizorii să atingă obiectivele corporative. .

Principii generale pentru crearea unui sistem KPI

Primul pas în crearea unui sistem KPI este definirea clară a limitelor procesului de achiziție și a responsabilităților diferiților participanți în cadrul acestui proces. Procesul logistic începe din momentul primirii cererii de către Serviciul Comercial (Departamentul Achiziții) și se încheie cu livrarea resurselor comandate către client. Ca parte a acestui proces, sunt luate în considerare componente precum planificarea achizițiilor (gestionarea stocurilor), selecția furnizorilor, menținerea contractelor cu furnizorii de resurse materiale și tehnice, managementul operațiunilor de depozit și livrarea către clienți. Separat, sunt evidențiate controlul, analiza și optimizarea proceselor - în cadrul acestui proces au loc planificarea și controlul abaterilor KPI (Fig. 1).

Figura 1. Procesul logistic

Trebuie remarcat faptul că atunci când se organizează logistica la întreprinderile rusești, de regulă, cea mai mică atenție este acordată muncii analitice și îmbunătățirii proceselor de afaceri. Cu toate acestea, acest proces este necesar pentru a asigura flexibilitatea sistemului în mediul de astăzi în continuă schimbare. Organizarea controlului și analizei necesită reglementare, ca toate celelalte procese de aprovizionare.

Setul aproximativ de KPI pentru aprovizionare este de aproximativ 27 de indicatori. Indicatorii sunt distribuiți între angajați în conformitate cu personalul. La sfârșitul perioadei se calculează un indicator integrat pentru fiecare angajat, în funcție de abaterile valorilor efective de la cele planificate. Un exemplu de calcul al unui indicator integrat pentru un angajat al sistemului de aprovizionare este prezentat în Figura 2.

Figura 2. Evaluarea performanței unui angajat al lanțului de aprovizionare

Principalii indicatori pentru sistemul de aprovizionare: nivelul de îndeplinire a cererilor, cifra de afaceri a stocurilor, calitatea resurselor materiale și tehnice, optimizarea costului achizițiilor, optimizarea costurilor pentru organizarea aprovizionării. Acești patru până la cinci indicatori în diverse combinații sunt prezenți la toți angajații sistemului de aprovizionare pentru a motiva tot personalul să atingă obiectivele comune. Acești indicatori sunt cei care caracterizează eficacitatea procesului logistic în ansamblu.

În opinia noastră, principalul indicator pentru sistemul de aprovizionare este nivelul de îndeplinire a cererilor de garanție, iar acest indicator este prezent în setul de indicatori ai fiecărui angajat al sistemului de aprovizionare.

Setul de indicatori pentru fiecare furnizor conține atât principalii indicatori, cât și indicatorii care îi caracterizează sarcinile individuale. Astfel, formularea KPI-urilor vă permite să creați un sistem transparent de motivare pentru fiecare angajat, ale cărui obiective în timpul perioadei sunt clar definite de un set dat de KPI-uri.

Întreaga listă de indicatori pentru sistemul de aprovizionare poate fi împărțită în șase blocuri majore:

1) KPI pentru procesul de achiziții în ansamblu (indicatori cheie)

2) KPI pentru planificarea achizițiilor

3) KPI pentru selectarea furnizorilor

4) KPI pentru menținerea contractelor cu furnizorii

5) KPI de atins operațiuni de depozit si livrarea catre clienti

6) KPI pentru controlul, analiza și îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Metodologia de calcul a indicatorilor cheie

Evaluarea optimizării costurilor de achiziție

Motivele creșterii prețurilor de achiziție este una dintre principalele întrebări la care furnizorii trebuie să răspundă constant. De regulă, controlul asupra prețurilor de achiziție se realizează în cadrul bugetului de achiziție. Sunt definite articole standard: materii prime, materiale, echipamente, transport. Valorile planificate sunt formate conform acestor articole. Mai mult, se aude adesea de la furnizori că valorile planificate sunt stabilite pur și simplu pe premisa că este necesar să se obțină economii în acest an față de cel precedent. Costul real este apoi comparat cu valoarea planificată. Această abordare nu permite însă determinarea rolului furnizorilor în abaterile bugetare.

Vă sugerăm următoarea soluție: folosiți analiza factorilor buget pentru achiziționarea de materiale și echipamente și la sfârșitul perioadei planificate să analizeze abaterile de cantitate, preț, componenta inflației, ceea ce face posibilă evidențierea clară a responsabilității sistemului de aprovizionare pentru dinamica indicatorilor bugetari.

Pentru a analiza abaterile bugetului de achiziții față de perioada anterioară, se disting patru factori:

• Rata de inflație;
• modificarea nivelului prețurilor (principalul indicator al lanțului de aprovizionare);
• modificarea numărului de materiale și echipamente furnizate;
• modificări în structura materialelor și echipamentelor achiziționate.

Din aceste patru componente se formează abaterea în costul achizițiilor din perioada curentă față de cea anterioară.

Rata inflației este un deflator planificat pentru grupuri sau subgrupe de MTR, determinat pe baza prognozei ratei inflației și a dinamicii prețurilor pe piețele MTR. Deflatorii planificați sunt determinați înainte de începutul anului planificat și sunt conveniți de serviciile economice. La analiza rezultatelor, deflatorii planificați pot fi ajustați în conformitate cu datele oficiale publicate privind rata inflației.

Componenta „abatere din cauza prețului” este doar unul dintre principalele indicatori cheie de performanță pentru lanțul de aprovizionare. Această valoare este determinată la începutul perioadei de planificare ca un angajament al Directorului de Achiziții: de exemplu, un lanț de aprovizionare se poate angaja să reducă prețurile de achiziție (ajustate pentru inflație) cu 1%. Adică, valoarea planificată este luată egală cu -1%.

Abaterea datorată scăderii prețului caracterizează pozitiv funcționarea sistemului de aprovizionare și poate fi rezultatul negocierilor cu contrapărțile, căutării de noi contrapărți, mai mult implementare eficientă proceduri de selecție a furnizorilor.

Abaterea datorată cantității se explică prin modificarea cererii departamentelor clienți ca urmare a modificării program de producție, punerea în funcțiune de noi unități de producție etc.

Abaterea datorată unei modificări a structurii materialelor și echipamentelor achiziționate este determinată de o modificare a nevoilor de producție ale unităților clienților ca urmare a unei modificări a politicii tehnice sau a utilizării de echipamente noi. Această componentă arată cât de mult s-a schimbat lista de articole din stoc achiziționate față de perioada anterioară.

Figura 3. Analiza variațiilor bugetare pentru achizițiile de echipamente

Să ne uităm la rezultatele analizei abaterii costului achizițiilor folosind exemplul de calcule efectuate pentru una dintre cele mai mari din Rusia. uzine metalurgiceîn parte echipamente tehnologice(Fig. 3). Creșterea totală a achizițiilor s-a ridicat la 100 de milioane de ruble, adică a existat o creștere a costului achizițiilor cu 32% față de anul precedent. În același timp, abaterea datorată inflației este de 8%, abaterea cantitativă este de 6%, abaterea datorată modificărilor în structura achizițiilor ajunge la 20%. În ceea ce privește indicatorul principal al sistemului de aprovizionare - modificări ale costului achizițiilor ca urmare a modificărilor indicelui prețurilor ajustate la inflație, acesta este de -2% pentru această nomenclatură, ceea ce indică munca eficientă a furnizorilor în ceea ce privește negocierea și selectarea furnizorilor. . Prin urmare, dacă conducerea companiei are întrebări cu privire la creșterea bugetului de achiziții față de perioada anterioară, ar trebui efectuată o analiză suplimentară nu în legătură cu funcționarea sistemului de aprovizionare, ci în cadrul planificarea productieiși formarea nevoii de achiziție de echipamente.

Trebuie remarcat faptul că la determinarea KPI-urilor pentru optimizarea costului achizițiilor, este posibil să se analizeze dinamica prețurilor nu numai în comparație cu perioadele anterioare, ci și cu indicii de preț publicați.

Evaluarea nivelului cererilor clienților

După cum am spus mai sus, indicatorul nivelului de îndeplinire a cererii este principalul pentru sistemul de aprovizionare și face parte din sistemul de motivare pentru fiecare angajat - de la un economist obișnuit până la Directorul de Achiziții. Acest indicator este calculat ca procent de cereri finalizate în volumul total al resurselor materiale și tehnice declarate.

Cererea se consideră finalizată dacă materialele și echipamentele comandate sunt livrate clientului în termenul specificat în cerere. Pentru ca acest indicator să fie măsurat în mod realist, desfășurarea unei campanii de licitație și depunerea de oferte corective ar trebui reglementate în mod clar.

De regulă, până în momentul în care întreprinderea începe să controleze cu adevărat acest indicator, mai ales dacă nu a existat Sistem informatic, orice furnizor spune că rata de finalizare a comenzii este de 100%. Când apare un instrument obiectiv de măsurare, imaginea se dovedește a fi destul de tristă. Deci, la începutul implementării sistemului KPI și implementării transformărilor sistemice, nivelul de îndeplinire a aplicației este mai mic de 50%. De regulă, în timpul implementării (undeva în jur de 12-18 luni), nivelul de realizare a indicatorului ajunge la mai mult de 80% și deja următorul valoarea țintă stabilit la 85%.

Organizarea implementarii sistemului KPI

Pentru ca sistemul KPI din companie să funcționeze eficient, cerințele pentru sistemul de aprovizionare și responsabilitatea participanților trebuie să fie clar formulate în cadrul companiei. Pentru funcționarea normală a sistemului de aprovizionare este necesară reglementarea următoarelor procese: formarea nevoilor de producție, planificarea achizițiilor, selectarea furnizorilor, menținerea contractelor cu furnizorii, organizarea operațiunilor de depozit și livrarea către clienți.

Pe lângă reglementările de mai sus, ar trebui reglementat în detaliu și procesul de monitorizare, analiză și îmbunătățire a proceselor de afaceri. Pentru aceasta, sunt în curs de elaborare următoarele documente de reglementare: un regulament privind procedura de monitorizare și formare a KPI-urilor, o listă a KPI-urilor, distribuirea KPI-urilor între angajați, instrucțiuni pentru calcularea KPI-urilor, procedura de determinare punctare pe indicatori, instrucțiuni pentru calcularea indicatorilor integrali.

Aceste documente, și apoi valorile planificate și efective ale indicatorilor, sunt aprobate de conducerea lanțului de aprovizionare și agreate de serviciile economice și departamentul de personal și abia apoi sunt prezentate conducerii companiei spre considerare.

În structura organizatorică a sistemului de aprovizionare trebuie să existe un loc pentru o unitate implicată în munca analitică, incl. planificarea valorilor KPI și apoi urmărirea valorilor reale.

Dezvoltarea sistemului KPI vă permite, de asemenea, să creați un raport analitic regulat pentru conducerea companiei și acționarii. Raportul conține informații despre execuția valorii planificate a fiecărui indicator, informațiile sunt prezentate sub formă grafică și tabelară. În cazul în care abaterea este mai mare de 5%, se fac comentarii. Prezența unor instrucțiuni clare pentru calcularea indicatorilor vă permite să obțineți rapoarte de management de înaltă calitate, care sprijină luarea deciziilor de management.

Cum este automatizat sistemul KPI? În prima etapă a proiectului sunt elaborate toate reglementările necesare, instrumente în Excel pentru calcularea indicatorilor integrali și un raport analitic pentru manager. În acest moment, specialiști în implementare software sunt doar membri grup de lucru proiect. Apoi, în a doua etapă, calculul unui set limitat de indicatori este automatizat (pe baza instrucțiunilor de calcul dezvoltate anterior). Începe operarea pilot a procesului (raportul analitic și evaluarea personalului sunt încă efectuate în Excel).

După operarea pilot, pot fi aduse unele modificări documentelor de reglementare. Apoi alți indicatori sunt automatizați, sistemul funcționează în mod industrial. Ulterior, un raport pentru manager și procesul de evaluare a indicatorilor integrați pentru personal poate fi automatizat; aproape toate sistemele ERP au capabilitățile corespunzătoare.

În opinia noastră, multe companii care implementează sistemul KPI fac următoarele greșeli tipice:

• Proiectul de creare a unui sistem KPI începe fără o analiză preliminară detaliată a proceselor de afaceri, ceea ce face dificilă formularea KPI-urilor și împărțirea responsabilităților între departamente.
• Foarte des, conducerea instruiește departamentele să dezvolte în mod independent KPI-uri pentru ele însele. Ca urmare, există o mulțime de indicatori, nu sunt interconectați în niciun fel și nu poate fi vorba de nicio corespondență cu strategia corporativă. În plus, numărul de rapoarte de management necesare pentru calcularea și analiza KPI crește foarte rapid.
• O altă greșeală este crearea unui sistem KPI fără instrucțiuni clare de calcul. Ca urmare departamente analitice petrece mult timp calculând valorile reale, iar numărul de rapoarte crește, în timp ce rezultatele analizei KPI se dovedesc a fi incorecte.

O abordare sistematică care presupune reglarea proceselor, dezvoltarea structura organizationala, pregătirea de instrucțiuni clare pentru calcul, ajută la crearea unui transparent și sistem eficient KPI-uri și implementați automatizarea la cel mai mic cost.

Ar putea fi util să citiți:

• Recunoaștere profundă (companii de recunoaștere și aeropurtate) I divizie de puști motorizate;
• Drone Amazone, prezentare generală, caracteristici de performanță, aplicație Livrarea cu drone are un potențial imens la scară globală;
• Brichete angro și brichete cu logo de la Trade Group „Spider” Sizes of Zippo brichete;
• Cum să economisești și să câștigi zeci de mii închiriind și închiriind orice Ce este profitabil să închiriezi exemple;
• Locuri de muncă pentru gospodine: cele mai bune opțiuni pentru a câștiga bani Cum să faci bani ca gospodină stând acasă;
• Costul echipamentului pentru deschiderea unui magazin de anvelope;
• Cum să deschizi un centru de coworking: un plan de afaceri cu calcule Cum să deschizi un coworking pe tema asta;
• Echipamente pentru atelierul de semifabricate din carne Atelier de semifabricate din carne;