Sistem de motivare a managerului de proiect. Formarea fondului de bonus pentru proiect. Motivație în etapa de închidere a proiectului

Sistemul de motivare dezvoltat trebuia să ajute compania să atingă mai multe obiective. Una dintre ele este creșterea loialității personalului și reducerea numărului de pe cont propriu... Pentru atingerea acestui scop, în cadrul noului sistem de motivare a personalului, a fost propusă o întreagă gamă de măsuri, inclusiv îmbunătățirea sistemului de salarizare, precum și metode de ridicare a standardelor sociale ale întreprinderii.

Un alt obiectiv, nu mai puțin important, al companiei a fost creșterea eficienței activităților, ceea ce ar fi trebuit exprimat într-o creștere a profitului brut primit din implementarea proiectelor de implementare. software... Pentru a atinge acest obiectiv, au fost dezvoltate sisteme de bonusuri pentru angajații implicați în implementarea proiectelor, printre care:

• directori de vanzari;
• manageri de proiect;
• șefi de departament;
• experți de top;
• Angajații „obișnuiți”.

Să luăm în considerare pe scurt rezultatele introducerii unor elemente ale sistemului motivațional.

Premiul angajat al proiectului

Așa cum a fost

Pentru angajații care lucrează la proiect a fost aplicat anterior un bonus plătit după finalizarea proiectului. Cuantumul bonusului a fost determinat pe baza timpului efectiv lucrat de fiecare angajat din proiect.

Un astfel de sistem a condus la o supraestimare a timpului alocat executării lucrărilor și nu a ținut cont de nivelul de calitate al rezultatului obținut, ceea ce a dus în cele din urmă la o creștere a costului muncii pentru client (și la o scădere a competitivitatea firmei din punct de vedere al pretului), precum si o crestere a costului de identificare si corectare a erorilor.

Cum a devenit

Noul sistem de motivare a angajaților care desfășoară activități în proiecte se bazează pe un sistem de prime de brigadă bazat pe ratele de participare la muncă (KTU). Pentru a determina contribuția fiecărui membru al echipei de proiect la rezultatul general, sunt utilizate costurile de muncă planificate și estimările, stabilite de client (managerul de proiect) pe o scară de cinci puncte pentru toți membrii echipei de proiect.

Rezultat

Trecerea de la costurile reale la cele planificate ca bază pentru calcularea bonusurilor a condus imediat la rezultate pozitive, dar a necesitat ceva timp pentru a îmbunătăți procesul de stabilire și evaluare a sarcinilor.

Dacă angajații anteriori acceptau sarcini precum „du-te acolo - nu știu unde, fă asta - nu știu ce” și au mers mult timp, raportând orele „lucrate”, acum au început să ceară o declarație clară a problemei. Această abordare, la rândul său, a făcut posibilă creșterea semnificativă a nivelului de calitate al planificării calendarului și intensității muncii în cadrul proiectului.

Tranziția la evaluarea nivelului de calitate a muncii efectuate a durat timp pentru a stabili cerințele de calitate, deoarece există întotdeauna riscul de evaluare subiectivă și abuz din partea evaluatorului.

Sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei

Distribuția estimărilor într-un sistem de lucru ar trebui să aibă forma unei funcții normale (Fig. 1), în timp ce vârful (așteptarea) ar trebui să fie aproape de rezultatul cel mai așteptat (estimarea medie), iar răspândirea parametrilor (varianta) ar trebui fi semnificativ (20–40%).

Dacă procentul copleșitor de evaluări este mediu, înseamnă că sistemul nu este utilizat. Dacă valoarea medie „plutește” la stânga sau, respectiv, la dreapta, criteriile de punctare sunt definite incorect pentru organizația dată, tipurile de muncă, calificarea personalului etc. și ar trebui revizuite.

Orez. 1. Tipuri de distribuție a estimărilor.

În cazul nostru, după trei luni de funcționare, programul a arătat așa (Fig. 2).

Orez. 2. Rezultatele funcționării sistemului.

Din grafic se poate observa că mecanismul funcționează, deoarece aproximativ 25% din notele date sunt peste sau sub medie. Cu toate acestea, nu se acordă note extreme. Dacă această situație continuă o perioadă lungă (în decurs de trei luni), este necesară analizarea și corectarea fie a criteriilor de evaluare, fie a procesului de evaluare în sine.

Premiul pentru Leadership de Proiect

Așa cum a fost

Managerii de proiect au primit premiul pe baza deciziei directorului la finalul proiectului. Dacă i s-a părut că proiectul a fost finalizat cu succes, bonusul a fost plătit. De fapt, ei nu au controlat acest proces.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, mărimea bonusului managerului de proiect este calculată pe baza profitului din proiect și a abaterilor efective de la parametrii planificați. În plus, o parte din premiu este distribuită specialiștilor de frunte care au, de asemenea, o contribuție semnificativă la implementarea proiectului.

Rezultat

Rezultatul pozitiv al implementării sistemului a fost o mai mare certitudine. Acum, managerul de proiect poate estima el însuși valoarea bonusului pe care îl va primi și o poate lega de rezultatele muncii sale.

De fapt, s-a dovedit că unii dintre managerii de proiect nu au suficiente cunoștințe și experiență pentru planificarea și organizarea de înaltă calitate a muncii. Și deși încearcă să obțină rezultate bune, pur și simplu le lipsesc calificările.

Compania a decis să se angajeze serios în formarea managerilor de proiect și să ridice nivelul managementului de proiect în cadrul companiei în ansamblu.

Premiul managerilor de vânzări

Așa cum a fost

Managerii de vânzări au primit un bonus ca procent din profitabilitatea planificată a proiectelor la primirea banilor de la client. Această schemă avea mai multe dezavantaje: managerii de vânzări nu erau interesați să reducă costul real, iar interesul lor pentru încheierea efectivă a contractelor (semnarea certificatelor de finalizare) era extrem de scăzut, deoarece o parte semnificativă a bonusului era plătită pe bază de plăți intermediare.

Pentru a îmbunătăți sistemele de motivare, puteți utiliza cu succes o abordare numită ciclul PDCA (ciclul de management de bază)

Un astfel de sistem a dus la apariția unor cazuri de încheiere a unui acord „cu orice preț”, și anume, costul estimat al proiectului a fost subestimat pentru a reduce prețul acestuia pentru client, iar apoi a existat un exces. cost planificat la implementarea proiectului. Ca urmare, există o scădere semnificativă a profitabilității sau, în general, munca în pierdere. Dar vânzătorilor nu le mai păsa de asta...

Cum a devenit

Sistem nou motivația a schimbat regulile bonusurilor. Acum, suma bonusului este plătită pe baza rentabilității efective, iar cea mai mare parte a plății bonusului este transferată la momentul semnării certificatului de finalizare și a plății de către client a întregii sume stipulate de contractul. Figura 3 arată distribuția sumelor primelor în schemele vechi și noi de comisioane.

Orez. 3. Repartizarea plăților comisioanelor.

Obținerea unui rezultat bun necesită acum o muncă bine coordonată a angajaților din comerț și unitati de productie pe toată durata proiectului, de la evaluarea intensității forței de muncă și formarea prețului până la sfârșitul lucrării și livrarea rezultatelor către client.

Rezultat

Sistemul de bonusuri propus a fost puternic opus de către unii dintre personalul de vânzări. Nu s-au simțit responsabili pentru rezultatele implementării proiectului, considerând-o apanajul departamentelor de producție. Cu toate acestea, după câteva luni, aproape tot personalul de vânzări și-a dat seama de importanța munca permanenta cu clientul și închiderea la timp a contractelor, cu excepția unuia, care s-a pronunțat puternic împotriva noului sistem.

Analiza muncii managerilor de vanzari a aratat ca angajatul care a fost cel mai activ critic al noului sistem de stimulente a avut proiectele cele mai problematice, caracterizate prin creante mari, ore suplimentare si satisfactie redusa a clientilor. Nu voi descrie soarta lui ulterioară, nu are nimic de-a face cu sistemul de motivare.

Premii pentru șefii de departamente

Așa cum a fost

Premiul pentru șefii de departamente tehnice a fost calculat în prealabil pe baza timpului petrecut de angajații departamentelor încredințate acestora în proiecte. Acest sistem a fost introdus în perioada crizei, când fluxul de comenzi era instabil. A permis reducerea poverii financiare a companiei și reținerea personalului. Cu toate acestea, în ultimii ani, compania nu a avut probleme cu comenzile, iar sistemul nu numai că și-a pierdut din relevanță, ci a devenit și un anumit obstacol în calea dezvoltării personalului companiei.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, cuantumul bonusurilor pentru șefii de departament depinde de performanța angajaților departamentului. Cuantumul bonusului acestora se calculează pe baza punctajului mediu (aprecierii) angajaților unității. Acest lucru ar trebui să-i îndrume să controleze calitatea muncii angajaților și să îmbunătățească tehnologia de producție a muncii.

Rezultat

Stabilirea mărimii bonusului managerului de proiect în funcție de rezultatele muncii angajaților a dat rezultate încă de la început. Aceștia au acționat ca un fel de oponenți ai managerilor de proiect, care, în principal, dau note pentru munca lor. Se analizează fiecare notă sub medie și se întreprind acțiuni pentru îmbunătățirea nivelului calității muncii.

Introducerea unui sistem de motivare și creșterea eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie.

Totuși, după cum au arătat rezultatele funcționării noului sistem de motivare, mărimile bonusurilor pentru șefii de departamente se modifică foarte puțin, întrucât evaluarea medie a angajaților tinde întotdeauna spre punctajul mediu. Abaterea maximă de la scorul mediu nu a depășit 3%. Acest lucru, în general, este mai bun decât era în vechiul sistem, unde valoarea primelor nu depindea de calitatea muncii angajaților în general, dar nu suficient pentru a utiliza întregul potențial al noului sistem de motivare. În această parte, sistemul de motivare necesită îmbunătățiri suplimentare și o ajustare „fină”.

Efecte „colaterale” ale implementării

Introducerea sistemului de motivare a inițiat îmbunătățirea altor procese din companie, care, la prima vedere, nu au legătură directă cu managementul personalului.

În primul rând, managerii au început să lupte pentru profit, nu doar directorul. Mai mult, au început să ceară și, cel mai important, să caute modalități de a îmbunătăți acuratețea calculelor. rezultat financiar proiect. Modelul economic s-a îmbunătățit, acuratețea calculării rezultatului financiar al proiectului a crescut. Înainte de începerea proiectului, a început să fie efectuată o analiză fundamentată a posibilelor modificări ale indicatorilor de proiect în cazul materializării diferitelor riscuri.

În al doilea rând, compania a început să se gândească la oportunitatea de a atrage subcontractanți. Pe de o parte, costul resurselor subcontractate este mai mare decât al nostru, dar pe de altă parte, nu este. costuri fixe pe conținutul lor, dar pot fi atrași aproape în orice moment și în orice volum.

În Figura 4, puteți vedea mai multe opțiuni pentru calcularea profitabilității cu diferite rapoarte ale propriilor și atrași resurselor de muncă in functie de volumul de munca al firmei cu proiecte.

Orez. 4. Rentabilitatea cu diferite sarcini de proiecte.

concluzii

Noul sistem de motivare în cadrul companiei în ansamblu a dat rezultate pozitive:

• problema plecării personalului a scăzut;
• disciplină sporită în execuția proiectelor;
• productivitatea muncii a crescut.

În general, profitabilitatea proiectelor a crescut cu 10-15%.

În același timp, există anumite elemente care necesită dezvoltare și îmbunătățire ulterioară, deoarece sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei. Orice sistem de motivare, chiar și cel mai perfect, își pierde eficacitatea în timp și, în cel mai bun caz, devine inutil și, în cel mai rău caz, interferează cu activitatea și dezvoltarea întreprinderii. Prin urmare, sistemul motivațional trebuie îmbunătățit și dezvoltat constant. Acest lucru poate fi realizat folosind o abordare numită ciclu PDCA (deseori denumit ciclu de control principal).

În plus, trebuie amintit că introducerea unui sistem de motivare și o creștere a eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie. În cazul nostru, acestea sunt:

• îmbunătățirea tehnologiei de management de proiect;
• Instruire;
• introducerea de noi tehnologii de producție.

Eficacitatea sistemului de stimulente trebuie monitorizată constant. Criteriile de performanță ar trebui să fie externe sistemului. De exemplu, poate fi profitabilitatea proiectului, soldurile depozitului, creanțe, procentul de rebut sau procentul de rotație a personalului.

În plus, sistemul de stimulente ar trebui să aibă încorporate mecanisme de monitorizare a eficacității instrumentelor și metodelor utilizate de acesta. Acest lucru este deosebit de important dacă în sistemul de motivare, ca și în cazul descris, se aplică unele criterii subiective de evaluare a muncii personalului.

Dacă sistemul de motivare este dezvoltat de consultanți externi, clientul trebuie să-l determine să dezvolte astfel de mecanisme și să învețe cum să gestioneze îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de motivare pentru a-l menține în starea actuală pentru companie și a-l îmbunătăți dacă este necesar. Acest lucru va îmbunătăți eficiența și durata sistemului de motivare.

Rolul motivației în succesul proiectului

Toate proiectele IT folosesc resurse umane... Mai simplu spus, toată munca este făcută de oameni, participanți la proiect, toate costurile principale merg către ei, iar succesul proiectului depinde și de oameni cu 90%. Având în vedere acest lucru, este dificil de supraestimat rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Multe, dacă nu toate, depind de calificările și dedicarea lor. Iar dacă acum este posibil să găsești consultanți calificați, atunci este mult mai dificil să-i motivezi să lucreze eficient la un proiect. La urma urmei, aceasta este o muncă în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, ar trebui să existe „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea rezultatului proiectului ca un întreg, pe dispoziția pentru cooperare productivă în interiorul echipei, pentru relații pozitive cu reprezentanții clienților și așa mai departe. A atinge această stare a echipei nu este ușor. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în plus, personalități adesea dificile, oameni cu o educație bună, bine câștigați, având stimă de sine ridicată... Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este construirea unei politici motivaționale potrivite în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă, o eficiență ridicată a muncii globale, care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect. proiect.

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei. Maslow... Aici sunt ei:

• Recompensează motivația
• Bonusuri (bonusuri pentru rezultat)
• Garantia locului de munca
• Upgrade de stare
• Creștere profesională, câștigând experiență în proiect
• Simțul responsabilității pentru rezultat
• Un sentiment de contribuție personală la succesul general
• Satisfacția cu rezultatul.

Factorii de motivare a echipei pot fi adăugați la această listă:

• Un sentiment de încredere în echipă
• Parteneriat.

Acum puteți trece la o descriere mai detaliată a acestor factori.

Recompensează motivația Este un factor motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, atunci nimeni nu va prelua postul. Mai mult, nu este suficient - în raport cu indicatorii medii de piață. Dar odată ce un angajat este implicat într-un proiect, impactul motivant al recompenselor monetare se diminuează dramatic. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă creșteți salariul unui consultant, ei bine, să spunem, de 1,5 ori, atunci cel mult prima lună va lucra mai intens, apoi va reveni la ritmul obișnuit. Adică efectul de dependență va funcționa. Este imposibil să crești constant salariile, deoarece resurse financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiectele cu buget limitat.

De asemenea, trebuie să luăm în considerare faptul că angajații răspund la o creștere relativă a remunerației, nu la una absolută. Prin urmare, cu cât este mai mare condiţiile de pornire pe un salariu, cu atât este mai greu pentru un sponsor de proiect să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci creșterea la 1500 este serios motivant, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În același timp, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Ieșire : remunerarea (sau salariul) de o sumă suficientă asigură că resursele calificate necesare sunt atrase către proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii eficienței angajaților. Prin urmare, nu poate fi atribuită instrumente eficiente motivarea personalului.

Motivarea prin bonusuri (bonusuri pentru rezultat)- aproape la fel ca motivația recompensei. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în munca de proiect. În acest caz, este imperativ ca urmatoarele conditii:

• Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie să fie semnificativ în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară);
• Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie cunoscut în prealabil angajatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi ca aceste condiții să fie stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
• Condițiile pentru primirea unui premiu (bonus) trebuie să fie clare și realizabil;
• Conditii de obtinere premiu individual(bonus) trebuie să depindă de eforturile individuale ale angajatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) ar trebui să depindă de eforturile echipei;
• Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, o creștere a productivității muncii va avea loc cu doar câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
• Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, trebuie garantată primirea unui bonus (bonus).

Adică, în compania care conduce proiectul, sistemul de bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltat.

Încă un punct - într-un fel „corespondență preț-calitate”: eforturile depuse pentru primirea premiului trebuie să fie adecvate premiului în sine. Nu trebuie să vă așteptați ca angajații să stea noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, să organizeze o odihnă bună, să plătească măsuri pentru restabilirea sănătății.

Ieșire : Impactul motivant al bonusurilor nu trebuie supraestimat. În plus, toate restricțiile se aplică aici ca și în continuare salariile, - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivarea printr-o garanție a angajării- în perioada de redresare economică, motivează foarte slab oamenii, deoarece întotdeauna există unde să meargă. În timpul unei recesiuni, unei crize, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității îndeplinirii sarcinilor proiectului îl va salva de la concediere și invers. Din păcate, în vremuri de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă este demotivează... În acest caz funcționează același efect de dependență, dar acum la cel „rău”.

Ieșire : Această metodă de motivare a amenințării duce la o deteriorare a moralului în proiect. Nu ar trebui să faci din această metodă de motivare cea principală. Dar nu poți refuza complet. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să simtă amenințările.

Motivarea prin ridicarea statutului- destul factor important... Bineînțeles, îi afectează pe angajați în moduri diferite, pentru că există oameni cu aspirații clar exprimate în carieră (în sensul bun al cuvântului) și există oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În modern companiile rusești acest mecanism este declarat, dar este prost folosit. Poate am avut doar ghinion, dar personal nu am primit plan clar Ale mele creșterea carierei... Din păcate, singura cale de carieră serioasă este mutarea la altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat activ în proiecte, dar trebuie să se țină cont de următoarele restricții și cerințe:

• O creștere a statutului (grad, poziție și altele asemenea) duce adesea la o creștere a valorii acestei resurse. În același timp, bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de schimbări la sfârșitul proiectului, fie să ia pentru proiect angajați promițători subestimați și apoi, în timpul proiectului, să le ridice statutul la nivelul planificat în bugetul de pornire al proiectului.
• Condițiile pentru creșterea statutului lor ar trebui să fie clare pentru angajat și realizabil.
• Condițiile de creștere a statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și de înțeles managerului de proiect.
• O creștere a statutului (în special o numire într-o poziție superioară) poate duce la angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile matrice ale managementului companiei.

Ieșire : Acesta este un factor eficient care trebuie folosit în proiect, amintindu-ne de regula „nu face rău”.

Motivație prin creștere profesională, dobândirea de experiență în proiect - un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere cu adevărat angajatului o creștere profesională și dobândirea experienței necesare în proiect. Funcționează bine pentru profesioniști începători și intermediari. Pentru ei, totul este nou și necunoscut. Fiecare zi din proiect oferă acestor angajați noi cunoștințe. Cu angajați cu experiență și înaltă calificare, este mai greu - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau trebuie gestionat foarte clar, exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru el în proiect, acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el imediat a spus că proiectul este foarte obișnuit, dar aștepta un nivel bun de management al proiectelor, pentru că înainte de asta participase la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Ieșire : acesta este un factor eficient care trebuie folosit in proiect, diferentiindu-l clar in functie de nivelul fiecarui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să folosească tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este, de asemenea, de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

Motivația responsabilitatea pentru rezultat - un fel de motivator „negativ”. Dar dacă este folosit în mod constructiv, poate fi foarte stimulant pentru angajați. Dacă un angajat nu numai că va fi supus verificărilor periodice ale rezultatelor muncii sale de către manager, dar va simți nevoia muncii sale, simte că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi le așteaptă , că „dacă nu el, atunci nimeni” - angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să depună eforturi suplimentare pentru a atinge obiectivele necesare. Aproape totul aici depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

Ieșire : este un motivator necesar, nucleul întregului sistem motivarea proiectului... Fără această metodă, orice altceva își pierde sensul. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivație cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general- dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat trebuie să știe că munca lui nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la succesul general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru, să menționeze realizările fiecărui angajat. Și apoi gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp și va lucra cu eficiență maximă data viitoare.

Ieșire : Managerul trebuie să-și amintească să recunoască contribuțiile fiecărui membru al echipei de proiect. Și în viitor va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, păstrând proporțiile corecte.

Motivația prin satisfacție din rezultat - se bazează pe creativitatea umană. Principalul lucru este că acest lucru ar trebui să fie vizibil nu numai angajatului însuși, ci și colegilor săi. Trebuie să înlăturăm scepticismul cu privire la propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. În proiectele IT, este imposibil fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - atingerea rezultatului.

Ieșire : mecanismul trebuie aplicat activ pe proiecte, dar monitorizat clar pentru ca procesul creativ să nu se încadreze în „autogenerare”, adică generarea de idei care nu duc la un rezultat. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivanti (interni si externi)

Factorii demotivanți pot fi împărțiți în factori interni (controlați) și externi (în mare parte necontrolați). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni ... Aceasta este aproape o imagine în oglindă a liniei factorilor motivatori:

• Remunerație scăzută
• Sistem prost de bonus
• Lipsa de perspectivă
• Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
• Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi
• Lipsa de atenție față de angajați.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de gestionare a acestor factori.

Remunerație scăzută- daca salariul angajatului este „sub piata”, daca se simte subestimat in acest sens, este greu sa-l duci la munca. „Pântecul flămând” este surd la toate. Din păcate, de obicei, managerul de proiect are o influență redusă asupra nivelului de remunerare. Cu toate acestea, managerii de linie, care determină de obicei nivelul salarial, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că proiectul va avea angajați corespunzători acestui nivel scăzut, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariile nu ar trebui să fie mici, nu ar trebui să fie mari, ar trebui să fie suficient pentru a atrage personalul necesar la proiect.

Ieșire : managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare al angajaților și la primele semne de nemulțumire față de angajați cu salariile mici, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem prost de bonus- sistem de bonusuri vag, fără reguli clare și sume afectează în mod deprimant angajații. Angajații încep să își dea seama că câștigarea premiului va fi la fel de dificilă ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel și, cel mai probabil, va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie, de asemenea, să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusurile angajaților echipei sale, afectând calculul bonusului doar indirect. Sarcina managerilor de linie, a companiei în ansamblu, este să dezvolte și să aplice un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea stimulentelor pentru bonusuri.

Ieșire : dacă există posibilitatea de a influența sistemul de bonusuri ale angajaților, managerul de proiect ar trebui să o facă.

Lipsa de perspectivă- daca angajatul nu stie ce se va intampla cu el in urma proiectului, nu se va stradui sa-l finalizeze la timp. Dacă angajatul nu înțelege modul în care succesul proiectului îl va afecta progresul, el nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă proiectul nu dă nimic angajatului în pe plan profesional dacă influența sa asupra creșterii salariilor nu este clară, nimeni nu va aștepta o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Ieșire : Managerul de proiect ar trebui să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să înțeleagă clar perspectivele lor. Este recomandabil să selectați echipa în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere pe parcursul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor. Managementul defectuos al proiectului, și mai ales lipsa de monitorizare a performanței fiecărui angajat al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații nu mai fac eforturi pentru a obține rezultatul. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară pe proiect, altcineva poate face treaba în schimb. Drept urmare, după un timp, managerul va fi întristat să constate întârzierea catastrofală în termeni, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe internet.

Ieșire : totul este în mâinile managerului de proiect. A creat un sistem clar de management al proiectelor, care funcționează conform ciclului Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați, conducând corect documentatia proiectului, managerul va putea întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi... După cum am menționat mai sus, consultanții au nevoie de noi sarcini, noi orizonturi pentru ei creștere profesională... Desigur, nu se poate face fără rutină pe proiect, dar este necesar să se redistribuie corect o astfel de muncă între angajații echipei, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile lor de caracter.

Ieșire : Managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Neatenție față de angajați... Trebuie amintit că oamenii lucrează și apreciază atunci când li se acordă atenție. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Este necesar să se îmbine încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este imperativ să se țină cont de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Ieșire : managerul de proiect trebuie să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția necesară.

Considera factori externi demotivatori... Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a firmei clientului și/sau a firmei contractorului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Acești factori sunt:

• Declinul economiei
• Deteriorarea situatiei financiare a clientului
• Deteriorarea situatiei financiare a antreprenorului.

Este imposibil pentru managerul de proiect să gestioneze acești factori. Desigur, ar fi frumos să existe un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne un astfel de lux poate fi permis de un client rar. În orice caz, managerul de proiect ar trebui să încerce să păstreze proiectul și echipa până la ultima oportunitate. Oamenii vor aprecia acest lucru și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizați oamenii la timp și sincer.

Politica motivațională a managerului de proiect

Există o varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme – hard management, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea – fiecare manager de proiect își alege mijlocul de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în care lucrează, cerințele de conducere superioară și așa mai departe.

La fel, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare în pachetul său de motivare. Nu există o „rețetă de aur” pentru asta și nu poate fi. Trebuie doar să rețineți că principalele resurse în proiecte sunt oamenii, cu toate complexitățile lor. Prin urmare, trebuie să folosiți mai multe modalități de a motiva angajații echipei de proiect, utilizându-le în mod flexibil în funcție de situația și calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivare de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu angajații echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe etc.) și mijloace informale (conversații, mese comune, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să le facem clar membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a le încuraja activitatea și independența. Ei bine, și nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de latura materială a problemei.

În general, după părerea mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și definească propria politică motivațională asupra proiectului, cel mai bine este să o noteze și să încerce să o urmeze în timpul implementării. munca de proiectare... Cu toate acestea, nu este necesară publicarea acestei politici motivaționale.

Echipăconstruirea în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimentele de echipă de natură divertisment. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar într-un interval de timp destul de scurt să se creeze un organism de proiect viabil dintr-un grup divers de angajați alocați unui proiect, pentru a transforma oamenii doar într-o echipă capabilă să rezolve împreună probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol o voi atinge doar puțin din punct de vedere al motivației.

Team building ar trebui să fie în desfășurare pe tot parcursul proiectului. Joacă un rol enorm în asta comunicare personala... Este necesar să se țină în mod regulat adunări generale, să folosească brainstorm pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, să discutați problemele problematice la o întâlnire personală și să nu intrați într-o corespondență nesfârșită „de tip spam” pe e-mail... Atunci oamenii se vor simți unii pe alții, vor înțelege utilitatea și eficacitatea. lucrand impreunaîntr-o echipă. Și activitățile comune, transparente și ușor de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

În ceea ce privește activitățile de divertisment în echipă, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (începutul proiectului, închiderea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca pe o recompensă, ca o atenție față de ei înșiși din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și atunci se vor strădui data viitoare să lucreze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumulareexperienţă

Ca toate activitățile de proiect, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, pot fi folosite în moduri diferite, în fiecare caz există nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să își ajusteze politica motivațională. Și apoi, pe proiectele ulterioare, motivația angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Postfaţă

Nu am încercat să predau nimic în acest articol. Este doar experiența mea, acesta este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, lucrul cu participanții la proiect este foarte important pentru succesul acestuia. Subestimarea acestuia crește riscul eșecului proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte din instrumentele motivaționale. Dar aceste metode au fost testate de mine și le pot oferi o evaluare.

Dacă împărtășiți experiența dvs. în motivarea unei echipe de proiect în feedback-ul dvs. despre acest articol, vă voi fi extrem de recunoscător.

Niciun participant la proiect nu va lucra eficient dacă nu este motivat să facă acest lucru. Adesea, stimulentele nu sunt în totalitate evidente, deși joacă un rol destul de important. Trei teorii ale motivației sunt considerate cele mai populare în activitatea de proiect, care sunt enumerate mai jos în ordinea frecvenței utilizării lor:

A. Teoria lui Maslow a cinci nevoi umane de bază;

teoria lui F. Herzberg (Frederick Herzberg) despre două grupe de factori principali ai motivației: factorii igienici și motivatorii;

teoria lui D. McClelland (David McClelland) despre nevoile celui mai înalt nivel - putere, succes și apartenență.

În principiu, motivația pentru a lucra într-un proiect nu diferă de motivație activitati curenteîn companie, iar cititorii care doresc să obțină mai multe informații pe acest subiect se pot referi la sursele relevante. Principalele caracteristici ale motivației în proiect:

distinge între motivația angajaților implicați în executarea sarcinilor specifice și a participanților cheie - managerul de proiect și membrii echipei, de care depinde succesul proiectului în ansamblu;

motivația se desfășoară pe tot parcursul ei ciclu de viață;

în scopul reducerii costurilor și creșterii eficienței muncii se folosesc abordări diferențiate și individuale, utilizarea complexă a motivației.

Mai jos vom lua în considerare o serie de principii și soluții pentru motivarea materialelor de construcție în activitățile proiectului. Motivația salariile la locul functional al unui angajat in structură matricială a societatii apartine elementelor de motivare a activitatilor de exploatare a societatii si nu vor fi luate in considerare.

5.1 Principii generale de motivare

Când formați un sistem de motivare într-un proiect, trebuie să respectați următoarele reguli.

Este necesar să se asigure o corespondență clară între motivația și performanța participantului la proiect.

Motivația trebuie diferențiată. Este necesar să se elaboreze diverși indicatori ai schemelor motivaționale pentru diferiți participanți activități de proiect, de exemplu, diferite scheme pentru muncă unică, manager de proiect și membri ai echipei.

Motivarea materială a angajaților (nu a membrilor echipei) implicați în executarea sarcinilor specifice se bazează pe plata remunerației pentru această muncă fără referire la succesul proiectului. Plățile sunt garantate și se fac la acceptarea postului de către un membru al echipei sau un supervizor.

În forma sa cea mai generală, motivația muncii include salarii pentru sarcini specifice îndeplinite conform programului (deși acest lucru este contrar teoriei lui Herzberg), și stimulente bonus pentru eficiența muncii, efort suplimentar, creativitate în diferite faze ale proiectului etc. o parte se plătește regulat...

Încurajarea nu se desfășoară în mod regulat (vă puteți aminti de al treisprezecelea salariu tradițional), ci doar în funcție de etape după primirea rezultatelor / produselor intermediare sau finale reale măsurabile ale etapei, a proiectului în ansamblu. Bonusul de performanță vă permite să minimizați riscurile asociate cu părăsirea angajatului din proiect înainte de finalizarea proiectului sau a etapei. În plus, încurajează părțile interesate cheie să nu demonstreze performanța necesară în perioade scurte, ci să contribuie la implementarea proiectului (etapa) în ansamblu.

Atunci când motivăm, este important să monitorizezi calitatea muncii prestate. În cazul indicatorilor negativi de performanță din punct de vedere al calității, se folosește minimizarea sau privarea de plăți de bonus, dar nu și o reducere a salariilor.

Este necesar să se asigure transparența și inteligibilitatea schemelor de calcul a bonusurilor. Personalul ar trebui să fie informat despre schemele de motivare propuse chiar înainte de a începe lucrul la proiect, iar aceste propuneri în sine ar trebui anexate la contractul cu membrul echipei.

Proiectul trebuie să utilizeze efecte sinergice, combinând motivația materială și mecanismele nemateriale.

Promovarea trebuie să aibă loc public (cu excepția plăților salariale, a bonusurilor financiare și a sporurilor).

Trebuie urmat sistemul de motivare propus. Întârzierea plăților după finalizarea cu succes a unei lucrări sau a unui proiect poate duce la o schimbare a moralului și la scăderea calității proiectelor ulterioare.

Toate schemele de stimulente utilizate în proiecte ar trebui incluse în standardul de management al proiectelor și în alte documente care descriu politica de stimulente.

Este de preferat să folosiți opțiuni de stimulare care pot fi rapid redimensionate sau întrerupte în cazul degradării performanței.

Nu puteți crea senzația că recompensele și alte scheme de stimulente trebuie plătite în proiect.

Din practică

Pe baza rezultatelor de succes stadiu final a unui proiect mare, liderul său a primit un cadou valoros de la directorul companiei - o nouă mașină scumpă. În echipa de proiect, s-au răspândit zvonuri despre un bonus mare neautorizat și un salariu pentru managerul de proiect, cineva chiar a început să vorbească despre frauda lui financiară. Atmosfera nu devenea nici cea mai plăcută. Indirect, aceasta a ajuns la directorul companiei, care a vorbit la următoarea ședință și a spus că acesta este darul său personal pentru rezultatul proiectului, realizat din fonduri personale. Situația s-a stabilizat imediat.

5.2 Opțiuni pentru principalele mecanisme financiare utilizate

Pentru plățile salariale, se formează un fond de salariu al proiectului (WF), care face parte din bugetul proiectului în sine sau din FZP al companiei. În acest din urmă caz, personalul de proiect este plătit integral din bugetul companiei, care este planificat ținând cont de noile proiecte. De menționat că salariul angajaților echipei de proiect poate fi stabilit la nivelul de 0,6-0,8 din salariul mediu al altor angajați ai companiei de aceeași competență (vezi următorul exemplu din practică). Aceasta este așa-numita componentă socială, garantată angajatului pe toată durata proiectului, indiferent de desfășurarea acestuia. Această parte a salariului bazată pe timp este legată de plățile calendaristice și de sarcinile îndeplinite în baza unui contract sau contract.

Alegerea unuia sau aceluia mecanism suplimentar de stimulare este determinată de o serie de motive. Dacă managerul și echipa sunt implicate în vânzarea proiectului și au un impact direct asupra veniturilor finale, atunci bonusul ar trebui să țină cont de profitul primit.

Fondul de bonus poate fi format ca un anumit procent (până la 25% într-un număr de proiecte de dezvoltare) din profitul unui proiect de investiții, care este determinat de diferența dintre valoarea vânzărilor proiectului și contabilitatea costului total. Uneori, valoarea acestor costuri nu include salariile angajaților companiei care participă la proiect.

Dacă managerul de proiect este responsabil pentru execuția unui proiect neprofitabil, atunci bonusurile ar trebui să se bazeze pe economii de costuri. Fondul de bonus poate fi format ca un anumit procent din economii de costuri (diferența dintre costurile planificate și efectiv implementate) sau din fondul de salarii în proiecte de dezvoltare. Valoarea fondului de bonus (PF), format din principiile economisirii proiectelor, poate fi calculată după cum urmează:

unde ПЗ - costuri planificate, adică costuri planificate la începutul proiectului, inclusiv rezerve pentru managementul riscului; ФЗ - costurile reale, adică costurile suportate efectiv în proiect; întârziere - întârziere în finalizarea proiectului în unități de timp (de exemplu, în zile sau săptămâni); coeficient de întârziere - fracțiunea cu care PF este redusă într-o perioadă de întârziere (de exemplu, 0,1).

Stimulentele bazate pe profit conduc adesea la concurență internă pentru proiecte mai „profitabile”. Este bine când are un efect pozitiv asupra formării unui portofoliu de proiecte, dar uneori poate fi ratat altul proiect important, a cărui valoare este nu numai și nu atât în ​​profit, cât și în impactul ulterior asupra afacerii, de exemplu, un proiect de dezvoltare. O astfel de situație se dezvoltă adesea în diviziile companiei care asigură funcții de sprijin pentru direcția principală a companiei - producție sau vânzări, de exemplu, departamentul de personal, serviciul IT etc. Ei implementează în mare parte proiecte costisitoare, astfel încât bonusul lor bazat pe economii de costuri este singurul mod posibil.

PF este de obicei atribuit echipei prin decizia managerului de proiect sau a managerului de portofoliu. În același timp, o parte poate fi folosită pentru a plăti bonusuri performanților funcționali implicați de comun acord cu liderii acestora. Managerul de proiect trebuie să determine el însuși principiile repartizării remunerației, de exemplu, ținând cont de timpul total implicat în proiect, poziția angajatului, eficiența muncii sale, determinată în funcție de estimările experților. Supraestimarea artificială a costurilor cu forța de muncă poate indica o eficiență insuficientă a angajaților. Acest lucru este compensat de faptul că managerul de proiect sau managerii tehnici de specialitate, care sunt motivați să le reducă, realizează evaluarea performanței executantului în echipă. Cu cât acești indicatori sunt mai complexi, cu atât mai multă parte din bonus poate fi alocată angajatului. În caz de eficiență scăzută, prima nu se plătește. Nu se recomandă introducerea unui coeficient negativ, deoarece duce la demotivarea angajatului.

Plățile de la Fondul de Pensii pot și, aș spune, trebuie făcute treptat, pe măsură ce se realizează repere sau rezultate deosebite și ca urmare a proiectului în ansamblu. Prima abordare este folosită mai des pentru a stimula echipa și participanții la proiect implicați, a doua opțiune este principiul principal de motivare a managerilor. Această opțiune complexă de plată este cea mai des folosită, deși în proiectele de investiții pe termen scurt este mai de preferat opțiunea plăților în funcție de rezultate.

Mărimea stimulentului bonus depinde și de poziția și gradul de participare al membrului echipei. Evident, managerul de proiect are dreptul de a conta pe un procent de remunerare mai mare decât administratorul său.

O modalitate interesantă de stimulente materiale este utilizarea ratei de participare a forței de muncă (KTU), și aceasta poate varia de la 1 (în absența plăților bonus) la o valoare care depășește cu mult 1 (în cazul munca eficienta angajat).

Din practică

Exploatația de construcții LenSpetsSMu utilizează așa-numitul model motivațional pe patru niveluri:

Salariul de bază și componentele acestuia (50-60% din salariul integral).

Partea bonus (lună, trimestru), în funcție de indicatorii de performanță (calitate, timp, economii de costuri), sunt posibile plăți nemateriale.

Primul principal pentru rezultat (în trei etape - după punerea în funcțiune a instalației, după finalizarea lucrărilor de punere în funcțiune, după finalizarea întregului proiect).

Salariul noțional (plătibil după doi ani dacă angajatul este pe statul de plată).

5.3 Alte scheme de stimulente materiale

La alte moduri materiale de recompensare munca de succesîntr-un proiect utilizat într-o companie poate include:

Creșterea salariilor în proiect, în funcție de eficiența muncii;

Plati suplimentare pentru combinarea functiilor indeplinite, munca pe timp de noapte, salarii de teren, bonusuri pentru supravegherea proiectului;

Contracte interne pentru locuri de muncă cu fracțiune de normă (în organizațiile de proiectare aceasta este adesea numită „muncă suplimentară”);

Premii unice din rezerva managementului, cadouri valoroase, premii;

Furnizarea de concedii suplimentare sau timp liber, program de lucru redus sau flexibil;

Furnizarea de programe sociale (acordarea de bonuri la casele de vacanță, mese preferențiale, împrumuturi fără dobândă, asigurări obligatorii de sănătate, grădinițe, transport etc.).

Din practică

Într-una din societăţi comerciale managerul de proiect a primit 500 USD din rezerva conducerii pentru finalizarea cu succes a fazei de conceptualizare a proiectului. Cu un plan de proiect protejat cu succes, această sumă s-a dublat. Implementarea și livrarea rezultatului către client a fost premiată cu o sumă de 2 mii de dolari, iar finalizarea cu succes a proiectului a fost, de asemenea, încurajată cu o sumă de 500 de dolari. Aceste premii s-au adăugat la principalele scheme utilizate în proiect.

În organizarea de proiectare au fost alocate fonduri din rezerva ISU pentru încurajarea membrilor echipei, implicarea cu succes a șefului funcțional al departamentului a fost încurajată și printr-o rezervă specială.

5.4 Stimulente nemateriale

Modalitățile intangibile de a recompensa pentru munca de succes într-un proiect utilizat de companie includ tehnici tradiționale:

Definirea și fixarea corectă a rolului care este cel mai confortabil pentru un membru al echipei, atunci când echipa este formată ținând cont de rolurile de echipă inerente participanților. Daca un angajat este prin natura sa lider, el se pozitioneaza in acest fel, membrii echipei sale anterioare il recunosc ca lider, atunci intr-o astfel de situatie poate prelua functia de sef al unui subproiect sau directie in echipa, va fi confortabil să lucreze și acest lucru îl va stimula. Dacă ai lucrat ca supervizor de proiect anul trecut și ești angajat pe același rol, recunoscându-ți toate abilitățile și experiența anterioară, atunci și asta este plăcut și îți crește eficiența.

Evaluarea rezultatului muncii participantului, încurajarea publicului și informarea cu privire la succesul personal sau de echipă al proiectului în cadrul adunării generale a companiei. Lăudați-l pe participant în fața tuturor la întâlnire - și va face mai mult data viitoare. Puteți trimite mesaje de felicitare prin e-mail pentru o treabă grozavă, asigurați-vă că anunțați restul echipei despre aceasta, postați informații pe standul sau site-ul companiei, doar faceți un anunț prin difuzorul din companie.

Recunoașterea competenței. Spune-i angajatului că este cel mai bun specialist al tău în acest domeniu, fă-i o regulă că toate problemele din aria sa de competență trebuie neapărat să treacă prin aprobarea sa ca cel mai bine informat membru al echipei în această problemă. Este foarte util pentru creșterea eficienței angajaților și este, de asemenea, ieftin și ușor de utilizat în practică.

Organizarea de evenimente personale, celebrarea aniversarilor personale, zile de nastere pe cheltuiala unei companii sau a unui proiect, programe culturale corporative sau de echipa.

Acordarea de responsabilitate unui angajat în implementarea sarcinilor importante, delegarea de chestiuni importante, asigurarea subordonaților pentru o perioadă, independență în luarea deciziilor. Există o întreagă categorie de oameni cărora le place să li se dea o anumită sarcină sau să definească un scop și să nu fie deranjați pe toată durata executării acesteia. În același timp, ei înșiși aleg mijloacele pentru atingerea acestui scop, timpul, resursele necesare. Alții preferă să fie monitorizați și dirijați zilnic. Identificați preferințele angajaților dvs. și folosiți-le pentru a le motiva munca.

Transferul anumitor informații către personal. Spune-i personalului angajatului unele dintre informațiile care sunt necunoscute altora și subliniază încrederea pe care o acorzi în el cu aceste informații. Nu contează că nu mai este informații confidențiale, este important să o transmiteți personal acest angajat... El va aprecia această încredere și va lucra mai eficient.

Formare continuă, formare externă sau lucru într-un mediu diferit, plata pentru cărți și materiale de instruire sau participare la o conferință. Toate acestea oferă personalului noi cunoștințe, un stimulent pentru a privi proiectul din exterior (poate chiar din partea managerului), crește valoarea angajatului în prezent și în viitor.

Din practică

Autorul a negociat cu una dintre companiile interesate de predarea metodologiei de management de proiect. Contactul a fost inițiat de unul dintre angajații companiei care a studiat anterior în cadrul unui program similar. La finalul negocierilor, șeful serviciului de personal s-a adresat autorului cu o cerere ciudată de a nu face publicitate listelor de stagiari pe piața externă. Întrebat de ce ar trebui făcut acest lucru, el a spus că angajatul lor care a inițiat contactul nu mai lucrează pentru ei, deoarece după antrenament a primit multe oferte de la alte companii și a plecat.

Creștere în carieră sau administrativă în companie, aprobarea de către manager a unui nou proiect promițător după încheierea proiectului curent, angajarea membrilor echipei la finalul proiectului cu creștere a statutului și a funcției. Multora le place asta, în ciuda prezenței unui tavan de sticlă pe membrul echipei - managerul de proiect. În proiecte, există posibilitatea transferului orizontal al managerilor într-un alt proiect cu creștere în poziție, transfer al managerilor de succes la proiecte mai complexe.

Motivația perspectiva de viitorîntr-o cameră nouă, confortabilă la locul de muncă, suport informatic, transport personal, comunicare, menținerea unei echipe eficiente și promițătoare atunci când este repartizată la alt proiect.

Din practică

Iată o listă a mecanismelor motivaționale utilizate în marile întreprinderi industriale.

Stimulente materiale: premii ale companiei, inclusiv premii în bani; Furnizare de vouchere spa, turistice și de altă natură; îmbunătățirea confortului condițiilor de muncă (furnizarea de echipamente moderne de birou, facilități de comunicare, un loc de muncă confortabil); acordarea concediu suplimentar; acordarea de credite garantate de companie; alte plăți materiale (contracte temporare etc.).

Stimulente intangibile: încurajarea publicului și informarea cu privire la succesul proiectului la adunările generaleîntreprinderi și în mass-media; informarea tuturor angajaților întreprinderii despre succesul echipei de proiect; acordarea de competențe suplimentare, extinderea domeniilor de responsabilitate în momentul participării la proiecte; ridicarea statutului și a poziției după finalizarea cu succes a proiectului; drept de prioritate pentru numiri în funcții de conducere în alte proiecte; dezvoltare și formare; o cerere de promovare a contractanților adresată șefului organizației contractante.

5.5 Elaborarea unui program de motivare

Programele de stimulare sunt de obicei incluse în standardul sau regulamentul de management de proiect în companie. Acestea sunt dezvoltate pentru întreg proiectul sau chiar pentru o anumită perioadă a proiectului. Se recomandă următoarea ordine:

1. Evaluare. Se efectuează un sondaj asupra participanților pentru a determina gradul de satisfacție față de programul de motivare actual și pentru a identifica care mecanisme funcționează mai bine și mai eficient. Se colectează sugestii, se analizează alte surse de informare, se determină direcția de desfășurare a programului.

2. Dezvoltare. Se stabilește durata și bugetul noului program de stimulare. Mecanismele de stimulare sunt dezvoltate pe baza fondurilor disponibile.

3. Prezentare. Programul de motivare este prezentat participanților, sunt colectate comentarii. Dacă este necesar, programul este finalizat și retrimis.

4. Executarea. Programul de motivare este în curs de implementare. La sfârşitul perioadei de valabilitate, evaluarea este efectuată din nou.

Din practică

Șeful unuia dintre proiecte organizație mare pentru a-ți crea propria centru medical(pe baza unitatii medicale existente) a fost numit seful aceleiasi unitati medicale. Scopul proiectului a inclus crearea unei unități de afaceri care să rezolve complet toate problemele angajaților organizației, precum și să deservească în plus unele segmente. piata deschisa... Medicul șef a fost un excelent specialist în problemele sale funcționale, dar i s-a încredințat pentru prima dată conducerea proiectului. Etapa de pregătire a documentelor conceptuale ale proiectului a fost amânată. Managerul de proiect s-a referit în mod constant la unele dintre incertitudinile care existau în proiect (într-adevăr, bugetul proiectului nu era în întregime clar). În plus, au fost afectate lipsa de experiență în managementul proiectelor și indecizia extremă.

Șeful organizației s-a întâlnit întâmplător cu vechiul său prieten, iar în timpul conversației s-a dovedit că are o experiență destul de bogată în lansarea proiectelor de infrastructură, în special în domeniul medical și, în plus, are propria sa mică clinică medicală. . A apărut ideea unei posibile cooperări comune în implementarea proiectului blocat al organizației. Partener nou sa întâlnit cu managerul de proiect și a început să identifice posibilele sale interese, inclusiv propriul rol în proiect. Cunoștințele sale, după cum s-a dovedit, au fost destul de suficiente pentru a oferi informațiile de marketing necesare și pentru a începe acțiuni cu privire la lansarea reală a proiectului. Și, în principiu, ar putea servi ca manager de proiect. Mai mult, proiectul i-a fost clar și ar putea bine să conducă centrul în curs de creare, ținând cont de fuziunea cu clinica sa sau chiar fără această fuziune.

Acest lucru a fost simțit chiar de managerul de proiect, care a început să simtă o anumită îngrijorare față de concurența emergentă. De teamă să nu piardă această poziție, a început să filtreze informațiile atunci când le transmitea unui partener, pentru a manifesta o nervozitate și mai mare și o tendință de conflict. Se vedea deja viitorul director al unui nou centru medical. Desigur, acest lucru l-a îngrijorat pe șeful organizației, care a fost nevoit să apeleze la un consultant extern. După desfășurarea unor negocieri detaliate cu toate părțile aflate în conflictul iminent, managerului de proiect și partenerului li s-au oferit următoarele roluri: managerul de proiect a rămas deocamdată în aceeași funcție și ulterior a ocupat funcția de director de producție al viitorului centru (funcțional intern). direcție), în timp ce partenerul a devenit adjunctul său și în viitor - director comercial(marketing, piata externa, strategie).

Motivarea echipelor de proiect este esențială. Nimeni nu se ceartă cu asta. Diferența, de regulă, constă în abordările motivației personalului. Astăzi vom lua în considerare o variantă a unui sistem de motivare pentru echipele de proiect la o întreprindere industrială.

Activitati de proiect este bine acoperit în literatura educațională și pe Internet, așa că acest articol nu acoperă etapele managementului de proiect. Să ne concentrăm doar pe problemele creării unui mediu motivațional eficient pentru angajații implicați în proiect.

Ce proiecte sunt tipice pentru companiile producătoare. Lista nu este atât de lungă:

• proiecte de modernizare a liniilor tehnologice, care prevăd înlocuirea totală sau parțială a echipamentelor din lanțul tehnologic;
• dezvoltarea de noi produse;
• organizarea producerii de noi produse;
• introducere produse software sau sisteme de management al întreprinderii care se referă la o gamă largă de utilizatori;
• pregătirea și implementarea de evenimente de amploare în domeniul culturii corporative.

Toate aceste proiecte implica un numar destul de mare de angajati, influenta sau amploarea lor de acoperire afecteaza intreaga echipa a companiei. Prin urmare, este esențial să existe o echipă de proiect motivată.

Pe lângă faptul că munca angajaților implicați este a priori mai eficientă, este important și modul în care aceștia formează spațiul informațional al proiectului. Cum vorbesc ei despre întreprindere, dacă cred sau nu în succes, împărtășesc valori și așa mai departe.

Pentru a forma un sistem de motivare pentru participanții la proiect, este necesar să se facă mai mulți pași:

1. Repartizarea rolurilor în echipă
2. Predistribuirea volumului de muncă al participanților la proiect ca procent din timpul de lucru
3. Estimarea costului costurilor cu forța de muncă pentru fiecare membru al echipei de proiect
4. Pregatirea si aprobarea sistemului de motivare a echipei de proiect

Pasul 1 - Alocarea rolurilor echipei

În această etapă, trebuie să determinați cercul de angajați care vor participa la sistemul de motivare. Pentru a face acest lucru, pe baza graficului proiectului, pentru fiecare dintre posturi este desemnat un specialist cu calificări adecvate.

Sistemul de motivare presupune participarea acelor angajați a căror participare este așteptată pe întreaga perioadă a proiectului, de la început până la finalizarea acestuia.

De asemenea, dacă este necesar, angajații a căror participare este importantă pentru implementarea unor etape importante (cheie) ale proiectului pot participa la program. Fără de care este imposibil să treci la următoarea etapă de lucru.

Pasul 2 - Calcularea sarcinii participanților la proiect

Când planificați munca la un proiect, va trebui să calculați timpul pe care fiecare dintre participanți îl va petrece implementării lor. Cifrele sunt aproximative și sunt de obicei determinate de aprecierea experților. Pur și simplu, puteți face o presupunere cu privire la procentul aproximativ al timpului de lucru pentru a participa la proiect. Aș dori să remarc că este foarte posibil să se calculeze intensitatea planificată a muncii, dar acest lucru va necesita și timp și efort suplimentar.

De exemplu, pe baza listei de lucrări, putem presupune că va exista următoarea încărcare a participanților la proiect:

Pasul 3 - Estimarea costului forței de muncă

Acest pas va necesita informații despre salariul mediu al angajaților care participă la proiect.

Aceste informații sunt necesare pentru a putea evalua în mod obiectiv costul forței de muncă al fiecăruia dintre ei. Presupunem că angajatul, deși continuă să lucreze în întreprindere la nivelul de remunerare atins, determină de fapt o remunerație echitabilă pentru calificările și eforturile sale.

De fapt, chiar acum, după ce am însumat costul estimat al costurilor cu forța de muncă pentru proiect, am stabilit bugetul de salarii al proiectului. Adică, compania va plăti pentru acest timp angajaților în orice eventualitate, deoarece acesta este principalul lor venit la locul de muncă.

În varianta propusă a sistemului de motivare, pe lângă fondul de salarii al proiectului, este necesară determinarea fondului de motivare. Se propune stabilirea acesteia egală cu fondul de plată.

Adică, fiecare membru al echipei de proiect poate conta pe o plată dublă pe durata proiectului.

De exemplu, dacă Goryunov P.The. din tabelul de mai sus, salariul mediu a fost de 30.000 de ruble pe lună, apoi fondul său de motivare personală pentru perioada de participare la proiect ar trebui să fie nu mai puțin de 3.000 de ruble pentru aceeași perioadă.

Pasul 4 - Pregatirea si aprobarea sistemului de stimulare

În această etapă se realizează „tuningul” sistemului de remunerare a participanților la proiect. Pentru a face acest lucru, în sistem sunt introduse următoarele câteva reguli:

• Întreaga sumă a fondului de motivare se repartizează proporțional pe întreaga perioadă a proiectului;
• Plata fiecărei părți a sumei prevăzute este „legată” de implementarea unei etape importante a proiectului (de implementarea efectivă a unei etape);
• Se stabilește coeficientul de participare la muncă echipă de proiect la realizarea fiecăreia dintre etape. Grupul poate crește sau micșora acest raport, redistribuind astfel prima între participanți. Decizia revine managerului de proiect;
• După implementarea cu succes (!) a proiectului, partea de bază a salariului (salarii sau tarife) este recalculată pentru a se asigura creșterea acestora cu un anumit procent.

Toate aceste reguli trebuie descrise în prevederea privind motivarea participanților la proiect sau a altora act local despre salarii. De ce să-l scrieți, pentru că managerul poate oricând să promite că va plăti aceste sume fără „convenții”?

Dacă doriți să lucrați cinstit cu angajații - scrieți-l și urmați-l. Absența regulilor de remunerare descrise generează neîncredere și motivație scăzută. Acestea sunt trăsături ale mentalității de producție, testate în practică. S-ar putea să creadă asta o dată sau să înțeleagă greșit acordurile/promisiunile. Apoi să nu demonstreze echipei că administrația și-a îndeplinit obligațiile.

Astfel, se obține următorul sistem de motivare: de fapt, angajații în timpul lucrului lor în proiect primesc o plată/bonus suplimentar la salariu. Nu pentru "mitici" efect economic după implementare cu succes, ci pentru munca efectivă și zilnică la proiect.

La distribuirea ratei de participare a forței de muncă între membrii echipei de proiect, managerul de proiect are un stimulent să gestioneze angajații nu foarte implicați.

După finalizarea cu succes a proiectului, valoarea angajaților care l-au implementat crește. Acest lucru duce la o creștere a veniturilor lor. Dacă nu există succes, nu se așteaptă nicio modificare a plății.

Pentru „manageri eficienți”

Există o discuție constantă între părțile interesate că este imposibil să plătiți doar pentru participarea la proiect. „Vom plăti pentru rezultat!!!” Se aud indicii puternice și încrezătoare de la lideri eficienți.

Poți să le iei de partea lor și să fii de acord cu această abordare. Cu siguranta vei gasi in compania ta cel putin o suta de angajati cu abilitati antreprenoriale bine dezvoltate si incredere nelimitata in management. Și, desigur, acești lucrători se vor „epuiza la locul de muncă” în așteptarea că în 6-12 luni vor primi un bonus de un milion de ruble.

Tu însuți crezi în asta?

Activitatea proiectului este transparentă și previzibilă, rezultatele sale sunt controlabile și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivare...

Sistem de motivare

Activitatea proiectului este transparentă și previzibilă, rezultatele sale sunt controlabile și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivare.

Sistemul de stimulare poate funcționa perfect într-un mediu de operare normal. Dar organizația a decis să facă un salt calitativ și să atingă un nou nivel. Adesea, această decizie se revarsă la începutul unui proiect. Se alocă bani, se stabilesc termene limită, se desemnează o persoană responsabilă. "Treci prin departamente, ia-ți o echipă și pleacă!" - oferă instalarea managerului de top. Managerul de proiect nu adună ușor profesioniștii necesari, dar după un timp este surprins să descopere că nimeni, în afară de el, nu este dornic să lucreze pe deplin în beneficiul proiectului. Acest lucru se datorează faptului că atunci când este implementat, sistemul obișnuit de motivație nu mai funcționează.

Pentru ca o persoană să nu perceapă munca din proiect ca pe o „referință”, trebuie să știe că o astfel de activitate este o șansă de a-și îmbunătăți semnificativ. situatie financiara... Într-adevăr, pe lângă salariul, pe care nimeni nu-l va lua, va primi și prime demne în proiect. Acest factor implică invariabil o schimbare în cultură corporatistă: angajații au o idee stabilă că activitățile de proiect sunt prestigioase, a fi selectat în echipa de proiect este o realizare în sine.

Cum să construim un sistem de motivare materială pentru echipa de proiect? Nimeni nu va da un răspuns cert la această întrebare. Copierea orbește experiența cuiva nu este sigură pentru afaceri, deoarece fiecare companie are propriile sale specificități, experiență și nuanțe de management. Cu toate acestea, există principii generale pentru orice organizație pentru construirea unui sistem de motivare materială pentru echipele de proiect. Ea ne-a povestit despre ele Darina Veretenko, deputat director general a companiei „Management Technologies Spider Ukraine”.

Trebuie să încurajezi de la început

Principiul principal de motivare a oamenilor implicați într-un proiect este acela că aceștia ar trebui să fie recompensați pentru rezultate specifice, și nu pentru procese, timpul petrecut și serviciile trecute pentru companie (cum este adesea cazul în activitățile operaționale). Activitatea proiectului, dacă este bine stabilită, este foarte transparentă și previzibilă, iar rezultatele sale sunt controlabile, măsurabile și cunoscute în prealabil acelor persoane care participă la proiect.

Inițial, la introducerea acestui sistem, este important ca la nivel de companie să fie dezvoltate standarde de management de proiect, care să definească clar ce criterii ne permit să considerăm că munca unuia sau altuia dintre membrii echipei are succes. Aceste criterii ar trebui să fie specifice și măsurabile.

Trebuie să recompensezi încă de la început, începând cu planificarea proiectului. Cu cât planificarea este mai bine realizată, cu atât rezultatele vor fi mai previzibile, cu atât programul calendaristic este calculat mai precis, bugetul este calculat.

Dar oricât de bine este planul, în timpul implementării proiectului va exista întotdeauna o discrepanță cu faptul. Aceasta nu este o problemă dacă urmăriți abaterile la timp și faceți imediat ajustările necesare la plan. Prin urmare, este important să recompensați oamenii pentru furnizarea de informații corecte în timp util.

O persoană trebuie să înțeleagă că fiecare depunere a unui raport este înregistrată și costă anumiți bani... Într-una dintre companiile în care am implementat sistem corporativ managementul proiectului, exista un site intern, accesând la care fiecare participant la proiect putea vedea o listă de criterii pentru motivarea sa. Fiecare articol avea propria sa valoare și o persoană putea înțelege câți bani poate câștiga. Dacă angajatul nu a făcut ceva în perioada de timp specificată, atunci valoarea posibilă a plăților este redusă automat.

De asemenea, se întâmplă ca, la sfârșitul unui proiect, participanții acestuia să fie recompensați de un manager de top sau de un șef de companie pe baza opiniei sale subiective, ghidată de singurul criteriu: vă place sau nu. Dar sistemul de motivare nu trebuie să fie subiectiv. Desigur, liderul poate recompensa indivizii sau întreaga echipă de proiect la discreția lor, dar pe lângă ceea ce le-a dat deja sistemul.

Pentru ce să plătești bani

O încurajare separată necesită respectarea strictă a tehnologiei, deoarece toate resursele și finanțele companiei sunt legate de aceasta. Dacă vreunul dintre membrii echipei înțelege că este indicat să corecteze tehnologia, atunci trebuie să formuleze o cerere de modificări, să vină cu aceasta la biroul de proiect ( serviciu analitic), lucrați cu un analist, adăugați date noi și reprogramați restul lucrărilor. Dacă efectul economic al schimbărilor se dovedește a fi semnificativ, este indicat să încurajăm acest angajat.

Ar trebui, de asemenea, încurajată conformitatea cu procedura de lucru convenită. Acest lucru minimizează riscurile asociate cu lipsa de control asupra resurselor.

Un alt criteriu posibil pentru stimulente este reducerea costului de executare a muncii, adică o scădere a costurilor efective față de cele planificate. Cei care economisesc (desigur, nu în detrimentul tehnologiei) ar trebui să fie recompensați.

Un criteriu important este respectarea standardelor de timp pentru producerea muncii. Este necesar să se respecte un anumit nivel de productivitate a muncii stabilit prin plan, de exemplu, să se așeze, așa cum este prescris, trei metri cubi de beton pe schimb, și nu doi.

Standardul de timp este atunci când nu numai că sunt planificate Procese de producție, dar și organizatoric, determinând ordinea interacțiunii dintre unitățile structurale. De exemplu, un departament a cerut altuia unele informații. Cât timp va fi satisfăcută cererea? Pentru ca o astfel de întrebare să nu se ridice, participanții la proiect acceptă normele vremii și le introduc în standardele corporative. Aderarea strictă la aceste standarde acceptate ar trebui, de asemenea, încurajată.

Un alt criteriu este respectarea ratelor de consum de materiale. Pentru a înțelege cât de mult din acest sau acel material trebuie cheltuit pe unitatea de volum de produs, compania trebuie să dezvolte rate de consum interne - reale, nu medii.

La stimularea departamentului de achizitii, un criteriu important pentru calitatea muncii este oportunitatea si integralitatea livrarilor.

Cum să evitați conflictele de interese

Dacă unitățile funcționale și echipele de proiect coexistă într-o companie în paralel (și acest lucru se întâmplă de obicei), inevitabil apare un conflict de interese. Managerul de proiect vine la cap unitate structuralăși solicită să aloce un specialist care să lucreze în echipa de proiect. Șeful departamentului poate fi destul de rezonabil indignat: „Îți voi da angajatul meu și cine își va face treaba?” Dar, din moment ce este încă necesar să se selecteze pe cineva, acesta va „porni” în echipa de proiect persoana care este cel mai puțin solicitată în departament. Și la ce te poți aștepta de la o echipă care este formată pe un principiu rămas?

Pentru ca conflictul de interese să fie minimizat sau să dispară cu totul, managerul de proiect trebuie să stimuleze financiar nu doar performerul, ci și managerul său de linie. Fondul de stimulare financiară pentru participanții la proiect putea fi repartizat în următoarea proporție: 60% - către executanți, 40% - către unitățile funcționale, de unde s-au „scos” resursele. Managerul de linie poate dispune singur de aceste 40%: să le păstreze în întregime pentru el sau să aloce o parte din ele pentru a-i recompensa pe acei angajați care și-au asumat atribuțiile unui coleg temporar absent. Dar șeful departamentului va primi partea sa din remunerație numai dacă subordonatul său și-a desfășurat cu succes rolul în proiect și a obținut rezultatele scontate.

Premiul manager de proiect

Cum să ofere stimulente financiare managerului de proiect, astfel încât obiectivele acestuia să coincidă cu obiectivele companiei? O firmă plătește un anumit procent din bugetul proiectului, o alta plătește un salariu fix, iar o a treia plătește un salariu plus bonusuri. Care este cel mai preferat mod?

Am dat peste o situație în care investitorul a legat direct stimulentele financiare ale managerului de bugetul proiectului. În același timp, investitorul a avut un scop - să construiască un obiect în termen pentru bani minimi. Dar managerul a fost interesat de creșterea bugetului proiectului. Desigur, a încercat să mărească costurile și să umfle cât mai mult bugetul. Puteți, desigur, să legați remunerația managerului de bugetul proiectului, dar în același timp trebuie să o puneți într-un anumit cadru: dacă bugetul este supraevaluat, veți fi amendat.

Dacă managerul de proiect primește un salariu fix, nu va fi interesat de rezultate și cu atât mai puțin de respectarea termenelor de proiect. La urma urmei, este mult mai plăcut să primești bani buni nu pentru un an, ci pentru un an și jumătate.

Sistemul de salariu plus bonusuri este mai flexibil și mai eficient, dar principala problemă aici este echilibrarea părților sale.

Nu numai tuturor, ci tuturor împreună

Dragă, ai primit azi bonusuri pentru acele două proiecte suplimentare care m-au făcut să nu te văd seara și noaptea?

Cum să faci ca fiecare participant la proiect să fie interesat de interacțiunea cu ceilalți? Pentru ca echipa de proiect să lucreze armonios, este necesară motivarea echipei, atunci când oamenii sunt recompensați pentru rezultatul general. Echipa de proiect ar trebui să fie recompensată pentru obținerea rezultatelor scontate într-un interval de timp specificat, respectând în același timp bugetul convenit anterior. Ea poate fi premiată pentru finalizarea la timp a etapelor proiectului și pentru finalizarea la timp a proiectului în ansamblu. Care este cel mai bun mod de a face asta? Managerul de proiect are un fond material de stimulare. O parte din acești bani (de exemplu, 50-60%) vor fi distribuite participanților la finalizarea cu succes a proiectului. Restul sunt date în părți egale echipei la sfârșitul fiecărei etape. Dacă munca programată nu este finalizată până la data programată, echipa va pierde bonusul. Dar acei bani nu dispar neapărat. Dacă la următoarea etapă echipa va lucra intens și va ajunge din urmă cu programul, va primi bonusuri pentru două perioade.

Echipa ar trebui încurajată dacă a finalizat proiectul nu numai la timp, ci și în limita costului planificat. Costul este bugetul proiectului minus rezerva de management... Cu cât sunt mai puține surprize care consumă bani în plus față de cost, cu atât mai multe fonduri vor rămâne la dispoziția managerului de proiect. Pentru ca fiecare membru al echipei să fie interesat de acest lucru, puteți dezvolta bonusuri speciale legate de economii.

Reguli de implementare a sistemului

La introducerea unui sistem de motivare, vă recomandăm să nu utilizați imediat stimulente bănești: brusc, după un timp, conducerea companiei își va da seama că a devenit prea generoasă. Atunci ce să faci, pentru a reduce plățile? Inutil să spun cum va afecta acest lucru starea de spirit și dorința de a lucra. Pentru a preveni acest lucru, trebuie să testați sistemul de motivare pe un proiect pilot și, în loc de bani, folosiți puncte sau niște jetoane - ceva condiționat. Va fi destul de distractiv, ca să joci la Monopoly. Dar sistemul cu jetoane este ușor de ajustat, oamenii nu îl vor percepe ca dureros ca și cum ar fi bani reali.

Pe viitor, experiența motivațională acumulată în cadrul proiectului pilot poate fi ușor transferată în proiecte reale și poate funcționa cu bani reali.

Nu, nu mi-a oferit un bonus. Mi-a dat un alt certificat de laudă...

Plățile trebuie să fie comparabile cu salariul de bază. De exemplu, o persoană lucrează la o rată de 1000 USD pe lună. Dacă oamenii sunt premiați pentru participarea la proiect la fiecare trei luni, atunci valoarea bonusului ar trebui să fie de 2500-3000 USD. Dacă este mult mai puțin, mulți vor scădea în consecință dorința de a se încorda.

Frecvența plăților trebuie respectată. Trebuie să plătiți la atingerea criteriului: dacă nu lunar, atunci cel puțin trimestrial. Dacă plătiți o dată pe an, un astfel de stimulent va fi ineficient și va descuraja oamenii.

Este important ca bonusul să corespundă domeniului de responsabilitate a persoanei. Angajatul ar trebui să primească remunerație pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe, și nu pentru munca depusă, care îi place cel mai mult în grupul de proiect.

Pentru a lansa un sistem de motivare a echipelor de proiect la nivel organizatoric este necesara elaborarea unui regulament privind motivarea echipei de management al proiectului, in care sa se indice: ce trebuie sa reprezinte aceasta echipa, ce functii trebuie sa indeplineasca, ce fond de motivare este asigurat. ca procent din bugetul proiectului. În această poziție, este necesar să se descrie și criteriile de motivație (pe cine să recompenseze pentru ce). Când sistemul prinde viață și începe să funcționeze, desigur, vor apărea unele deficiențe și va trebui îmbunătățit. De asemenea, inovațiile vor trebui consolidate în scris prin introducerea lor în poziție.

Greșeli tipice

Companiile care dezvoltă sisteme pentru motivarea echipelor de proiect fac adesea următoarele greșeli:

Ei plătesc „pentru că”, nu „în ordine”. Sistemul de motivare se transformă într-un sistem tipic de remunerare, care se concentrează pe meritele trecute ale participanților la proiect și nu îi stimulează să lucreze mai bine, de calitate superioară;
criteriile alese nu motivează. Într-o firmă, în cadrul unui audit al sistemului de stimulare, s-a constatat că remunerația secretarei era legată de venitul marginal al companiei, adică de un indicator pe care ea personal nu l-ar putea influența direct în niciun fel. Ar putea acest lucru să motiveze această persoană să lucreze mai bine?
salariile nu sunt echilibrate în raport cu piața muncii;
nu există echilibru între recompensă și pedeapsă. În general, amenzile trebuie tratate cu prudență. Un sistem mai bun recompensele și pedepsele se bazează pe faptul că o persoană fie câștigă bonusuri suplimentare, fie nu.

Inga Lavrinenko,
„Comp & nyon” nr. 39 (503), 29.09-5.10.2006
„Tehnologii de management Spider Ukraine”

postat în secțiunea: Planificare și Control

gasesti mai multe articole

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;