Planificarea financiară ca element al managementului financiar. Planificare financiara. Sarcini de planificare financiară

Stocurile sunt esențiale active circulanteîntreprinderilor. Aplicat întreprindere producătoare stocurile includ stocuri de resurse materiale (materii prime, materiale, componente) și solduri de stoc (stocuri produse terminateîn depozite).

Pentru întreprindere comercială cel mai important element al inventarului îl constituie bunurile deţinute pentru revânzare.

Planificarea eficientă a managementului stocurilor (atât resursele materiale, cât și produsele finite) este posibilă la întreprindere numai ca parte integrantă și integrantă a procesului complex de planificare financiară și operațională (bugetare), acoperind toate segmentele majore. activitate economicăși relația dintre ele. Acest lucru se datorează faptului că stocurile de materii prime și materiale și soldurile de mărfuri reprezintă două verigă (etape) ale procesului continuu de circulație a capitalului de lucru al întreprinderii (ciclurile operaționale și financiare ale întreprinderii), precum și ciclul investițional (investiția în capitalul de lucru) (Figura 14.1).

În general, echilibrul planificat (și în conformitate cu rezultatele perioadei bugetare - efectivul) al mișcării stocurilor este exprimat prin formula clasică [Shchiborgts, 2001]:

Sold la începutul perioadei + Venituri - Cheltuieli =

Sold la sfârșitul perioadei.

Deoarece stocurile de resurse materiale și de produse finite aparțin așa-numitelor active „intermediare” (adică, etapele intermediare). ciclul financiar),
atunci elementele de venituri şi cheltuieli ale ecuaţiei de bilanţ vor fi determinate, respectiv, de etapele „precedente” şi „următoare” ale ciclului financiar. Deci, pentru stocurile de materii prime și materiale, ecuația de echilibru va arăta astfel:

Resursele materiale rămase la începutul perioadei +

Bugetul de achiziție - Consumul de producție planificat = Soldul planificat (țintă) al resurselor materiale la sfârșitul perioadei.

Balanța de mișcare a soldurilor de mărfuri este determinată de raportul dintre producție (încasări) și vânzări (cheltuieli):

Soldul produselor finite la începutul perioadei + Producția planificată - Volumul planificat al vânzărilor = Soldul planificat (țintă) al produselor finite la sfârșitul perioadei.

Soldul rezervelor la începutul perioadei bugetare este determinat de valoarea reală a acestora. Dintre celelalte trei componente ale ecuației de echilibru, două mărimi sunt „specificate” (adică, parametri independenți), iar a patra este în consecință obținută prin calcul. Valoarea soldului țintă a stocurilor este planificată pe baza unei metodologii separate de optimizare a nivelului stocurilor, iar în ecuația bilanţului valoarea soldului final al stocurilor este un parametru independent („ţintă”).

Pentru stocurile de produse finite, calculul cantității de stoc se efectuează după cum urmează. În ecuația de bilanț a mișcării soldurilor de mărfuri, bugetul vânzărilor, determinat pe baza așa-numitei analize CVP (analiza „costuri – volum – profit” în vederea stabilirii volumului fizic și de cost al vânzărilor, la care venitul marginal din vânzări este maxim) este parametrul „specificat”... Valoarea calculată este volumul planificat și structura producției (program de producție):

Exemplul I4.1

Calculați bugetul de achiziție de materiale pentru trimestrul II al anului 2010 (două tipuri de produse finite - A și B, două tipuri de materii prime și materiale - 111 și 112, toate materialele sunt consumate exclusiv în activități de producție), folosind datele date în tabel.

Index	Materiale (editare)
Index	111	112	Sumă, mii de ruble
1. Cererea de producție, kg (raționare)	84 000	44 000
2. Solduri planificate la sfarsitul perioadei, kg (planificarea soldului tinta)	6000	1000
3. Cererea totală plus soldurile planificate de materiale la sfârșitul perioadei, kg	90 000	45 000
4. Resturi de materiale la începutul perioadei, kg	5000	5000
5. Cantitatea de materiale de achizitionat, kg	85 000	40 000
6. Prețul de achiziție planificat pentru 1 kg, mii de ruble.	1	2,2
7. Costuri de achiziție, mii de ruble. (bugetul achizițiilor)	85 000	88 000	173 000

Decodificarea liniei „1” (cererea de producție) este prezentată în tabelul de mai jos.

Astfel, managementul stocurilor este menținerea valorii optime a bilanţului curent al stocurilor pentru a: a) preveni formarea unui nivel excesiv al stocurilor, conducând la imobilizarea excesivă a fondurilor întreprinderii și costuri suplimentare de stocare;

b) asigurarea ritmului normal al ciclului de producţie şi financiar.

Atât în teorie, cât și în practică, două criterii pentru determinarea cantității de stocuri - criteriul logisticii producției (eficiența) și criteriul stabilității financiare - sunt „multidirecționale” (conflictuale), ceea ce determină esența abordării teoretice a soluționării problemei. problema planificării nivelului actual al stocurilor.

Conţinut

Introducere 3

1. Planificarea financiară ca element al managementului întreprinderii 6

1.1. Rolul și locul planificării financiare ca parte a funcțiilor de conducere ale întreprinderii 6

1.3. Planificarea intercompanii în industria ospitalității 18

2. Analiza eficacității sistemului de planificare utilizat în TC „Zamok”, impactul acestuia asupra stării financiare 21

2.1. Caracteristicile TC „Zamok” ca obiect de cercetare 21

2.2. Analiza structurii bilanțului întreprinderii 24

2.3. Analiza solvabilității și lichidității 31

2.4. Analiza eficacității utilizării resurselor de muncă 36

2.5. Analiza și planificarea costurilor și beneficiilor 37

2.6 Analiza rezultatelor financiare 43

2.7. Analiza activității de afaceri a întreprinderii 44

2.8. Analiza stabilității financiare și a independenței financiare 47

3. Propuneri de îmbunătățire a planificării interne în TC „Zamok” 52

3.1. Planul de vânzări - secțiune fundamentală a planului intra-companie 52

3.3. Planificarea personaluluiși planificarea salariilor 57

3.4. Planificarea veniturilor și cheltuielilor 60

Concluzia 61

Referințe 65

Anexa 1 69

Anexa 2 70

Introducere

Relevanța subiectului. Planificarea financiară la întreprindere este gestionarea sistematică a proceselor de formare și utilizare resurse financiare... Este realizat de serviciile financiare ale întreprinderii. În condițiile independenței financiare și economice, întreprinderea își dezvoltă propriile planuri, ghidate de scopul - atingerea unei eficiențe economice ridicate. Odată cu tranziția economiei țării la bazele economiei de piață, nevoia de planificare financiară nu se pierde. Piața prezintă cerințe și mai mari pentru calitatea planificării financiare decât sistemul anterior de planificare directivă, deoarece în cadrul relațiilor de piață pentru toate consecințele negative ale activităților, inclusiv calculele greșite în planificarea financiară, întreprinderea este direct responsabilă.

Planul financiar este întocmit pentru anul cu o defalcare trimestrială și servește drept condiție prealabilă pentru organizare raţională lucrează în toate domeniile activităților financiare și economice ale întreprinderii. Formarea relaţiilor de piaţă şi o nouă gândire economică presupune dezvoltarea activitate antreprenorială necesare creșterii producției, creșterii producției de bunuri de consum, servicii pentru populație. În condițiile unei piețe încă relativ tinere, penurii cronice cu resurse uriașe și rezerve de producție neutilizate, întreprinderile de toate formele de proprietate ar trebui să acorde prioritate management strategicși planificare internă.

Un plan echilibrat intra-firmă oferă companiei beneficii destul de tangibile: un program instantaneu clar de activități de producție, feedback eficient, o strategie dovedită pentru îmbunătățirea producției, moralul ridicat al forței de muncă al lucrătorilor și al femeilor, aspirația generală a personalului firmei de a inova, și reducerea costurilor de producție.

Scopul muncii. În această lucrare, autorul a încercat să analizeze utilizarea planificării financiare ca modalitate de creștere a stabilității financiare a unei întreprinderi. Subiectul cercetării este organizarea sistemului de planificare internă la întreprindere. Obiectul cercetării este planificarea internă a hotelului TK „Zamok”. Relevanța acestei lucrări este determinată în primul rând de necesitatea îmbunătățirii planificării interne a obiectului de cercetare selectat. Datorită relevanței temei alese, se pot distinge următoarele sarcini, rezolvate în proiectul de diplomă:

Studiu teoretic al esenței planificării financiare;

Studiul sistemului de planificare operațională la întreprinderea investigată;

Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea planificării.

Partea teoretică prezintă principalele aspecte sistem modern planificare intercompanii. V schiță generalăîn planificarea activităţii întreprindere hotelieră include: identificarea perspectivelor de dezvoltare a mediului extern, formularea scopurilor si strategiilor probabile, stabilirea prioritatilor si determinarea cursurilor de actiune pentru realizarea acestora. Produsul de planificare este un sistem de planuri - pe termen lung, pe termen mediu și operațional. Procesul de planificare acoperă toate nivelurile de management și creează premisele necesare pentru a asigura, în principiu, în firmă, corespondența exactă a acțiunilor întreprinse cu cerințele obiectivelor generale. În activitatea de planificare internă sunt implicați în primul rând managerii de vârf, care formează pozițiile de plecare pentru realizarea repartizării optime a resurselor interne ale companiei, deleg puterile necesare pentru utilizare eficientă aceste resurse. Cei cărora le este delegată autoritatea și resursele atribuite trebuie să fie creativi în utilizarea resurselor. Progresul în această direcție depinde de capacitatea managerilor de a utiliza cele mai recente prevederi teoretice, diverse instrumente analitice pentru a găsi cele mai bune legături între prezent și viitor, pentru a rezolva problemele de stabilire a obiectivelor.

În cea de-a doua - partea analitică, sunt investigați indicatorii efectivi utilizați la întocmirea planurilor la întreprinderea investigată. Atentie speciala este acordată planificării vânzărilor, personalului și planificării financiare ca cele mai importante secțiuni ale planului intra-companie. Analiza și reflectarea sistemului de planificare existent, impactul acestuia asupra stabilității financiare a TC „Castle”.

În partea a treia a proiectului de diplomă au fost făcute o serie de propuneri de îmbunătățire a sistemului de planificare internă a întreprinderii analizate.

Bibliografie

1. Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor firmei: Manual. poz. - M .: FiS, 2001 .-- 248 p.

2. Amosov A. Planificarea aparatului de producţie // The Economist. 2000. Nr. 8. cu. 28-30.

3. Amosov A. Evoluţia planificării // The Economist. 2002. Nr. 12.

4. Henri Fayol. „General și management Industrial". - M .: 1996. p. 137

5. Barinov V.A. Planificarea afacerii: manual. poz. - INFRA-M, 2003 .-- 17,0.

6. Basovsky L.E. Prognoza si planificarea in conditii de piata: Manual. Poz. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 16.2

7. Plan de afaceri (materiale didactice) .- M: Finanţe şi statistică, 1995.-109 p.

8. Brink I.Yu., Savelyeva N.A. Planul de afaceri al întreprinderii. Teorie și practică / Seria „Manuale, materiale didactice”. - Rostov n/a: „Phoenix”, 2003. - 384 p.

9. Bril A. Standarde pentru producția și planificarea financiară a întreprinderilor comerciale // AKDI „Economie și viață”. 2002. Nr. 5.

10. Burov I.S., Moroshkin M.V., Novikov A.P. Plan de afaceri. Metoda de compilare. - M .: TsIPKK, 1994.-101 p.

11. Buharkov M.I. Planificare intercompany: Training. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 400 p.

12. Bushueva L.I. Metode de prognoză a volumului vânzărilor // Management în Rusia și în străinătate, 2002. №1. cu. 15-30.

13. Gvishiani D.M. Organizare si management. - Ed. a 3-a, rev. - M .: MGTU im. N.E. Bauman, 1998.

14. Goremykin V.A. Planificarea în întreprindere: un manual. - M .: Filin, 1999.

15. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Strategia economică a întreprinderii: Manual. - M .: Filin, 2001 .-- 507 p.

16. Gerchikova I. Reglementarea de stat a activității antreprenoriale // Marketing. 2000. Nr. 6. cu. 84-92.

17. Gercikova I.N. Management: manual. - M .: UNITI, 2003.

18. Planificarea afacerii (Metode. Organizare. Practică modernă): Manual. indemnizație / Ed. V.M. Popov. - M .: Finanţe şi statistică, 1997 .-- 368 p.

19. Dmitriev Yu.A., Gutman G.V., Kraev V.N. Plan de afaceri / structura, continut /. Instrucțiuni metodice pentru dezvoltare - M: Finanțe și statistică, 1995.-341 p.

20. Drucker Peter F. „Management for Results”: Per. din engleza - M .: Teh. scoala de afaceri, 1994.

21. Egorov Yu.N., Varakuta S.A. Planificare în întreprindere: manual. poz. - M .: INFRA-M, 2001

22. Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. - Minsk: Cunoștințe noi, 2002.

23. I.A. Revinsky, profesor, șef. Cafenea. Economie. Fundamentele antreprenoriatului, marketingului și managementului. Determinarea unei nișe de piață și întocmirea unui plan de afaceri: un ghid de studiu. Novosibirsk: Editura NGPU, 2000 .-- 63 p.

24. Kaznachevskaya G.B. Management: manual. - Rostov-pe-Don.: Phoenix, 2002.

25. Kandinskaya O. Marketing strategic și planificare financiară // Marketing. 2001. nr 2. cu. 34-36.

26. Lee Iacocca. Cariera de manager. - M .: Progres, 1996 .-- 268 p.

27. Lunev V.L. Tactici și strategie de management al firmei: manual. - M .: Finpress, NGAEIU, 1997 .-- 356 p.

28. Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Gramotenko T.A., Oleinikova Yu.A. Plan de afaceri, Ghid de studiu. - M .: „Editura PRIOR”, 1998. - 96 p.

29. Melnichuk D. Aspecte metodologice ale antrenamentului plan strategic// \ marketing. 2000. Nr. 6. cu. 40-49.

30. Novoselov A.V. Bugetarea: metodă și probleme // Finanțe. 2000. Nr 11. p.67-68.

31. Revenkov A. Planificarea în sistemul de reglementare de stat a economiei // The Economist. 2001. Nr. 8. cu. 17-21.

32. Savelyeva M.Yu. Economia organizaţiilor (întreprinderilor): Complex educaţional-metodic. - Novosibirsk: NGAEIU, 2002 .-- 200 p.

33. Sintsova G., Rastimehin V., Kupriyanova T. Deci, sustenabilitatea este atinsă (experiență de organizare, planificare și asigurare a competitivității producției) // The Economist. 1999. Nr. 10.

34. Planificare strategica/ Ed. Utkina E.A. - M .: Asociaţia Autorilor şi Editorilor „TANDEM”. Editura EKMOS, 1998. - 440 p.

35. Pelikh A.S. Plan de afaceri sau modul de organizare propria afacere... - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: „Os - 89”, 2003. - 96 p.

36. Utkin E.A., Kochetova A.I. Plan de afaceri. Cum să-ți pornești propria afacere. - M .: AKALIS, 1996 .-- 175 p.

37. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei... Manual pentru universități. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1997 .-- 447 p.

38. Management financiar: Manual pentru universități / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraeva și alții; Ed. G.B. Polyakova. - M .: Finante, UNITI, 1997 .-- 518 p.

39. Plan de afaceri financiar: Manual. poz. - M .: FiS, 2002. -29,4

40. Finanţe în managementul întreprinderilor / Ed. A.M. Kovaleva - M .: Finanțe și Statistică, 1995 .-- 160 p.

41. Tsarev V.V. Planificarea intercompanii. - SPb .: Peter, 2002 .-- 26,0.

42. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Finanțarea întreprinderii. - M.; INFRA-M, 1997 .-- 343 p.

43. Chernyak V.Z. Planificarea afacerilor: un manual pentru universități. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 470 p.

44. Shchiborsch K.V. Bugetarea activităților întreprinderilor industriale din Rusia. - M .: Editura „Afaceri și servicii”, 2001.

Planificare financiara

Introducere 2

1. Planificarea financiară ca element al managementului financiar 3

2. Metode de planificare financiară 6

3. Tipuri de planificare financiară, planuri financiareși rolul lor în managementul întreprinderii 14

Concluzia 16

Lista literaturii utilizate 17

Introducere

În condițiile moderne ale relațiilor de piață, există o nevoie obiectivă de planificare financiară. Este imposibil să obții rezultate reale pe piață fără planificare financiară.

Planificarea financiară este direct legată de planificarea activităților de producție ale întreprinderii. Toți indicatorii financiari se bazează pe indicatori de volum de producție, gama de produse, costuri de producție.

Planificare indicatori financiari vă permite să găsiți rezervele interne ale întreprinderii, pentru a respecta modul economic. Obținerea profitului planificat și a altor indicatori financiari este posibilă numai dacă sunt respectate normele planificate de muncă și resurse materiale. Volumul resurselor financiare, calculat pe baza planurilor financiare, elimina stocurile excesive de resurse materiale, costurile neproductive, investitiile financiare neplanificate. Planificarea financiară creează conditiile necesare pentru utilizarea eficientă a instalațiilor de producție, îmbunătățirea calității produsului.

Planul financiar asigură planul antreprenorial al unei entități economice cu resurse financiare și are un impact mare asupra economiei întreprinderii. Acest lucru se datorează unui număr de circumstanțe semnificative. În primul rând, în planurile financiare, costurile planificate pentru implementarea activităților sunt comparate cu posibilitățile reale. Ca urmare a ajustării se realizează un echilibru material și financiar. În al doilea rând, articolele planului financiar sunt legate de toți indicatorii economici ai întreprinderii și sunt legate de principalele secțiuni ale planului antreprenorial: producția de bunuri și servicii, dezvoltarea științifică și tehnologică, îmbunătățirea producției și managementului, creșterea eficienței producției, construcții de capital, suport material și tehnic, forță de muncă și personal, profit și profitabilitate, stimulente economice. Astfel, planificarea financiară are impact asupra tuturor aspectelor activității unei entități economice prin alegerea obiectelor de finanțare, direcționarea resurselor financiare și contribuie la utilizarea rațională a resurselor de muncă, materiale și financiare.

1. Planificarea financiară ca element al managementului financiar

Planificarea financiară este procesul de elaborare a unui sistem de măsuri care să asigure dezvoltarea întreprinderii cu resursele financiare necesare și creșterea eficienței activităților financiare în perioada următoare.

Avantajele planificării financiare sunt că:

o întruchipează obiective strategice sub forma unor indicatori financiari specifici; o oferă resurse financiare inerente planului de producție pentru proporțiile economice de dezvoltare; o oferă o oportunitate de a

Determinarea viabilității proiectului de întreprindere în condițiile concurenței reale pe piață; o servește ca un instrument foarte important pentru obținerea de sprijin financiar din partea investitorilor externi.

Planificarea ajută la prevenirea concepțiilor greșite în domeniul financiar și, de asemenea, reduce numărul de oportunități irosite.

Planificarea financiară asigură interconectarea indicatorilor de dezvoltare a întreprinderii și, prin urmare, este complexă, proces laborios, afectând aproape toate serviciile și departamentele.

Principalele sarcini ale planificarii financiare sunt:

Ø asigurarea surselor de finantare pentru principalele activitati ale intreprinderii (mentinerea unui nivel normal al stocurilor de materii prime, materiale, produse finite, finantarea majorarii capitalului de rulment, reproducerea mijloacelor fixe etc.); Ø indeplinirea la timp si deplina a obligații față de buget și fonduri extrabugetare; Ø fundamentarea investiției efective a fondurilor temporar libere, menținerea echilibrului fondurilor la un nivel suficient; Ø identificarea rezervelor pentru creșterea veniturilor companiei; Ø optimizarea utilizării profitului; Ø determinarea politicii de dividende Ø fundamentarea sumei si conditiilor de atragere a surselor externe de finantare activitati de investitiiîntreprindere; Ø menţinerea solvabilităţii întreprinderii, asigurarea stabilităţii financiare a acesteia.

Metodologia de planificare financiară în stadiul actual implică rezolvarea unui număr de probleme de către întreprindere:

Ø fundamentarea scopului (sistemului de scopuri) al planului financiar, adecvat directiilor principale ale activitatii intreprinderii in perioada viitoare; Ø determinarea sistemului de constrangeri financiare interne si externe care sunt relevante pentru intreprindere. În prezent, una dintre cele mai importante constrângeri pentru majoritatea întreprinderilor este criteriul falimentului; Ødeterminarea orizontului de planificare financiară; Øselectarea metodelor de planificare a indicatorilor financiari și elaborarea planurilor financiare; Øelaborarea unei proceduri de planificare financiară: determinarea cercului de participanți. oficiali, măsuri de responsabilitate a acestora, optimizarea legăturilor de informații și a fluxului de lucru.

Scopul planificării financiare a întreprinderii este precizat în funcție de durata perioadei planificate, de rezultatele analizei situației sale financiare la momentul elaborării planului financiar, de dinamica principalilor indicatori financiari retrospectiv, rezultatele cercetare de piata, precum și condițiile externe (cum ar fi rata inflației, rata de refinanțare a Băncii Rusiei, cursul de schimb al rublei față de valute forte, stabilitatea câmpului juridic).

O întreprindere cu conturi mari de plătit restante, a cărei poziție financiară este aproape de critică, atunci când elaborează un plan financiar, ar trebui să se concentreze pe justificarea măsurilor anticriză care să evite falimentul. O organizație care primește venituri stabile, stabile din punct de vedere financiar poate, atunci când elaborează un plan financiar, să își stabilească scopul de a crește profitabilitatea vânzărilor și a producției în ansamblu.

În același timp, sistemul de obiective de planificare financiară al oricărei întreprinderi ar trebui să se concentreze pe legarea veniturilor și cheltuielilor, precum și pe asigurarea solvabilității pe termen scurt și (sau) pe menținerea stabilității financiare pe termen lung.

2. Metode de planificare financiară

In practica planificarii financiare se folosesc urmatoarele metode: normativ, bilant, calcul si modelare analitica si economica si matematica.

Metoda normativă se bazează pe un sistem de norme și standarde utilizate pentru calcularea unui număr de indicatori ai planului financiar. Se pot distinge următoarele norme și standarde:

Ø federal; Ø regionale; Ø locale; Ø industrie; Ø grup; Ø interne (normele si standardele intreprinderilor).

Pentru a determina plățile de impozite, o entitate utilizează rate de impozitare federale, de stat sau locale. Deducerile de amortizare pot fi planificate atât pe baza ratelor de amortizare stabilite la nivel central (standard federal), cât și determinate independent de întreprindere pe baza perioadei utilizare utilă(standard intern). Un exemplu de standarde de grup stabilite pentru întreprinderile mici sunt ratele preferențiale pentru impozitul pe venit, oportunități speciale de calculare a amortizarii; pentru societățile pe acțiuni- acestea sunt standardele de deducere la fondul de rezervă, fondul de corporatizare a angajaţilor întreprinderii sau fondul de plată a dividendelor la acţiunile preferenţiale.

Normele și standardele interne sunt dezvoltate de întreprindere însăși atunci când raționalizarea capitalului de lucru, crearea unui fond de reparații, rezervarea fondurilor pentru amortizarea investițiilor în valori mobiliare, crearea unei rezerve pentru datorii îndoielnice și într-o serie de alte cazuri.

Metoda bilanțului de planificare a indicatorilor financiari este de a lega veniturile planificate și utilizarea resurselor financiare, ținând cont de soldurile de la începutul și de la sfârșitul perioadei de planificare prin construirea ratelor de sold. Utilizarea acestei metode este recomandabilă atunci când planificați distribuirea profiturilor, formarea fondurilor de acumulare și consum. Metoda echilibrului este folosită în mod tradițional în dezvoltarea unei mese de șah.

Metoda de calcul și analitică se bazează pe analiza dinamicii datelor retrospective și pe o evaluare expertă a schimbării anticipate a indicatorului financiar planificat:

F.p pl = F.p ex xI

unde F.p pl este valoarea planificată a indicatorului financiar;

Raport F.p - valoarea de raportare a indicatorului financiar;

I este indicele modificărilor indicatorului financiar. Metodele de modelare economică și matematică permit stabilirea unei relații determinate cantitativ între indicatorii planificați și factorii care îi determină.

Modelul economic și matematic poate exprima dependența funcțională a unui indicator financiar de o serie de factori care îl influențează:

Y = f (X 1, X 2, ..., X n)

unde Y este indicatorul financiar planificat;

X i, - al-lea factor pentru i = 1,…, n.

Modelele economice și matematice bazate pe relații de regresie și-au găsit aplicații pe scară largă în planificarea indicatorilor financiari. Astfel de modele fac posibilă determinarea dependenței valorii medii a unui indicator financiar (considerat ca o variabilă aleatorie) de unul sau mai mulți factori:

Y = a 0 + a 1 X 1 +… + a n X n

unde a 0, a 1, ..., a n - parametri (coeficienți de regresie), care sunt estimați în funcție de date statistice;

Y este valoarea medie a indicatorului financiar;

X 1,…, X n - factori care influențează indicatorul financiar planificat.

Aplicarea metodelor descrise mai sus face posibilă determinarea valorilor planificate ale indicatorilor financiari individuali, dar pentru a dezvolta un plan financiar sub forma unui echilibru de venituri și cheltuieli, sunt necesare calcule suplimentare pentru a aduce echilibrul.

Principalele metode de elaborare a bilanțului de prognoză sunt:

Metoda prizei; metoda dependenței proporționale a indicatorilor de volumul vânzărilor (metoda procentului vânzărilor).

Cea mai simplă și comună metodă de asigurare a reductibilității bilanțului este „metoda plugului”. Esența acestei metode constă în identificarea dezechilibrului (diferența dintre pasivele și activele bilanțului), numit „dop”, și determinarea modalităților de eliminare a acestui „dop”. De exemplu, cu o diferență negativă între pasivele și activele bilanțului, indicând fonduri insuficiente pentru a finanța activitățile întreprinderii cu costurile planificate ale materiilor prime, materialelor, echipamentelor etc., ar trebui să luați în considerare opțiuni pentru atragerea de finanțare suplimentară, de exemplu, prin împrumuturi. Ajustarea răspunderii pentru suma împrumutului planificat va duce la formarea unui nou „bloc de trafic”, deoarece atragerea unui împrumut va crește cheltuielile cu valoarea dobânzii la împrumut și, în consecință, va reduce profiturile. Astfel, utilizarea acestei metode se reduce la calcule iterative. Fiecare iterație constă în identificarea unui blocaj în trafic și justificarea deciziilor financiare pentru eliminarea acestuia.

A doua metodă de elaborare a balanței prognozate a veniturilor și cheltuielilor, precum și a soldului previzional real al întreprinderii, a fost numită metoda dependenței proporționale a indicatorilor de volumul vânzărilor sau metoda procentului vânzărilor.

Procedura pentru această metodă se bazează pe următoarele ipoteze:

Ø mijloacele fixe ale organizației sunt utilizate la capacitate maximă și o creștere a volumului vânzărilor va necesita investiții suplimentare; Ø întreprinderea funcționează stabil și la începutul perioadei de planificare valorile majorității elementelor din bilanţ sunt optime ( inclusiv rezervele, soldul fondurilor corespunde volumului de vânzări realizat); Ø modificarea majorității elementelor activului și a unor elemente datoria este proporțională cu modificarea volumului vânzărilor.

Luați în considerare algoritmul de calcul folosind metoda procentului de vânzări.

1. Identificați acele elemente de bilanț care se modifică proporțional cu volumul vânzărilor. De regulă, acestea includ costurile incluse în prețul de cost produsele vândute, cheltuieli administrative, afaceri, creanțe, datorii. Aceste elemente sunt transferate în bilanţul previzional, ţinând cont de creşterea vânzărilor (înmulţită cu indicele de creştere a vânzărilor). Un număr de elemente de bilanț care nu se modifică spontan odată cu creșterea vânzărilor, dar sunt determinate, de exemplu, de decizii financiare, sunt transferate în formularul de prognoză fără modificări. Aceste elemente includ dividende, cambii de plătit. 3. Se determină rezultatul reportat în anul prognozat: profitul reportat minus plățile de dividende se adaugă la rezultatul reportat al anului de raportare (rata de plată a dividendelor se adoptă la nivelul anului de raportare) .4. Se identifică nevoia de finanțare suplimentară și se determină sursele de finanțare, ținând cont de eventualele restricții asupra structurii capitalului, costului diverse surse etc. 5. Se formează o variantă a celei de-a doua aproximări, ținând cont de efectul feedback-ului financiar (atragerea de împrumuturi și împrumuturi nu numai că crește sursele de finanțare, dar duce și la creșterea costurilor asociate cu plata dobânzii).

Dacă a doua iterație nu permite echilibrarea, ar trebui efectuate mai multe iterații, fiecare dintre ele va ține cont de anumite decizii financiare.

Este indicată computerizarea procedurii de echilibrare a soldului folosind metoda procentului de vânzări, ceea ce va facilita și accelera foarte mult echilibrarea soldului.

Pentru a calcula aproximativ nevoia de finanțare externă (EFN) (în special, fără a lua în considerare efectul feedback-ului financiar), puteți utiliza următoarea formulă:

EFN = A 0 / B 0 x (B-B 0) -P / Bx (R-D),

unde A 0 / B 0 - creșterea relativă a activelor care se modifică proporțional cu creșterea vânzărilor (necesitatea de a crește valoarea activelor în ruble cu 1 RUB. vânzări);

A 0 - valoarea activelor la sfârșitul anului de raportare;

B 0 - încasări din vânzarea produselor din anul de raportare;

P / V - o creștere spontană a pasivelor, care se schimbă proporțional cu volumul vânzărilor, cu 1 rublă. veniturile anului de raportare;

B este volumul de vânzări proiectat;

R este profitabilitatea produselor vândute (raportul dintre profitul net al anului de raportare și veniturile din vânzarea anului de raportare);

D este rata de plată a dividendelor (raportul dintre profitul alocat plății dividendelor și profitul net).

Abordările tradiționale ale întreprinderilor rusești cu privire la dezvoltarea planurilor financiare, descrise mai sus, nu rezolvă eficient și pe deplin problemele cu care se confruntă un manager financiar în stadiul actual. Planificarea financiară, de regulă, este divorțată de cercetarea de marketing și se bazează pe planul de producție, nu pe vânzări, ceea ce duce la o abatere semnificativă a indicatorilor efectivi de cei planificați. Serviciile de planificare și economice folosesc în calculele lor calculul costului total al unei unități de produse fabricate (mai rar - vândute), repartizând toate costurile perioadei de raportare (sau planificare) pe tipuri de produse. Aceeași abordare (pe baza prețului de cost total) prevalează în prețurile interne, care sunt costisitoare. În același timp, experiența mondială vorbește despre oportunitatea împărțirii costurilor în fixe și variabile, despre eficiența abordării marginale a includerii costurilor în cost. Noi oportunități sunt oferite de analiza relației „costuri – venit – profit” (analiza CVP) și metoda pragului de rentabilitate. În cele din urmă, elaborarea planului financiar este separată de procesul de management, iar planul financiar nu permite evaluarea stării financiare a întreprinderii în anumite schimbări ale condițiilor externe. Dezavantajele sistemului de planificare existent sunt în mare măsură eliminate prin introducerea unui sistem de bugetare la întreprindere.

Bugetare - tehnologie moderna management financiar, care permite nu numai obținerea unui plan financiar rezonabil, ci și organizarea conducerii întreprinderii pe baza acestui plan, pentru a consolida controlul asupra costurilor și a fluxurilor de numerar, pentru a obține rezultate financiare mai bune.

Bugetare - un sistem complex inclusiv:

Ø un set de documente de planificare interconectate, în care activitățile planificate atât ale centrelor individuale de responsabilitate financiară (CFR) cât și ale întregii întreprinderi sunt reflectate cu un grad rezonabil de detaliere a indicatorilor în concordanță cu obiectivele activității și nivelul planificat; a vânzărilor; controlează implementarea bugetelor de către CFD-urile individuale și obținerea rezultatelor financiare planificate de întreprindere în ansamblu; Ø impact managerial asupra CFD-ului, concentrat pe minimizarea abaterilor bugetare ținând cont de modificări Mediul extern.

În procesul de bugetare se elaborează un buget de bază care integrează bugetele centrelor individuale de responsabilitate financiară la nivel de întreprindere sub forma a trei forme de planificare (Anexa 2):

Ø bugetul de venituri si cheltuieli; Ø bugetul fluxului de numerar; Ø soldul previzional.

Bugetul principal ar trebui, printr-un sistem de indicatori financiari, să reflecte obiectivele întreprinderii, marketingul acesteia și planuri de productie... Elaborarea bugetului principal permite nu numai echilibrarea veniturilor și cheltuielilor întreprinderii (ceea ce este tipic planificării financiare tradiționale), ci și coordonarea realizării rezultatelor financiare planificate cu fluxul de numerar, precum și să orienteze activitățile întreprinderii către parametrii acceptabili ai stării financiare și un nivel suficient de stabilitate financiară.

În procesul de elaborare a bugetului principal, se obișnuiește să se facă distincția între procesul de pregătire a bugetului de funcționare și procesul de elaborare a bugetului financiar.

Bugetul financiar include:

Ø buget de investitii; Ø buget de numerar; Ø sold previzional.

Bugetul de funcționare este format din:

Ø buget de vânzări; Ø buget de producție; Ø buget de stocuri; Ø buget de costuri directe pentru materii prime și consumabile; Ø buget de costuri directe cu forța de muncă; Ø buget de cheltuieli generale de producție; Ø buget de cheltuieli administrative; Ø buget de cheltuieli comerciale. Ø contul de profit si pierdere.

3. Tipuri de planificare financiară, planuri financiare și rolul lor în managementul întreprinderii

Orizontul de planificare financiară este o perioadă de timp în care se poate da cu o acuratețe acceptabilă o evaluare a indicatorilor financiari ai strategiei de dezvoltare a întreprinderii, ținând cont de influența principalilor factori de mediu. Strategia de dezvoltare a întreprinderii axată pe reconstrucția producției, implementarea tehnologie nouă, extinderea producției în legătură cu intrarea pe noi piețe, de regulă, determină orizontul de planificare financiară de la trei la cinci ani. În același timp, este necesar să se ia în considerare stabilitatea economiei în ansamblu, predictibilitatea dezvoltării politice, factorii sectoriali, regionali și alți factori semnificativi ai mediului extern.

În cadrul orizontului de planificare, planurile financiare sunt împărțite în:

Ø promițător (strategic); Ø actual; Ø operațional.

În condițiile realității moderne ruse, orizontul de planificare financiară, de regulă, nu este mai mare de trei ani, iar pentru o astfel de perioadă sunt dezvoltate planuri financiare strategice (pe termen lung) ale întreprinderii. Planul financiar strategic definește conceptul de dezvoltare financiară a organizației și poate constitui un secret comercial.

Un plan financiar pe termen lung se concretizează sub forma unor planuri financiare curente întocmite pentru anul. Documentul principal al planificării financiare curente este balanța veniturilor și cheltuielilor, prezentată în tabel. 1 (Anexa 1). La elaborarea unui plan financiar curent Director financiar pornește din obiectivele planificării financiare pentru anul următor și rezolvă sarcinile enumerate mai sus. Echilibrarea veniturilor și cheltuielilor planului financiar se realizează atât prin reglementarea cheltuielilor (în primul rând, contribuții la fondurile de acumulare și consum, plăți de dividende), cât și prin optimizarea dimensiunii și componenței fondurilor împrumutate. Elaborarea actualului plan financiar ar trebui să se concentreze pe asigurarea stabilității financiare a întreprinderii.

Pe lângă soldul de venituri și cheltuieli, este indicat să se întocmească o masă de șah (balanță matrice), care să determine sursele de finanțare pentru fiecare articol de cheltuieli planificate (Tabelul 2, Anexa 1).

Planificarea financiară operațională constă în elaborarea unui calendar de plăți care detaliază planul financiar curent pentru un trimestru sau lună. Calendarul de plăți ajută la menținerea solvabilității întreprinderii, la atragerea la timp a fondurilor împrumutate pe termen scurt pentru a acoperi decalajul în timpul încasărilor și transferurilor de fonduri. Structura (diagrama) calendarului de plăți este similară cu planul financiar curent prezentat în tabel. 2, dar reflectă mișcarea zilnică a fondurilor în bilanțul veniturilor și cheltuielilor întreprinderii.

Concluzie

Planul financiar din punct de vedere al valorii rezumă rezultatele posibile deciziile luate pe secțiunile anterioare ale planului de afaceri. Acesta include: prognoza volumelor vânzărilor, soldul cheltuielilor și încasărilor în numerar, tabelul veniturilor și cheltuielilor, soldul consolidat al activelor și pasivelor întreprinderii, graficul atingerii pragului de rentabilitate.

Prognoza volumelor de vânzări oferă o idee despre cota de piață care va fi acoperită de produsele fabricate. Prognoza, de regulă, se face pe trei ani, iar pentru primul an datele sunt date lunar, pentru al doilea - trimestrial, iar pentru al treilea an - în ansamblu.

Soldul cheltuielilor și încasărilor de numerar este un document care determină suma de bani investită într-un proiect, defalcată pe timp din momentul în care societatea a fost organizată. Sarcina principală a balanței cheltuielilor de numerar este de a verifica sincronizarea primirii fondurilor din vânzarea produselor și a cheltuielilor acestora, adică de a determina suficiența acestor fonduri la fiecare moment în timp. În cazul lipsei acestora, este necesar să se asigure surse de investiții suplimentare. În ceea ce privește prognoza vânzărilor de produse, soldul veniturilor și încasărilor în numerar se întocmește lunar pentru primul an, trimestrial pentru al doilea și pentru întregul an pentru al treilea.

Tabelul veniturilor și cheltuielilor arată: venituri din vânzarea mărfurilor, costurile de producție ale mărfurilor, profitul total din vânzări, costurile generale de producție (pe tip), profitul net.

Bilanțul consolidat al activelor și pasivelor firmei se întocmește la începutul și sfârșitul primului an de proiect. Acesta servește drept bază pentru evaluarea de către experții băncilor comerciale a calității surselor de finanțare și a fezabilității investiției de capital.

Lista literaturii folosite

1. Zaitsev N.L. Economia unei întreprinderi industriale: manual. - M .: INFRA-M, 1999.2. Curs de economie. Raizberg B.A. M. 1997 3. Teoria generală a finanțelor. Drobozina L.A. M. 1995 4. Teoria finanțelor. Tutorial. Zayats N.E. Minsk. 1998.5. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M .: INFRA-M, 2000.6. Finanțe și credit / Ed. A. Yu. Kazah. Ekaterinburg: MP PIPP la editura Uralsky universitate de stat, 1994.7. Finanțe, circulație monetară și credit: Manual: / Ed. N.F. Samsonov. - M .: INFRA-M, 2001.
Pentru comoditatea studierii materialului, împărțim articolul în subiecte:

Sarcinile de planificare financiară sunt:

Asigurarea procesului de tranzacționare este necesară;
- stabilirea cu bugetul, bancile si alte contrapartide;
- identificarea zonelor de investiții financiare cele mai profitabile;
- cresterea profitabilitatii activitatilor financiare si economice;
- controlul asupra educației și cheltuirea fondurilor.

Planul financiar este parte integrantă a planului de afaceri al întreprinderii. La elaborarea unui plan de afaceri se are în vedere să se pornească de la faptul că determinarea fondurilor necesare finanțării dezvoltării unei întreprinderi presupune o evaluare a acestui plan ca proiect de investiții. Aceasta înseamnă că întreprinderile prevăzute în plan trebuie să fie justificate de acestea.

Într-un plan de afaceri se disting două tipuri de planificare financiară: strategică și tactică.

Un plan financiar strategic (pe termen lung) este o formă de implementare a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, a unei strategii de investiții și a economiilor anticipate. Baza planificării financiare strategice, care este una dintre secretele comertuluiîntreprinderi, - determinarea necesarului de capital pentru activități antreprenoriale. Planul financiar tactic este soldul anual al veniturilor și cheltuielilor întreprinderii. În condiții de inflație, se întocmesc planuri financiare pentru trimestru și se ajustează la indicele de inflație.

Scopul întocmirii unui plan financiar este de a lega veniturile firmei de cheltuielile necesare. Dacă veniturile depășesc cheltuielile, suma excedentară este trimisă la fondul de rezervă; când cheltuielile depăşesc veniturile, se stabileşte cuantumul lipsei de resurse financiare.

O întreprindere poate strânge fonduri suplimentare prin emiterea de valori mobiliare, obținerea de împrumuturi sau împrumuturi, contribuții de sponsorizare etc.

Din punct de vedere financiar, se realizează o legătură specifică între fiecare tip de investiție sau fond și sursa de finanțare a acestora. Pentru aceasta, se întocmește o verificare (tabel de șah), în coloanele verticale ale căreia sunt date direcțiile de utilizare a resurselor financiare, iar în coloanele orizontale - sursele de finanțare, care corespund părților de cheltuieli și venituri ale echilibru. Tabelul de șah vă permite să identificați natura țintă a utilizării resurselor și să echilibrați veniturile și cheltuielile pe articol.

Principalele elemente de venit ale planului financiar sunt profiturile, împrumuturile bancare și alte venituri și încasări; principalele elemente de cheltuieli sunt deducerile fiscale, costurile de investiții de capital, fondurile pentru rambursarea împrumuturilor bancare și dobânzile aferente acestora și creșterea, deducerile la fondurile fiduciare și alte cheltuieli și deduceri.

În practică, planurile financiare le concretizează pe cele strategice. La rândul lor, planurile tactice sunt detaliate de planificare operationala, care reprezintă elaborarea planurilor financiare operaționale: plan de numerar, plan de creditare, calendar de plăți etc.

Planul de numerar reflectă fluxul de numerar al unei întreprinderi într-o anumită perioadă (cel mai adesea un trimestru). Gestionarea deficitară a numerarului este principala cauză a dificultăților financiare și economice, prin urmare, întocmirea planurilor de numerar și monitorizarea implementării acestora sunt importante pentru creșterea solvabilității companiei.

Plan de credit - un plan pentru primirea fondurilor împrumutate și un program de rambursare a datoriilor. Emis de obicei sub forma unei rate de credit.

Calendarele de plată, al căror orizont de timp variază de la 5 la 30 de zile, reflectă date operaționale privind mișcarea și soldurile fondurilor la întreprindere.

În ultimă instanță, planificarea financiară are ca scop asigurarea utilizării raționale și eficiente a resurselor financiare de care dispune întreprinderea.

Planificarea financiară la întreprindere

Să ne oprim asupra celui financiar, care joacă un rol primordial. Conducerea firmei este obligata sa stie ce sarcini in domeniu activitate economică se poate programa pentru perioada următoare. Persoanele interesate de activitățile companiei fac anumite cerințe asupra rezultatelor muncii sale. La planificarea anumitor tipuri de activități, este necesar să se cunoască ce resurse economice sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acest lucru este valabil, de exemplu, pentru planificarea în domeniul strângerii de capital (achiziționarea de împrumuturi, creșterea etc.) și determinarea volumului investițiilor.

Pe măsură ce planurile bugetate sunt implementate, trebuie înregistrată performanța reală a firmei. Comparând cifrele reale cu cele planificate, este posibil să se efectueze așa-numitul control bugetar. În acest sens, atenția principală se acordă indicatorilor care se abate de la cei planificați, iar motivele acestor abateri sunt analizate. Astfel, se completează informații despre toate aspectele activităților firmei. Controlul bugetar face posibil, de exemplu, să se constate că în orice domenii de activitate ale firmei, planurile planificate sunt îndeplinite nesatisfăcător. Se poate presupune, desigur, o situație în care se dovedește că bugetul în sine a fost întocmit pe baza unor ipoteze nerealiste. În ambele cazuri, conducerea este interesată să primească informații despre aceasta pentru a întreprinde acțiunile necesare, i.e. modificarea modului de executare a planurilor sau revizuirea prevederilor pe care se bazează bugetul.

Bugetul este un program de acțiuni (plan) exprimat în termeni valorici în domeniul producției, achizițiilor de materii prime sau mărfurilor, vânzării de produse manufacturate etc.

Programul de acțiune ar trebui să prevadă coordonarea temporară și funcțională (acord) a activităților individuale. vânzările depind, de exemplu, de valoarea prețului așteptat al furnizorului și de condițiile de producție; numărul de produse fabricate - din volumul de vânzări preconizat; valoarea prețului de vânzare - pe volumul achizițiilor de materii prime și materiale cerute de programul de producție și vânzare etc.

La elaborarea unui buget pentru perioada următoare, o decizie ar trebui luată în avans, înainte de începerea activităților în această perioadă. În acest caz, există o probabilitate mai mare ca planificatorii să aibă suficient timp pentru a prezenta și analiza propuneri alternative decât într-o situație în care o decizie este luată în ultimul moment. Cu alte cuvinte, în ultimul exemplu, firma riscă în multe privințe să urmeze calea celei mai puține rezistențe.

Aprobarea de către conducerea firmei a bugetului (planului) unității servește drept semnal că în viitor se iau decizii operaționale la nivelul acestei unități (descentralizate), dacă acestea nu depășesc bugetul stabilit prin buget. . Dacă bugetele nu sunt elaborate la nivel de departament, managementul firmei este puțin probabil să fie înclinat să descentralizeze procesul de luare a deciziilor operaționale.

Organizarea muncii în planificarea internă depinde de dimensiunea întreprinderii. În firmele mici, nu există o împărțire a funcțiilor de management în sensul propriu al cuvântului, iar managerii au posibilitatea de a aprofunda în mod independent toate problemele. În întreprinderile mari, bugetarea ar trebui să se facă într-o manieră descentralizată. Până la urmă, la nivelul departamentelor se concentrează personalul care are cea mai mare experiență în domeniul producției, achizițiilor, vânzărilor, managementului operațional etc. Prin urmare, în cadrul diviziilor se fac propuneri cu privire la acele acțiuni care ar fi indicat să se întreprindă în viitor.

Bugetele diviziale nu sunt elaborate izolat unele de altele. La calcularea, de exemplu, a cifrelor de vânzări planificate, și deci a acoperirii, este necesar să se cunoască condițiile de producție și prețurile de vânzare planificate. Pentru a asigura un sistem de coordonare eficient, multe întreprinderi elaborează linii directoare pentru bugetare, care conține un calendar, precum și repartizarea sarcinilor și responsabilităților la calcularea indicatorilor bugetari.

De obicei, se disting două scheme de organizare a muncii privind pregătirea bugetelor (planurilor): o metodă de sus în jos și o metodă de jos în sus. În prima metodă, munca de bugetare începe „de sus”; conducerea companiei determină scopurile și obiectivele, în special țintele de profit. Apoi, acești indicatori într-o formă din ce în ce mai detaliată pe măsură ce trecem la nivelurile inferioare ale structurii întreprinderii sunt incluși în planurile diviziilor. A doua metodă este inversă. De exemplu, calculul indicatorilor de vânzări este început de diviziile individuale de vânzări și abia atunci șeful departamentului de vânzări al companiei aduce acești indicatori într-un buget unic, care poate deveni ulterior o parte integrantă a bugetului general al întreprinderii. În practică, este imposibil să folosiți doar una dintre aceste metode. Planificarea și bugetarea este un proces continuu în care este necesară coordonarea constantă a bugetelor diferitelor departamente.

Firma trebuie să planifice și să controleze în două domenii economice principale. Este vorba de rentabilitatea (rentabilitatea) muncii sale și situatie financiara... Prin urmare, bugetul de profit și planul financiar sunt elemente centrale ale planificării interne.

Baza firească pentru formarea unui buget pentru profit pentru perioada viitoare este declarația de profit. Contul de profit și pierdere reflectă rezultatele economice ale activităților din perioada trecută. Acest tip de informații este, desigur, de mare importanță în realizarea unei prognoze a rezultatelor economice ale acțiunilor planificate pentru perioada viitoare.

Chiar dacă pentru anul următor sunt planificate aceleași acțiuni precum cele efectuate în anul de raportare, valoarea veniturilor pentru anul următor va diferi de valoarea veniturilor reflectate în raport pentru anul trecut. Cert este că tot timpul apar schimbări în condițiile externe ale firmei.

Factorii macroeconomici se pot schimba, de exemplu, sub influența inflației, a modificărilor relațiilor valutare și a politicii de venit. Se poate presupune că va modifica legislația economică. Structura cererii în anumite segmente de piață se poate modifica din cauza modificărilor în structura populației.

Importanța deosebită a calității planificării financiare în întreprinderi este în creștere. Planul financiar al întreprinderii este interconectat cu alte aspecte ale planificării activităților economice ale întreprinderii. Acestea includ planuri: pentru vânzarea produselor, pentru materii prime și materiale, producție, publicitate, investiții de capital, cercetare științificăși dezvoltarea, atragerea și returnarea fondurilor împrumutate (împrumuturi și din alte surse), distribuția veniturilor, precum și estimarea costurilor.

Baza imediată a planului financiar o constituie calculele de prognoză pentru vânzarea produselor către consumatori sau planurile de vânzare a acestora, bazate pe comenzi, previziuni ale cererii de produse și bunuri, nivelurile prețurilor de vânzare pentru acestea și alți factori de piață. Pe baza indicatorilor de vânzări, se calculează volumele de producție, costurile de fabricație a produselor, desfășurarea lucrărilor și prestarea de servicii, precum și profitul și alți indicatori.

Stabilirea planului financiar al întreprinderii, pe de o parte, reprezintă prognoza perspectivelor financiare pe termen mediu, iar pe de altă parte, determinarea veniturilor și cheltuielilor curente ale întreprinderii. Planul financiar se intocmeste de intreprindere pe un an cu repartizare pe trimestre, precum si pe 3-5 ani - pe ani. Acesta reflectă veniturile și cheltuielile pe elemente și proporții în distribuția fondurilor.

Trebuie remarcat faptul că, în cadrul planurilor financiare anuale și trimestriale, nu există niciun efect al abaterilor intra-lunare de la planuri în activitățile întreprinderii, care afectează situația financiară a întreprinderilor în cursul lunii, ceea ce se întâmplă adesea în cursul primele 15-20 de zile ale lunii, când întreprinderile se confruntă de obicei cu întreruperi.legație cu deficitul de resurse materiale și tehnice în raport cu termenii contractuali.

Planificarea financiară a întreprinderilor depinde în mare măsură de calitatea previziunilor principalelor indicatori ai activităților lor de producție, conditiile magazinului, starea circulației monetare și cursul rublei. Prin urmare, în condițiile actuale, este posibil să se subestimeze nevoia de resurse financiare și schimbări în starea financiaraîntreprinderi, în legătură cu care este necesar să se prevadă rezerve financiare.

Compoziția indicatorilor balanței financiare planificate sau a balanței veniturilor și cheltuielilor este determinată de sursele de fonduri, pe de o parte, și de costurile și cheltuielile efectuate în derularea activităților financiare și economice, pe de altă parte. Alături de aceasta, balanța planificată de venituri și cheltuieli reflectă relațiile financiare cu sistemele bancare și de asigurări și operațiunile de cumpărare și emitere de valori mobiliare.

Pe lângă soldul veniturilor și cheltuielilor, planul financiar conține calcule ale unui număr de indicatori fundamentali:

Profituri din activități industriale;
- cheltuieli de amortizare pentru restaurare;
- încasări de fonduri în ordinea împrumuturilor pe termen lung și mediu;
- dobânzi la bănci la împrumuturi, rezultate financiare din alte activități etc.

Compoziția indicatorilor balanței planificate a veniturilor și cheltuielilor întreprinderii este un anumit sistem care permite, în cadrul fiecărei perioade de planificare, să se determine:

Sursele costurilor (cheltuielilor), raportul acestora;
- amploarea și direcțiile de utilizare, distribuția surselor;
- echilibrarea acestora cu costuri sau cheltuieli.

Deci, partea din profit rămasă după impozitare este utilizată pentru nevoile întreprinderii, inclusiv:

Crearea unei rezerve financiare;
- finantarea si cresterea capitalului de lucru;
- plăți de dobânzi către bănci pentru resursele de credit oferite de acestea;
- plăți către proprietarii de valori mobiliare emise și vândute de întreprindere către angajații săi;
- cheltuieli pentru întreţinerea facilităţilor sociale, culturale şi sociale, în alte scopuri.

Finanțarea costurilor de investiții de capital se realizează pe cheltuiala deducerilor de amortizare pentru refacerea integrală a mijloacelor fixe, implicarea în procesul investițional a stocurilor excedentare de echipamente, utilaje și materiale, profituri direcționate către, precum și prin atragerea capitalul social, fonduri din plasarea de credite vizate și din alte surse etc.

Metode de planificare financiară

Calitatea planurilor financiare depinde în mare măsură de metodele de planificare utilizate.

Metoda de planificare - metode si tehnici de calculare a indicatorilor.

În ceea ce privește planificarea financiară, există șase metode de justificare a valorilor planificate.

Conținutul „dublu” al planificării financiare (planificarea activelor și pasivelor și a încasărilor și plăților) reflectă faptul că există două obiecte de finanțare: active și tranzacții.

Sursele de finanțare ale activelor sunt pasivele, de exemplu. obligatii. care decurg din întreprindere ca entitate față de proprietarii resurselor utilizate de întreprindere în activitățile sale, Aceste obligații pot fi datorii [adică împrumutate], sub rezerva returnării la expirarea termenului de furnizare a acestora, și capitaluri proprii [nelimitate], formând obligațiile întreprinderii față de proprietarii săi legali [acționarii. participanți]).

Sursele de finanțare a operațiunilor sunt activele lichide care pot fi utilizate ca mijloace de plată (în surse normale operațiunile de finanțare sunt numerar și comerciale).

Stabilitate Financiară

În a patra secțiune este completat calendarul pentru eliberarea salariilor lucrătorilor și angajaților, care indică valoarea plăților către întreprindere în numerar la timp (o dată specifică a fiecărei luni). Aceste sume, în conformitate cu acordul de servicii de decontare și numerar, banca emite companiei contra comisionului specificat în contract.

Calculul necesarului de împrumut pe termen scurt se efectuează dacă firma are o astfel de nevoie. În acest caz, banca este prezentată Documente necesare iar cu acesta se încheie un contract de împrumut. Acesta trebuie însă precedat de un calcul rezonabil al sumei împrumutului, precum și a sumei care, ținând cont de dobândă, trebuie returnată băncii.

Planificare financiară curentă

Planificarea curentă a activităților financiare ale organizației se bazează pe cele dezvoltate strategie financiarăși politica financiară privind aspectele specifice ale activităților financiare. Această vedere planificarea financiară constă în elaborarea unor tipuri specifice de planuri financiare curente (bugete), care să permită unei organizații să determine toate sursele de finanțare pentru dezvoltarea sa pentru perioada următoare, să formeze o structură de venituri și costuri, care să asigure constantă solvabilitatea și, de asemenea, pentru a determina structura activelor și a capitalului la sfârșitul perioadei de planificare.

Actualul plan financiar este întocmit pe o perioadă de un an, cu defalcare pe trimestri, întrucât această perioadă de timp îndeplinește cerințele legale pentru perioada de raportare. Planificarea actuală este considerată parte integrantă a planului pe termen lung și este o concretizare a indicatorilor acestuia. Recent, organizațiile folosesc din ce în ce mai mult sistemul de activități unități structuraleși organizația în ansamblu, care este implementată în scopul economisirii stricte a resurselor financiare, reducerii costurilor generale, mai multă flexibilitate în management și control, precum și pentru a îmbunătăți acuratețea obiectivelor, respectarea cerințelor legilor și contractelor.

Principalele avantaje ale implementării principiilor planificării bugetare sunt:

Utilizarea rațională a fondurilor organizației datorită planificării în timp util a tranzacțiilor comerciale, financiare și fluxurile de materiale;
indicatori mai precisi ai volumului costurilor și profiturilor decât în planificarea financiară pe termen lung;
mare interes material al muncitorilor în implementare cu succes sarcinile planificate;
implementarea regimului de strictă economie a resurselor financiare ale organizaţiei etc.

Bugetul se bazează pe anumite principii:

Principiul alinierii obiectivelor;
principiul răspunderii pentru formarea și implementarea acestora;
principiul flexibilității.

Un buget este un document financiar coordonat care reflectă încasările și cheltuielile pentru o anumită linie de activitate. Procesul de bugetare este o tehnologie de planificare financiară, contabilitate, analiză și control al întreprinderii în ansamblu și al unităților sale structurale individuale, care se bazează pe elaborarea bugetelor după anumite reguli.

Bugetarea este necesară pentru planificarea activităților financiare și economice, coordonarea activităților diferitelor divizii ale întreprinderii, stimularea managerilor de toate nivelurile pentru atingerea obiectivelor relevante, monitorizarea activitati curente, evaluarea implementării planului de către diverse departamente (centre de responsabilitate).

Tehnologia de bugetare include formarea și consolidarea bugetelor întreprinderii. Pentru aceasta se dezvoltă structura financiară a întreprinderii, care este un set de subdiviziuni (centre de responsabilitate). Pentru fiecare dintre ele se formează separat bugetele corespunzătoare - operaționale, investiționale, financiare. LA bugetele de funcționare raporta:

1. buget de vânzări;
2. buget de producție;
3. bugetul inventarelor;
4. buget pentru costurile directe cu forța de muncă;
5. bugetul costurilor materiale directe;
6. buget de producție;
7. buget;
8. buget pentru cheltuieli administrative.

Bugetele de investiții includ: a) bugetul real de investiții; b) bugetul investiţiilor financiare.

Bugetul financiar se compune din: a) bugetul fluxului de trezorerie; b) bugetul de venituri si cheltuieli; c) bilanţ.

La rândul său, bugetul principal (consolidat) este un plan financiar consolidat, care este elaborat pe baza bugetelor de diferite tipuri sau diviziuni structurale ale întreprinderii. Bugetul principal acționează ca o legătură între diferitele planuri ale organizației și se exprimă în formarea bugetelor financiare, care reunesc toate celelalte planuri (bugete) ale acesteia într-o estimare de cost.

Dezvoltarea tehnologiei de planificare bugetară într-o organizație se realizează în următoarea secvență:

2. Costul de absorbție - o metodă de contabilizare a costurilor totale, în care toate costurile generale de producție directe și indirecte sunt incluse în costurile directe de producție la calcularea impozitului pe profit și pe venit.

În practica calculelor impozitelor în țară se adoptă a doua metodă. Pentru a ilustra, luați în considerare un exemplu cu următoarele date: au fost fabricate 15 produse și au fost vândute 10. la un preț egal cu 20 de mii de ruble; costul materialelor și costurile forței de muncă ale lucrătorilor de producție sunt egale cu 5.000 de ruble. pentru un produs; cheltuielile generale de producție în perioada vânzărilor sunt egale cu 60 de mii de ruble. cheltuielile administrative s-au ridicat la 50 de mii de ruble. Deci, conform metodei de cost direct, profitul este

20.000 X 10 - 5.000 X 10 - 60.000 - 50.000 = 40.000 ruble; conform metodei costului de absorbție, profitul este

20.000 x 10 - (5.000 + 60.000/15) x 10 - 50.000 = 60.000 de ruble.

Înapoi | |

Planificarea financiară ocupă un loc important în sistemul de management financiar.
Obiectul său este activitatea financiară a entităților comerciale, rezultatul fiind întocmirea de planuri financiare în toate părțile sistemului financiar. Forma planului și componența indicatorilor acestuia reflectă specificul verigii corespunzătoare din sistemul financiar.
Sarcinile planificării financiare, care sunt determinate de politica financiară, includ:
1) determinarea sumei fondurilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor planificate:
2) determinarea surselor de finanţare pentru activitatea planificată;
3) identificarea rezervelor pentru creșterea veniturilor, economii în cheltuieli;
4) stabilirea unor proporţii optime în repartizarea fondurilor între fondurile centralizate şi cele descentralizate etc.
În condiţiile sistemului administrativ-comandă a existat planificarea directivă, iar la planificarea finanţelor s-a pus accent pe procesele de distribuţie ale unei economii de piaţă. V economie de piata obiectul principal al planificării financiare este sfera de schimb prin care se realizează vânzarea de bunuri și servicii. În acest sens, într-o economie de piață, piața cu mecanism propriu acționează ca metodă definitorie de comunicare în procesul de producție și vânzare de bunuri și servicii, în timp ce natura ei nu respinge planificarea. Într-o economie de piață, planul este recunoscut decizie de management iar planificarea și prognoza o fac mai flexibilă și mai manevrabilă.
În cursul planificării financiare, o entitate economică evaluează cuprinzător starea finanțelor sale, identifică posibilitățile de creștere a resurselor financiare, direcțiile de utilizare cea mai eficientă a acestora.
Calculele prognozate și planificate ale indicatorilor financiari se bazează pe utilizarea: 1) metodei extrapolării; 2) metoda normativă; 3) metoda modelării matematice.
Metoda extrapolării se bazează pe determinarea dinamicii indicatorilor financiari, metoda normativă se bazează pe utilizarea normelor și standardelor stabilite, iar metoda modelării matematice este de a construi modele financiare imitând cursul proceselor socio-economice reale.
Pentru a coordona direcțiile de utilizare a resurselor financiare cu sursele formării acestora, pentru a lega toate secțiunile planurilor financiare între ele, se utilizează metoda echilibrului.
Planificarea financiară se realizează atât la nivel micro, cât și la nivel macro (tabelul 7).
Planificare financiară (tactică) pe termen scurt la nivel macro. Elementele sale principale sunt:
1) baza legală și organizatorică a bugetului;
2) baza metodologică a bugetului;
3) procesul de bugetare.
1. Baza juridică și organizatorică a bugetului. Temeiul legal al bugetului il constituie legile si regulamentele care guverneaza procesul bugetar si anume: Codul bugetar, Codul fiscal, Legea bugetului, Legea clasificarii bugetare etc.
Baza organizatorică a bugetului o constituie instituțiile pentru care, în conformitate cu legislatia actuala i se încredințează asigurarea procesului bugetar. Acestea includ autoritățile legislative și executive, autoritățile de control financiar, autoritățile fiscale etc.
2. Baza metodologică a bugetului este clasificarea bugetară. Autoritățile statului toate nivelurile desfășoară activități zilnice legate de primirea și cheltuirea fondurilor. Volumul și tipurile de astfel de tranzacții sunt numeroase și variate, ele necesită o anumită sistematizare și ar trebui să se reflecte în bugetele respective. Pentru întocmirea și executarea bugetelor de toate nivelurile se utilizează un singur document metodologic, care se numește clasificare bugetară.
Clasificarea bugetară include patru secțiuni principale:
1) venituri;
2) cheltuieli;
3) finanțare;
4) datoria publică.
Secțiunea venituri include următoarele secțiuni:
1) backup de capital;
2) venit curent;
3) chitanțe gratuite.
Prin venit de capital se înțelege venituri din utilizarea activelor pe termen lung deținute de stat, inclusiv din vânzarea de active fixe, rezerve de stat, rezerve, terenuri: transferuri de fonduri vizate pentru construcția de clădiri și structuri pt. organizatii bugetareși instituții, precum și achiziționarea de echipamente.
Venitul curent se referă la veniturile din utilizarea activelor pe termen scurt care sunt deținute de stat, precum și la încasările în numerar din perioada bugetară.
Ca parte a venitului curent, se disting veniturile fiscale și cele nefiscale.
Veniturile fiscale includ veniturile fiscale, care sunt plăți obligatorii, gratuite și nerambursabile către buget (plăți de impozite). Plățile de impozite includ: impozite, taxe, taxe, taxe, precum și amenzi și penalități percepute pentru încălcarea legilor fiscale.
Veniturile nefiscale includ veniturile din folosirea proprietății, inclusiv din vânzarea de bunuri excedentare și de bunuri confiscate, din tranzacții cu valori mobiliare, precum și amenzi și penalități, a căror încasare nu are legătură cu încălcarea legislației fiscale.
Veniturile bugetare pot include subvenții, care se înțeleg ca transferuri gratuite ale statelor străine sau organizațiilor internaționale în sprijinul bugetului sau în alte scopuri legate de îndeplinirea funcțiilor sale de către stat.
Secțiunea „cheltuieli” din buget include clasificarea funcțională, departamentală, economică (subiect).
Clasificarea funcțională a cheltuielilor se construiește în conformitate cu principalele funcții ale statului. Toate cheltuielile bugetare majore sunt reprezentate de secțiuni funcționale, care, la rândul lor, includ subsecțiuni. Pentru mai multă specificitate a cheltuielilor, sunt furnizate articole țintă și tipuri de cheltuieli, de la
reflectând direct specificul sectorial al cheltuielilor și principalele domenii de activitate ale ministerelor și departamentelor. Trebuie remarcat faptul că alocarea secțiunilor și subsecțiunilor funcționale, precum și definiție corectă volumul finanțării este una dintre cele mai importante condiții pentru o administrație publică eficientă.
Clasificarea departamentală a cheltuielilor bugetare este construită în conformitate cu alocarea țintită a resurselor financiare, reflectând repartizarea fondurilor pentru managerii specifici. Ele sunt înțelese ca ministere și departamente federale, precum și alte organisme chemate să implementeze secțiunile funcționale adoptate. Structura departamentală include toate ministerele și departamentele federale.
Clasificarea economică (subiectară) a cheltuielilor presupune gruparea cheltuielilor bugetare după principiul economic, unde cheltuielile sunt reunite în categorii economice unice, reflectând delimitarea fondurilor alocate pentru cheltuieli curente sau de capital. În această structură, cheltuielile bugetare sunt detaliate în funcție de caracteristicile subiectului lor: salariile, angajamente, toate tipurile de cheltuieli de afaceri, plăți către populație și alte categorii.
Toate cele trei structuri sunt strâns legate. Interrelația dintre cele trei tipuri de împărțire bugetară a cheltuielilor publice oferă o oportunitate de a trece de la o structură la alta.
De regulă, secția funcțională este implementată de mai multe ministere (departamente). În același timp, un minister (departament) poate participa la implementarea mai multor secțiuni. Prin urmare, bugetul unui anumit organism federal este suma tuturor costurilor sale pentru secțiunile relevante.
Departamentale și structura economica legate la nivelul tipurilor de cheltuieli. Deoarece toate tipurile sunt suficient de detaliate, ele pot fi determinate ținând cont de cerința atribuirii fără ambiguitate la unul dintre elementele economice. Ca urmare, elementele economice sunt determinate prin însumarea tipurilor corespunzătoare de cheltuieli pentru toate articolele țintă din toate ministerele federale si departamente.
Structurile economice și funcționale ale costurilor sunt uniforme și obligatorii pentru toate nivelurile bugetelor. Structura departamentală a cheltuielilor poate fi diferită pentru bugetele de diferite niveluri.
Secțiunea „Finanțare” cuprinde sursele de finanțare a deficitului bugetar. După cum sa menționat, operațiunile de atragere a unui împrumut
fondurile duc la o creștere a datoriilor față de creditori și o modificare a volumului datoriei publice, în timp ce finanțarea poate fi internă și externă. Finanțarea în sine se realizează sub următoarele forme:
1) emiterea și plasarea obligațiilor guvernamentale;
2) împrumuturi de la Banca Centrală;
3) împrumuturi de la băncile comerciale;
4) împrumuturi de la alte niveluri de guvernare;
5) împrumuturi din fonduri extrabugetare ale statului;
6) finanțare externă.
Secțiunea „Datoria publică” cuprinde totalul obligațiilor de datorie ale statului, care sunt împărțite în externe și interne.
Utilizarea clasificării bugetare face posibilă, în ceea ce privește cheltuielile bugetare, să se determine nu numai faptul cheltuirii de către ministere și direcții ale fondurilor publice, ci și să se lege aceste cheltuieli cu realizarea sarcinilor statului și gradul de responsabilitate al fiecăruia. minister.
3. Procesul de bugetare.
Procesul bugetar este înțeles ca fiind legislativ
activităţile reglementate ale autorităţilor şi administraţiei
pentru pregătirea, revizuirea, aprobarea și execuția
bugetele.
Procesul de bugetare constă din patru etape succesive:
1) întocmirea unui proiect de buget;
2) examinarea și aprobarea proiectului de buget:
3) execuția bugetară;
4) întocmirea și aprobarea raportului de execuție bugetară.
Responsabilitatea pentru intocmirea proiectului de buget revine
guvern. Întocmirea directă a proiectului de buget revine, de regulă, Ministerului Finanțelor și Ministerului Economiei. Guvernul revizuiește și aprobă proiectul de buget și apoi îl înaintează legislativului spre revizuire. După examinarea și aprobarea de către autoritățile legislative, proiectul de buget trebuie ratificat de Președintele țării. Abia atunci bugetul devine lege.
Pregătirea, examinarea și aprobarea bugetului durează aproximativ douăzeci de luni.
Responsabilitatea pentru execuția bugetului revine Ministerului de Finanțe. Bugetul se execută în perioada bugetară, care include anul fiscal și perioada de grație. Anul fiscal coincide cu anul calendaristic din punct de vedere al numărului de luni, dar nu în toate țările coincide cu începutul acestuia. Perioada de grație este prima lună a anului care urmează anului de raportare. Este destinat finalizării operațiunilor din anul de raportare. Astfel, etapa de execuție bugetară durează treisprezece luni.
Întocmirea raportului de execuție bugetară revine și Ministerului de Finanțe. Raportul trebuie să fie aprobat atât de autoritățile executive, cât și de cele legislative. A patra etapă a procesului de bugetare durează aproximativ cinci luni. Astfel, întregul proces de bugetare durează peste trei ani.
Planificarea financiară pe termen lung la nivel macro include două elemente principale:
1) planificarea financiară multianuală obligatorie bazată pe planificarea financiară anuală;
2) finanţarea programului.
Planificarea financiară pe termen scurt și pe termen lung ar trebui să fie interconectată. Bugetele sunt coloana vertebrală a planurilor financiare pe termen lung. Planurile financiare multianuale ar trebui adoptate anual (tabelul 8).
Cu această planificare, bugetul este construit în contextul planurilor multianuale.
După cum am menționat mai sus, planificarea este legată de prognoză. Rezultatele bugetare nu se pierd la sfârșitul anului fiscal. Dimpotrivă, rezultatele obținute servesc drept bază pentru ajustarea prognozei pentru perioada următoare. De exemplu, când bugetul 2005 a fost adoptat în 2004, performanța acestuia fusese deja proiectată de mai multe ori în planurile financiare cincinale. În 2005, când va fi adoptat bugetul pentru 2006, indicatorii acestuia vor fi proiectați în avans și în planurile cincinale anterioare. Astfel de planuri cincinale „flexibile” permit, pe măsură ce anul bugetar se apropie, să își ajusteze în mod repetat bugetul. Astfel, planificarea financiară multianuală bazată pe prognoză vă permite să:
1) bugetare continuă;
2) indicatorii de prognoză prevăzuți în buget sunt mai realiști.
O greșeală gravă în planificarea financiară a perioadei sovietice au fost planurile „dure” adoptate pentru o anumită perioadă (cinci ani, șapte ani). Totodată, noul plan putea fi acceptat doar după expirarea celui precedent. La sfârșitul perioadei de planificare, decalajul dintre indicatorii stabiliți și realitate era atât de mare încât implementarea unor astfel de planuri cu orice preț nu numai că nu a contribuit la dezvoltarea economică, dar a dus adesea la consecințe negative.

Ar putea fi util să citiți: