Care este loialitatea companiei față de personal. Angajat fidel: a fi sau a nu fi? Factorii de neloialitate sunt, de asemenea, luați în considerare

Fiecare lider vrea ca subordonații săi să-și asume îndatoririle cu zel. Într-adevăr, îmi doresc să vină să lucreze cu bucurie și să mute munți în timpul zilei de lucru. Prin urmare, are sens să vă întrebați despre ce este loialitatea. Ei trebuie să lucreze exclusiv pentru idee și fără griji cu privire la creșterea salariilor.

Care este conceptul de loialitate

Mulți lideri, când visează un angajat fidel, implică o persoană de încredere. Dar aceste concepte sunt semnificativ diferite. Încrederea se referă la respectarea normelor, legilor și regulamentelor acceptate în organizație. Dar astfel de acțiuni pot fi doar o formalitate. Loialitatea se bazează pe obiectivele și dorințele angajaților, care trebuie să coincidă pe deplin cu aspirațiile companiei.

Ce este loialitatea angajaților? Aceasta este situația în care fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivele companiei în activitățile sale. Acest lucru devine posibil dacă aspirațiile coincid cu propria viziune a viitorului organizației. O astfel de persoană este pregătită să respecte cerințele companiei, precum și să accepte o serie de alte persoane. Dacă compania intenționează să opereze pe piață perioadă lungă de timpatunci ea trebuie să aibă grijă de loialitatea personalului. Acest moment al lucrării ar trebui să fie unul dintre cei mai importanți. Este foarte important să poți motiva angajații. La urma urmei, succesul companiei depinde în cea mai mare măsură de cât de profund înțelege managerul care este loialitatea subordonaților. Aceasta este o calitate foarte importantă. Și în lipsa acestora, ea trebuie dezvoltată.

Beneficiile incontestabile ale angajaților fideli

De ce loialitatea personalului este atât de importantă pentru o companie? Este necesară creșterea succesului organizației. Angajații loiali sunt persoane care sunt foarte apreciate pentru o serie de calități. Acestea au următoarele caracteristici:

Se confruntă cu dificultăți temporare ale companiei.
Acceptați toate modificările organizaționale care au loc în organizație.
Acestea pun în valoare un loc de muncă într-o anumită companie.
Încearcă să își facă treaba cât mai bine.
Ei folosesc o abordare creativă în activitățile lor.
Demonstrați responsabilitatea.
Depune toate eforturile pentru a îmbunătăți performanțele companiei.

Importanța încrederii în muncă

Încrederea este la baza tuturor relațiilor interpersonale. Mai întâi trebuie să ai grijă de ea și apoi să-ți dai seama care este loialitatea. La locul de muncă, încrederea este exprimată între șef și angajat. După ce a pierdut această calitate, loialitatea scade și ea. Prin urmare, nu este de mică importanță menținerea unei relații de încredere între manageri direcți, manageri de top și angajați.

Acum angajatorul este ales de aproape fiecare persoană care intră pe piața muncii. El caută în mod independent un loc de muncă adecvat. În acest caz, se aplică un număr considerabil de criterii. Ca și cum solicitantul ar trebui să-l intereseze pe angajator în candidatura sa. Dar acesta nu este singurul factor. Angajatorul trebuie să fie interesant și pentru solicitant. Acest lucru este posibil prin construirea de relații de încredere reciprocă. Programul de fidelizare al companiei se bazează pe ele. Mai mult, acest proces nu poate fi instantaneu. Pe termen lung îi este particular.

În lipsa încrederii, loialitatea se diminuează. Informațiile sunt esențiale și pentru ca o persoană să renunțe la sine. Program de fidelizare companie de succes ar trebui să formeze în rândul angajaților o idee clară a scopului pentru care este îndeplinit activitatea muncii... Persoana experimentează o dorință de a opri acțiunea, pe care o găsește fără rost. Când un angajat nu are nici o idee despre obiectivele companiei, calitatea muncii sale este mult redusă.

Mai mult, pt rate mari cifra de afaceri a personalului și lipsa de inițiativă în rândul angajaților, atmosfera din echipă se deteriorează semnificativ. Acest lucru duce la scăderea nivelului de loialitate între colegi. Dar dacă în companie există un acord extern al angajaților cu toate normele existente, atunci acesta este un semnal. Ar trebui să ne gândim că un astfel de comportament nu indică într-adevăr o consoanță completă de interese. Cel mai probabil, această atitudine vorbește despre indiferență față de ceea ce se întâmplă în birou.

Reciprocitatea intereselor organizației și a angajaților

Conducerea oricărei companii trebuie să fie, în primul rând, atentă la subordonați. În acest caz, angajații văd că părerea lor este observată. Adică conducerea apreciază viziunea asupra situației de către fiecare dintre angajați. În acest caz, membrii echipei devin mai îndrăzneți, gândesc mai bine, își exprimă punctul de vedere. Nu este nevoie să le accepți complet dorințele. Este suficient să ascultăm toate opiniile și să spunem exact ce va fi implementat. Dacă există o nepotrivire de interese, trebuie să exprimați motivele și să vă asigurați că angajații înțeleg totul corect. Astfel, sistemul de loialitate îi face pe oameni să simtă că sunt implicați în ceea ce se întâmplă. Drept urmare, nivelul încrederii crește. Și un loc de muncă într-o organizație în care personalul este tratat ca o ființă umană este foarte apreciat.

Importanța intereselor personale

Nu uita de interesele angajaților tăi. De obicei, nu lucrează pentru o idee, ci pentru a câștiga creșterea carierei, intrare bună carte de lucrudobândind experiență. Opțiunea de a îndeplini sarcini cunoscute într-un loc „cald” are, de asemenea, dreptul de a exista. Prin urmare, un angajator interesat de succesul companiei trebuie să țină cont de dorințele personale ale angajaților săi. Credibilitatea organizației va crește, fără îndoială, dacă liderul folosește o abordare individuală pentru fiecare persoană. Creșterea loialității nu reușește dacă se folosesc tehnici de stencil. Angajații se văd tratați ca o mulțime fără chip. Aceștia identifică rapid trăsăturile comportamentale ale managerilor de top ai companiei. Și în comportamentul lor se adaptează pur și simplu la superiorii lor. Nu există nimic mai mult în spatele acestui lucru.

Relația dintre angajați

Când lucrați, ar trebui să acordați atenție relației dintre colegi. Cu cât este mai coerentă echipa, cu atât rezultatele sunt mai bune ale departamentului sau ale întregii companii. În orice organizație, există lucrători cu probleme, precum și angajați care sunt modele de rol. Dar în acest caz, nu trebuie să identificăm „axa răului” și să se angajeze în eliminarea sa explicită. Această abordare nu conduce de obicei la rezultatul scontat. Trebuie să înțelegeți situația comunicând cu oamenii. Ei trebuie să înțeleagă că un lider nu este un supraveghetor. Un șef bun este cineva care cunoaște obiectivele companiei și modul în care acestea sunt puse în aplicare. Folosind abilitățile profesionale ale fiecărui angajat, bun manager va face compania cu succes. Angajații văd această abordare și au mai multă încredere în organizație. Ei încep să se intereseze de ceea ce se întâmplă, reflectă și introduc idei destul de originale.

Sistem de stimulare

Dacă compania are un sistem de stimulare, este grozav. Cu excepția faptului că ar trebui monitorizat, astfel încât toate promisiunile să fie respectate. În caz contrar, managerul ar trebui să meargă la persoanele care au îndeplinit planul și să spună că nu va fi o creștere a salariului. El trebuie să explice motivul pentru ceea ce se întâmplă. Superiorul imediat nu poate spune că decizia a fost luată în biroul central de a nu plăti acest bonus. El trebuie să explice situația, de exemplu, prin intrigile dure ale concurenților. Acest moment este foarte neplăcut. Și, de obicei, astfel de subiecte duc la o scădere accentuată a încrederii angajaților în companie. Dacă tot ceea ce promite managerul devine într-adevăr real, atunci angajații au performanțe mai bune. Au încredere în organizație. Desigur, încearcă tot posibilul să câștige cât mai multe bonusuri.

Adică crearea de loialitate a angajaților pentru fiecare companie este o sarcină foarte reală. Pentru a face acest lucru, trebuie să arătați doar puțină atenție fiecărui subordonat pentru a dezvălui așteptările sale personale din partea acestei companii. Și pe baza acestor informații, construiți o relație între acest angajat și organizație.

Pentru început, merită să vă decideți termenul - care este loialitatea personalului. Loialitatea se referă, de obicei, la un grad ridicat de dedicare a unui angajat față de interesele organizației și decența în raport cu aceasta. În plus, loialitatea poate fi considerată dorința de a apăra interesele organizației atunci când interacționează cu clienții și partenerii. Să vorbim despre loialitate, ținând cont de primul sens al acestui termen - loialitatea față de companie.

Deci, cum se exprimă loialitatea personalului? Pentru a răspunde la această întrebare, să analizăm mai multe aspecte importante.

1. Puteți măsura potențialul de loialitate la angajare?

Unul dintre fundamentele loialității angajaților este alinierea valorilor sale de viață și de afaceri cu valorile organizației. Acest lucru poate fi evaluat în timpul interviului cu candidatul folosind unele întrebări proiective (răspunzând la întrebări despre alți oameni, o persoană „se trădează”):

Ce este o echipă bună, colectivă?

Ce ar trebui să fie un lider bun?

Ce este succesul?

Ce este munca bună?

Cu cât răspunsurile candidatului coincid cu realitatea și valorile companiei, cu atât este mai probabil motivarea și loialitatea acestuia.

Un alt instrument este o întrebare care vă permite să evaluați cât de mult o persoană percepe problemele organizației ca fiind propria ei:

Colegul tău, nu un lider sau un subordonat, a făcut o afacere din stânga. Ai aflat despre asta din întâmplare. Doar tu ai informația. Actiunile tale?

Răspuns: „Aceasta nu este problema mea, nu afacerea mea - el are propriul său șef” - mărturisește că o persoană nu consideră că problemele organizației sunt ale sale. Toate celelalte răspunsuri („Voi vorbi cu el”, „Mă gândesc ce să fac” etc.) indică faptul că o persoană are, într-o anumită măsură, o inimă pentru organizație.

Există multe moduri, inclusiv cele care țin cont de specificul activității farmaceutice, care vă permit să diagnosticați loialitatea unui potențial angajat în etapa de selecție.

2. Care este diferența dintre decența unei persoane și loialitatea sa față de organizație?

Foarte des aceste două concepte sunt confuze. De fapt, se întâmplă adesea astfel: o persoană este cinstită și el însuși nu va fura sau înșela compania în niciun caz. Totuși, în același timp, el poate să nu își prețuiască organizarea și să observe absolut calm cum o fac ceilalți. Angajat loial trebuie să apere interesele organizației, de aceea este foarte important să o aprecieze și să înțeleagă și „regulile jocului” - ceea ce este considerat corect și greșit în companie.

Așa că ați recrutat oameni care tind să fie fideli. Dar vor fi loiali în practică?

3. Răspunsul la această întrebare depinde și de cât de eficient cultivați loialitatea. Cum se poate face:

Motivați corect angajații. Fiecare specialist în resurse umane are propria sa „hartă motivatoare” (un set de factori motivaționali cheie), impactul căruia are cel mai mare efect. Este important ca managerii să știe să identifice și să folosească acești motivatori.

Fii clar cu privire la „regulile jocului”. Aceasta oferă oamenilor încredere și stabilitate și, prin urmare, îmbunătățește angajamentul adevărat față de companie. Este important să evitați înlocuirea valorilor ostentative cu valori reale. Nu presupuneți că cei care stau la serviciu până noaptea și își demonstrează râvna în toate felurile posibile sunt loiali. Loialitatea se caracterizează cel mai bine prin obținerea de rezultate pozitive pentru organizație și respectarea valorilor, misiunii și regulilor companiei.

Cultura corporativă cultivată în companie și realizată de angajat este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru creșterea loialității. Un sentiment de apartenență la o cauză comună, mândria cu echipa și compania lor îi face pe oameni mai fideli. Valori clar definite și partajate, munca de team building, evenimente corporative comune - toate acestea contribuie la creșterea loialității.

Comportamentul managerului direct, care în practică demonstrează loialitatea față de organizație, durează pentru rezultatele muncii, este un alt instrument important pentru încurajarea loialității.

Gestionarea competentă a conflictelor și schimbărilor este o condiție esențială pentru menținerea loialității personalului.

4. Ce se întâmplă dacă angajatul este neloial?

În primul rând, trebuie evaluat - dacă este corect gestionat și motivat. Dacă problema este o conducere slabă, trebuie să înveți urgent abilitatea de a gestiona oamenii. Și aici, din nou, metoda de definire și utilizare a „hărții motivatorilor” vine la salvare.

Dacă s-a făcut tot posibilul în această privință, probabil, angajatul nu se potrivește pur și simplu organizației, iar organizația nu i se potrivește. Sau este o consecință a unei selecții greșite. În astfel de cazuri, este mai bine să se despartă pașnic.

Dacă o persoană are o valoare deosebită ca specialist, iar compania este extrem de interesată de el, merită să-l monitorizezi cât mai îndeaproape - la urma urmei, un angajat neloial nu este atât de angajat cu slujba și poate fi o mizerie.

5. Care sunt metodele de evaluare a loialității angajaților care lucrează?

Una dintre cele mai importante tehnici de evaluare a loialității este observarea. Este de remarcat următoarele puncte în activitatea angajatului:

Este concentrat pe obținerea unui rezultat optim, este gata să jertfeze timp și efort suplimentar pentru acest lucru;

El ia inițiativa în optimizarea proceselor de afaceri la locul său;

Tratează economic resursele organizației, inclusiv financiare;

Ești gata să îi ajuți pe ceilalți pentru a obține un rezultat mai bun;

Se arată în echipă (nu neapărat foarte activ);

Oferă ceva în schimb, criticând status quo-ul;

Când se confruntă cu o problemă, dacă caută soluții sau explicații de ce nu se poate face acest lucru;

Vorbește adesea prost despre companie, despre activitățile colegilor săi;

Cât de capabil și înclinat să apere interesele companiei.

O altă opțiune pentru evaluarea loialității și motivației, iar aceste concepte sunt strâns legate sunt sondajele anonime, care pot include următoarele întrebări:

Ce satisface și ce nu este în munca ta, echipa, compania?

Care sunt pozitive și puncte negative vezi în cultura companiei?

Care crezi că sunt reperele unei echipe?

Câți ani intenționezi să lucrezi în această poziție? În această companie?

Puteți utiliza, de asemenea, un sondaj bazat pe metode proiective, iar în final puteți vedea dacă există multe coincidențe între așteptările angajaților și realitate. Cu cât există mai multe, cu atât loialitatea este mai mare.

Puteți vorbi și scrie multe despre loialitate. Acest articol a marcat doar vârful aisbergului - alte aspecte ale acestui subiect polivalent necesită o discuție separată și mai detaliată.

Loialitatea (din cuvântul englezesc loial) a personalului nu înseamnă exact dorința de a respecta cerințele legii. Acest cuvânt în legătură cu organizația caracterizează mai degrabă loialitatea față de companie, idealurile sale, precum și dorința angajaților de a merge și de a se dezvolta în aceeași direcție cu echipa.

Un angajat fidel este gata să lucreze din ce în ce mai mult pentru binele întreprinderii, în timp ce el acționează întotdeauna după cum este necesar descrierea postului și nu contravine obiectivelor companiei în acțiunile sale.

Semne de loialitate a personalului

Pentru a face mai concret cuvântul „loialitate”, se pot lua în considerare sinonimele oferite de specialiști cunoscuți în domeniul managementului (G. Dessler, T. Solomanidina etc.). Loialitatea este angajament, dăruire și încredere. Una dintre manifestările de loialitate poate fi caracterizată prin termenul de „cetățenie organizațională”. Acesta este comportamentul unui angajat, care nu este în niciun fel consacrat în sarcinile sale oficiale, ci contribuie în orice mod posibil la dezvoltarea organizației, pandindu-și obiectivele.

Semne cheie ale loialității angajaților:

Ele îndeplinesc sarcini informale (nu documentate) care ajută întreprinderea să funcționeze eficient (vezi).
De asemenea, își îndeplinesc aceste atribuții în mod independent și voluntar, fără constrângerea personalului de nivel superior.

Loialitatea se poate manifesta la diferite niveluri, dar poate fi determinată deja la început, în funcție de unii parametri externi:

disponibilitatea personalului de a servi organizația în orice condiții;
respectarea voluntară la cerințele etice la întreprindere;
atașamentul față de companie, dorința de a contribui la prosperitatea acesteia;
încercări de a evita conflictele la locul de muncă;
realizarea de propuneri voluntare pentru îmbunătățirea funcționării companiei, îmbunătățirea activităților acesteia.

Psihologii disting două niveluri de neloialitate a angajaților:

Demonstrativ sau deschis.
Ascuns sau secret.

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile sale caracteristici și sunt împărțite în funcție de niveluri inegale de pericol. Astfel, neloialitatea demonstrativă este exprimată în:

prioritizarea intereselor personale ale salariatului asupra intereselor companiei, atitudinea consumatorului;
minciuni și înșelăciune;
declarații pe un ton respingător despre valorile și interesele obiectului de loialitate, în acest exemplu - organizația;
încetarea acordurilor atât cu personalul superior, cât și cu alți angajați.

Angajații neloiali încearcă să facă ravagii pe o structură organizațională bine definită. Aceștia vor ridiculiza direct convingerile colegilor și vor chestiona corectitudinea și adecvarea sarcinilor stabilite de organizație.

Semnele de acțiuni ale angajaților cu loialitate latentă pentru întreprindere:

În prezența superiorilor, angajatul neloial se va strădui să rămână neutru față de orice propuneri înaintate.
Foștii angajați fideli, după contactul cu angajații neloiali, își pot schimba atitudinea față de companie spre exact opusul.
Muncitorii clandestin și excesiv de ilegal interacționează adesea între ei și, în prezența conducerii, pot încerca să nu-și trădeze legăturile.
Acești lucrători nu vor protesta împotriva deciziilor luate, ci vor încerca să-i convingă pe ceilalți în punctul lor de vedere și, prin urmare, îi vor forța să resenteze firma.

Angajații neloiali ascunși pot lucra la egalitate cu cei fideli, dar nu în mod voluntar, ci sub durere de pedeapsă: mustrare, pierdere de bonusuri, concediere.

Opiniile experților cu privire la factorii de formare a loialității angajaților au fost împărțite: cineva ia în considerare posibilitatea de a crestere personala, cineva - atmosfera generală din organizație. Dacă combinăm concluziile formate din lucrările lui I. Korneeva, K. Harsky, E. Struzhanova și alții, se dezvăluie următorii factori:

caracteristici ale celor deja formate (organice, antreprenoriale sau participative);
posibilitatea creșterii ulterioare a carierei;
atmosfera psihologică a echipei;
mândria cu compania și respectarea cauzei comune;
atenție pentru angajați;
sistemul de valori personale al fiecărui membru al echipei;
gradul de apetit la risc;
satisfacția cu nivelul salariilor plătite;
stil de conducere;
social;
atingerea obiectivelor;
satisfacția nevoilor de bază.

Toate aceste condiții pot fi împărțite în externe (organizaționale) și interne. Cele externe sunt cele a căror îndeplinire depinde de un management superior; intern - motivația proprie a angajaților, calitățile personale.

Pe baza raportului dintre nivelurile de loialitate propuse de K. Harsky, este posibil să se elaboreze o scară de fidelitate (de la cel mai mic nivel la cel mai înalt):

Loialitate zero. Este important să înțelegem că lipsa de loialitate nu implică neloialitate - așa puteți caracteriza atitudinea unui străin sau a unui nou venit față de compania care nu a avut încă timp să-și formeze propria opinie.
Loialitatea la nivelul atributelor externe. Acestea sunt semne externe care permit corelarea unei persoane cu o anumită companie - haine cu logo-uri ale companiei, caiete, cercuri, etc. Deja la acest nivel, un angajat psihologic nu poate demonstra neloialitatea sa, deoarece trebuie să vorbească în numele companiei.
La nivelul acțiunilor. Aceasta implică faptul că un nou angajat copiază liniile de comportament stabilite în echipă - participarea la evenimente corporative etc.
La nivelul credințelor. În acest caz, angajatul este înclinat să acționeze pentru binele companiei, corelându-și interesele cu interesele echipei. Este suficient dacă cel puțin 15% dintre angajați ating acest nivel.
La nivelul identității. Aceasta este cea mai înaltă etapă când un angajat își vede viața în același mod ca ciclu de viață ferm, își corelează ascensiunile și coborâșurile cu cele proprii.

Metode practice de fidelizare a personalului

Cu ajutorul acestor metode, puteți dezvolta toate formele disponibile de loialitate: calculate, emoționale și normative și puteți înțelege modul în care sunt formate:

Pentru a răspunde nevoilor de bază ale angajaților. Aceasta include măsuri pentru creșterea salariilor (vezi), adoptarea de beneficii, introducerea program flexibil sau formarea noilor veniți și educația continuă prin intermediul organizației. Acest lucru creează perspectiva unei cooperări pe termen lung cu același angajat.
Informarea angajaților despre obiectivele și obiectivele companiei. Pentru a atrage și motiva cât mai mulți angajați, este necesar să le transmitem cunoștințe - de la metode informale (organizarea de evenimente corporative) la acțiuni strict oficiale (încheierea de acorduri privind nedivulgarea informațiilor despre companie).
Dezvoltarea nivelului de autorealizare a personalului din cadrul companiei, implicare în activități colective. Aceasta include introducerea de stimulente pentru activitate, reducerea ierarhiei dintre angajați, principiul „mesei gratuite”, instruire etc.

Pentru a evalua cât de fideli sunt angajații unei firme, este mai bine să utilizați mai multe metode dovedite. Doar atunci rezultatul obținut poate fi considerat de încredere.

Metode de evaluare:

verificarea statisticilor privind cifra de afaceri a personalului;
interviuri cu angajații (dacă aveți nevoie de o cercetare rapidă, puteți alege nu doar reprezentanții diferitelor industrii, dar studiați acele departamente în care problemele sunt cel mai clar vizibile - cifra de afaceri constantă etc.);
observarea temporară a comportamentului personalului;
chestionare periodice. Cele mai populare și bine stabilite chestionare sunt chestionarul la scară Thurstone, chestionarul expres pentru identificarea loialității, precum și chestionarele pe tema „Înțelegerea obiectivelor companiei”, „Show of concern”, „Satisfacția personalului” etc.

Fapte interesante

Cel mai mare număr de manifestări cu cel mai înalt nivel de loialitate a fost înregistrat în Japonia, în întreprinderile cu un sistem de angajare pe tot parcursul vieții.
Introducerea concurenței în cadrul întreprinderii (de exemplu, titlul continuu al celui mai bun angajat al lunii) nu numai că nu contribuie la separarea echipei, ci și invers, este considerată una dintre moduri mai bune pentru a ridica nivelul de loialitate față de companie.
Pentru mai mult de 64% dintre oameni, oportunitatea de a participa la un program de fidelizare devine un argument decisiv în favoarea cooperării cu una sau alta companie.

„Sunt indiferenți! Nu au nevoie de nimic! Lor nu le pasă! Dacă numai pentru a primi un salariu și nu face nimic! ”- Aud adesea o astfel de descriere a subordonaților de la clienți la începutul cooperării noastre cu aceștia. Acest lucru se manifestă adesea sub forma unor simptome organizaționale, cum ar fi:

disciplină performantă scăzută;
reglementări nelucrătoare:
angajații nu știu și nu înțeleg reglementările organizației;
angajații nu îmbunătățesc reglementările organizației, deși văd oportunități pentru acest lucru;
angajații dau vina în loc să ofere soluții;
angajații, de obicei, nu își ating obiectivele;
angajații solicită plata întregului salariu, în ciuda faptului că organizația suferă pierderi.

Lista continuă mult timp ...

În acest articol, îmi voi împărtăși înțelegerea tipurilor de atitudini ale angajaților față de o organizație și cum să îmbunătățesc acea atitudine.

Care este, din păcate, atitudinea normală a angajaților față de organizație?

Un bărbat japonez la o conferință mi-a spus o poveste despre cum prietenul său compatriot a deschis o producție în orașul Ulyanovsk, dar șase luni mai târziu a fost obligat să o vândă și să se întoarcă în Japonia. Întrebat despre motivele unui astfel de act, el a răspuns: „Nu pot lucra cu angajații care se opresc de la muncă o lună întreagă și apoi vin și cer plata salariului lor complet.”

În conformitate cu legislația rusă, salariile sunt plătite pentru a merge la muncă. Nu pentru rezultat, nu pentru atingerea obiectivului, nu pentru eficiență. Salariul se plătește pentru faptul că angajatul merge la muncă la timp și își petrece numărul convenit de ore. Această regulă a jocului este creată de un sistem de cel mai înalt nivel - legislația țării noastre.

Tot în cultura noastră, din păcate, este încă normal:

să nu îndeplinească sarcinile luate pentru executare la timp;
să fim indiferenți față de legile țării noastre (amintiți-vă de celebrul „Prostia și rigiditatea legilor noastre este compensată de neobligarea implementării lor”);
în plus, orice încălcare nepedepsită și neobservată a oricărei reguli este considerată a fi o manifestare a valorii și aprobă în mod secret / explicit;
și, invers, a răspunde la o încălcare a legii este considerat rușinos, se numește smucitură și „ce ai nevoie mai mult decât oricine altcineva”;
rezistă activ și „în spatele ochilor” sperie orice „șef”.

Acest lucru nu a fost întotdeauna cazul, dar acum regulile jocului "implicit", din păcate, sunt următoarele. În organizații, este necesară îmbunătățirea atitudinii angajaților față de organizație. La urma urmei, dacă conducerea organizației nu se ocupă de acest lucru, atunci angajații vor trata sistemul de management al organizației în același mod în care se referă la sistemul de management al țării noastre.

Pentru a îmbunătăți atitudinea angajaților față de organizație, trebuie să înțelegeți ce tipuri de relații sunt în general. Acest lucru este necesar pentru a avea un cadru de referință și un plan de acțiune pentru îmbunătățirea atitudinilor.

Șase niveluri de atitudine a angajaților față de organizație

După ce am studiat toate clasificările posibile ale tipurilor de atitudini ale angajaților față de organizație (în primul rând, mulțumită lui Vladimir Konstantinovici Tarasov și Alexander Semenovici Fridman), propun 6 niveluri principale ale atitudinii unui anumit angajat față de organizație (în ordinea scăderii loialității):

Ventilator - un angajat excesiv de angajat, care nu separă viața personală și munca în organizație, combinând adesea obiectivele personale și cele corporative într-un singur întreg.
Implicat - un angajat dedicat organizației, interesat de dezvoltarea maximă împreună cu organizația în numele obiectivelor personale prin realizarea obiectivelor organizaționale.
Executiv - un angajat cu o atitudine satisfăcătoare față de organizație, interesat de buna desfășurare a activității sale „la fel ca toți ceilalți”. Atitudinea lui este în întregime în concordanță cu atitudinea conducătorilor organizației, de multe ori el pur și simplu copiază comportamentul liderilor.
Rezistând - un angajat dispus în mod critic (constructiv) la orice schimbare în organizație, care încearcă pretutindeni să găsească punctele slabe, deficiențele și deficiențele.
sabotaj - un angajat care își protejează zona de confort și folosește cu sârguință toate zonele slabe ale conducerii organizației în scopuri personale, în timp ce încearcă să nu cadă sub niciun tip de sancțiuni ale organizației.
Beligerant - un angajat care se opune activ organizației, conducând o luptă activă, de gherilă și adesea non-constructivă, cu tot felul de îmbunătățiri și reguli actuale din organizație.

Pentru a înțelege mai bine fiecare tip de relație cu organizația, să aruncăm o privire mai atentă la modul în care angajatul corespunzător se comportă de obicei în diferite cazuri de interacțiune cu organizația.

Delegă o sarcină

Prin delegarea unei sarcini aici mă refer la adăugarea de muncă suplimentară unui angajat, muncă care depășește funcționalitatea definită de poziția sa. Pentru comoditate, voi prezenta nivelurile de relații sub forma unui tabel:

Cum să îmbunătățim atitudinile angajaților?

Pentru a contura noua gândire a angajaților în raport cu o anumită componentă a organizației, folosesc algoritmul de formare a echipei (compulsie voluntară).

1. Interesează-te

În prima etapă, este important să interesați angajații, să trezească interesul lor pentru subiectul formării regulilor jocului. Într-adevăr, în majoritatea cazurilor, atitudinea angajaților nu este conștientă, este determinată de regulile impuse ale jocului culturii externe și este considerată normală de către angajați! Și dacă cineva consideră că atitudinea lui este normală, nu o va schimba.

Prin urmare, este important să se introducă sistemul de coordonate unificat descris mai sus. Fac acest lucru dând o prezentare folosind un perete adeziv și explicând fiecare punct în detaliu, cu propriile exemple și parabole.

Fig. 1. Un raport al celor șase tipuri principale de relații cu angajații

Aceste povești sunt foarte dificile pentru angajați. Angajații se evaluează și se recunosc - înțeleg că comportamentul lor este departe de a fi loiali. Mulți roșesc, cineva se preface că sună de urgență și din cap zboară din public. În general, după încheierea prezentării, mulți dintre participanții la sesiunea de instruire sunt interesați să afle ce trebuie făcut pentru a-și schimba propria atitudine față de organizație.

2. Implică

Acum că sistemul de coordonate este setat, trebuie să implicăm participanții. Cel mai simplu și mod eficient implicarea este o analiză colaborativă. De exemplu, îi rog pe participanți să ia o etichetă de vot și să indice anonim (acest lucru este foarte important!) Atitudinea lor tipică față de organizație în acest moment. După votare, rezultatele pot arăta astfel:

Fig. 2. Rezultate ale votului anonim asupra atitudinii lor actuale față de organizație

Participanții văd acum pozitie curenta cazuri și sunt gata să o îmbunătățească.

3. Învață să negociezi

Acum, grupul trebuie să înțeleagă situația actuală ca punct de plecare pentru îmbunătățiri suplimentare. Este important să discutăm rezultatele votului, cine și ce crede acest lucru.

Este important ca majoritatea să vorbească dacă consideră că acest raport este normal. Este important să vorbim despre ce atitudine ar trebui să fie într-o cultură corporativă puternică (pentru mai multe detalii, vezi secțiunea 4.6.), Și cereți tuturor să spună dacă sunt pregătiți să facă parte din proiectul de îmbunătățire. Este important pentru majoritate să simtă că atitudinea trebuie schimbată și „a lucra în modul vechi nu va funcționa acum”.

4. Formați un plan

Cel mai simplu mod de a îmbunătăți atitudinea angajaților față de organizație este de a-i implica în procesul de îmbunătățire cultură corporatistă, procesul de creștere a capacității de gestionare a organizației. La urma urmei, o organizație este angajații săi. Toată lumea formează cultura corporativă a companiei. Formula de îmbunătățire este foarte simplă: „De acord și fă-o”. Este important să formați o viziune comună asupra rezultatului viitor între toți membrii echipei și să vă asigurați că va realiza implementarea acestuia. Când angajații pot simți că au fost de acord și fac, au reușit să obțină ceva împreună, vor începe să-și îmbunătățească atitudinea față de organizație: cel care a sabotat va deveni reticent sau executiv, iar cel care a făcut pur și simplu va deveni loial.

Iată subiectele pe care le folosesc pentru a îmbunătăți atitudinile angajaților față de organizație:

formarea și implementarea regulilor managementul operationalcare vă permit să finalizați majoritatea sarcinilor la timp și să țineți pasul cu ceea ce a fost planificat pentru ziua respectivă;
crearea panoului de control al organizației, distribuirea funcționalității între angajați, formarea conștientizării fiecărui angajat despre propria importanță pentru atingerea unui obiectiv comun;
formarea de reguli pentru gestionarea proiectelor de îmbunătățire fără forță majoră;
sesiune strategică de planificare a obiectivelor organizației;
sesiune ideologică de formare a principiilor și valorilor cheie ale organizației;
și orice alte sesiuni de formare a echipei reguli generale jocuri cu implementarea lor obligatorie și ulterioară în practică.

Fig. 4. O echipă ai cărei membri formează noi reguli de joc

5. Distribuie responsabilitatea

După ce planul este format și toată lumea înțelege ce anume trebuie făcut puteți trece la distribuirea responsabilităților. Este foarte important să nu confundați etapele 4 și 5, deoarece, din păcate, se întâmplă adesea. Este mult mai ușor pentru oameni să răspundă mai întâi la întrebarea ce ar trebui, în principiu, să fie făcută pentru realizarea sarcinii stabilite, apoi pentru a distribui responsabilitatea. Mai întâi în mod voluntar, apoi deja în direcția capului, cu ajustarea temporizării.

6. Începeți

După ce devine clar ce trebuie făcut și cine o va face, începe etapa de management regulat. Setarea regulată a următoarelor sarcini în conformitate cu planul, controlul, coordonarea, feedback-ul.

Puterea culturii corporative este determinată de măsura în care echipa de lideri a organizației este capabilă să atingă obiectivele stabilite, să asigure activitatea regulilor formate și să îndeplinească sarcinile planificate.

A analiza

După obținerea rezultatului, puteți analiza nivelul actual al atitudinii fiecărui angajat față de organizație, de exemplu, folosind analiza vizuală. Și dacă înainte de etapa de formare a acordului, nivelul celor care înțeleg calea și merg la realizarea obiectivului a fost de 6 persoane, acum numărul lor este 14! Numărul angajaților fideli a crescut!

Fig. cinci. Analiza schimbărilor de atitudine față de organizație la sfârșitul sesiunii de instruire

Concluzii pentru utilizare practică:

Atitudinea este de obicei inconștientă

Încă nu mă obișnuiesc cu faptul că a vorbi despre tipuri de relații la ședințele corporative este întotdeauna foarte stresant. Toți participanții încep să-și evalueze tipul de atitudine și înțeleg că atitudinea lor este departe de a fi implicată și loială, adesea nici măcar executivă. Mulți se înroșesc, se palidizează, încearcă să părăsească publicul.

Acest lucru se datorează faptului că atitudinea este de obicei inconștientă. Dacă nu oferiți angajatului feedback adecvat și nu introduceți acest sau alt sistem de coordonate, atunci majoritatea angajaților se vor considera implicați, bine, sau executiv. Aproape nimeni nu își va spune în mod conștient în mod conștient: „Sunt un sabotor. Eu rezist mereu ".

Istoric din practica consultanților

Într-o seară, după o sesiune de pregătire pentru echipa Clientului, am luat cina cu CEO-ul companiei. Și ne-a spus povestea lui. Să-l numim Yemelyan.

În urmă cu mulți ani, Emelyan a fost primul angajat al unei singure companii. A dezvoltat relații prietenoase cu fondatorul companiei, amândoi au lucrat 80 de ore pe săptămână, au venit cu produse noi, au cucerit piața. Compania a crescut, compensația Yemelyan, de asemenea, totul a fost bine. Împreună cu fondatorul, au discutat constant despre viitorul companiei, și-au făcut planuri de cucerire a lumii, Emelyan și-a văzut clar viitorul personal în cazul lucrărilor ulterioare în organizație.

Într-o bună zi a venit fondatorul și a spus că compania a fost vândută concurenților și că acum va fi într-o altă afacere. Pentru Emelyan, era ca un șurub din albastru. Se considera trădat, abandonat. În același timp, Fondatorul a continuat să comunice prietenos cu el, ceea ce a provocat o contradicție și mai puternică. Când l-a întrebat pe fondator cum vede soarta viitoare a lui Emelyan, a primit un răspuns foarte neașteptat: „Sunteți doar un manager angajat, ce diferență are pentru dvs. pentru care să lucrați? Nu aveți energia antreprenorială pentru a vă crea propria dvs. propria afacere».

Drept urmare, Emelyan și-a creat propria afacere. A ademenit-o pe a lui cei mai buni angajați de la o afacere vândută la noua organizație. El a crezut că fondatorul continuă să fie prietenul său, dar, în același timp, în spatele ochilor, iar în comunicatele de presă oficiale ale companiei, a vorbit neclintit despre rolul său. Drept urmare, relația s-a deteriorat, ceea ce a fost foarte dureros pentru ambele.

După cum mi-a spus Emelyan în acea seară: „Dacă aș fi știut despre aceste tipuri de relații despre care ne-ați spus astăzi la ședința de antrenament, aș putea să îmi dau un feedback că de la nivelul implicat am trecut direct la nivelul de luptă și s-ar fi putut comporta mai constructiv. Și am continuat să mă consider prieten, și m-am comportat ca un inamic - până la urmă mi-am stricat relația cu o persoană foarte importantă din viața mea ”.

Atitudinea este întotdeauna acolo și nu este neutră

Rețineți că această scară nu are o atitudine la fel de neutră. Pentru că există doar pentru ceea ce nu știm. Și pentru o organizație în care suntem cel puțin 40 de ore pe săptămână, se formează întotdeauna o anumită atitudine. Mai mult, atitudinea implicită a majorității noilor angajați este executivă, chiar implicată. Dar apoi se schimbă în bine sau mai rău sub influența sistemului de management al organizației.

Atitudinea angajatului este de fapt întotdeauna eterogenă, dar există o tendință constantă

După o mică analiză, se poate spune cu încredere despre oricare dintre angajații săi cu mai mult de un an de experiență profesională că „se comportă în principal ca un executiv” sau „de obicei ca un rezistent”. Există un model de comportament stabil, deși un angajat rezistent poate deveni brusc implicat cu aceeași inovație și invers. Dar atunci când se schimbă condițiile, un angajat poate începe să se comporte diferit, atunci tendințele se schimbă. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când cultura corporativă trece de la un nivel la altul.

Orice angajat poate deveni loial

Există o latură strălucitoare în fiecare persoană. La fel și cea întunecată. Și una dintre calitățile importante ale managementului este utilizarea tuturor capacităților umane pentru a obține rezultate maxime. Mai ales oportunități luminoase: dorința de a se dezvolta, fiecare zi de a fi mai bună decât ieri.

Caz din practică

În timpul unei sesiuni de formare privind formarea unui cod corporativ, am întâlnit un sabotaj foarte puternic al angajaților. Pentru a depăși acest lucru, am planificat și am realizat o mulțime de lucrări implicate: analiza „Unde suntem acum”, am construit un istoric vizual al companiei. Am rugat participanții, inclusiv în istoric, să indice momentele în care s-au luptat între ei, cu clienții, cu partenerii. A fi corect. expunere cauze sistemice multe conflicte, reușite să se formeze cod corporativ, care a unit toată lumea și a schimbat dramatic atitudinea membrilor echipei unul față de celălalt.

Orice angajat poate deveni sabotaj sau beligerant

În limba rusă, aceasta este de obicei numită sintagma aptă „relațiile s-au deteriorat”. Și se deteriorează dintr-un motiv simplu - aceasta este o discrepanță între așteptările celor două părți în raport între ele. Atunci poate începe un război care, după cum știți, este o înșelăciune. Iar înșelăciunea este calea războiului.

Caz din practică

Odată, în timpul implementării unui singur proiect de consultanță, conducerea, dorind să „înveselească” angajații, a decis să nu emită cel de-al treisprezecelea salariu, care a fost adoptat încă din perioada sovietică, după criteriul numărului zile nasoale... Am fost bolnav mai mult de 10 zile pe an - nu primiți nimic. În mai puțin de 10 zile, obțineți bonusul complet. Desigur, toată lumea conta în mod tradițional pe acești bani. Și, bineînțeles, conducerea a anunțat în mod tradițional noile criterii pentru plata celui de-al treisprezecelea salariu după ce unii l-au primit, iar al doilea a ajuns la șefii lor, cu o privire infirmată. A trebuit să facem eforturi incredibile pentru a remedia situația, dar „reziduul a rămas”. Unii angajați au trecut de la „executiv” la „sabotaj”.

Nivel de relație ideal și optim într-o organizație puternică

Pe parcursul mai multor ani de practică, am putut vedea culturi corporative de diferite niveluri. Raportul ideal, pe care l-am definit drept criteriu, este de la 20-30% dintre angajații implicați (cu cât, cu atât mai bine). Restul sunt executivi. Este util să avem 5-10% dintre cei care rezistă pentru a vedea simultan deficiențele tuturor deciziile luate, reparați poftele evidente pe care uneori managerii implicați și executivi nu le pot vedea imediat.

În același timp, desigur, angajații de sabotaj și beligeranți vor apărea din organizație din când în când - influență sistem extern prea mare. Cultura unei organizații puternice trebuie să reacționeze în timp la cazurile de sabotaj și război și fie să corecteze atitudinea angajaților, fie să scape de ei, inclusiv demonstrativ cu o explicație a motivelor separării, pentru ca toți ceilalți să înțeleagă totul.

Prima persoană se poate baza doar pe manageri fideli

Această regulă este deosebit de importantă în marile companii și corporații. Pentru că dacă deputatul director general saboteur, atunci există o mare probabilitate de a deranja conducerea întregii unități. Chiar și o poziție executivă într-o companie mare nu este potrivită, deoarece într-o divizie mare sarcina unui director general adjunct este, de asemenea, să inspire angajații, să dea sens muncii lor, iar acest lucru nu poate fi făcut decât de un manager implicat.

De aceea, apropo, funcția de rezistență este adesea preluată de consilierii primei persoane care au experiență și calificări vaste, dar nu au autoritatea de a lua decizii și de a schimba cultura corporativă.

Este necesar să explici noilor angajați ce este implicat, ce rezistă și ce este, din păcate, un angajat sabotaj sau beligerant

Noi angajați sunt, de obicei, la nivel executiv. Ei sunt gata să învețe, să dezvolte și să îndeplinească exact acele funcții care le sunt necesare. Prin urmare, cu atât mai repede învață despre sistemul corect de coordonate și nivelul potrivit relația cu compania, cu atât mai repede pot trece la nivelul implicat. În caz contrar, regulile jocului pentru tine vor fi prescrise de cultura externă a țării în care lucrezi.

Oferiți feedback regulat subalternilor dvs. ca parte a sesiunilor de îndrumare

Nu trebuie să uităm de angajații existenți. Mediul extern Ea ne impune cu sârguință regulile jocului, iar rezultatele muncii sale, desigur, apar din când în când în organizație. Prin urmare, este important, ca parte a sesiunilor de mentorat periodice ale ciclului de management, să oferiți subalternilor dvs. feedback cu privire la modul în care atitudinea lor afectează cultura corporativă și gestionabilitatea organizației.

Principalii motivatori la toate nivelurile

Și, în final, aș dori să-mi exprim gândurile cu privire la principalii motivatori ai angajaților la fiecare nivel de relații. Am făcut multe org. diagnostice, au văzut multe transformări „minunate”, când angajații și-au schimbat rapid atitudinea față de organizație și, în consecință, motivatorii lor s-au schimbat. Sunt convins că majoritatea oamenilor (cu excepția statelor de frontieră) își pot schimba în mod conștient atitudinea. Pentru a face acest lucru, le este suficient să realizeze nivelul actual și necesar de atitudine, precum și să înțeleagă, ce anume trebuie făcut pentru a îmbunătăți relația.

Ventilator. Motivatorul principal este nevoia de a fi foarte necesar, de a servi un ideal ideal, de a depune eforturi pentru un scop mare, chiar de neatins. Prin această dorință fără restricții, el își poate justifica eșecul în alte domenii ale vieții. După cum știți, multe genii, având mare succes în afacerea lor, un fan al acesteia, s-au pierdut în alte domenii ale vieții - familie, sănătate, relații. Și ca indivizi, au fost foarte dificili în relații.

Implicat. Motivul principal este nevoia de dezvoltare constantă, cunoașterea posibilităților acestei lumi în toată diversitatea ei, a spiritului, a organismului. Încearcă să-și echilibreze forțele și să gestioneze resursele astfel încât să ajungă la maximum și să „facă totul”.

Executiv. Motivul principal este nevoia de corectitudine. Pentru a fi sincer, adică, așa cum este obișnuit pentru un anumit set de vocale sau reguli nerostite. Depinde puternic de opinia publică, de ceea ce cred alții despre asta. Prin urmare, el poate părăsi activ zona de confort, dacă „este necesar”, și invers, să reziste, „dacă este acceptat”.

Rezistând. Motivatorul principal este frica de tot ce este nou. El preferă metodele vechi încercate și este mereu în căutarea defectelor oricărei inovații.

Sabotarea. Motivatorul de lider stă în zona ta de confort.

Beligerant. Motivatorul principal este lupta. Necesar împotriva a ceva.

Măsurarea și evaluarea sunt fundamentele oricărei afaceri. Evaluarea arată ce gândește și face compania. Iar alegerea indicatorilor pentru a măsura nivelul de loialitate predetermină gândirea angajaților și acțiunile ulterioare ale managerilor.

Studiul fidelității personalului este dictat de nevoia de a rezista tendințelor negative din ultimii ani, asociate, ceea ce implică pierderea profitului și a competitivității întreprinderii. Acest lucru este extrem de important pentru companiile ruse să înțeleagă.

De când în economia rusească încă nu format mediu competitivîncurajarea proprietarilor și angajatorilor să facă eforturile necesare pentru a evalua și consolida loialitatea personalului.

Cu toate acestea, experiența mondială arată că în condiții instabile economie de piata, tocmai acele întreprinderi care supraviețuiesc au grijă constantă de loialitatea personalului lor. Devotația, înțeleasă ca personalul de top față de compania în care lucrează și dorința de a-l susține în perioadele dificile este un rezultat integral și principal al activității întregului management și, în special, a departamentului de personal.

Principalele instrumente pentru cercetarea loialității personalului.

Trei metode au devenit principalele instrumente de cercetare a loialității personalului:

1. Scara pentru măsurarea loialității personalului organizației L.G. Pochebut și O.E. Regina.

2. Scara „loialității organizaționale” D. Meyer - N. Alain.
Metodologia „Scala de loialitate organizațională” a fost propusă de John Meyer și Natalie Allen (Meyer J. P. și Allen N. J.) în 1990 într-o versiune formată din trei subscale în conformitate cu modelul cu trei componente al autorului, format din opt întrebări.

În conformitate cu modelul, autorii disting trei abordări ale loialității care permit explicarea naturii relației dintre angajat și organizație, care reduce probabilitatea ca un angajat voluntar să părăsească organizația: atașament emoțional față de organizație, conștientizarea costurilor asociate cu părăsirea organizației și un sentiment de angajament față de organizație.

Indicele de fidelitate net al angajaților ЕNPS

Scorul eNPS sau Net Promoter Score al angajatului este un indice de loialitate netă a angajaților, permițând să evalueze satisfacția lor față de companie.

Cu alte cuvinte, sunt angajații mulțumiți de activitatea lor în compania dvs. și sunt dedicați dezvoltării comune sau sunt dezamăgiți de cooperare și sunt gata să se deplaseze la un alt angajator imediat ce apare o ofertă mai bună pe piață.

Referinţă:
Punctajul Net Promoter este o metodologie relativ tânără pentru evaluarea succesului în afaceri. În 2003, a fost prezentat ca fiind foarte simplu și cale rapidă identificarea loialității clienților. Un marketer american care a publicat numeroase lucrări privind loialitatea clienților, Frederick Reicheld a propus măsurarea loialității clienților, întrebându-i despre disponibilitatea lor de a recomanda un produs, serviciu sau marcă prietenilor și rudelor lor. O inovație în această tehnică este aceea că clientul este solicitat să evalueze cât de încrezător este în produs pentru a-și „pune linia” reputația în ochii celor a căror părere este importantă pentru el.

În ultimii zece ani aceasta metoda a câștigat faima la nivel mondial, a fost adoptat de companii internaționale precum American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Printre companii rusești NPS este măsurat de companiile de telecomunicații (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), firme de asigurari (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bănci (Alfa-Bank, Home-Credit), numeroase afaceri și restaurante.

Toate mai multe companii implementează acest index ca un indicator cheie al performanței lor și, de asemenea, în evaluarea loialității angajaților companiei față de companie.

Cum se calculează indicele eNPS?

Satisfacția angajaților este evaluată prin interogarea angajaților cu privire la două aspecte.

Al doilea este "Care este motivul principal al acestei evaluări?"

După sondaj, rezultatele sunt analizate.

Pentru analiza unui angajat, companiile sunt împărțite condiționat în trei grupuri:

Promotori - angajații care au acordat un rating de 9 sau 10. Adică, angajații care sunt fideli companiei, acționează în interesul ei și sunt gata să o recomande prietenilor lor.

Neutralii sunt angajații care au dat un scor de 7 sau 8. Adică, cei care nu au chef să-l recomande prietenilor sau cunoscuților. Neutralele sunt de cele mai multe ori angajați pasivi, care, în principiu, sunt gata să schimbe compania.

Criticii sunt angajații care au acordat un punctaj în intervalul de la 1 la 6. Adică, cei care sunt dezamăgiți de munca din companie sunt mai predispuse la căutare activă alternativă și nu o va recomanda niciodată prietenilor lor.

Scor ENPS este diferența dintre procentul de Promotori și Critici. În consecință, cu cât angajații dvs. sunt mai mulți Promotori, cu atât este mai puternică „fundația” companiei dvs. și mai multe condiții preliminare pentru creșterea și dezvoltarea activă.

Mai simplu spus, formula pentru calcularea eNPS este următoarea:
(numărul promotorilor - numărul criticilor) împărțit la (numărul respondenților) și totul înmulțit cu 100.

Exemplu: Ați primit 100 de răspunsuri la sondajul dvs.
10 răspunsuri au variat de la 0 la 6 („critici”);
20 de răspunsuri au variat de la 7 la 8 („neutre”);
70 de răspunsuri au variat între 9 și 10 („promotori”).

Calcularea procentelor pentru fiecare dintre grupuri vă oferă 10%, 20% și, respectiv, 70%.

Scădem 10% („critici”) de la 70% („promotori”) și obțineți un rezultat de 60%. Deoarece eNPS este afișat întotdeauna ca un număr întreg și nu ca procent, NPS-ul dvs. este de doar 60.

Ce informații oferă indicele NPS?

Un indice cu un semn plus indică prevalența angajaților fideli față de critici.

În consecință, cu cât este mai mare indicele, cu atât vei avea o cifră de afaceri mai mică și probabilitatea ca compania să vină cu personal „puternic”, pe baza recomandărilor angajaților existenți.

Dacă indicele este egal cu 0 sau ia o valoare negativă, situația devine critică, În curând cea activă și angajați valoroșiși apoi vor fi probleme cu angajarea de personal nou, pe baza posibilelor recenzii negative despre compania dvs.

Vă rugăm să rețineți că deseori apar probleme în cadrul companiei datorită loialității scăzute a angajaților, pe care compania a indicat-o să mențină contactul direct cu clienții.

Indicele eNPS vă va permite să evaluați obiectiv cât de pregătită este compania dvs. pentru dezvoltare activă și creștere la un moment dat sau altul al existenței sale.

Analiza de tendințe a răspunsurilor la a doua întrebare vă permite să răspundeți rapid la problemele legate de cultura corporativă, instrumentele de motivație, satisfacția locului de muncă etc.

Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va oferi o idee despre starea de spirit din cadrul echipei, vă permite să evaluați stabilitatea companiei și a angajaților, satisfacția angajaților cu politica companiei, nivelul remunerației, beneficiile sociale etc.

Analiza indicelui eNPS contribuie la construcția de înaltă calitate a unei culturi a relațiilor în cadrul companiei, la organizarea unei structuri clare a echipei și la elaborarea unei strategii în domeniul dezvoltării personalului.

Un scor scăzut de loialitate pentru participarea angajaților companiei la luarea deciziilor indică o mare probabilitate de rezistență la schimbările pe care conducerea companiei va încerca să le efectueze;

Cu un indice de loialitate scăzut, angajații nu sunt atât de fideli companiei, încât împărtășesc cu ea riscurile asociate alegerii unei poziții competitive competitive pentru creșterea / extinderea afacerii în viitorul apropiat;

Programul de dezvoltare a personalului trebuie să fie în concordanță cu obiectivele strategice ale întreprinderii.

concluzii:

Măsurarea periodică a nivelului eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv loialitatea și satisfacția angajaților companiei dvs. și, ca urmare, pregătirea echipei de a merge cu dvs. la obiectivele pe termen lung.

Ceea ce este direct legat de creșterea profitului și creșterea eficienței afacerii!

1. Loialitatea angajaților nu este un indicator abstract, ci o forță motrice puternică!

2. Loialitatea personalului trebuie măsurată și monitorizată!

Referinţă:
Conform rezultatelor cercetărilor din cadrul Centrului Analitic NAFI, realizat în 2016, doar 15% dintre angajații companiilor rusești sunt gata să-și recomande angajatorilor prietenilor, iar 62% nu sunt mulțumiți de locul lor de muncă. NPS medie este de -47 puncte.

Recomandări practice pentru formarea atractivității angajatorilor pe piața muncii.

1. Formarea unei imagini interne folosind valori corporative, ritualuri, misiune și formarea unei singure comunități „Noi”.

2. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de comunicare intern, monitorizarea constantă a nivelului de conflict.

3. Dezvoltarea de activități pentru promovarea serviciilor companiei, crearea preferințelor consumatorilor pe termen lung, dezvoltarea campaniilor de marketing și campanii care să genereze cerere.

4. Utilizarea potențialului misiunii, valorilor și normelor companiei în crearea imaginii ca resursă capabilă să creeze individualitatea organizației, creșterea eficienței imaginii pentru a forma loialitatea atât a angajaților companiei, cât și a grupurilor țintă externe.

Ar putea fi util să citiți: