Etapele dezvoltării strategiei de dezvoltare socială a unei organizații. Etapele dezvoltării și implementării strategiei întreprinderii. Structura tipică a planului de afaceri

La scenă analiza strategica managementul de vârf monitorizează cei mai importanți factori pentru viitorul întreprinderii, numiți factori strategici.

Factorii strategici sunt direcții de dezvoltare a mediului extern, care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii. Scopul analizei factorilor strategici este de a identifica amenințările și oportunitățile mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii (aceasta este așa-numita analiză SWOT). O analiză managerială bine efectuată (sau diagnosticarea afacerii întreprinderii), care oferă o evaluare reală a resurselor și capacităților acesteia, este punctul de plecare pentru dezvoltarea strategia intreprinderii. În același timp, managementul strategic este imposibil fără o înțelegere profundă a mediului competitiv în care își desfășoară activitatea întreprinderea, ceea ce presupune implementarea cercetărilor de marketing. Semnul distinctiv al managementului strategic este accentul pus pe monitorizarea și evaluarea amenințărilor și oportunităților externe în lumina punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii. Următoarea caracteristică importantă a managementului strategic este concentrarea asupra viitorului, așa că este necesar să se definească clar liniile directoare de dezvoltare: spre ce să lupți, ce obiective să stabilești. Pentru a face acest lucru, pe baza unei evaluări a factorilor strategici, se determină misiunea corporativă și obiectivele pe termen lung ale întreprinderii.

O strategie eficientă a întreprinderii ar trebui să se bazeze pe trei componente care sunt rezultatul analizei strategice:

Obiective pe termen lung alese corect;

înţelegere profundă a mediului concurenţial;

scor real resurse propriiși capacitățile întreprinderii.

A doua etapă a managementului strategic este formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea întreprinderii, evaluarea și selectarea acestora a celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, sunt utilizate instrumente speciale, inclusiv metode cantitative de prognoză, elaborarea de scenarii pentru dezvoltarea viitoare și analiza portofoliului.

Trebuie remarcat faptul că procesul de formare și evaluare a opțiunilor alternative pentru dezvoltarea unei întreprinderi este o valoare independentă pentru management, deoarece permite managerilor să înțeleagă posibilele direcții de dezvoltare. Această etapă ar trebui să încurajeze gândirea la ceea ce se poate întâmpla în mediul extern și la ce consecințe poate duce pentru întreprindere. Dezvoltarea scenariilor, analiza portofoliului și alte metode de predicție a schimbării măresc flexibilitatea strategiei unei întreprinderi. Mai mult, acest efect se manifestă chiar și atunci când planul nu este îndeplinit din cauza faptului că unele dintre ipotezele care stau la baza scenariului nu s-au concretizat.

Odată ce strategia generală este formulată, accentul managementului strategic se mută către proces. implementarea acestuia. Strategia se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorica si personalul care va implementa strategia aleasa. În final, sunt evaluate rezultatele implementării strategiei, iar cu ajutorul unui sistem de feedback sunt monitorizate activitățile companiei, timp în care pot fi ajustate etapele anterioare. De remarcat că, în realitate, procesul de elaborare a unei strategii poate fi iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern. Cu toate acestea, procesul de evaluare a strategiei poate necesita o analiză suplimentară a mediului extern. În plus, strategia se poate modifica în timp, astfel încât este necesară monitorizarea și ajustarea anuală a deciziilor și planurilor strategice.

Etape de planificare

1. În prima etapă de planificare, o decizie esențială este alegerea scopurilor organizației. Scopul general principal al organizației, de ex. un motiv clar exprimat pentru existența sa, notat ca ei misiune(sarcină responsabilă, rol, sarcină). Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Misiune detaliază starea organizației și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

2. Etapa a doua. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației. Goluri trebuie să aibă unele caracteristici:

1. obiective specifice și măsurabile – de exemplu, sprijinirea familiilor numeroase înscrise în catedră (număr absolut), de exemplu, scopul unei universități non-statale este de a asigura pregătirea specialiștilor la costuri mai mici;

2. orientare în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, pe termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);

3. scopuri realizabile - pentru a servi la cresterea eficacitatii organizatiei, obiectivele trebuie sa fie realizabile. Obiectivele ar trebui să se susțină reciproc – de ex. acțiuni și

deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci poate apărea un conflict între departamente în organizație.

3. La a treia etapă a procesului de planificare strategică , dupa stabilirea misiunii si scopurilor organizatiei se studiaza mediul extern al organizatiei.

Mediul extern este evaluat în funcție de trei parametri:

1. modificări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;

2. ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;

3. ce factori oferă mai multe oportunități de atingere a scopului prin ajustarea planului.

Aceștia acordă în principal atenție unor factori precum sociali, economici, politici, dezvoltarea tehnologiei, condițiile pieței. forta de munca, investitie.

Analiza mediului extern Procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației - evaluare metodologică arii funcționale organizație concepută pentru a-și identifica punctele forte și punctele slabe strategice.

Sondajul afectează studiul unor astfel de factori interni: marketing, situație financiară, producție, starea personalului, cultura organizațională:

1. marketing - cota de piata si competitivitate; bunuri sau servicii oferite; situația demografică; posibilitatea de a promova noi produse sau servicii pe piata; eficiența serviciului clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, două aspecte ale marketingului sunt importante pentru o universitate non-statală: marketingul serviciilor educaționale și marketingul specialiștilor.

2. starea financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, întrucât lipsa rezervelor financiare poate ruina orice întreprindere. La analiza situației financiare, atenția principală trebuie acordată posibilității de reducere a costului de producție, gradului de dependență a întreprinderii de furnizori, gradului de fizică și uzură a echipamentelor.

3. În ceea ce privește organizațiile din sfera socială, starea lor financiară este determinată de forma lor organizatorică și juridică. Sursa de finanțare pentru instituțiile publice (care sunt servicii sociale în prezent) sunt, în primul rând, fondurile bugetare. Totodată, statul stabilește anumite norme de finanțare bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celei mai bune, optime opțiuni). Prin urmare, multe tipuri servicii sociale sunt platiti. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;

4. producție - o activitate intenționată pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la noi materiale și tehnologii; dacă echipamentul este modern; producție, adică furnizarea de servicii sociale este o activitate cu scop a tuturor serviciilor sociale;

5. starea personalului - tipul salariatilor; competența angajaților și a conducerii de vârf; sistem de recompensare; dezvoltarea personalului; Evaluarea performanței;

6. cultura - moravuri, obiceiuri, climat moral si psihologic. Cultura internă este cea care formează imaginea organizației atât în ​​rândul furnizorilor și consumatorilor, cât și pe piața muncii, atrăgând astfel angajații necesari.

5. Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. După evaluarea externă mediu și a examinat mediul intern al organizației, conducerea poate determina strategia pe care o va urma. Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1. creștere limitată – urmată de majoritatea organizațiilor. Obiectivele sunt stabilite din ceea ce s-a realizat anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere limitată este aplicată în industriile mature cu tehnologie statică, în timp ce organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, mai convenabil și cel mai puțin riscant curs de acțiune.

2. creștere - o creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul indicatorilor din anul precedent. Această strategie este aplicată în industriile în dezvoltare dinamică cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă reprezintă extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziția unei firme furnizor sau o firmă achiziționează alta;

3. reducerea personalului – această strategie este rar aleasă de manageri. Obiectivele sunt stabilite sub ceea ce a fost atins în trecut. Pot exista 3 variante:

a) lichidare - vânzarea integrală a proprietății;

b) taierea excesului - separa unele unitati;

c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților sale;

combinație - o combinație a oricăreia dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de firmele mari.

6. La a șasea etapă se alege strategia. Se alege o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

1. risc - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Un grad ridicat de risc poate distruge o organizație;

2. cunoașterea strategiilor trecute – de multe ori managementul este influențat de strategiile trecute;

3. reacția față de proprietari (dacă Societate pe acțiuni) - actionarii limiteaza flexibilitatea managementului la alegerea unei alternative (structuri comerciale);

4. factorul timp – o decizie poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment prost poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist Trebuie să te oprești asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. tactici – strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung; Caracteristicile planurilor tactice:

a) se elaborează planuri tactice în elaborarea strategiei;

b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor de mijloc;

c) rezultatele planurilor tactice apar rapid și se corelează cu specificul
acțiuni (rezultatele strategiei pot apărea în câțiva ani).

Scopul tactic al asistenței sociale în această etapă este de a răspunde nevoilor categoriilor de populație care au cel mai mult nevoie de protecție socială, ținând cont de posibilitățile economiei (întrucât politica socială vizată este în prezent în curs de implementare).

politică - oferă un ghid general de acțiune și de luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor. Politica este de obicei formulată de managerii de nivel superior pentru o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de furnizare oportunitate egala angajare pentru femei; nedezvăluirea secretelor comerciale ale organizației.

proceduri - descrie acțiunile care trebuie întreprinse situație specifică. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci conducerea aplică cursul de acțiune testat în timp, iar pentru aceasta elaborează instrucțiuni standardizate. În esență, o procedură este o decizie programată. De exemplu, procedura de atribuire a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

reguli - sunt întocmite atunci când conducerea restrânge acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice. Adică, regula definește ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru a aborda o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni interconectate.

Uneori apar conflicte cauzate de lipsa de dorință a angajaților de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație conflictuală, liderul trebuie să informeze subordonații despre scopurile regulilor, să explice de ce este necesar să se facă munca exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Pentru a îndeplini planul strategic este necesar managementul implementării. Luați în considerare instrumentele de management care asigură coerența:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces format din 4 etape interdependente și interdependente:

a) elaborarea unor enunţuri clare, concise de obiective;

b) elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora;

c) monitorizarea, măsurarea și evaluarea sistematică a muncii și a rezultatelor;

d) acţiuni corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Când se evaluează procesul de planificare strategică, trebuie să se răspundă la 5 întrebări:

Este strategia în concordanță intern cu capacitățile organizației?

Implica strategia un grad acceptabil de risc?

Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

Strategia ține cont de amenințările și oportunitățile externe?

Este strategia cea mai bună modalitate de a utiliza resursele organizației?

Criterii de evaluare: cantitative (creștere în volumul serviciilor, nivelul costurilor); calitate (capacitatea de a atrage manageri și specialiști cu înaltă calificare, extinderea sferei serviciilor către clienți, valorificarea oportunităților).

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan, managementul trebuie să determine dacă structura organizației contribuie la atingerea obiectivelor. Strategia definește structura. Structura ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Obiectivele strategice și tactice ale managementului munca sociala, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi conturate în conceptul de asistență socială și modelul program-țintă de management al asistenței sociale; Asistent social poate participa la planificarea programelor, la politica socială.

Componentele unui plan strategic

Auditul strategic este o verificare și evaluare a calității muncii acelor departamente ale organizației în care se realizează managementul strategic. Un astfel de audit poate fi fie cuprinzător, de ex. afectează etapele procesului de management strategic, sau direcționat - afectează doar o parte a procesului. În plus, auditul poate fi formalizat, i.e. urmați cu strictețe regulile și procedurile organizaționale, sau informale, oferind managerului o mare libertate în a decide cum și când să evalueze performanța organizației.

Portofoliu Enterprise sau Portofoliu Corporate, este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument prin care managementul unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile sale de afaceri pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/opri investițiile în proiecte ineficiente, în același timp, atractivitatea relativă a piețelor și a competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. combinația corectă de produse care au nevoie de capital pentru dezvoltarea ulterioară trebuie asigurată cu unități economice care au un oarecare capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Proces analiză normală cuprinde patru etape și se desfășoară după următoarea schemă.

1. Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri.

2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii, folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, este important de subliniat că matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt în sine un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Diferențele dintre metodele de analiză a portofoliului se regăsesc în abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice de afaceri și a atractivității pieței. Cele mai cunoscute două abordări sunt:

Matricea portofoliului Boston Consulting Group sau matricea BCG;

Matrix Me Kincey, sau „ecran de afaceri”.

matricea BCG. Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs cash vacă). și recesiune (produsul „câine”).

Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri se folosesc două criterii: rata de creștere a pieței industriei; cota relativa de piata.

Rata de creștere a pieței este definită ca media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente de piață în care își desfășoară activitatea compania sau este considerată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate.

Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea cotei de piață a afacerii în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.

O valoare a cotei de piață de 1 separă produsele - liderii de piață - de adepți. Astfel, se realizează împărțirea tipurilor de afaceri (produse individuale) în patru grupe diferite (Fig. 18).

Orez. 18. Matricea de creștere/cotă de piață a Boston Consulting Group

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

1. O afacere cu o cotă semnificativă de piață dobândește un avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vinde la prețurile pieței și pentru el fluxurilor financiare maxim.

2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, i.e. reînnoirea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupe de piețe de produse, corespunzătoare unor obiective strategice prioritare și nevoi financiare diferite:

„Probleme” (creștere rapidă/cotă scăzută): produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă dacă se crește cota de piață a acestor produse sau nu se mai finanțează.

„Stars” (creștere rapidă/cotă mare) sunt lideri de piață. Aceștia generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe dinamice.

Cash Cows (Creștere lentă/Cotă mare): Produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a-și susține creșterea. Ele sunt principala sursă de finanțare pentru diversificare și cercetare. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.

„Câinii” (creștere lentă/cotă redusă) sunt produse care sunt dezavantajate de cost și nu au oportunități de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative cu șanse reduse de îmbunătățire. Strategia prioritară este dezinvestirea și o existență modestă.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 mărfuri - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de bunuri - „câini”. ". Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Într-un portofoliu corporativ dinamic, se disting următoarele traiectorii de dezvoltare (scenarii) (Fig. 19):

„Traiectoria produsului”. Investind în fonduri de cercetare și dezvoltare primite de la „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul unei vedete.

„Traiectoria adeptei”. Fondurile de la „vaci de numerar” sunt investite în produsul „cu probleme”, a cărui piață este dominată de lider. Compania urmează o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul problematic se transformă într-o vedetă.

„Traiectoria eșecului”. Din cauza investițiilor insuficiente, produsul vedetă își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „cu probleme”.

„Traiectoria mediocrității”. Produsul „problemă” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

Matrix Me Kincey . Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Me Kincey împreună cu General Electric Corporation și a fost numită „ecran de afaceri” (Fig. 20). Acesta include nouă pătrate și se bazează pe o evaluare a atractivității pe termen lung a industriei și a competitivității unității strategice de afaceri.

Factorii care determină atractivitatea industriei și poziția afacerii pe piețele individuale sunt diferiți. Deci, principalele criterii de atractivitate pot fi dimensiunea pieței, ratele de creștere, nivelul concurenței, sensibilitatea pieței la preț. Competitivitatea unei afaceri poate fi evaluată folosind criterii precum cota de piață controlată de firmă; eficacitatea sistemului de marketing, nivelul costurilor, potenţialul etc. Prin urmare, la analiza fiecărei pieţe, este necesar să se evidenţieze factorii care o caracterizează şi să se evalueze nivelul acestora (scăzut, mediu sau ridicat).

Investește în ține poziția cuivași urmăriți dezvoltarea pieței;

Investește în scopuri îmbunătățiri poziție, deplasându-se de-a lungul matricei spre dreapta, în direcția creșterii competitivității;

Investește în restabiliți poziția pierdută. O astfel de strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

reduce investitia cu intenția de a „recolta”, cum ar fi prin vânzarea unei afaceri;

Dezinvestește și părăsește o piață (sau un segment de piață) cu atractivitate scăzută, în care compania nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.

Matricea Me Kincey are deficiențe comune în metodele de analiză a portofoliului. Printre ei:

Dificultăți în luarea în considerare a limitelor și amplorii pieței, un număr mare de criterii;

Subiectivitatea aprecierilor;

Natura statică a modelului;

În același timp, această matrice este mai perfectă, deoarece ia în considerare un număr semnificativ mare de factori. Prin urmare, nu duce la concluzii atât de simpliste precum Boston Matrix.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

Avantaje

dezavantaje

1. Un grad ridicat de validitate a indicatorilor planificați și probabilitatea implementării evenimentelor planificate; 2. Oferă managementului de vârf al organizației mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung; 3. Oferă o bază pentru luarea deciziilor; 4. Ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor; 5. Asigură integrarea obiectivelor tuturor diviziilor structurale și executorilor organizației.

1. Planificarea strategică nu oferă o descriere detaliată a imaginii viitorului; 2. Nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului; 3. Procesul de planificare strategică pentru implementarea acestuia necesită o investiție semnificativă de resurse și timp în comparație cu planificarea anticipată tradițională; 4. Consecințele negative ale erorilor de planificare strategică sunt mult mai grave decât în ​​planificarea tradițională, pe termen lung. 5. Planificarea strategică ar trebui completată de mecanisme de implementare a planului strategic.

Dmitry Sirotkin, ICF „ALT”

Articolul are în vedere o serie de probleme metodologice care apar în diferite etape ale dezvoltării strategiei unei companii. Accentul este pus pe rezumarea practicii proiectelor de dezvoltare a strategiei firma de consultanta„ALT” și nu pe prezentarea abordărilor teoretice generale ale dezvoltării strategiei unei organizații.

Având în vedere abordări ale dezvoltării strategiei unei organizații, ne bazăm pe exemple din practica diferitelor organizații - atât holdinguri industriale, cât și companii din sectorul non-producție. Acest lucru permite o privire de ansamblu asupra principalelor caracteristici ale procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii care sunt comune întreprinderilor din diferite industrii. Specificul industriei ar trebui să se reflecte în obiectivele și problemele de fond elaborate în fiecare etapă a procesului strategic într-o anumită organizație.

Când vorbim despre un plan de dezvoltare strategică, se presupune că compania nu numai că va continua să desfășoare activități operaționale, ci se va dezvolta, adică va efectua schimbări calitative în activități. De exemplu: o companie producătoare de echipamente dezvoltă o rețea de servicii; compania de distribuție dezvoltă activ afacerea de logistică; un restaurant de succes este replicat ca proiect de rețea. De regulă, deciziile strategice sunt conduse de schimbările active de pe piața industriei.

Este important ca aceste schimbări să apară într-o manieră controlată. Dacă continuăm exemplul cu un lanț de restaurante, este necesar să planificăm câte restaurante se vor deschide în perioada de implementare a strategiei, ce resurse financiare și umane vor fi necesare etc.

Cel mai indicat este să începeți dezvoltarea unei strategii dacă există stimulente externe sau interne pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Să presupunem că proprietarul decide să nu creeze un lanț până la urmă, ci pur și simplu să mențină restaurantul în stare bună și să continue să facă profit. În acest caz, nu este nevoie să dezvoltați o strategie de companie, este suficient să pregătiți o strategie pe termen mediu plan financiar. Dar dacă în apropiere se deschid câteva restaurante ale concurenților, atunci acest obiectiv modest al proprietarului se va transforma într-o sarcină strategică dificilă, care este puțin probabil să fie rezolvată fără modificări calitative.

Specificul dezvoltării unei strategii pentru companiile incluse în holding

Din păcate, nu există o schemă clară de repartizare a funcțiilor între filiala și societățile-mamă ale holdingului la elaborarea unei strategii. Gama de opțiuni este largă și depinde în primul rând de modelul de management al holdingului. De exemplu, dacă funcțiile de cumpărare și vânzări sunt transferate companiei-mamă, atunci filiala poate pur și simplu să nu aibă nevoie de o strategie separată.

Trebuie remarcat faptul că, de obicei, societatea-mamă a unui holding industrial este mai profund implicată în dezvoltarea strategiei filialei decât societatea-mamă a unui holding diversificat.

În mod obișnuit, compania-mamă își asumă următoarele funcții atunci când elaborează strategia unei filiale:

• Metodologia generală de dezvoltare și structura tipică a descrierii strategiei. Acest lucru asigură comparabilitatea strategiilor filialelor și simplifică sarcina de a aduce aceste strategii într-o strategie corporativă.
• Stabilirea unui rând tinte care urmează să fie furnizate de strategia elaborată. În funcție de prioritățile exploatației, astfel de indicatori pot fi un anumit nivel de profitabilitate, creșterea cotei de piață sau a veniturilor, rentabilitatea investiției etc.
• Coordonarea si aprobarea strategiei filialei.

În practică, rolul societății-mamă a holdingului este de obicei controversat. Pe de o parte, stimulează activ „fiicele” să se desprindă de imersiune activitati operationaleși ai grijă de viitorul tău strategic. Pe de altă parte, multe companii-mamă din Rusia se caracterizează prin manifestări precum hipercontrolul și interferența în implementarea planului strategic al unei filiale. Hipercontrolul se exprimă în monitorizarea unui număr mare de indicatori, ceea ce duce la neîndeplinirea cronică a planului strategic și la demotivarea conducerii filialei. Intervenția se manifestă cel mai adesea în decizia societății-mamă de a suspenda implementarea plan strategic proiect de investiții și utilizarea acestor resurse de investiții în alte scopuri. Aceste complexități potențiale ar trebui luate în considerare și discutate în prealabil, atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii.

Principalele etape ale dezvoltării strategiei

În funcție de complexitatea și amploarea afacerii companiei, formatul de dezvoltare și dimensiunea descrierii strategiei pregătite pot varia semnificativ. De exemplu, strategia de dezvoltare a unei mici companii antreprenoriale este adesea dezvoltată în cadrul unei sesiuni de strategie de o zi sau două zile. Iar strategia unei mari corporații este de obicei dezvoltată pe parcursul mai multor luni cu implicarea activă a consultanților strategici. Etapele cheie în dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, de regulă, rămân aceleași (vezi Figura 1).

Schema 1 - Principalele etape în dezvoltarea strategiei unei organizații

Obiective și probleme strategice

Prima întrebare care apare chiar înainte de formularea obiectivelor strategice este pentru cine se face acest lucru în primul rând - pentru noi înșine sau pentru un utilizator extern (investitor, societate-mamă a holdingului etc.). Conținutul strategiei în sine nu ar trebui să se schimbe, dar accentul în pregătirea și prezentarea strategiei poate diferi semnificativ. Într-o strategie pentru un investitor, descrierea strategiei ar trebui să fie mai apropiată de formatul unui plan de afaceri: o analiză strategică detaliată și bine structurată, o justificare detaliată și un calcul al investițiilor necesare etc. În același timp, în „strategia pentru sine” o parte semnificativă din informațiile analitice binecunoscute din companie și calculele economice detaliate pot fi omise sau scrise în rezumat.

De obicei, se formulează două sau trei obiective care stabilesc clar priorități în acțiunile strategice ale companiei. Practica noastră arată că nu trebuie să ne străduim încă de la început să dezvoltăm formulări complete ale obiectivelor. Mai mult, este necesar să se facă distincția între diferite tipuri de obiective: dacă obiective-criterii ( de exemplu, pentru a realiza o cifră de afaceri de 100 milioane USD în cinci ani) poate fi util să se stabilească inițial și, pe baza acestora, să se selecteze mijloace adecvate pentru a le realiza, apoi obiective-acțiuni(de exemplu, creați-vă propria rețea de distribuție într-un anumit teritoriu) este mai logic să acceptați după efectuarea unei analize strategice și alegerea unei alternative strategice specifice. Altfel, trebuie să se confrunte cu o situație în care, la finalul procesului strategic, toată lumea înțelege neviabilitatea obiectivelor aprobate oficial la început, dar pare a fi incomod să le corectăm.

Cine stabilește obiectivele? Răspunsurile diferitelor companii variază de la „proprietar” la „toți angajații companiei” și depind de sistemul de management și cultura corporativă. Se poate recomanda să se integreze formularea obiectivelor în procedura adoptată în companie pentru luarea deciziilor cheie de management.

Este important să se evite dublele standarde și „curvele”. De exemplu, ne-am confruntat cu o situație în care societatea-mamă a unui holding industrial și-a coborât direct filialele, ca unul dintre obiective, nivelul standard de profitabilitate, care este în mod clar prea mare pentru această industrie. Firmele încolțite au răspuns „dezvoltând” un program de investiții pentru modernizarea producției pentru o sumă foarte rotundă. Ca urmare, fondurile pentru modernizare au lipsit constant, indicatorul de profitabilitate nu a fost atins, dar formal, la elaborarea strategiei companiei, totul a fost făcut corect.

Experiența noastră arată că cele mai importante premise pentru formularea obiectivelor de dezvoltare sunt adesea așa-numitele probleme strategice. Astfel de întrebări sunt uneori de natură aproape infantilă și se referă fie la amenințări (de exemplu, „biroul nostru de proiectare este capabil să dezvolte produse competitive de generația următoare?”), fie la oportunități de dezvoltare a companiei (de exemplu, „ce ne împiedică să ne întoarcem de la un jucător regional). într-unul național?”).

Cu toate acestea, nu întrebările strategice în sine au cea mai mare valoare, ci răspunsurile strategice la acestea. De exemplu, putem ajunge la răspunsul dificil, dar sincer, că designerii noștri nu vor putea dezvolta o mostră de produs nou pe care punem un mare pariu la timp și trebuie să externalizăm inginerie. Sau că pentru a deveni jucător național nu ne putem lipsi de atragerea unui investitor serios. Ceea ce este valoros aici este că, înainte de aceasta, astfel de decizii strategice nu erau adesea luate în considerare deloc.

Analiza strategică

Planurile și deciziile noastre strategice ar trebui să se bazeze pe cât posibil pe fapte, tendințe și previziuni solide. În mod ideal, un plan strategic ar putea fi creat pur și simplu prin traducerea principalelor constatări ale unei analize strategice într-un format de acțiune strategică. Din păcate, acest lucru nu este adesea cazul în practică.

De obicei, o analiză strategică include dezvoltarea unui număr de blocuri (vezi Figura 2).

Schema 2 - Logica si etapele analizei strategice

În practică, o situație tipică cu studiul unor astfel de blocuri este următoarea:

• Analiza mediului extern conține o cantitate mare de informații diverse, din care, totuși, este dificil să tragem concluzii fără ambiguitate despre ceea ce ar trebui să facem.
• Analiza mediului intern este constatatoare; este greu de înțeles din aceasta care este exact baza competitivității în companie și ce necesită schimbări prioritare
• Prognozele sunt fie prea formale (de exemplu, bazate pe o metodă de tendință), fie prea generalizate (de exemplu, consumul produselor noastre este de așteptat să crească cu 30-100% în cinci ani)

Să încercăm să ne dăm seama ce împiedică studiul calitativ al fiecăruia dintre principalele blocuri ale analizei stratale.

ÎN analiza mediului extern deseori domină fie metoda de colectare (diverse informații neprelucrate despre piață de la diverse surse), sau o metodă sistematică formală (se evaluează sistematic capacitatea pieței și a tuturor segmentelor acesteia, se descriu concurenții și consumatorii etc.). Astfel de materiale pot arăta foarte impresionante, dar nu conțin suficiente informații pentru a lua decizii în cunoștință de cauză.

Ambele metode sunt variante ale abordării frontale, în care analizăm pentru compania noastră aproape în același mod ca și pentru o companie concurentă. În timp ce abordarea vizată se concentrează pe studiul aprofundat al problemelor care sunt de cea mai mare importanță strategică pentru compania noastră.

Avantajele abordării țintă pentru practicieni sunt destul de evidente. De ce analiștii de marketing ai companiilor tind să o evite?

• Mulți analiști preferă să nu-și asume responsabilitatea pentru propriile concluzii și rezultate ale analizei secundare, ci pur și simplu furnizează fapte, estimări și calcule „impersonale”.
• Liderul nu le stabilește clar și detaliat sarcina, fără a explica certitudinea în care probleme ar trebui să ofere rezultatele analizei mediului extern.

Problema cheie în analiza mediului intern- o dificultate obiectivă de a da o evaluare imparțială a avantajelor și dezavantajelor organizării unei afaceri în propria companie. Ca metodă eficientă de a depăși această problemă, vă putem recomanda utilizarea benchmarking. Compararea principalilor indicatori de performanță și organizarea proceselor de afaceri la dvs. și la alți participanți la piață vă va permite să obiectivați autoevaluarea companiei și să vă aruncați o privire nouă asupra dvs. În exploatațiile din industrie, este mai ușor să începeți prin a compara informațiile relevante despre filiale, completandu-l ulterior cu date despre cei mai puternici competitori.

Întemeiat previziuni- partea cea mai dificilă a analizei strategice. O combinație a utilizării mai multor metode de prognoză contribuie la rezolvarea cu succes a acestei probleme.

În ceea ce privește aplicarea, este de remarcat următoarele:

• Adesea, la pregătirea prognozelor, importanța surselor externe și a experților este supraestimată, iar importanța experților interni este subestimată. Implicarea managerilor de top și a specialiștilor de specialitate ai companiei duce adesea la elaborarea unei previziuni foarte atentă și echilibrată
• Previziunile pentru anumite tipuri de afaceri depind în mod semnificativ de modificările unui număr de parametri externi negestionați (de exemplu, cursul de schimb, tarifele guvernamentale, taxele etc.). Pentru astfel de tipuri de afaceri, este deosebit de important să se utilizeze planificarea scenariilor, atunci când pentru mai multe scenarii cele mai probabile de schimbări în mediul extern, sunt pregătite și previziuni separate pentru această afacere.
• În practică, sarcina analizei strategice nu este o etapă clar localizată a dezvoltării strategiei. Probleme care necesită o elaborare analitică suplimentară apar pe parcursul dezvoltării unei strategii.

Alternative strategice

Alternativele strategice descriu opțiuni semnificativ diferite pentru dezvoltarea companiei. Prezența unor alternative strategice interesante și cu adevărat competitive extinde viziunea perspectivelor de dezvoltare și face alegerea traseului final de dezvoltare a companiei mai conștientă.

Practicienii sunt adesea excesiv de sceptici cu privire la necesitatea acestei etape de dezvoltare a strategiei, deoarece văd clar doar o singură opțiune de dezvoltare bazată pe logica anterioară a dezvoltării companiei. Abordarea a ceea ce trebuie făcut într-o astfel de situație poate fi diferită. Dacă în spatele acestui lucru se află conservatorismul echipei, obișnuită să se deplaseze de-a lungul pistei moletate, este necesar să insistăm asupra dezvoltării stratalternativelor. Dacă o astfel de poziție se bazează pe experiența unei echipe dinamice care a reușit să analizeze și să încerce o gamă întreagă de idei și proiecte de dezvoltare, atunci putem presupune că acestea au încheiat deja munca de pregătire a alternativelor.

De obicei, fiecare dintre alternative se bazează pe una dintre ideile la scară largă pentru dezvoltarea companiei. Nu există multe astfel de idei, prin urmare, de regulă, există două sau trei alternative. Valoarea elaborării alternativelor constă în faptul că extindem logica implementării acestei idei de dezvoltare la aspecte mai specifice (care competențe sunt cele mai importante, cum ne poziționăm pe piață, în ce investim etc.).

Atunci când se dezvoltă alternative, un moment precum comparabilitatea alternativelor este de mare importanță, aceasta va face apoi posibilă alegerea rațională a uneia dintre ele. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesară măcar lărgirea alternativelor pentru același set de indicatori cei mai semnificativi la sfârșitul perioadei de planificare strategică (venituri, profit, investiții etc.). Mai mult, din faptul că una dintre alternative este în frunte conform acestor indicatori, nu rezultă automat că ar trebui aleasă. În unele cazuri, analiza riscurilor (termene stricte de implementare a proiectelor, lipsa competențelor cerute etc.) duce la concluzia că este mai bine să alegeți o alternativă mai puțin profitabilă, dar mai fiabilă sau mai apropiată de companie.

plan strategic

Pe baza alternativei alese se redactează un plan strategic, ale cărui componente cheie sunt conceptul de dezvoltare strategică și programul de măsuri pentru implementarea strategiei. Conceptul strategic descrie pe scurt logica și obiectivele dezvoltării și principalele activități pentru implementarea acestora.

De regulă, în etapa de alegere a unei alternative, o serie de idei și proiecte de dezvoltare sunt de natură destul de generală. Prin urmare, în etapa de dezvoltare a unui plan strategic, acestea ar trebui elaborate mai detaliat. Formarea unor grupuri de lucru care să studieze fiecare dintre proiectele de dezvoltare poate deveni o metodă de succes de rezolvare a acestei probleme. Acest lucru permite nu numai reducerea timpului de muncă, ci și implicarea majorității managerilor de mijloc, și chiar a angajaților promițători, în dezvoltarea strategiei. Un efect suplimentar este adesea atitudinea pozitivă a membrilor grupurilor de lucru față de rezolvarea noilor probleme care apar în etapa de implementare a strategiei. Ca urmare a elaborării fiecărui proiect de dezvoltare, uneori nu se precizează doar conținutul și calendarul activităților solicitate, ci se identifică și sarcini la joncțiunile proiectelor, fără de care fiecare dintre proiectele aferente va fi dificil de implementat.

Pregătirea unui program de activități pentru implementarea strategiei nu este o sarcină dificilă pentru practicieni. Cu toate acestea, este de remarcat importanța stabilirii responsabilității personale pentru implementarea la timp a fiecărei activități, precum și necesitatea de a coordona cu atenție calendarul tuturor activităților. Acest lucru va face programul cu adevărat implementabil.

Experiența noastră a arătat că în etapa de pregătire a unui plan strategic, nu trebuie să economisiți timp suplimentar pentru a dezvolta strategiile funcționale ale principalelor divizii ale companiei. Atunci când strategiile funcționale sunt dezvoltate în strânsă legătură cu sarcina de a asigura implementarea strategiei, acestea au inteligibilitate, logică și bună aliniere cu strategiile funcționale ale altor departamente.

Ce indicatori ar trebui utilizați pentru a monitoriza implementarea strategiei? De obicei, implementarea strategiei este controlată de principalii indicatori financiari incluși în planul strategic. Pe de o parte, aceștia sunt exact indicatorii care sunt de interes pentru proprietari. Pe de altă parte, în practică se dovedește adesea că realizarea (sau nerealizarea) unor astfel de indicatori este influențată nu numai de implementarea strategiei, ci și de anumiți factori externi. Ca urmare, se poate dovedi că echipa a făcut totul pentru a implementa strategia, dar a „refuzat” în mod oficial și invers, planul strategic ar putea eșua, dar în mod oficial indicatorii se dovedesc a fi în regulă. Aparent, un astfel de sistem nu este foarte motivant pentru implementarea integrală a strategiei.

Pare mai logic să monitorizăm atât implementarea indicatorilor cheie cantitativi și temporali ai strategiei (de exemplu, numărul de puncte de vânzare comandate pe an sau momentul punerii în funcțiune a unui nou atelier), cât și implementarea indicatorilor financiari. Și mai presus de toate, să controleze indicatorii cheie non-financiari ai implementării strategiei. Dacă sunt îndeplinite, dar indicatorii financiari nu sunt, atunci este necesar să se analizeze cu ce anume este conectat acest lucru.

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

1.1 Esența, sensul și tipurile de strategii

2 Principii și pași pentru dezvoltarea strategiei unei organizații

1.3 Strategia de dezvoltare ca direcție eficientă pentru dezvoltarea unei întreprinderi de alimentație publică

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII „SKOVORODKA” IP MAKSIMOVICH E.G.

1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiza SWOT a activității clătitei „Skovorodka”

2.3 Evaluarea stării strategiei de dezvoltare a întreprinderii

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA MĂSURILOR PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERILOR

3.2 Îmbunătățirea politicii de personal a întreprinderii

3.3 Evaluarea cost-eficacității activităților propuse

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

În lumea de astăzi, cheia succesului unei organizații pe piață este strategia acesteia. Conceptul de „strategie” a intrat în numărul termenilor de management în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit de mare importanță. În esență, o strategie este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a asigura implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia. Strategia este formulată și dezvoltată în cea mai mare parte de către managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management.

Planul strategic ar trebui dezvoltat mai degrabă din punctul de vedere al întregii corporații decât din punctul de vedere al unui anumit individ. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o firmă trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, piață, concurență și alți factori.

Planul strategic conferă firmei o anumită identitate, care îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de lucrători. Acest plan deschide ușa unei organizații care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

La determinarea strategiei unei firme, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață: ce afacere să înceteze; ce afacere să continue; în ce afacere să te muți. În același timp, atenția este concentrată pe: ce face și ce nu face organizația; ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație. Definirea unei strategii pentru o firmă depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află. În special, aceasta se referă la modul în care managementul companiei percepe diverse oportunități de piață, ce puncte tari ale potențialului său intenționează să folosească compania, ce tradiții în domeniul deciziilor strategice există în companie etc. De fapt, putem spune că atâtea firme există, câte strategii specifice există. Totuși, aceasta nu înseamnă că este imposibil să se facă o oarecare clasificare a strategiilor de management. Un sistem de management al întreprinderii bazat pe planificare strategică, completat de un mecanism de coordonare a deciziilor curente - tactice și operaționale - cu cele strategice, precum și de un mecanism de ajustare și monitorizare a implementării unei strategii, se numește sistem de management strategic. Din punct de vedere al continutului, strategia unei intreprinderi ar trebui sa acopere decizii in domeniul structurii si volumelor productiei, comportamentului unei intreprinderi pe pietele de bunuri si factori, aspecte strategice ale managementului intra-firma etc. Nivelul superior constă din următoarele opt direcții (tipuri) relativ independente ale strategiei.

Acest subiect este foarte relevant, deoarece importanța dezvoltării planurilor strategice pentru creșterea și dezvoltarea organizațiilor este cheia funcționării eficiente a acestora pe piață și menținerii competitivității. Dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia modernă, cu toată relevanța sa, a ridicat problema implementării planificării strategice la toate nivelurile. activitate economică in tara noastra. Mai mult, planificarea strategică este recunoscută ca unul dintre principalele domenii de activitate managerială a managerilor.

Scopul scrierii acestei lucrări este de a elabora măsuri pentru implementare eficientă strategii de creștere pe exemplul unei anumite organizații. În conformitate cu scopul, următoarele sarcini se disting în muncă:

pentru a studia fundamentele teoretice și semnificația implementării unei strategii de creștere pentru întreprinderi, și anume esența, semnificația și tipurile de strategii, principiile și etapele dezvoltării strategiei unei organizații, o strategie de creștere ca direcție eficientă pentru dezvoltarea unei întreprinderi .

a analiza activitati strategiceîntreprinderile IP Maksimovici E.G. (clătită „Skovorodka”), precum și eficacitatea strategiei aplicate.

Obiectul de studiu al acestei lucrări este întreprinderea de alimentație publică IP Maksimovici E.G. clătită „Tigaie”. Subiectul studiului este strategia acestei întreprinderi.

Baza metodologică a acestei lucrări a fost munca oamenilor de știință autohtoni și străini pe tema în discuție. În procesul de lucru s-a folosit literatura atât a autorilor străini, cât și autohtoni, precum: Blandel R., Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F., Zhigalov V.T., Shalygina N.P., Sharkov F. .I. , Zhigalov VT, Aksimtsev MM, Pocheptsov Odnoral NA si altii. O atenție deosebită a fost acordată teoriilor și exemplelor practice ale acestora, care au contribuit la fundamentarea relevanței temei și la determinarea scopului și obiectivelor principale ale acestei lucrări.

Această lucrare constă dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie. Primul capitol discută fundamentele teoretice și implicațiile implementării unei strategii de creștere pentru întreprinderi. Al doilea capitol analizează managementul strategic în clătite „Skovorodka”. Al treilea capitol este dedicat elaborării de propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic și aplicarea strategiei de dezvoltare a clătitei „Skovorodka”.

CAPITOLUL 1

.1 Natura, sensul și tipurile de strategii

Cuvântul „strategie” este de origine greacă și înseamnă „arta de a desfășura trupe în luptă”. Dar, în ultimii 30 de ani, a devenit utilizat pe scară largă de specialiștii din domeniul managementului, teoriei și practicii managementului și a devenit un concept general acceptat. De regulă, o strategie este înțeleasă ca un set de reguli care ghidează o organizație atunci când ia decizii manageriale.

În același timp, strategia este considerată și ca un plan general cuprinzător de dezvoltare a organizației, asigurând implementarea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Strategia se formează pe baza unor obiective strategice, oferă principalele metode de realizare a acestora în așa fel încât organizația să dobândească o singură direcție de acțiune. Astfel, strategia definește limitele posibilelor acțiuni și decizii manageriale ale organizației, în funcție de condițiile specifice de producție. activitate economică.

În practică, când se vorbește despre strategie, liderii companiei se referă adesea la activități care vizează schimbarea competitivității produselor (serviciilor furnizate) și/sau modificarea obiectivelor de afaceri urmate de personalul de conducere al companiei. Cu toate acestea, această înțelegere a strategiei se concentrează pe activități operaționale asociate cu o îmbunătățire temporară a poziției companiei pe piață.

Într-un sens mai larg, strategia este „regulile jocului” manageriale pe termen lung care vizează satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine decât alți concurenți; consolidarea poziției companiei pe segmentul de piață selectat prin creșterea imaginii organizației; concurează cu succes în ceea ce privește sortimentul și calitatea, prețurile și serviciile în industria lor; realizarea unei bune performanțe a funcțiilor de afaceri (eficiență în cadrul companiei, calitatea și promptitudinea muncii, buna gestionare a organizației).

Prin urmare, trebuie dezvoltate strategii pentru:

să formuleze efectiv condițiile de implementare a activității companiei;

să interconecteze acțiunile și deciziile necesare ale managerilor și ale întregului personal, să ofere tuturor proceselor de producție și management o direcție comună, să creeze un singur plan de acțiune pentru întreaga companie.

Fig.1. Componentele unei strategii

Trebuie avut în vedere faptul că pentru atingerea acelorași scopuri și obiective strategice pot fi dezvoltate mai multe strategii, a căror alegere se realizează în funcție de condițiile mediului extern: conditiile magazinului, competiție, evenimente politice și sociale etc.

În multe privințe, strategia este determinată de potențialul strategic intern al organizației și de particularitățile viziunii strategice a managementului de vârf. „Strategia permite managerului să gestioneze afacerile companiei pe termen lung. Dezvoltarea și implementarea strategiei companiei este o treabă comună a conducerii și a angajaților obișnuiți.

Odată cu o schimbare a stării mediului, o schimbare a conducerii organizației, alte schimbări în mediul intern și extern, are loc o tranziție de la o strategie la alta.

Astfel, strategia unei organizații este un program general de dezvoltare a unei organizații care determină prioritățile sarcinilor strategice, metodele de atragere și distribuire a resurselor și o succesiune de pași pentru atingerea obiectivelor strategice și este cel mai în concordanță cu starea actuală a structurii interne. și mediul extern.

Sarcina principală în strategie este de a muta organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de management. Strategiile reale se bazează pe scopuri și obiective care specifică misiunea organizației.

Ele oferă un plan de acțiune sau un ghid pentru organizație pentru a-și asigura dezvoltarea strategică. Când vorbim despre strategia companiei, trebuie avut în vedere că, pe de o parte, strategia este deterministă, adică. clar planificat și, pe de altă parte, stocastic, adică format sub influența unor factori aleatori. Predominanța uneia sau alteia componente în strategia finală a companiei depinde de nivelul de instabilitate din mediul de funcționare a companiei. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât abordarea creativă a managerilor este mai aleatorie pentru a evalua situația în strategia companiei.

Strategia ca atare este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale - Cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc. Strategia de ansamblu a companiei vine inițial din comportamentul companiei și noile idei propuse de manageri.

Atunci când formează o strategie din mai multe opțiuni fezabile, managerul acționează ca un indicator care reacționează într-un anumit mod la schimbările de pe piață, caută noi oportunități și este un fel de sintetizator al diferitelor tendințe și abordări luate în momente diferite și în diferite departamente de Compania.

Principalele componente ale strategiei întreprinderii sunt prezentate clar în Figura 2 de mai jos.

Fig.2. Principalele componente ale strategiei companiei

Atunci când definește strategia unei firme, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

ce afacere să oprească;

ce afacere să continue;

în ce afacere să te muți.

În acest sens, atenția este concentrată asupra:

ce face și ce nu face organizația;

ce este mai important și ce este mai puțin important în activitatea firmei.

Strategia organizației este în continuă evoluție. În mod firesc, procesul de dezvoltare a unei strategii este întotdeauna sensibil și natura adesea imprevizibilă a concurenței, promițătoare de creșteri și coborâșuri ale prețurilor, remanieri între marii concurenți industriali, noi reglementări, scăderea sau extinderea barierelor comerciale și un număr infinit de alte evenimente pot contribui. la uzura strategiei.

Strategia companiei ar trebui să combine întotdeauna o linie de comportament planificată și atentă. .

Clasificarea strategiilor pe niveluri ale ierarhiei manageriale evidențiază trăsăturile prin care strategiile pot fi clasificate pentru a înțelege mai bine esența acestui concept complex și multifațetat.

Tabelul 1 conține tipurile de acțiuni strategice care corespund fiecăruia dintre cele patru niveluri de dezvoltare a strategiei.

Tabelul 1 Dezvoltarea unei strategii pe niveluri ierarhice

Nivel de strategie Persoane responsabile Măsuri specifice fiecărui nivel Strategie corporativă Manageri superiori, alții manageri cheie(deciziile sunt luate de obicei de consiliul de administrație) Crearea și gestionarea unui portofoliu economic foarte productiv de divizii structurale ale corporației (achiziție de firme, consolidarea pozițiilor de afaceri existente, încetarea activităților care nu corespund planurilor de management). Realizarea sinergiei între unitățile structurale aferente și transformarea acesteia într-un avantaj competitiv. Stabilirea priorităților de investiții și direcționarea resurselor corporative către cele mai atractive domenii de activitate Strategia de afaceri Directori generali, șefi de departamente (deciziile sunt luate de conducerea corporativă sau de consiliul de administrație) Dezvoltarea măsurilor care vizează întărirea competitivității și menținerea avantajelor competitive. Formarea unui mecanism de răspuns la schimbările externe. Consolidarea acțiunilor strategice ale principalelor unități funcționale. Eforturi de abordare a problemelor și problemelor specifice ale companiei. Strategia funcțională Managerii de mijloc (deciziile sunt luate de șeful diviziei) Acțiuni de susținere a strategiei de afaceri și atingere a obiectivelor diviziei. Revizuirea, revizuirea și consolidarea propunerilor de la managerii de teren Strategia operațională Liderii de teren (deciziile sunt luate de liderii funcționali) Acțiuni de abordare a problemelor și problemelor de înaltă specialitate legate de atingerea obiectivelor unității.

Din punct de vedere al ierarhiei manageriale, strategiile pot fi împărțite în următoarele tipuri:

Strategia corporativă (strategie pentru companie și toate domeniile acesteia).

Strategia de afaceri (pentru fiecare tip de activitate separat al companiei).

Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unei anumite zone de activitate). Fiecare domeniu de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, strategii financiare etc.

Strategia operațională sau de linie (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente).

Majoritatea organizațiilor nu au o strategie corporativă, deoarece aceasta este inerentă firmelor mari, care, de regulă, au mai multe divizii.

O strategie de bază, de afaceri, este formulată pe baza misiunii corporative și apoi subdivizată în strategii funcționale în funcție de diferitele departamente sau funcții ale companiei.

Acordând atenția cuvenită strategiei funcționale, este posibil să se influențeze mai eficient atât valoarea contribuției unei anumite unități funcționale la cauza comună, cât și valoarea costurilor de finanțare pentru această unitate.

Acum conceptul de strategie funcțională a căpătat o semnificație aparte, întrucât reflectă pătrunderea gândirii strategice în acel nivel de management, care până de curând era sub control direct și era dominat de reguli și reglementări strict condiționate de misiunea corporativă.

Extinderea sferei de luare a deciziilor strategice la niveluri funcționale inferioare ajută la crearea unei abordări complet noi a afacerilor în cadrul companiei și extinderea opțiunii de numiri pentru poziții executive care necesită acum și cunoștințe de afaceri. Dezvoltarea unei strategii funcționale implică găsirea comportamentului potrivit în cadrul unei anumite funcții.

Astfel, strategia funcțională se reduce la o astfel de orientare a unei unități funcționale (departament) în concordanță cu strategia generală de afaceri, pe care fiecare angajat legat de aceasta o percepe ca o continuare logică a activităților sale. Alinierea funcțiilor precum resursele umane și prelucrarea electronică a datelor cu strategia generală de afaceri a fost în mod tradițional dificilă, în timp ce alte funcții sunt mult mai ușor de realizat.

În ceea ce privește strategia de portofoliu, în forma sa cea mai generală, aceasta este legată de următoarele puncte:

) achiziții în noi industrii;

) consolidarea diviziilor existente prin achiziții;

) ieșirea treptată din industriile nedorite;

) vânzarea de divizii care pot fi construite în structuri mai potrivite acestora;

) alocarea resurselor sub formă de capital și costuri;

) crearea încrederii că unitățile sunt obiecte de management strategic;

) profitând de efectul de sinergie dintre companiile din portofoliu.

Pe măsură ce nevoia unei concurențe efective a devenit Din ce în ce mai evident, accentul managementului strategic s-a mutat de la portofoliu la nivelul întreprinderii.

Problemele managementului întreprinderii sunt de altă natură, iar o strategie care vizează crearea de avantaje competitive vă permite să atingeți obiectivele.

Scopul strategiei de afaceri este de a obține avantaje competitive pe termen lung care să asigure o rentabilitate ridicată a companiei. Strategia este un model generalizat al acțiunilor necesare atingerii obiectivelor stabilite prin coordonarea și distribuirea resurselor companiei.

Procesul de dezvoltare a strategiei include:

1. definirea misiunii corporative;

2) precizarea viziunii corporației și stabilirea scopurilor;

)formularea si implementarea strategiei.

Arta strategiei constă în faptul că rezultatele muncii mentale sunt concretizate în acțiuni concrete care, în etapa de implementare a planurilor, ar face posibilă atingerea unei eficiențe ridicate.

Strategiile funcționale sunt necesare pentru alocarea adecvată a resurselor departamentelor și serviciilor companiei. Este important să subdivizăm strategia de portofoliu într-un set de strategii de afaceri și apoi în strategii funcționale, deoarece fluxul real de resurse are loc de obicei la nivel funcțional.

Principalele funcții de management sunt dezvoltarea, producția, marketingul și administrarea. Fiecare funcție este atribuită unui număr de departamente specializate, precum departamentul de informare, departamentul de resurse umane sau departamentul de prelucrare electronică a datelor.

Luarea în considerare a problemelor de strategie este adesea complicată, întrucât ceea ce la un nivel superior de management este considerat un mijloc de atingere a unor obiective, la niveluri relativ inferioare, este un scop.

Acest fenomen poate fi numit structura ierarhică a strategiei; rezultă, de exemplu, că dacă firma și-a stabilit obiective și a dezvoltat strategii la nivelul portofoliului în ansamblu, atunci pentru întreprinderile incluse în portofoliu aceste strategii par a fi obiective.

Întreprinderile, la rândul lor, își dezvoltă strategiile. Acestea din urmă pentru fiecare dintre serviciile unei întreprinderi acționează ca un set de obiective.În conformitate cu practica curentă, elaborarea unei strategii este de obicei urmată de o fază de dezvoltare organizațională, în cadrul căreia se iau măsuri pentru îmbunătățirea stării de fapt în organizare, crestere competitivitatea și disponibilitatea pentru dezvoltarea ulterioară.

Există trei abordări principale pentru dezvoltarea strategiei unei firme.

Prima abordare este asociată cu conducerea în reducerea costurilor de producție. Acest tip de strategie se datorează faptului că compania realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare ale produselor sale. Ca urmare, poate câștiga o cotă de piață mai mare prin prețuri mai mici pentru produse similare. Firmele care urmăresc acest tip de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și a aprovizionării, o bază de tehnologie și inginerie bună și un sistem bun de distribuție a produselor. Pentru a obține cele mai mici costuri, tot ceea ce este legat de costul de producție, cu reducerea acestuia, trebuie realizat la un nivel ridicat de performanță.

A doua abordare a dezvoltării strategiei este asociată cu specializarea în producția de produse. În acest caz, firma trebuie să desfășoare producție înalt specializată și marketing de înaltă calitate pentru a deveni lider în domeniul său.

Acest lucru duce la faptul că cumpărătorii aleg produsele acestei companii, chiar dacă prețul este destul de mare. Firmele care urmăresc acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate mare de cercetare și dezvoltare, designeri excelenți, un sistem excelent de asigurare a calității și un sistem de marketing puternic.

A treia abordare se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piata selectat. În acest caz, compania clarifică temeinic nevoile unui anumit segment de piață pentru un anumit tip de produs.

În acest caz, firma poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Totuși, ceea ce este absolut obligatoriu pentru implementarea celui de-al treilea tip de strategie este ca firma să-și construiască activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

.2 Principii și pași pentru dezvoltarea strategiei unei organizații

Dezvoltarea strategiei unei organizații se bazează pe principiile unei noi paradigme de management - sistemul de management strategic.

Printre principalele dintre aceste principii care asigură pregătirea și adoptarea deciziilor strategice în procesul de elaborare a unei strategii se numără:

1.Considerarea întreprinderii ca un sistem socio-economic deschis capabil de auto-organizare. Acest principiu al managementului strategic constă în faptul că la elaborarea unei strategii, o întreprindere este considerată ca un anumit sistem, complet deschis pentru interacțiunea activă cu factorii de mediu.

Fig.3 Caracteristicile întreprinderilor mici

În procesul unei astfel de interacțiuni, o întreprindere are proprietatea de a dobândi o structură spațială, temporală sau funcțională adecvată fără influență externă specifică într-o economie de tip de piață, care este considerată ca fiind capacitatea sa de a se autoorganiza.

Deschiderea întreprinderii ca sistem socio-economic și capacitatea sa de auto-organizare fac posibilă asigurarea unui nivel calitativ diferit de formare a strategiei sale de investiții.

.Contabilitatea strategiilor de bază activitati de operareîntreprinderilor. Ca parte a unei strategii generale dezvoltare economică intreprindere, care asigura in primul rand desfasurarea activitatilor operationale, i se subordoneaza strategia de investitii. Prin urmare, trebuie să fie în concordanță cu obiectivele și direcțiile strategice ale activităților de operare ale întreprinderii.

În același timp, strategia în sine are un impact semnificativ asupra formării dezvoltării strategice a activităților de operare ale întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că obiectivele principale ale strategiei operaționale - asigurarea unor rate ridicate de vânzări de produse, creșterea profitului din exploatare și creșterea poziției competitive a întreprinderii sunt asociate cu tendințele de dezvoltare ale pieței relevante de produse (consumator sau factori de producție). ).

Dacă tendințele de dezvoltare a piețelor de mărfuri și de investiții (în acele segmente în care întreprinderea își desfășoară activitățile de afaceri) nu coincid, poate apărea o situație în care obiectivele strategice pentru dezvoltarea activităților de exploatare ale întreprinderii nu pot fi realizate din cauza restricții de investiții. În acest caz, strategia de operare a întreprinderii este ajustată în consecință.

Întreaga varietate de strategii de operare, a căror implementare este concepută pentru a asigura activitățile întreprinderii, poate fi redusă la următoarele tipuri de bază:

Creștere limitată. Acest tip de strategie de operare este folosit de întreprinderile cu o gamă stabilă de produse și tehnologii de producție care nu sunt ușor afectate de schimbarea tehnologică. Alegerea unei astfel de strategii este posibilă în condițiile unor fluctuații relativ slabe pe piața de mărfuri și o poziție competitivă stabilă a întreprinderii. În consecință, strategia întreprinderii în aceste condiții vizează în primul rând asigurarea eficientă a proceselor de reproducere și creșterea activelor care asigură o creștere limitată a producției și vânzărilor. Schimbările strategice în activități în acest caz sunt minimizate.

Creștere accelerată. Acest tip de strategie operațională este ales, de regulă, de întreprinderile care se află în fazele incipiente ale ciclului lor de viață, precum și în industriile în dezvoltare dinamică sub influența progresului tehnologic.

Reducerea (sau micsorarea). Această strategie de operare este aleasă cel mai adesea de întreprinderi în ultimele etape ale ciclului lor de viață, precum și în stadiul de criză financiară.

Se bazează pe principiul „tăierii excesului”, care prevede reducerea volumului și a gamei de produse, retragerea din anumite segmente de piață etc.

Combinație (sau combinație). O astfel de strategie operațională a întreprinderii integrează diferitele tipuri de strategii private ale zonelor strategice de afaceri sau centrelor economice strategice luate în considerare. Această strategie este tipică pentru majoritatea mari intreprinderi(organizații) cu o industrie largă și diversificare regională a operațiunilor.

Orientare preferenţială pe stilul antreprenorial de management strategic al activităţilor, comportamentul întreprinderii în perspectiva strategică caracterizat printr-un stil incremental sau antreprenorial. La baza stilului incremental de comportament este stabilirea de obiective strategice de la nivelul de activitate atins cu minimizarea alternativei deciziilor strategice luate.

Schimbările fundamentale ale direcțiilor și formelor de activitate sunt efectuate doar ca răspuns la schimbările în strategia de funcționare a întreprinderii. Acest stil de comportament este de obicei tipic pentru întreprinderile care au atins stadiul de maturitate al ciclului lor de viață.

La baza stilului de comportament antreprenorial se află căutarea activă a soluțiilor eficiente în toate domeniile și formele de activitate investițională, precum și în diferite etape. Acest stil de comportament este asociat cu transformarea constantă a direcțiilor, formelor și metodelor de desfășurare a activităților până la atingerea obiectivelor strategice stabilite, ținând cont de factorii de mediu în schimbare.

4. Asigurarea unei combinații de management prospectiv, curent și operațional al activităților. Conceptul de management strategic prevede că strategia dezvoltată a întreprinderii primește specificarea ulterioară în proces managementul curent activităţi prin formarea unui program (portofoliu) al întreprinderii.

Spre deosebire de strategie, formarea programului este un proces de management pe termen mediu realizat în cadrul deciziilor strategice și al capacităților actuale ale întreprinderii.

La rândul său, procesul de management curent al activităților primește cea mai detaliată finalizare în Managementul operational implementarea de proiecte reale și restructurarea portofoliului de instrumente financiare.

5. Asigurarea adaptabilității strategiei la schimbările factorilor de mediu. Această adaptabilitate este implementată în sistemul unei abordări situaționale generale a activităților viitoare ale întreprinderii, determinată de paradigma managementului strategic.

Esența acestei abordări fundamentale este că toate schimbările strategice viitoare în activitățile întreprinderii - direcțiile sale, formele, metodele de planificare și control, structura organizațională de management și cultură etc. - este un răspuns previzibil sau operațional la schimbările corespunzătoare ale diferiților factori de mediu.

Asigurarea alegerii strategice alternative. Deciziile strategice ar trebui să se bazeze pe căutarea activă a opțiunilor alternative pentru direcțiile, formele și metodele de desfășurare a activităților, selectarea celor mai bune dintre ele, construirea unei strategii generale pe această bază și formarea mecanismelor de implementare eficientă a acesteia.

Alternativitatea este cea mai importantă trăsătură distinctivă a întregului sistem de management strategic al întreprinderii și este asociată cu toate elementele principale ale alegerii strategice - scopuri, politici pentru anumite aspecte ale activității, surse de formare a resurselor, stil etc.

Asigurând utilizarea continuă a rezultatelor progresului tehnologic în activități, la formarea unei strategii de investiții, trebuie avut în vedere faptul că activitatea investițională este principalul mecanism de introducere a inovațiilor tehnologice care asigură creșterea poziției competitive a unei întreprinderi pe piață. .

Contabilizarea nivelului de risc în procesul de luare a deciziilor strategice. În primul rând, aceasta se datorează alegerii direcțiilor și formelor de activitate investițională, formării resurselor, introducerii de noi structuri de management organizațional.

Nivelul de risc crește mai ales puternic în perioadele de fluctuații ale ratei dobânzii și de creștere a inflației. Datorită mentalității diferite de comportament în raport cu nivelul de risc acceptabil în fiecare întreprindere, în procesul de elaborare a unei strategii, acest parametru ar trebui stabilit diferențial.

9.Orientarea către aparatul profesional al managerilor în procesul de implementare a strategiei. Oricare ar fi specialiștii implicați în dezvoltarea parametrilor individuali ai strategiei întreprinderii, implementarea acesteia ar trebui să fie asigurată de specialiști instruiți. Acești manageri trebuie să fie familiarizați cu principiile de bază ale managementului strategic, mecanismul de gestionare a proiectelor reale și a unui portofoliu de investiții financiare și să stăpânească metodele de control strategic.

.Asigurarea strategiei dezvoltate a întreprinderii cu structurile organizatorice adecvate de management și principiile culturii organizaționale.

Schimbările strategice preconizate în domeniul structurii organizaționale și culturii organizaționale ar trebui să facă parte integrantă din parametrii strategiei care asigură fezabilitatea acesteia.

Dezvoltarea unei strategii de întreprindere presupune următoarele etape:

) determinarea perioadei de formare a strategiei;

1. alegerea obiectivelor strategice ale companiei;
2. determinarea direcțiilor acțiunilor strategice și a surselor de finanțare a acestora;
3. concretizarea programelor strategice (proiectelor) și a termenelor limită;
4. evaluarea strategiei elaborate;
5. revizuirea strategiei în funcţie de modificările condiţiilor externe şi de starea mediului intern al întreprinderii.

Durata primei etape depinde de starea generală a economiei și de dezvoltarea pieței, și ținând cont de ultimele 2 decenii, de starea economiei globale.

Într-o economie instabilă, previziunile pentru dezvoltarea întreprinderilor nu depășesc 3-5 ani. În țările cu economii dezvoltate, cele mai mari companii își prognozează activitățile pentru 10-15 ani.

Afilierea industriei afectează și perioada strategiei: cea mai lungă perioadă este tipică pentru investitorii instituționali (5-10 ani), cea mai scurtă - pentru întreprinderile din producția de bunuri de larg consum, comerț cu amănuntul și servicii (3-5 ani). Companiile mari prevăd rezultatele activităților lor pe o perioadă mai lungă decât cele mici. Principalele obiective ale politicii strategice ar trebui reflectate în indicatori de criterii relevanți: valorile normative ale ratei minime de creștere a capitalului, nivelul minim al profitabilității curente, nivelul maxim de risc, ponderea minimă a proiectelor foarte lichide în termeni. a intensităţii capitalului etc. Strategia elaborată este evaluată pe baza unui număr de criterii. Acestea includ:

Echilibrul intern al obiectivelor, direcțiilor și succesiunii de implementare a politicii strategice;

coerența cu mediul extern;

Fezabilitatea ținând cont de resursele disponibile (financiare, de personal, materii prime și tehnologice);

acceptabilitatea nivelului de risc;

Eficiență financiară, de producție și socială.

Fig.4 Dependența alegerii strategiei de ratele de creștere a pieței

Revizuirea și ajustarea strategiei se efectuează pe baza monitorizării anumitor domenii ale politicii întreprinderii și a condițiilor interne și externe în continuă schimbare pentru operațiunile cu portofoliu. hârtii valoroase. Astfel, la fiecare etapă de dezvoltare și implementare a procesului investițional se fundamentează eficiența economică a proiectului, se analizează rentabilitatea acestuia, i.e. se efectuează o analiză a proiectului, care permite compararea costurilor cu rezultatele (beneficii) obţinute (prognoze).

1.3 Strategia de dezvoltare ca direcție eficientă pentru dezvoltarea unei întreprinderi de alimentație publică

În Rusia, dezvoltarea relațiilor de piață a dus la eliminarea monopolului de stat pe termen lung asupra sectorului alimentației publice. În procesul de privatizare, s-au schimbat formele de proprietate a numeroase cafenele, cantine, restaurante de tip sovietic, care se distingeau printr-un sortiment limitat și un serviciu în mod tradițional discret. Schimbarea în proprietatea și proprietatea acestor întreprinderi a dus la faptul că scopul lor principal a devenit asigurarea profitabilității. Între ei, a început să apară concurență pentru un client care era gata să plătească pentru deliciile culinare propuse, un interior elegant și un serviciu real. Ca urmare, pas cu pas, piața de catering a început treptat să revină, sub rezerva legilor economice ale cererii și ofertei, precum și concurenței.

Într-o economie de piață, eficiența unei întreprinderi depinde în mare măsură de cifra de afaceri a întreprinderii, cifra de afaceri, la rândul său, depinde de cererea de produse și servicii. Cererea populației rezultă din nevoi și cerințe specifice. O nevoie este o nevoie care a luat o formă specifică în funcție de nivelul de cultură și de trăsăturile de personalitate ale unei persoane. Având în vedere ierarhia nevoilor umane propusă de Abraham Maslow, se poate susține că întreprinderile de alimentație publică satisfac nevoia fiziologică de bază de hrană, precum și diverse nevoi sociale - în comunicare, aparținând unui anumit grup social etc.

În consecință, principalul rol al alimentației publice este de a satisface nevoile nutriționale ale populației. În opinia noastră, implementarea acestui rol este foarte importantă, deoarece cateringul organizat corespunzător la întreprinderi duce la creșterea eficienței, care, la rândul său, afectează eficiența întreprinderii. Alimentația rațională și nutritivă în școli, universități și alte instituții de învățământ afectează formarea sănătății națiunii. Studiile privind sănătatea școlarilor au arătat că 50% dintre aceștia au tulburări ale sistemului alimentar. Motivul principal pentru aceasta este nivelul scăzut de alimentație pentru școlari. Nutriția organizată calitativ în spitale și alte instituții medicale contribuie la recuperarea pacienților. Catering pentru populatie in timpul programului de lucru, realizata atat prin implementare mâncăruri gătite la unitățile de catering, și semifabricate prin departamentele culinare, reduce timpul petrecut cu gătitul și facilitează munca gospodărească a femeilor. În prezent, se constată o scădere a numărului de familii numeroase, ceea ce determină și o creștere a frecvenței la unitățile de alimentație publică.

Astfel, putem spune că alimentația publică, ca industrie, îndeplinește o serie de funcții care sunt inerente altor sectoare ale economiei. În consecință, locul alimentației publice în complexele industriale poate fi descris prin relația cu aceste complexe.

Evaluând ponderea întreprinderilor de alimentație publică în creșterea PIB, trebuie menționat că cea mai mare rată de creștere în sectorul serviciilor în 2013 a fost comerțul și alimentația publică (5,8%).

Astfel, se poate susține că alimentația publică este un element structural important al infrastructurii sociale, rolul alimentației publice este destul de semnificativ și urmărește îndeplinirea funcției principale a infrastructurii sociale - crearea unui set de condiții pentru dezvoltarea economică și asigurarea unei persoane normale. viaţă.

Asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderilor de alimentație publică ar trebui să reflecte sistemul de obiective (sociale, tehnice, de mediu, economice, ideologice și altele) în procesul de formare și implementare a strategiei alese. Profitul în acest caz nu mai este telul suprem după care activitatea de management ar trebui să fie ghidată, ea acționează ca un mijloc de realizare a întregului sistem de obiective ale întreprinderii. Experiența companiilor orientate către clienți confirmă această afirmație, deoarece scopul activităților lor este satisfacția și loialitatea consumatorilor, formarea unei imagini pozitive și a reputației de afaceri în societate, iar profitul este considerat din punctul de vedere al primirii sale pe termen lung. .

Având în vedere aspectul strategic al activităților întreprinderilor, trebuie menționat că sustenabilitatea strategică a entităților din sectorul serviciilor este asigurată prin implementarea unui set de decizii de management care vizează crearea și menținerea unui avantaj competitiv pe piața de consum pe termen lung prin maximizarea satisfacției consumatorului.

Tabelul 2 Principalele tendințe pe piața serviciilor de catering ca factori de dezvoltare în ceea ce privește activitățile întreprinderilor

Tendință Factor de dezvoltare Aspect de activitate Rate mari de creștere a volumului de servicii Potențial ridicat de creștere a cifrei de afaceri a alimentației publice pe cap de locuitor Deschiderea de noi întreprinderi, dezvoltarea rețelelor Creșterea cererii de servicii socio-culturale Disponibilitatea cererii efective Posibilitatea de diversificare a serviciilor Creșterea cerințelor potențialilor oaspeți, individualizarea serviciilor Îmbunătățirea calității tuturor aspectelor serviciilor de alimentație publică Personalul și îmbunătățirea calității managementului sunt de o importanță deosebită de către o întreprindere Creșterea investițiilor atât în ​​ceea ce privește volumul total, cât și pentru proiecte individuale Cauze nu numai creșterea cantitativă, dar și calitativă a întreprinderilor. Contabilizarea creșterii costului proiectelor de către jucătorii potențiali și existenți pe piață Dezvoltare inegală atât pe segmente de piață, cât și pe teritorii Creșterea segmentului democratic într-un ritm mai rapid Investiții în segmentul democratic al pieței serviciilor Intrarea de noi jucători din alte tipuri de afaceri pe piață Concurență mai dură, agravarea problemei lipsei de personal competent decizii de management flexibile, creative și în timp util Dezvoltarea de noi tipuri de afaceri de bază pentru Rusia, de exemplu, piața de catering corporativ Creșterea pieței de catering corporativ este de 30 % pe an, nu mai mult de 20% a fost stăpânit Investiții în întreprinderi de catering, incl. catering corporativ

Strategia de dezvoltare durabilă a întreprinderii se formează ca urmare a influenței mediului extern și posibilelor perspective interne pentru activitatea întreprinderii, ținând cont de mediul de piață, în timp ce atât formarea unei linii comune de comportament în piața, ținând cont de concurența existentă, precum și conformitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii cu scopurile și obiectivele stabilite sunt importante, logistica proceselor de afaceri și a echipamentelor cu resurse. Ținând cont de factorii externi și interni care influențează stabilitatea întreprinderii, autorul propune un mecanism de interacțiune a elementelor sistemului, reflectând influența acestor factori asupra formării unei strategii de dezvoltare durabilă a întreprinderilor în sectorul alimentației publice.

Strategia de dezvoltare durabilă a unei întreprinderi de alimentație publică se formează ca urmare a influenței mediului extern și a posibilelor perspective interne pentru activitatea întreprinderii, ținând cont de mediul de piață, în timp ce, potrivit autorului, atât formarea unei linii comune de comportament pe piață, ținând cont de concurența existentă, precum și conformitatea structurii organizaționale de conducere a întreprinderilor la scopurile și obiectivele stabilite, logistica proceselor de afaceri și a echipamentelor cu resurse. Calitatea serviciilor de alimentație publică, potrivit autorului, are un impact semnificativ asupra eficienței întreprinderilor de alimentație publică și, în consecință, asupra durabilității acestora, prin urmare calitatea este cheia dezvoltării unei întreprinderi.

Dezvoltarea activității de afaceri a unei firme (întreprinderi) este determinată de următoarele împrejurări: pe ce piață își desfășoară activitatea, i.e. dacă piața este stabilită sau nouă pentru ea și cu ce produs sau servicii intră pe piață (produse care sunt sau nu noi pe piață).

Practica relaţiilor de piaţă a dezvoltat mai multe direcţii de bază care formează activitatea comportamentului firmelor.

Fig.5 Varietăți de strategii de dezvoltare

Extinderea activității firmei (întreprinderii) „profundă”, i.e. segmentarea piețelor existente pentru a capta noi grupuri de consumatori cu produsele lor.

Extinderea activității firmei (întreprinderii) „în lățime”, i.e. diversificarea productiei prin eliberarea de noi tipuri de marfuri (produse) atat legate de profilul principal al intreprinderii cat si nu legate de acesta.

Extinderea activității companiei „cantitativ” - o creștere a volumului vânzărilor de produse prin creșterea volumului de producție a unei game neschimbate de mărfuri pentru piața existentă.

Extinderea activității firmei „peste granițe”, i.e. Asigurarea creșterii producției prin intrarea pe noi piețe. Aceste strategii sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcție de produs și piață (Tabelul 3).

Tabelul 3 Matricea Strategiilor de bază

Piața este veche Piața este nouă Produsul este vechi Domeniul A1: Epuizarea oportunităților de piață și a mărfurilor Domeniul A2: Dezvoltarea de noi piețe. Noua segmentare a pieței Produs nou Câmp B1: Penetrare în nișe neumplute cu produse noi sau îmbunătățite Domeniul B2: Diversificarea pieței și a produselor

Domeniul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produs „vechi” - piață „veche”).

Această strategie are succes atunci când piața nu este încă saturată. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și a prețurilor de vânzare ale serviciilor.

Câmpul A2 se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - piață „nouă”). Atunci când utilizează această strategie, compania încearcă să crească volumul vânzărilor bunurilor (serviciilor) sale pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței existente.

Domeniul B1 se caracterizează printr-o strategie de dezvoltare a produsului („produs nou” – piață „veche”). Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări de produs pentru piețele existente.

Domeniul B2 se caracterizează printr-o strategie de diversificare (produs „nou” - piață „nouă”).

Această strategie este utilizată pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs sau de o anumită piață.

Strategiile de bază de dezvoltare ale companiei predetermină și principalele tipuri de strategie pentru unitățile strategice de afaceri, dintre care se pot distinge trei tipuri principale.

Strategia ofensivă (atac) - o strategie pentru câștigarea și extinderea cotei de piață.

Strategia de apărare - o strategie de menținere a cotei actuale de piață a companiei.

Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piata in scopul cresterii profiturilor ca urmare a unei iesiri treptate de pe piata sau a lichidarii acestei afaceri.

Utilizarea unui anumit tip de strategie de către o firmă este determinată de poziția firmei pe piață, care se caracterizează prin cota sa de piață (în procente):

Liderul (40% cotă de piață) se simte încrezător și este primul care inițiază prețurile pentru produse noi.

Concurentul la conducere (cota de piata - 30%) se simte increzator doar daca ataca primul. Sunt posibile diferite tipuri de atacuri:

Follower sau follower (cota de piata - 20%) - acest rol este de a urmari liderul la distanta, economisind bani.

Începător (înrădăcinat într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - începătorii încep cu acest rol. Aceasta este o căutare a unei „nișe” de piață de dimensiune și profitabilitate suficient de satisfăcătoare.

Strategiile de dezvoltare pot fi implementate prin:

extinderea volumului vânzărilor de produse pentru a valorifica mai bine potențialul pieței;

lansarea de noi produse pe piețele deja dezvoltate;

intrarea pe noi piețe cu produsele existente;

diversificare;

achizitii de noi afaceri;

intrarea pe noi piețe cu produse noi.

De menționat că cea mai puțin riscantă este extinderea vânzărilor de bunuri deja produse.

Apoi vine intrarea cu produse noi pe piețele vechi și intrarea produselor vechi pe piețe noi. Cel mai riscant este intrarea pe o nouă piață cu produse noi.

Strategia de dezvoltare vizează utilizarea oportunităților oferite de piață. Lucrul cu un produs vechi pe o piață veche nu necesită cunoștințe și abilități noi în marketing sau tehnologie.

Prin urmare, este supusă strategiei de extindere a volumului de vânzări al produsului fabricat pe piețele deja implicate risc minim.

În același timp, această strategie este greu de implementat pe piețele deja dezvoltate care se află în stadiul de maturitate.

Acest lucru se datorează faptului că extinderea vânzărilor pe piețele mature necesită îndepărtarea clienților de concurenți. Câștigarea cumpărătorilor fideli concurenților poate necesita costuri financiare semnificative.

Un pic mai riscant este intrarea pe noi piețe cu un produs existent. O astfel de ieșire poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a desfășura campanii de publicitate și pentru a adapta produsele la noile cerințe.

Dezvoltarea de noi produse necesită, pe lângă investiții financiare semnificative, achiziționarea de licențe, autorizații de producție și diverse activități.

Cerințele suplimentare de resurse financiare, împreună cu reacțiile necunoscute ale consumatorilor la noile produse, aduc noi riscuri.

Diversificarea (intrarea pe noi piete cu produse noi) este cel mai riscant eveniment in implementarea unei strategii de dezvoltare, intrucat aici riscul dezvoltarii de noi produse se combina cu riscul intrarii pe noi piete.

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII „SKOVORODKA” IP MAKSIMOVICH E.G.

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Obiectul de studiu al acestei lucrări este activitatea clătitei „Skovorodka”, care se află în SEC „Familia” la etajul doi.

În octombrie 2003, în orașul Perm a apărut prima clătită „Skovorodka”. Această mică unitate confortabilă de pe strada Kuibyshev a fost strămoșul tuturor fast-food-urilor cu clătite din Perm. Pe vremea aceea, erau puține locuri în oraș unde ai putea lua o masă rapidă și ieftină. Clatita a devenit imediat populara.

În 2004, erau deja trei Skovorodok, în 2005 - șase, în 2006 - 12, în 2007 - 19, în 2008-2010 - 21, în 2011 - 22, în 2012 - m - 21. 2006 a fost marcat de deschiderea prima instituție din afara Permului, în orașul Krasnokamsk. În 2007, au fost deschise șapte unități, inclusiv în orașele Lysva, Kurgan și Chaikovsky. În prezent, „Skovorodka” este cel mai mare lanț de magazine de clătite din regiunea Perm.

Skovorodka este un brand Perm. idee și stilul formei au fost inventate și dezvoltate stabilimente în Perm. Marca comercială și denumirea „Clatita „Skovorodka” sunt înregistrate în Rospatent.

Acum clătite „Skovorodka” au apărut în Ufa.

Organizația urmează principiul unității de comandă și folosește un stil de conducere autocratic.

Deciziile asupra problemelor deosebit de importante se iau în ședințe, dar votul decisiv îi revine directorului.

Prin urmare, apar probleme în managementul strategic al organizației, deoarece este imposibil ca o persoană să aleagă singură strategia de dezvoltare a întregii organizații, să evalueze toate oportunitățile și alternativele disponibile și să aleagă pe cele mai eficiente.

Întreprinderea este o entitate juridică independentă, are o proprietate separată, un bilanț independent, decontare și alte conturi în instituții bancare, un sigiliu cu numele, ștampile, antete.

Fig.6 Structura organizatorică a instituţiei

Numărul total de personal este de 16 persoane.

Structura organizatorică a managementului într-o întreprindere arată și caracterizează relația dintre diferitele niveluri ale ierarhiei manageriale. Se poate spune că în clătita „Skovorodka” structura organizatorică este construită pe principiul ierarhiei stricte, respectarea unității de comandă și subordonarea verticală.

Avantajul acestui sistem este îmbunătățirea calității deciziilor și ordinelor manageriale, respectarea principiului unității de comandă. O astfel de structură organizatorică este optimă în ceea ce privește dimensiunea companiei și specificul activității principale, întrucât organizația nu are încă un număr mare de departamente, iar managerul le poate gestiona pe toate într-o ierarhie, ceea ce se datorează dorința constantă a conducerii organizației de a folosi calități manageriale și de conducere înalte.

Obiectul de activitate al companiei sunt:

productia de mancare;

vânzări de produse producție proprie;

vânzarea de produse alimentare gata preparate (cumpărate);

Furnizare de servicii pentru organizarea de timp liber și divertisment;

comert cu produse din productie proprie (panare);

orice altă activitate în scopul realizării de profit care nu contravine legislației Federației Ruse.

Obiectivele organizației:

a) realizarea eficienței muncii și a rentabilității acesteia în interesul participanților și al salariaților angajați în societate;

b) creșterea cifrei de afaceri, satisfacerea cererii vizitatorilor;

c) extinderea organizaţiei, deschiderea de noi clatite.

Activitățile unui magazin de clătite sunt cel mai influențate de clienții și concurenții săi. Clienții companiei sunt atât persoane fizice cât și entitati legale care comandă banchete, recepții, negocieri de afaceri, organizare de nunți și evenimente în aer liber. Eficacitatea organizației depinde de preferințele consumatorilor. De asemenea, organizația are mulți concurenți, care au și un impact semnificativ asupra activităților sale. Deoarece intrarea în industrie nu este dificilă, există multe restaurante diferite care operează pe piață.

Principalii indicatori de performanță economică ai organizației pe 3 ani sunt prezentați mai jos în Tabelul 4.

La evaluarea stării economice a întreprinderii, trebuie menționat că în 2011 s-a observat o ușoară scădere a indicatorilor de performanță. Cu toate acestea, în 2012 există o creștere de 38,5% a profiturilor. Acest lucru s-a întâmplat din cauza extinderii gamei de servicii și a creșterii numărului de clienți. Putem spune că în prezent are loc o creștere a profitabilității organizației. Profitul net a crescut cu 278,7 mii de ruble comparativ cu anul precedent, ceea ce indică o reducere a costurilor și o utilizare mai rațională a fondurilor companiei. Rentabilitatea activelor a crescut cu 31,5%, ceea ce înseamnă o creștere a eficienței utilizării instalațiilor față de anul precedent. Cu toate acestea, comparativ cu 2010, această cifră este de doar 87,8%.

Tabelul 4 Dinamica principalilor indicatori economici pe 3 ani.

Denumirea indicatorului 2011 2012 2013 Rata de creștere, 2013/2011, %1. Venituri de clătite, mii de ruble 52414986519299.062. Profit net, mii de ruble 20581723200697.473. Costurile întreprinderii, mii de ruble 318332633186100.094. Costul mijloacelor fixe203.5128.317284.525. Valoarea activului, mii de ruble 85.766.694.4110.156. Rentabilitatea activelor16.41314.487.87. Fond de salarii, mii de ruble 140416941928137,38. Numar salariati, persoane 182326144,49. Rentabilitatea vânzărilor, % 20.516.121.8106.310. Rentabilitatea activelor, %6.96.77.9114.511. Rentabilitatea costurilor, %36.342.538.1104,96

Pentru a îmbunătăți în continuare eficiența, sunt necesare o serie de măsuri, în primul rând, pentru aceasta este necesară dezvoltarea unei noi strategii pentru organizație care să contribuie la creșterea eficienței activităților sale.

Pe lângă analiza curentă a indicatorilor de performanță ai companiei, ar trebui să fie evaluați și indicatorii de solvabilitate și lichiditate. Datele calculate din Tabelul 5 ne permit să concluzionam că la sfârșitul perioadei de facturare, organizația este solvabilă, iar structura bilanţului este satisfăcătoare.

Tabelul 5 Dinamica modificărilor indicatorilor stării financiare a întreprinderii

Coeficienți 2012 2013 Abatere Norma 1. Lichiditate absolută 0.190.280.060.2-0.72. Evaluare critică1.141.340,20> 13. Lichiditatea curentă2.142.60.46> 24. Proviziune cu fond de rulment propriu 0.130.170.25> 0.15. Restabilirea solvabilității х0.86х> 16. Autonomie 0.130.370.25> 0.57. Stabilitate financiară 0.130.370.25> 0.58. Raportul fondurilor proprii și împrumutate 0.140.590.45 = 19. Raportul creanțelor și datorii 0.1290.390.26 = 110. Manevrabilitate 0.870.63-0.25> 111. Solvabilitate totală 1.771.390.26.1.9 mii ruble lunar venituri medii 1.771.42.1. 20xx

Rata de lichiditate este o măsură a capacității unei companii de a-și îndeplini obligațiile financiare pe termen scurt la timp.

Coeficientul de autonomie este o caracteristică a stabilității situației financiare a unei întreprinderi, care caracterizează gradul de independență financiară a acesteia. În 2011, acest indicator a crescut de o dată și jumătate față de datele din anii precedenți, ceea ce indică o poziție financiară stabilă în fața creditorilor.

Rentabilitatea este un indicator relativ al nivelului de rentabilitate al unei întreprinderi. Raportul rentabilității vânzărilor arată ponderea profitului în fiecare rublă câștigată și este un indicator al politicii de prețuri a companiei și al capacității acesteia de a controla costurile.

Raportul actual de lichiditate arată, de asemenea, că atunci când decontează cu creditorii pentru fiecare rublă, organizația mai are 1 rublă 60 copeici pentru dezvoltarea producției. Indicatorii raportului de solvabilitate indică faptul că, în general, conturile de plătit s-au acumulat pe o perioadă de 1,46 luni.

Cu toate acestea, în următoarele 6 luni, organizația își va putea restabili solvabilitatea. Acest lucru este evidențiat de rata de recuperare a solvabilității.

Rata capitalului de lucru indică faptul că capital de lucru sunt achiziționate de organizație la 37% din fonduri proprii, excluzând mijloacele fixe, în timp ce există o tendință de creștere de 25% față de 2012.

Organizația există pe cheltuială proprie cu 37%.

Datele calculate din tabel arată că raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate corespunde, de asemenea, standardului: pentru 1 rub. fondurile împrumutate cont pentru 1 rublă 59 copeici proprii.

Cu toate acestea, această cifră a crescut comparativ cu perioada anterioară. Coeficient stabilitate Financiară deasupra normei.

Acest lucru ne face să ne gândim la luarea unor decizii serioase de management pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Astfel, după evaluarea stării economice a întreprinderii, putem concluziona că cele mai mari valori ale indicatorilor economici au fost în anul 2010, apoi s-a înregistrat o scădere a eficienței întreprinderii ca urmare a scăderii solvabilității populației. În 2013, se înregistrează din nou o creștere a indicatorilor de eficiență economică, dar aceștia nu au atins încă nivelul din 2011. Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte o nouă strategie pentru organizație care să contribuie la creșterea eficacității activităților sale.

În ceea ce privește evaluarea indicatorilor de calitate ai clătitei „Skovorodka”, putem observa un nivel bun de cultură organizațională, în care organizația are norme și reguli de conduită clare.

Stilul de management este situațional, predomină în principal trăsături ale stilului autoritar, atunci când directorul ia decizii singur, dar în situații dificile se consultă cu angajații. Climatul intern în organizație este confortabil.

Printre indicatorii calitativi care trebuie ajustați, se remarcă un sistem de motivare subdezvoltat, când bonusurile rare sunt singura metodă de stimulare, stimulare morală absent cu totul.

De asemenea, organizația nu este bine cunoscută pe piața din Ufa și Republica Belarus, așa că trebuie dezvoltată și imaginea acesteia.

Se remarcă lipsa de experiență a unor angajați, care afectează negativ procesul de muncă. Evaluarea indicatorilor de performanță ai clătitei „Skovorodka” este necesară pentru a compara întreprinderea cu principalul concurent al organizației.

Funcțiile serviciului economic sunt îndeplinite de o organizație terță prin furnizarea de servicii de contabilitate, iar o parte din funcțiile financiare sunt încredințate managerului și managerilor, care sunt și specialiști în departamentul de personal. Functiile economice sunt:

conducerea lucrărilor de planificare economică la întreprindere, care vizează organizarea managementului rațional, identificarea și utilizarea rezervelor în vederea realizării celei mai mari eficiențe în activitățile întreprinderii;

organizarea unei analize economice cuprinzătoare a activităților întreprinderii și participarea la elaborarea măsurilor de utilizare eficientă a capacităților, resurselor materiale și de muncă, creșterea profitabilității întreprinderii;

dezvoltarea tarifelor, tarifelor și prețurilor pentru produse și servicii;

organizarea muncii și a salariilor, eficiența utilizării resurselor de muncă și cheltuirea corectă a fondului de salarii.

Sistemul informatic al întreprinderii este reprezentat de următoarele caracteristici: întreprinderea are propriul site web pe internet, se stabilesc și comunicații mobile, telefonice și prin fax.

Comunicările interne se realizează prin contactul personal al angajaților, precum și calculatoare personale personalul de conducere este unit într-o rețea locală, prin care informațiile pot fi transmise între utilizatori.

Managementul personalului se realizează de către director și adjuncții săi. Funcțiile aparatului de control includ:

selectarea, angajarea și formarea personalului organizației pentru atingerea cât mai bună a obiectivelor de producție;

evaluarea calităților profesionale ale personalului;

dezvoltarea structurii organizatorice și a climatului moral al întreprinderii, contribuind la manifestarea activității creative a fiecărui angajat;

valorificarea optimă a potențialului angajaților și a remunerației acestora;

furnizarea de garanții responsabilitate socială organizații pentru fiecare angajat.

prognozarea situației pe piața muncii și în propria echipă în vederea luării de măsuri instituționale;

analiza existentelor resurse umaneși planificarea dezvoltării acesteia ținând cont de viitor;

motivarea personalului, evaluarea și formarea personalului,

promovarea adaptării angajaților la inovații,

crearea de condiții social confortabile în echipă,

rezolvarea unor probleme particulare de compatibilitate a angajaților etc.

Funcțiile de marketing sunt îndeplinite de unul dintre manageri, ale cărui atribuții includ monitorizarea pieței, studierea acțiunilor concurenților și dezvoltarea activităților de marketing.

Activitatea clătitei „Skovorodka” este cea mai influențată de clienții și concurenții săi. Eficacitatea organizației depinde de preferințele consumatorilor. De asemenea, organizația are mulți concurenți, care au și un impact semnificativ asupra activităților sale.

Principalii competitori ai clatitei din piata Ufa sunt cafeneaua Ashtau, cafeneaua Smile, pancake shop BlinOff, pancake shop Povareshka etc.

În termeni generali, analiza caracteristicilor de funcționare a întreprinderii poate fi prezentată sub forma unui tabel (Tabelul 6).

Include o analiză a caracteristicilor generale ale întreprinderii, a componentelor structurii sale organizatorice, a indicatorilor tehnici și economici, a sistemului de management al personalului, a sistemului de marketing etc.

Tabelul 6 Caracteristicile întreprinderii

ParametruCaracteristic1. Caracteristicile generale ale întreprinderii Obiectul studiului este clătitele "Skovorodka". Domeniul de activitate al intreprinderii il reprezinta vanzarea de produse alimentare (panat), servicii de fast-food. Principalii concurenți sunt cafeneaua „Ashtau”, cafeneaua „Smile”, clătită „BlinOff”, clătită „Povareshka” și altele. Componentele structurii organizatorice Structura de conducere este reprezentată de următoarele unități de personal. În fruntea întreprinderii se află un manager, căruia îi sunt subordonați manageri și un director de producție, care are 2 bucătari seniori, 4 brutari de clătite, 2 bucătari și 2 mașini de spălat vase 3. Indicatori tehnico-economici Se constată o creștere a indicatorilor economici. 4. Analiza furnizării resurselor materiale echipamentul necesar pentru producția de produse 5. Analiza serviciului economic Funcțiile serviciului economic sunt îndeplinite de o organizație terță, iar parțial de conducerea întreprinderii 6. Sistemul informațional Întreprinderea are propriul site web pe Internet , se stabilesc si comunicatii mobile, telefonice si fax.functiile sunt indeplinite de manager, ale carui atributii includ monitorizarea pietei, studierea actiunilor concurentilor, dezvoltarea activitatilor de marketing.

.2 Analiza SWOT a activităților clătitei „Skovorodka”

Compania considerată IP Maksimovich clătite „Skovorodka” se află în stadiul de creștere și, prin urmare, ocupă o poziție mijlocie pe piață, adică. vinde produse de calitate la preturi medii si are o gama nu foarte larga de produse. Accentul principal în activitatea companiei este pus pe implementarea numai a produselor de înaltă calitate.

În general, industria se află în stadiul de tinerețe. Aceasta implică necesitatea îmbunătățirii metodelor de management. Toate firmele mențin un nivel mediu de preț și concurează pe parametri precum publicitate, servicii, calitate, servicii suplimentare etc.

În industria restaurantelor, concurența nu poate fi numită acerbă, deoarece. cererea de produse este constant ridicată și crește într-un ritm rapid. În același timp, metodele de stimulente suplimentare pentru cumpărători sunt rapid copiate de concurenți și trebuie depus mult efort pentru a menține o poziție în industrie.

Numărul firmelor care doresc să intre în industrie este în continuare în creștere, deoarece Industria este atrasă de un nivel mare de profit, costuri financiare reduse și cerere constant mare de produse.

Firmele care au intrat din nou în industrie oferă produse la mai mult de preturi mici. O astfel de tendință poate duce la o creștere disproporționată a cererii și ofertei consumatorilor în industrie în ansamblu, ceea ce este nedorit pentru firmă.

Capacitatea concurenților de a-și dicta condițiile în industria serviciilor de restaurante este exprimată astfel:

Oferirea de produse mai bune și mai variate;

Livrarea produselor;

Preturi mai accesibile pentru produse.

Pentru o mai bună înțelegere a solicitărilor clienților, identificarea direcției puterii de cumpărare, a interesului manifestat față de serviciile companiei, compania folosește un astfel de instrument precum feedback-ul prin internet.

Există o secțiune specială pe site-ul companiei pentru clienții clătite, unde își lasă dorințele și feedback-ul, informațiile sunt prelucrate, sistematizate și utilizate în continuare în procesul de luare a diferitelor decizii de management și de dezvoltare a strategiei companiei.

Influența furnizorilor de produse se datorează numărului lor mare și nivelului ridicat de concurență dintre aceștia.

Orice firmă dintr-o anumită industrie tinde să reducă acțiunea forțelor luate în considerare pentru a putea ridica nivelul prețurilor și a atinge un nivel de profit peste media industriei. Fiecare dintre aceste forțe poate fi influențată de firmă doar prin strategia sa.

Pe baza analizei mediului extern, se formează o listă de posibilități:

Îmbunătățirea nivelului de trai al populației, creșterea consumului;

Apariția de noi furnizori de alimente;

Reducerea impozitelor și taxelor;

Îmbunătățirea managementului clătitelor;

Propuneri de cooperare din partea partenerilor;

Obținerea de noi avantaje competitive...

Pentru evaluarea oportunităților se folosește metoda de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Tabelul 7).

Tabelul 7 Matricea probabilității/influenței pentru poziționarea oportunităților

Probabilitate/Impact Puternic Moderat Scăzut Ridicat Îmbunătățirea nivelului de trai al populației Ruperea și ieșirea firmelor-vânzători Medie Apariția de noi furnizori Îmbunătățirea managementului ScăzutReducerea impozitelor și taxelor Oferte de cooperare din partea partenerilor

În mod similar, se formează o listă de amenințări la adresa organizației:

Eșecuri în furnizarea produselor;

Creșterea ratelor inflației;

Scăderea nivelului de trai al populației;

Creșterea impozitelor și taxelor;

Apariția de noi firme pe piață;

Creșterea avantajului competitiv față de concurenți;

Modificarea regulilor și standardelor pentru fabricarea produselor;

Concurență mai dură pe piață.

Poziționând fiecare dintre amenințări în funcție de gradul de influență și de probabilitatea de apariție, se construiește o matrice a amenințărilor (Tabelul 8)

Tabelul 8 Matricea probabilității/influenței pentru poziționarea amenințărilor

Probabilitate/Impac Distrugere Grave „Vânătăi minore”Ridicat Schimbarea regulilor și standardelor de producțieScăderea nivelului de viață al populației; Creșterea taxelor Mediu Perturbari în furnizarea de produse Legislație mai strictă Intrarea de noi firme pe piață Scăzut Creșterea avantajelor competitive; Creșterea inflației

Matricele date sub forma tabelelor 9 si 10 fac posibila identificarea doar a acelor oportunitati care sunt de mare importanta pentru organizatie, si trebuie folosite si a acelor amenintari care prezinta un pericol foarte mare pentru organizatie.

Cele nouă câmpuri obţinute în cadrul matricei de capabilităţi (Tabelul 9) au sens diferit pentru organizatie. Sunt selectate și trebuie folosite doar cele care se încadrează în câmpurile „Oportunități-Punte forte”, „Oportunități-Amenințări” și „Puncte forte-Puncte slabe” (colțul din stânga sus).

Acele amenințări care se încadrează în câmpurile „Probabilitate mare de distrugere”, „Probabilitate mare de consecințe grave” și „Probabilitate medie de distrugere” din tabelul 10 (colțul din stânga sus) reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită o atenție sporită.

Pe baza rezultatelor tabelelor 9 și 10, este întocmită o listă cu cele mai semnificative oportunități și amenințări pentru Skovorodka din mediul extern.

Pentru a obține o imagine mai completă, este necesară ierarhizarea datelor obținute în ordinea descrescătoare a gradului de impact al acestora asupra întreprinderii (Tabelul 9).

Astfel, se dezvăluie care dintre sigur factori externi au cel mai mare impact pozitiv sau negativ asupra companiei. Pentru comoditatea efectuării unei analize SWOT, numărul de oportunități și amenințări este limitat.

Tabelul 9 Oportunități și amenințări externe

Nr.Oportunități Amenințări1Îmbunătățirea nivelului de trai al populației Schimbarea regulilor de import de produse2Apariția de noi furnizoriScăderea nivelului de trai al populației3Reducerea impozitelor și taxelor Creșterea impozitelor și taxelor4Îmbunătățirea managementului Perturbații în furnizarea de produse5Ruperea și plecarea firmelor-vânzători. a legislatiei - analiza are ca scop studierea potentialului strategic al intreprinderii, tinand cont de realitatile mediului extern si intern.

Scopul aplicării metodei este de a studia punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările care emană din mediul extern și intern, precum și impactul acestora asupra performanței întreprinderii. Presupune următoarea succesiune de acțiuni: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și amenințărilor și stabilirea legăturilor între acestea, care pot fi utilizate în viitor la alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, elaborarea unui plan strategic și implementarea acestuia.

În plus, pentru o analiză SWOT eficientă, se examinează mediul intern al întreprinderii. Structura internă a organizației se mai numește și mediu intern. Include structuri functionale firme care oferă management, dezvoltare și testare de noi servicii, promovarea mărfurilor către clienți, vânzări, servicii, relații cu furnizorii și alte organisme externe.

Conceptul de mediu intern include și calificarea personalului, sistemul de transfer de informații etc. Astfel, analiza mediului intern este un studiu de management al ariilor funcționale ale organizației în scopul determinării punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, prezentate în tabelul 12.

Când se studiază mediul intern al companiei, este necesar să se acorde o atenție deosebită culturii organizaționale a organizației, i.e. existența unor astfel de norme și reguli, cum ar fi, de exemplu, recompense materiale, beneficii la cumpărarea propriilor produse și alte garanții sociale. Pentru o analiză completă a mediului intern al întreprinderii, este necesar să se examineze cinci domenii funcționale:

marketing;

producție;

managementul personalului și managementul general.

Analizând organizarea conducerii generale, s-a remarcat că structura organizatorică a firmei corespunde situației prezente și obiectivelor existente, în viitor, când strategia se va modifica, structura organizatorică va trebui modificată.

Drepturile și obligațiile revin angajaților care sunt responsabili pentru o anumită muncă. Nu există întreruperi în fluxurile informaționale, toate departamentele interacționează clar între ele, datorită utilizării unor proceduri și tehnici sistematizate în procesul decizional. Trebuie avut în vedere faptul că oportunitățile și amenințările se pot transforma în opusul lor. Deci, oportunitățile neutilizate ale întreprinderii pot deveni o amenințare dacă sunt utilizate la timp de un concurent. Pe de altă parte, o amenințare zădărnicită cu succes poate pune compania într-o poziție puternică dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.

Tabelul 10 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației

Componente ale mediului intern Eficiență/Slăbiciune Foarte puternic Puternic Neutru Slab Foarte slab RidicatMedieScăzutMarketing: Monitorizarea de încredere a pieței++O rețea de vânzări care funcționează bine++Fără întreruperi în aprovizionare++Nivel ridicat al prețului++Nivel ridicat de servicii++Davantajele politicii publicitare++Finanțe:Profitabilitate ridicată+ +Stabilitatea financiară++ Marketing: Monitorizarea de încredere a pieței++ Vânzări funcționale++ Fără întreruperi în aprovizionare++ Nivel ridicat de preț++ Nivel ridicat de servicii++ Producție: O gamă largă de produse++ Utilizarea tehnologiilor moderne++ Management și personal: Control de înaltă calitate++ Personal cu înaltă calificare++ Publicitate suficientă++ Neparticiparea personalului în luarea deciziilor manageriale++

Organizația nu are o procedură de participare a personalului la luarea oricărei decizii de management. În firmă, se acordă o atenție insuficientă angajării și formării angajaților.

Recrutare în curs fonduri proprii prin postarea de anunturi de angajare. Fiecare nou angajat urmează cursuri speciale de pregătire. Compania are oportunități bune de creștere a carierei; salariile sunt mai mari decât media industriei. Cu toate acestea, trebuie spus că din cauza volumului mare de muncă sau a motivației scăzute a angajaților, oportunitățile de creștere profesională și de carieră rămân adesea nefolosite.

Rețeaua de ramuri de clătite „Skovorodka” are o activitate comercială ridicată și este în continuă expansiune. O analiză a situațiilor financiare ale companiei a arătat că compania se confruntă cu o creștere stabilă.

Compania își propune să-și concentreze activitățile pe un anumit serviciu sau pe un anumit grup de clienți.

Departamentul de marketing al companiei depune toate eforturile pentru a colecta informații despre piață, despre preferințele clienților, să creeze imaginea companiei, să dezvolte posibile noi direcții în domeniul serviciilor suplimentare.

Actuala politică publicitară nu are întotdeauna succes, deoarece. concentrat în mare parte pe atragerea mai multor potențiali cumpărători, și nu pe crearea de preferințe în rândul consumatorilor sau promovarea propriilor avantaje competitive.

Tabelul 11 ​​Punctele tari și punctele slabe ale organizației

Nr. Puncte tari Puncte slabe 1 Monitorizare de încredere a pieței Nivel ridicat de preț 2 Rețea de vânzări bine stabilită Dezavantaje în politica publicitară 3 Gamă largă de produse Control unic 4 Control înalt calității 5 Personal înalt calificat 6 Renumă suficientă

Pe baza analizei mediului extern și intern, precum și a punctelor forte și a punctelor slabe ale activității clătitei „Skovorodka” și a principalului concurent al clătitei „BlinOff”, a fost făcută o evaluare a factorilor pe o scară de 5 puncte. pe baza unui sondaj cu clienții (Tabelul 12).

Tabelul 12 Punctele forte și punctele slabe ale clătitei "Skovorodka" și principalul concurent

Puncte tari Punctaj puncte slabe Punct Clatite „Tigaie”1. Calitatea și prospețimea produsului 2. Control de înaltă calitate 3. Locație convenabilă; 4. Nivelul mediu al prețului pentru produse4 5 4 31. Personal insuficient calificat 2. Publicitate insuficientă 3. Deficiențe în politica publicitară 4. Neparticiparea personalului la luarea deciziilor de management4 3 3Blinnaya „BlinOff1. Monitorizarea de încredere a pieței 2. Rețea de vânzări bine stabilită 3. Control de înaltă calitate 4. Personal înalt calificat 5. Publicitate suficientă4 4 4 3

Conform unui sistem cu cinci puncte, sunt determinate evaluări de experți ale combinațiilor de perechi „parte puternică - amenințare”, „parte slabă - amenințare”, „parte puternică - oportunitate”, „parte slabă - oportunitate”. Cu un scor mai mare, relația este mai semnificativă.

Analiza tabelului 14 ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Principalele amenințări la adresa întreprinderii sunt modificarea regulilor de fabricație a produselor și scăderea nivelului de trai al populației;

Principalele oportunități sunt apariția de noi furnizori și îmbunătățirea managementului;

Principalele puncte forte sunt calitatea și prospețimea produselor.

Principalele puncte slabe sunt calificarea insuficientă și profesionalismul personalului, precum și deficiențele în politica de publicitate, din cauza cărora compania nu este cunoscută pe piața din Ufa.

Tabelul 13 Matricea analizei SWOT generalizate

VozmozhnostiUgrozyItogoUluchshenie standarde taxe naseleniyaPoyavlenie noi postavschikovSnizhenie și poshlinSovershenstvovanie menedzhmentaRazorenie și firmele de întreținere de viață - reglementări prodavtsovIzmenenie import produktsiiSnizhenie TRAI taxe naseleniyaRost și poshlinSboi în furnizarea de produktsiiUzhestochenie zakonodatelstvaSilnye storonyDostoverny monitorizarea vânzărilor rynka142221215121Effektivnaya set243154142329Assortiment produktsii543355433237Vysoky de control kachestva321411213220Udobnoe mestoraspolozhenie451532215129Sredny nivel de preț pentru produktsiyu542342424131Slabye storonyKvalifikatsiya personala514344332332Nizkaya cunoscut personalului rynke121415213222Neuchastie în decisions14252de management

Luând în considerare posibilitățile de clătită „Skovorodka”, punctele forte și punctele slabe, după analizarea amenințărilor care emană din mediul extern, este posibil să se determine o strategie de dezvoltare specifică pentru compania analizată.

Concluziile care pot fi trase pe baza matricei SWOT sunt prezentate în Tabelul 16. Aceste concluzii sunt sugestii pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii pentru eliminarea punctelor slabe și consolidarea punctelor forte.

Tabelul 14 Matricea analizei SWOT

„Forță și oportunitate” - intrarea pe noi piețe, creșterea gamei, adăugarea de produse și servicii conexe vor permite calificarea înaltă a personalului și faima suficientă; - dezvoltarea personalului, controlul calității, comportamentul nereușit al concurenților vor face posibilă ținerea pasului cu creșterea pieței.„Putere și amenințări” - creșterea concurenței, politica guvernamentală, inflația și creșterea impozitelor vor afecta punerea în aplicare a strategiei; - faima va adăuga avantaje în competiție; - monitorizarea fiabilă va surprinde schimbări în gusturile consumatorilor. „Puncte slabe și oportunități” - neparticiparea personalului la luarea deciziilor cu privire la șomaj poate duce la sabotaj; - scăderea nivelului prețurilor, impozitelor și taxelor, menținând în același timp nivelul mediu al prețului, va face posibilă primirea de profituri în exces.„Puncte slabe și amenințări” - apariția de noi concurenți și prețuri mari vor înrăutăți poziția concurențială; - politicile nefavorabile pot duce la ieșirea din industrie; - neparticiparea personalului la luarea deciziilor nu va preveni întreruperile aprovizionării.

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, se acordă o atenție deosebită pătratului „Puterea – Oportunități” și pătratului „Slăbiciune – Amenințări”. Pe baza datelor primului pătrat, se formează strategii pentru a profita de oportunități. Pe baza datelor din a doua - strategii care minimizează punctele slabe și ajută la evitarea amenințărilor. Este alcătuită o matrice a problemelor (tabelul 15), în care sunt formulate problemele existente, datorită îmbinării punctelor forte (slabe) ale întreprinderii cu amenințările (oportunitățile).

Tabelul 15 Clasificarea problemelor întreprinderii după importanță

Nr. Problemă Evaluarea problemei Poziția problemei 1 Necesitatea îmbunătățirii calificărilor personalului companiei 4622 Creșterea reputației companiei 5813 Deschiderea de filiale în orașe noi 4534 Căutarea de noi furnizori 3845 Implicarea personalului în management 3456 Utilizarea mijloacelor moderne de promovare a bunurilor 176

Pentru a evalua fiecare dintre problemele din Tabelul 15, se construiește un „domeniu cu probleme al întreprinderii” (Tabelul 16).

Tabelul 16 Domeniul problematic al întreprinderii

VozmozhnostiUgrozyUluchshenie standarde taxe naseleniyaPoyavlenie noi postavschikovSnizhenie și poshlinSovershenstvovanie menedzhmentaRazorenie și firmele de întreținere de viață - reglementări prodavtsovIzmenenie import produktsiiSnizhenie TRAI taxe naseleniyaRost și poshlinSboi în furnizarea de produktsiiUzhestochenie zakonodatelstvaSilnye storonyDostoverny monitorizarea vânzărilor rynka3316313342Effektivnaya set1111112312Assortiment produktsii3423112343Vysoky de control kachestva3422333242Udobnoe mestoraspolozhenie2435232142Sredny nivel de preț pentru produktsiyu2425216343Slabye storonyKvalifikatsiya personala1425312243Nizkaya cunoscut personalului rynke6625266263Neuchastie în solutions5535255352 de management

Astfel, analiza SWOT a clătitei „Skovorodka” a arătat că la început este necesar să se acorde o atenție deosebită îmbunătățirii eficienței personalului și să-și consolideze poziția competitivă. Este necesar să se acorde atenție problemei creșterii vânzărilor și extinderii rețelei într-un mediu favorabil.

2.3 Evaluarea stării strategiei de dezvoltare a întreprinderii

Succesul întreprinderii pe piața de restaurante din Ufa nu este mare în comparație cu alte întreprinderi, deoarece întreprinderea nu și-a format o imagine și canale de vânzare, precum și personal ineficient.

Principalele direcții de activitate ale întreprinderii determină obiectivele. Aceștia sunt concentrați pe creșterea volumelor de vânzări, creșterea cotei de piață, realizarea unor indicatori de profit absolut și relativi și rate de creștere în ceea ce privește indicatorii financiari. Strategia de dezvoltare a întreprinderii vizează cel mai mult utilizare eficientă avantajele competitive ale întreprinderii și este de a satisface mai bine nevoile clienților în produse proaspete și de înaltă calitate, la prețuri accesibile.

Astfel, la nivel corporativ, întreprinderea folosește o strategie de creștere. Compania are o strategie crestere concentrata. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei elemente. În cazul urmăririi acestor strategii, firma încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață. Una dintre direcțiile principale ale strategiei corporative este de a găsi modalități de efect sinergetic între unitățile de afaceri aferente și de a se transforma într-un avantaj competitiv, cu toate acestea, organizația nu are conexiuni orizontale bune, ceea ce face dificilă unirea eforturilor departamentelor pentru a realiza un Tel comun. Astfel, clătitele „Skovorodka” se străduiesc să crească pe piața din Ufa, îmbunătățindu-și produsele la același preț.

La nivel corporativ, strategia de afaceri nu are linii specifice de acțiune. Acest lucru se datorează și faptului că compania nu are un departament de cercetare și dezvoltare de piață, un departament de marketing sau un departament de publicitate. Punctul slab al strategiei de afaceri constă în incapacitatea de a dezvolta măsuri și abordări care pot crea și utiliza un avantaj competitiv unic. Organizația are avantajele obținute mai devreme, dar există amenințarea că în curând acest lucru nu va fi suficient pentru a participa la competiție.

Strategia funcțională este implementată în cadrul fiecărui departament, ea vizează în principal atingerea obiectivelor pe termen scurt și rezolvarea problemelor operaționale care apar zilnic în timpul funcționării organizației. Organizația se concentrează constant pe găsirea și introducerea de noi tipuri de produse, schimbarea numărului de angajați, gestionarea stocurilor de materiale de producție.

Strategia operațională vizează rezolvarea problemelor și problemelor de înaltă specializare asociate cu activitatea oricărei unități. Acesta vizează achiziționarea de materiale pentru producție, gestionarea stocurilor, repararea echipamentelor de producție, transport, campanii de publicitate.

Un tip specific de strategie de creștere concentrată în clătite „Skovorodka” este o strategie de consolidare a poziției sale pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Există, de asemenea, încercări de implementare a așa-numitului integrare orizontalăîn care firma încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi.

Pentru a analiza strategia companiei în domeniul vânzărilor de mărfuri este necesară utilizarea metodei Boston Consulting Group.

Matricea Boston Advisory Group (BCG) a fost dezvoltată la sfârșitul anilor 1960. Mai jos sunt indicatorii:

atractivitatea pieței - se folosește un indicator al ratei de schimbare a cererii pentru produsele companiei. Ratele de creștere sunt calculate pe baza datelor de vânzări ale produsului pe segmentul de piață (poate fi o medie ponderată);

competitivitatea și rentabilitatea - se folosește un indicator al ponderii relative a întreprinderii pe piață. Cota de piață (Dpr) este determinată în raport cu cei mai periculoși concurenți sau lider de piață (Dkonk).

Orez. 7 Matrice bivariată de creștere/cotare

Matricea descrie o situație care necesită o abordare separată în ceea ce privește investiția de capital și dezvoltarea unei strategii de marketing.

Strategii posibile:

„stele” – menținerea conducerii;

„vaci de numerar” - obținerea profitului maxim;

„copii dificili” - investiție, dezvoltare selectivă;

„Câini” – părăsirea pieței.

Sarcina conducerii companiei este de a asigura echilibrul strategic al portofoliului prin dezvoltarea unor zone economice care să poată oferi gratuit bani gheata, și zone care asigură interesele strategice pe termen lung ale întreprinderii.

Avantajele matricei BCG:

.matricea vă permite să determinați poziția întreprinderii ca parte a unui singur portofoliu și să evidențiați cele mai promițătoare strategii de dezvoltare (zonele cu creștere rapidă au nevoie de investiții, zonele cu creștere lentă au un exces de fonduri);

.se folosesc indicatori cantitativi;

.informațiile sunt clare și concise.

Întreprinderea este dominată de mărfuri - „vaci de bani”. Pentru a vizualiza structura gamei de produse de clătite „Skovorodka”, este întocmită o diagramă.

Orez. 8 Structura produselor de clătite „Skovorodka”

Suprasaturarea pieței a devenit o problemă urgentă care necesită o soluție rapidă pentru întreprindere.

În acest sens, compania trebuie să utilizeze un alt tip de strategie de creștere concentrată - pătrunderea pe o nouă piață și consolidarea poziției sale pe cea veche.

Pentru a asigura o strategie de crestere concentrata, conducerea intreprinderii trebuie sa caute constant modalitati de modificare a pietei, produselor si mixului de marketing.

Modificarea pieței. Compania urmărește să crească consumul produselor sale. Se caută noi segmente de piață. Orificiile pentru tigaie ar trebui să fie deschise în toate principalele Mall-uri Ufa

Poziționarea produsului trebuie repoziționată în așa fel încât să fie atractivă pentru un segment de piață mai mare sau cu creștere mai rapidă. Acest eveniment poate fi atribuit următorului tip de strategie – „un produs existent – ​​extinderea granițelor pieței”. De exemplu, pentru a oferi clătite și alte produse ale întreprinderii nu numai la food court-ul centrului comercial Semya, ci și pentru a organiza un restaurant cu livrare.

Modificarea produsului. O întreprindere poate modifica și caracteristicile produselor sale, în primul rând, cum ar fi nivelul de calitate și proprietăți, pentru a atrage noi consumatori și a intensifica consumul. De exemplu, pentru a dezvolta un nou meniu de clătite cu toppinguri noi.

Acest eveniment poate fi atribuit unei pătrunderi mai profunde pe piața existentă a întreprinderii.

Modificarea mixului de marketing. Compania urmărește să stimuleze vânzările prin modificarea unuia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. Pentru a atrage noi clienți și a bracona clientela concurenților, ar trebui dezvoltată o campanie de publicitate mai eficientă,

Clatite „Skovorodka” nu utilizează niciun mijloc modern de marketing și publicitate pentru a stimula vânzările, ceea ce afectează negativ reputația întreprinderii și veniturile acesteia.

În continuare, ar trebui să evaluați poziția competitivă a întreprinderii pe piața Ufa. Pentru a face acest lucru, cea mai optimă metodă ar fi utilizarea modelului de analiză a concurenței M. Porter. Acest model pe baza unei evaluări a gradului de concurenţă. Atractivitatea și rentabilitatea unei industrii depind de structura acesteia, care, după părerea lui M. Porter, este determinată de cele cinci forțe sau factori ai concurenței.

Rivalitatea între întreprinderile concurente.

Concurența dintre produsele înlocuitoare care sunt competitive la preț.

Amenințarea noilor concurenți.

Oportunități economice și abilități ale furnizorului.

Oportunități economice și capacitatea de tranzacționare a cumpărătorilor.

Cu cât impactul acestor factori este mai puternic, cu atât capacitatea fiecărei întreprinderi de a stabili prețuri mari și de a obține profit este mai limitată. Concurența puternică duce la scăderea profitabilității industriei.

Pe termen scurt, factorii de concurență determină limitările activității de afaceri a întreprinderii. Pe termen lung, unele dintre ele pot servi drept bază pentru succes. Prin urmare, sarcina principală a întreprinderii într-o astfel de situație este alegerea unei strategii care să ofere protecție împotriva acțiunii forțelor concurente și (sau) să facă posibilă utilizarea lor în scopuri proprii. Dintre cei cinci factori ai concurenței din industrie, de regulă, domină un factor, care devine decisiv în dezvoltarea strategiei competitive a întreprinderii.

Tabelul 17 Analiza impactului factorilor de concurență

Factorii concurențeiSemnele manifestării factorilor pe piață 1. Numărul și capacitatea firmelor concurente pe piață Pe piața de fast-food și a serviciilor de alimentație publică din Ufa operează mai mult de câteva zeci de sute de firme concurente. Principalul concurent, egal ca activitate cu clătitele „Skovorodka”, este clătitele „BlinOff”. Gradul de standardizare a serviciilor pe piață O parte din produsele companiei este standardizată, deoarece este fabricată în conformitate cu GOST. Întreprinderea are însă propriile sale reţete secrete pentru prepararea produselor.4. Bariere în calea ieșirii de pe piață Costurile ieșirii întreprinderii de pe această piață sunt mari (recalificarea personalului, pierderea rețelei de vânzări, lichidarea mijloacelor fixe), închirierea spațiilor etc. 6. Strategiile firmelor concurente (comportamentul acestora). pe piață) Firmele individuale sunt pregătite să implementeze o politică agresivă de consolidare a pozițiilor lor în detrimentul celorlalți concurenți prin concurență neloială. Dificultăți în intrarea pe piața industrială O scară eficientă poate fi atinsă destul de rapid. Puține companii au protecția produselor lor sub forma unor avantaje competitive speciale unice.8. Statutul cumpărătorilor Există mulți cumpărători în industrie, aceasta este populația din Ufa și așezările din apropiere care vizitează SEC „Semya”9. Standardizarea bunurilor și serviciilor și prețul acestora. În general, nivelul prețurilor în industrie este fix10. Calitatea bunurilor si serviciilor.Mentinerea calitatii cerute a serviciilor presupune costuri semnificative.

Strategia de concurență este un set de acțiuni ofensive și defensive asociate cu obținerea succesului pe piață, obținerea unui avantaj competitiv față de rivali și, de asemenea, protejarea poziției sale competitive.

Interacțiunea întreprinderilor concurente pe piața de restaurante și fast-food are următoarele caracteristici:

concurența se desfășoară cu persistență mai mult sau mai puțin constantă pentru cea mai bună poziție pe piață. În același timp, rivalii își formulează și își revizuiesc constant strategiile;

strategiile întreprinderilor sunt foarte diverse;

fiecare dintre producători tinde să aleagă o strategie competitivă greu de copiat sau supărat;

acţiunile întreprinderilor rivale duc la crearea de noi condiţii pentru cererea şi oferta de mărfuri.

Concurența între întreprinderile rivale poate lua diferite forme și poate avea loc cu diferite grade de intensitate.

Intensitatea concurenței depinde de mulți factori: numărul de întreprinderi și dimensiunea acestora, specificul produselor; natura cererii și perspectivele de dezvoltare a industriei; bariere în calea ieșirii din industrie. Concurența pe această piață este foarte intensă. Creșterea concurenței duce treptat la o scădere a profitabilității industriei, deoarece crește costul reclamei, îmbunătățirea produsului etc.

Atunci când analizăm mediul competitiv pentru clătite „Skovorodka”, putem concluziona că, datorită calității, compania este lider în industrie, totuși, datorită mediului extern în continuă schimbare, este necesar să se dezvolte noi avantaje competitive pentru a menține pozitia sa de lider.

forţe motrice concurență. Principalii indicatori economici și structura industriei descriu starea sa actuală și nu permit explicarea schimbărilor în curs de desfășurare în mediul concurential al întreprinderii. Conceptul de forțe motrice ale concurenței pornește din faptul că există factori de mediu ale căror acțiuni determină direcția și intensitatea schimbărilor sectoriale. Analiza forțelor motrice sectoriale constă în două etape. Prima este identificarea forțelor motrice, a doua este studiul influenței acestora asupra modificărilor indicatorilor economici sectoriali.

Forțele motrice care influențează cel mai puternic „Skovorodka”:

schimbarea dinamicii cererii pentru produsele companiei;

modificări ale compoziției cumpărătorilor și modalităților de utilizare a produsului;

inovații de marketing;

intrarea și ieșirea din industria marilor întreprinderi;

distributie de produse noi;

globalizarea sporită a industriei;

modificări ale costurilor unitare și ale eficienței;

scăderea sau creșterea incertitudinii și a riscului.

Factorii cheie ai succesului. Rezultatul analizei este identificarea și prognoza ulterioară a factorilor cheie de succes. Factorii cheie de succes sunt variabile controlate comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii în industrie. Factorii cheie de succes se pot baza pe diferite domenii ale întreprinderii: R&D; marketing; producție; finante etc.

Factorii cheie de succes pentru clătite „Skovorodka” sunt:

Marketing,

Rețea de vânzări,

.calitatea produsului,

.politica de pret.

În procesul de analiză strategică, sunt identificați factorii cheie de succes, iar apoi sunt dezvoltate activități pentru a stăpâni cei mai importanți factori de succes în competiție. Astfel, este necesar să se elaboreze propuneri pentru îmbunătățirea activităților clătitei „Skovorodka”, care vizează creșterea eficacității strategiei existente.

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA MĂSURILOR PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERILOR

Evaluând realist situația care s-a dezvoltat pe piața serviciilor de alimentație publică din Ufa, putem concluziona că în întreprinderea cercetată „Skovorodka” nu există încă suficientă activitate de publicitate sistematică. Această împrejurare afectează negativ atât volumele cifrei de afaceri, cât și stabilitatea competitivă a magazinului de clătite, ceea ce în viitor poate crea o potențială amenințare de pierdere a clienților. Prin urmare, au fost elaborate recomandări pentru întreprindere pentru a-și îmbunătăți activitățile de publicitate.

În general, lista metodelor de promovare utilizate în domeniul restaurantelor include:

Publicitate exterior - panou, panouri de pavaj, panouri, panouri publicitare, publicitate la transport, panouri informative etc. Trebuie remarcat faptul că acest tip de publicitate nu este eficient pentru clătite „Skovorodka”, deoarece pentru ca publicitatea exterioară să devină o modalitate eficientă de a atrage noi vizitatori, trebuie să determinați „sursa” clienților și să începeți publicitatea de acolo. În magazinul de clătite, această muncă continuă chiar și în interiorul instituției, deoarece întreprinderea este situată într-un centru comercial mare.

Publicitatea pe internet - după cum arată statisticile, publicul țintă pentru afacerea restaurantelor este în principal utilizatorii activi de internet. În plus, cuvântul în gură este unul dintre factorii cheie de publicitate pentru afacerea restaurantelor.

Publicitatea la radio - vă permite să obțineți informații ample cu un buget relativ mic. Este adesea folosit pentru a promova promoții, programe de concerte și evenimente. Atunci când alege un post de radio pentru a-și face publicitate promoțiilor sau evenimentelor, compania se ghidează după următorul principiu. Publicitatea destinată unui anumit public ține cont de segmentul țintă de consumatori: de exemplu, dacă publicul țintă al tinerelor femei este posturile de radio Europe Plus, Russian Radio, dacă evenimentul se adresează persoanelor în vârstă - posturi de radio Police Wave, Retro FM , șoferii - „Autoradio”, etc.

Relații publice (PR) - articole personalizate și nepersonalizate, știri în presa scrisă și online, fluxuri de știri. Aceste articole formează o imagine pozitivă (sau negativă) a instituției și, de asemenea, contribuie la conștientizarea instituției în rândul unui public larg de cititori. Din păcate, astăzi situația în PR este eterogenă. Nu există o persoană profesionistă de PR în magazinul de clătite, așa că practic nu acordă atenția cuvenită relațiilor publice. materiale - cărți de vizită de marcă, fluturași, broșuri, chibrituri, baloane, zahăr, brichete, pixuri, gume de mestecat și dulciuri și alte lucruri mărunte care vă informează și vă amintesc de restaurant. Materialele POS sunt distribuite nu doar în interiorul instituției, ci și în afara acesteia: în birouri și centre comerciale, în ambuteiaje, în parcări etc.

Marketing intern – promoții interne și sărbători (marketing de evenimente), complimente și cadouri, programe de fidelitate și programe de reduceri, „jetoane” de marketing – tot ceea ce îți permite să anticipezi așteptările oaspeților și, ca urmare, să revii la restaurant.

Marketing social - asistență pentru copii, pensionari, veterani, acțiuni sociale comune cu primăria, concursuri, recenzii, concursuri, mecenatul formează o imagine pozitivă a instituției. Un punct important este că toate programele de marketing social sunt acoperite pe scară largă în mass-media.

Tabelul 18 de mai jos descrie costul anual aproximativ al acestor componente ale activităților de marketing ale instituției. Tot în acest tabel se analizează gradul de eficacitate al fiecărui tip de activitate prin atribuirea de note pe o scară de cinci puncte, precum și găsirea ponderii acestei activități printre altele. Prin înmulțirea acestor doi indicatori se obține un scor de performanță ponderat.

Tabelul 18 Analiza eficacității activităților de marketing

EventCost, rub.EstimateWeight,% Estimare ponderată1. Publicitate exterior (panouri, panouri, panouri informative) 95280318542. Publicitate pe internet (depunerea de reclame pe site-uri și forumuri specializate) 28350415 603. Publicitate la radio (depunerea reclamelor la posturile de radio „Europe Plus”, „Russian Radio”, „Retro FM”, etc. 25180410404. Relații publice (PR ) (articole personalizate și nepersonalizate, știri în presa scrisă și online, fluxuri de știri) 1235025105. Materiale POS (cărți de vizită ale companiei, fluturași, broșuri, chibrituri, baloane, zahăr, brichete, pixuri, gume de mestecat și dulciuri etc.) n .) 14580415606. Marketing intern (promoții interne și sărbători (marketing evenimente), complimente și cadouri, programe de fidelitate și programe de reduceri) 1184525301507. Marketing social 39820312 36

Astfel, la evaluarea eficienței mijloacelor de publicitate, putem concluziona că marketingul intern este cel mai eficient pentru o clătită, cu un scor de eficiență ponderat de 150 de puncte, costul anual al acestui eveniment este de 118.452 de ruble în medie pentru industrie. Printre măsurile ineficiente se numără publicitate in aer liber, deoarece, cu costul său ridicat, are un scor ponderat relativ scăzut de 54 de puncte. Deoarece magazinul de clătite studiat nu acordă atenție PR-ului, conducerea întreprinderii ar trebui să acorde atenție și la acestea reclame tipărite.

De altfel, pentru a asigura succesul unei institutii pe o perioada indelungata, brandul acesteia trebuie sa aiba valoare in piata, precum si prezenta unui public de clienti fideli.

În ciuda prezenței unor activități promoționale pentru clătite „Skovorodka”, nu a fost dezvoltat un concept publicitar cuprinzător. Nu există un plan pentru activități de publicitate, posibilitatea utilizării noilor tehnologii informaționale în marketing, în special utilizarea internetului, nu este luată în considerare. Nu se realizează analiza principalilor vizitatori, respectiv conducerea instituției habar nu are de publicul țintă al campaniei de publicitate. Nu există un site pentru un magazin de clătite în Ufa, care să afecteze numărul de vizitatori și, în cele din urmă, să afecteze profiturile. Astfel, este necesar să se dezvolte un concept pentru gestionarea activităților publicitare și să se dezvolte o campanie de publicitate pentru clătite „Skovorodka” în Ufa, unde nu este încă bine cunoscută, iar conceptul trebuie dezvoltat pe baza eficienței instrumentelor de promovare și a fezabilității. a cheltuielilor pentru acestea, asigurați-vă că evaluați efectul scontat al reclamei.

Pentru a analiza posibilitățile de amplasare a clătitelor publicitare au fost analizate rezultatele cercetare de piata sub forma unui sondaj al managerilor de cafenele și restaurante din Ufa. Au fost intervievați în total 75 de manageri ai întreprinderilor de alimentație publică din diverse segmente de preț. Ele pot fi împărțite condiționat în trei grupuri: restaurante; restaurante și cafenele. Managerilor li s-a pus întrebarea: „Unde faceți în principal reclamă cafenelelor?”

Practic, managerii preferă să facă publicitate în presa scrisă (40% dintre respondenți), 34% sunt mai avansați și își concentrează serviciile pe utilizatorii de internet. Peste 50% dintre respondenți folosesc o abordare integrată a publicității.

Când a fost întrebat în ce publicații este plasat reclama, au fost numite următoarele publicații.

Cele mai populare publicații sunt „VIP Shopping”, „Alege!”, „Non Stop” (mai mult de 50% dintre manageri au ales aceste publicații). Acest lucru se datorează faptului că aceste publicații sunt distribuite gratuit și în număr mare.

Mai mult de jumătate dintre respondenți au fost atrași de banda publicitară color (52%), un sfert dintre respondenți au citit reclame, o parte dintre vizitatori au preferat stabilirea din cauza reducerii oferite (11%). Rezumând rezultatele evaluării eficacității publicității de cafenele în presa scrisă, putem trage următoarele concluzii:

în ciuda faptului că managerii preferă să facă publicitate în publicațiile publicitare tipărite, majoritatea respondenților vin la recomandarea cunoscuților;

pentru ca publicitatea să ajungă la consumator este necesar să ne concentrăm asupra bărbaților și femeilor de 25-35 de ani cu un stil de viață activ, tk. ei sunt cei care vizitează cel mai des cafenelele, prin urmare, publicitatea ar trebui plasată în publicațiile de informare preferate de această categorie de respondenți.

Astfel, după analiza mediului extern și alcătuirea unui portret al unui potențial client al instituției, pe baza rezultatelor unei cercetări de marketing privind preferințele în publicitate, putem oferi următoarele domenii de publicitate:

Dezvoltarea site-ului web pentru clătite „Skovordka” pentru Ufa;

plasarea unei benzi colorate în revista „Alege!”.

Site-ul clătitei „Skovorodka” ar trebui să fie o pagină animată care să reflecte conceptul instituției. Structura site-ului ar trebui să includă următoarele secțiuni:

istorie clătite;

un meniu detaliat cu o descriere a ingredientelor și prețurilor;

noutăți despre evenimente, sărbători desfășurate în instituție;

informatii despre promotiile curente si viitoare;

Strategia este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a asigura implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia. Este formulat și dezvoltat în mare parte de către managementul de vârf, dar implementarea sa implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o firmă trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, piață, concurență și alți factori. Lukicheva L.I. Managementul organizației: manual. -- M: Omega-L, 2012. P.26.

Strategia este influențată de schimbările din mediu și poate ea însăși modela aceste schimbări. Are un impact pe termen lung asupra organizației, determină direcțiile de formare și dezvoltare a potențialului acesteia din urmă, luând în considerare nevoile prezente și viitoare, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Potrivit unuia dintre principalii cercetători occidentali ai acestei probleme, B. Karloff, următorii factori dau specificitate strategiei organizației: Dracheva E.L., Yulikov L.I. management. Manual.- M.: Măiestrie. 2013. Str.87.

1) Misiune, care reflectă prioritățile și nevoile existente ale societății, în cazul căreia strategia ar trebui ajustată.

2) Avantajele competitive pe care organizația le are în domeniul său de activitate în comparație cu concurenții, sau pentru care se străduiește (calitate ridicată a produsului, respectarea acestuia la cerințele publice, costuri reduse etc.). Avantajele competitive dispar mai devreme sau mai târziu, așa că este nevoie să le căutați altele noi.

3) Natura produselor, caracteristicile comercializării sale, serviciul post-vânzare.

4) Factori organizatorici (structura internă a companiei și schimbările preconizate, sistemul de management, dezvoltarea proceselor de integrare și diferențiere).

5) Resursele materiale, financiare, informaţionale, umane care determină amploarea posibilelor investiţii în proiecte viitoare.

6) Potențialul organizației de a-și dezvolta, de a-și îmbunătăți activitățile și de a-și extinde amploarea.

7) Cultura managementului, nivelul de întreprindere și competența conducerii, climatul intern în echipă.

În plus, strategia este afectată și de gradul de risc al activităților, nivelul de calificare a personalului, dependența organizației de mediul extern și obligațiile asumate anterior.

Planificarea strategică este implementată secvenţial în etape:

--» Formularea misiunii organizatiei --> Stabilirea scopurilor --> Evaluarea si analiza mediului extern --> Sondajul de management al organizatiei --» Analiza alternativelor strategice --> Alegerea unei strategii.

În etapa de dezvoltare se formulează scopul strategic; evaluarea oportunităților de piață și a resurselor organizației; crearea unui concept general al strategiei și alegerea opțiunilor acesteia.

În etapa de alegere strategică are loc analiza și evaluarea opțiunilor, cea mai bună dintre ele fiind luată drept bază. Acesta servește drept bază pentru crearea strategiilor speciale și funcționale, pregătirea planurilor strategice și operaționale, a programelor și a bugetelor.

Pe baza strategiei dezvoltate, se construiește un curs de acțiune - un sistem de linii directoare la care organizația trebuie să le respecte în activitățile zilnice. Aduce unitate tipuri diferite strategii si planuri, in acelasi timp, trebuie sa ofere o anumita libertate de comportament.

Odată formulată strategia, firma definește o politică care transformă strategia dezvoltată într-o declarație deschisă și detaliată a principalelor activități ale firmei. Apoi sunt elaborate regulile și procedurile de acțiuni necesare implementării strategiei.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să conțină și să dezvăluie:

Misiunea, principalele obiective strategice și sarcinile care îi revin pe perioada strategiei de dezvoltare;

Evaluarea factorilor interni și externi care au determinat dezvoltarea întreprinderii în ultimii ani și factorii care vor determina dezvoltarea acesteia în viitor;

Definiție competențe de bază si avantajele competitive ale intreprinderii, care vor asigura realizarea scopurilor si obiectivelor;

Perspective, politici și principii de cooperare cu clienții, partenerii de afaceri și angajații;

Principalele direcții ale politicii privind produsele și serviciile, direcțiile de preț și politica de publicitate pentru perioada strategiei de dezvoltare;

Principalele sarcini în domeniul atragerii și alocării resurselor și modalităților de realizare a acestora, precum și politica în domeniul dezvoltării lucrărilor și serviciilor;

Etape-cheie și rezultatele așteptate ale activităților care se preconizează a fi atinse în perioada strategiei de dezvoltare;

Scopurile și obiectivele cu care se confruntă organizația în domeniul îmbunătățirii structurii organizaționale și a sistemului de management, îmbunătățirea sistemului de activități de planificare, managementul riscurilor, contabilitate, îmbunătățirea tehnologiilor și sistemelor de management al personalului, precum și în domeniul extinderii și optimizării activităților de intreprinderea.

În Occident, în cadrul planificării strategice, se întocmesc următoarele tipuri de planuri:

1) Planul sumativ (strategic principal) conține informații despre obiectivele principale ale organizației, direcțiile viitoare ale activităților acesteia, piețele de vânzare, creșterea producției, profituri etc.

2) Planurile funcționale elaborate pe baza acesteia reflectă dezvoltarea anumitor domenii promițătoare ale activităților organizației și vă permit să căutați modalități de optimizare a utilizării resurselor materiale, financiare și de muncă,

3) Planuri economice specificați sumativul în raport cu diviziunile mari în indicatori precum profit, profitabilitate, cifra de afaceri, investiții, cota de piață etc.

Planurile pot formula direcții și metode de luptă competitivă cu rivalii reali și potențiali, posibilele consecințe ale implementării, sau invers, refuzul de a implementa, anumite strategii. Planificarea la întreprindere este realizată de organisme de planificare și manageri de diferite niveluri. Calitatea planificării depinde de competența managerilor la toate nivelurile de management, de calificările acestora, precum și de suportul informațional.

Să tragem concluzii. Planificarea strategică constă în stabilirea obiectivelor principale ale întreprinderii și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor și asigurarea resurselor necesare. În cadrul planificării strategice sunt rezolvate patru sarcini principale: alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și formarea unei culturi organizaționale strategice. Planificarea strategică se implementează secvenţial în etape: Formularea misiunii organizaţiei --> Stabilirea obiectivelor --> Evaluarea şi analiza mediului extern --> Sondajul de management al organizaţiei --» Analiza alternativelor strategice --> Alegerea unui strategie. Atunci când strategia este formulată, firma determină direcţiile principale ale activităţii firmei. Apoi sunt elaborate regulile și procedurile de acțiuni necesare implementării strategiei.Planul strategic final al companiei cuprinde: viziune, misiune și scopuri comune; strategii organizatorice: generale, de afaceri, functionale; politica companiei.

Formarea strategiei economiceîn termeni generali, poate fi definit ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea unei strategii economice depinde de multe condiții: formele de concurență și gradul de rigiditate a acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantajele comparative pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, precum și factori interni legați de capacitățile întreprinderii în sine, adică de ex. producerea acestuia şi .

Procesul de formare a strategiei economice a întreprinderii include:

• formarea unei strategii comune, de bază;
• formarea unei strategii competitive;
• definirea strategiilor funcţionale.

Tipuri de strategii de întreprindere

Strategia de bază - o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; reprezintă o concepţie generală a comportamentului firmei la o anumită etapă a funcţionării acesteia.

Strategiile de creștere sunt strategii care măresc dimensiunea firmei și necesită resurse suficiente.

Strategii pentru stabilitate - concentrarea pe zonele existente și sprijinul acestora.

strategii de supravietuire - o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management.

Strategii de reducere - strategiile utilizate atunci când existenţa firmei este ameninţată.

strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat.

Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profit pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei, a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.

Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt etc.

Strategia competitivă

Strategia de bază a întreprinderii

Strategia de bază se formează în funcţie de schimbările din mediul extern şi intern, reprezentând un concept general al comportamentului firmei în această etapă a funcţionării acesteia.

Există următoarele tipuri de bază de strategii de bază.

Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.

Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
• deschiderea de noi producții;
• cooperarea și cooperarea între firme în vederea controlului piețelor și resurselor;
• activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.

Strategii pentru stabilitate - este un accent pe activitățile existente și sprijinul acestora. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (o perioadă de recesiune economică sau concurență intra-industrială crescută etc.). Un alt factor important în necesitatea stabilizării este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților companiei care decurge din expansiune și creștere. Necesitatea ajustării obiectivelor și a restructurării structurii organizaționale obligă conducerea să aplice tactica menținerii ratelor de creștere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
• economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, costurile asociate cercetării de piață, costurile de reprezentare și tipuri similare de costuri;
• schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.

strategii de supravietuire - este o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în condițiile unei idei clare asupra capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura cel puțin o realizare minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ strategia de „recoltare”, strategia de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• menținerea nivelului tehnic de producție;
• detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
• reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
• reținerea specialiștilor calificați și prevenirea concedierilor în masă.

Strategii de reducere utilizat în cazurile în care existenţa firmei este ameninţată. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit mai jos decât cel atins în trecut. În acest caz, se poate aplica strategie lichidare și, dacă mijloacele și posibilitățile permit, vizualizați strategia de schimbare Afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• refuzul de a produce produse neprofitabile, forță de muncă în exces, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
• vânzarea unei părți din activele companiei, de regulă, neprofitabilă;
• derularea procedurii de insolvență (faliment).

Fiecare tip de strategii generale, de bază, conține mai multe opțiuni. Firma poate alege independent o variantă a strategiei generale sau poate aplica diferite tipuri de acestea în anumite combinații.

Strategiile de bază ale firmei sunt precizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.

Strategia competitivă a întreprinderii

- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia companiei, tinand cont de factorii concurentei intense.

Formarea unei strategii specifice a întreprinderii are ca scop obținerea avantajelor sale competitive.

În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderilor. Primul nivel de competitivitate poate fi atribuit întreprinderilor mici care au primit o „nișă” de piață. Ei își văd sarcina doar în a produce produse de un anumit tip, îndeplinind în mod clar planul de producție planificat, fără a-și face griji pentru surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” pieței pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe alt segment de piață, fie „nisa” inițială a piața se dezvoltă într-o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. In acest caz trebuie avut grija obtinerea de avantaje comparative, depasirea standardelor propuse de concurenti in domeniul calitatii, acuratetii livrarilor, preturilor, costurilor de productie, nivelurilor de servicii etc. De aceea cea mai bună opțiune strategia economică pentru întreprinderile de acest nivel este căutarea constantă a tot mai multe „nişe” ale pieţei. Această abordare, care este cea mai simplă formă de diversificare a producției și a activității economice a întreprinderilor, le permite acestora să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.

Întreprinderile de al doilea nivel au primit denumirea de „în urma liderului”. Ei se străduiesc să împrumute cât mai mult toate acele tehnici, tehnologii și materii prime, metode de organizare a producției, ca întreprinderi de frunte ale industriei. Cu toate acestea, mulți dintre ei se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează, nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sistemele de producție, contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor de acest nivel devine nu atât o funcție a producției, cât o funcție a managementului (depinde de calitatea, eficiența conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate sunt în fața concurenței de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.

Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricăror putere competitivă. Este un avantaj de cost, diferențiere, concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în ​​politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o firmă a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.

focalizare - este o concentrare pe unul dintre segmentele de piață, pe un grup specific de cumpărători, produse sau pe un sector geografic limitat al pieței.

Din poziţia eficienţei producţiei se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).

Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei

Strategii de primul tip care vizează obținerea de profit pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei, a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:

• minimizarea costurilor de productie - creșterea profitului are loc din cauza costurilor mai mici cu forța de muncă, a utilizării unor echipamente mai productive, a unor tipuri mai economice de materii prime, a economiilor de scară;
• extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat productie neta) in total produsele vândute, accelerând cifra de afaceri a capitalului companiei. Strategia presupune obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor si a nivelului de servicii pentru clienti, precum si reducerea costurilor asociate cu vanzarea produselor;
• programare inovatoare R&D — este axat pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea unor tipuri fundamental noi de produse de calitate superioară, care nu au analogi pe piață.

În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o firmă care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie în cele din urmă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.

Strategii de al doilea tip au ca scop optimizarea performantelor financiare curente, maximizand profiturile pe termen scurt. Printre acestea se numără:

• strategie maximizarea (supraestimarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe mari de import) este inclusă în preț și transmise consumatorului. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
• programare simulare R&D — actualizarea sortimentului datorită îmbunătățirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
• strategia de management al portofoliului investiții de capital - se realizează cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziunea și absorbția unor firme de către altele prin operațiuni cu valori mobiliare la bursă. Având în vedere strategia, există o diversiune neproductivă a capitalului. Accentul principal este pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.

Alternativa este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiilor. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea sarcinilor. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: ​​analiza situațională; Analiza STEP; Analiza SWOT; Analiza decalaj.

Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare consecventă a elementelor mediului extern și intern și pe evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.

Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.

Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale companiei și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza este realizată în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultură organizațională și imagine.

Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care vă permite să determinați discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.

Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, de caracteristicile mediului intern și extern, de perioada pentru care se dezvoltă strategia etc.

Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțare, investiții și dezvoltare socială.

Firmele rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, doi companiile rusești— UralSib Corporation și Life Financial Group — au fost printre cele mai bine orientate companii din lume și au fost admise în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor mondiale precum Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC. , LG Philips.

Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.

Strategiile competitive ale unei firme pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.

Strategii defensive reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive de obicei necesită investiții în credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat. Strategiile ofensive sunt de obicei strategii de creștere.

Strategia funcțională a întreprinderii

Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru domenii și departamente funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care asigură implementarea practică a unei strategii comune, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcţionale (economice).

Strategia de producție este axată pe decizii privind capacitățile necesare, amplasarea echipamentelor industriale, elementele principale ale procesului de producție. Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă ideile principale despre un nou produs, de la dezvoltarea inițială până la introducerea pe piață.

Strategia financiară dezvoltă regulile de comportare a unei întreprinderi pe piața monetară și a valorilor mobiliare, selectează formele și metodele preferate de creditare și de utilizare a resurselor financiare.

Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de marketing ale întreprinderii, factorii de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.

Strategia de management al personalului permite rezolvarea problemelor de crestere a atractivitatii muncii, motivare, optimizare a proceselor de munca si a numarului de personal.

Este important să se ia în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.

În condițiile pieței, în prezența unui mediu concurențial, creșterea eficienței producției se poate realiza mai ales în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii. și competitivitatea acesteia pentru o perioadă relativ lungă de timp.

O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. Și invers, pentru o perioadă relativ lungă de timp pentru a-și asigura competitivitatea, pentru a obține profituri cumulate mai mari (de câțiva ani, de obicei de la 7 la 12), în loc să caute beneficii de moment, o întreprindere nu poate decât prin creșterea eficienței producției pe un în mod continuu.

Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției, intensificarea ulterioară a acesteia necesită, în ultimă analiză, modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor progresului științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și organizarea muncii. Și asta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, recuperarea costurilor și, eventual, profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Asemenea strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, vom apela strategii de primul tip. Dar implementarea unor strategii de acest tip nu este asociată doar cu investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderilor este obligată să reacționeze în consecință.

Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor produselor.

În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este mai degrabă arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, este important să nu se urmărească cu strictețe managementul unei întreprinderi la unul sau la altul tip de strategii economice, ci, în primul rând, corelarea acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, conformitatea cu cele alese. strategie cu sarcini de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață, și deci, cu acel mod tehnologic de viață, specificul economic, acele avantaje comparative pe care o anumită întreprindere le are în prezent.

Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie, se pot distinge mai multe tipuri diferite de ele, corespunzătoare specificului economic și de producție al unei întreprinderi date. Primul tip de strategie este:

• strategie de minimizare a costurilor de producție;
• o strategie de creștere a ponderii pieței de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
• strategie pentru programarea inovatoare în cercetare și dezvoltare.

La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. Creșterea eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică obţinerea aşa-numitelor economii de producţie de scară).

strategie vizată extinderea cotei de piata, contribuie la cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat - produse nete) in volumul total al vanzarilor, ritmului de crestere a cifrei de afaceri a intreprinderilor. Creșterea cotei de piață este direct legată de atingerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care disting favorabil produsele acestei întreprinderi, cu implementarea celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate contribui și la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare de vânzare a produselor (adică, prin reducerea stocurilor, a costurilor de depozitare etc.).

Ca parte din programare inovatoare R&D, axat pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu doar crearea și implementarea tehnologiilor avansate, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și fără analogi apropiați pe piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției atât prin reducerea costurilor (dezvoltarea de noi tehnologii), cât și prin creșterea rezultatului. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.

Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Deci, pe măsură ce producția de produse noi crește, concurenții lor le stăpânesc, o întreprindere de pionierat pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), și, prin urmare, minimizarea costurilor de producție.

Strategiile de tip II includ:

• strategia de maximizare (umflare artificială) a costurilor de producție și de mutare a creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
• programare simulare R&D;
• strategie de manipulare a „portofoliului de investiţii de capital”.

Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența unei directii (intra-industriale) concurența prețurilor.

În conformitate cu CPM, costurile de producție în creștere, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor, și din nou atunci când concurența intra-industrială slăbește (de exemplu, atunci când se introduc tarife mari la importuri). produse terminate), se ia direct in calcul in pretul produselor, i.e. transmise consumatorului. Întreprinderi într-un mediu de inflație ridicată și investiții cu depreciere rapidă cu termen lung rambursări, ei încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse, ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, dacă acest lucru necesită investiții mari de capital. Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare cu un nivel constant de eficiență a producției.

Prin programarea simularii R&D, rezultatul economic este obtinut prin actualizarea gamei de produse datorita imbunatatirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piata (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să obțineți profit pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare R&D este una dintre manifestările strategiei CPM, dar deja în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.

Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, în cadrul căreia cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziunile și achizițiile unor firme de către altele prin tranzacții cu valori mobiliare la bursă, afectează negativ dinamica a eficienței producției din cauza deturnării neproductive a capitalului: modernizare tehnică capacităților de producție, nu există o creștere a investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt folosite doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii mijloacelor de producție. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a răspunde nevoilor acelei părți a acționarilor care sunt interesați în primul rând să primească dividende mari sau să joace pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu într-o perioadă lungă de timp. creșterea pe termen a valorii titlurilor de valoare ale companiei.

Predominanţa fiecărui tip de strategie este determinată de acţiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.

Cel mai important factor care determină raportul dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme de concurență pe piață. Așa-zisa concurență perfectă de preț a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție, să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență a prețurilor intra-industrie este o condiție importantă pentru îmbunătățirea eficienței producției și diversificarea activității economice.

Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (inflație ridicată sau bariere în calea importurilor, particularitățile politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera o altă modalitate de diversificare: vânzarea sau achiziționarea întreprinderilor existente și a capacităților de producție în alte industrii în loc să creeze produse noi.

Un alt factor important care determină dominația unuia sau altui tip de strategii economice este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca umană. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. Dacă salariu crește într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, atunci firmele de management au mai multe stimulente pentru a crește investițiile în tehnologie nouăși tehnologie, deoarece aceasta duce la un nivel general mai scăzut al costurilor de producție.

Factorul timp este de mare importanță pentru procesul de formare a strategiilor economice în condițiile pieței. Având în vedere perioada relativ lungă a cifrei de afaceri a capitalului fix, existența unui decalaj semnificativ în realizarea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă un nivel scăzut. inflația, o anumită stabilitate a situației economice, un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții.

O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece profitul real care poate fi obținut în câțiva ani va fi redus semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte care se amortizează rapid, chiar în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a lua fonduri din utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele acestora sau umflarea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face operațiunile pe piața de capital fictivă mult mai profitabilă (din punct de vedere al maximizarea curentului rezultate financiare activități comerciale) mai degrabă decât achiziționarea de afaceri existente sau crearea altora noi.

În legătură cu acest factor, raportul dintre cele două tipuri de strategii economice poate fi influențat într-o anumită măsură și de structura activelor companiilor. Astfel, o pondere mare a capitalului propriu în activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pentru a obține profituri pe termen scurt. Politica economică a guvernului și eficacitatea reglementării de stat a pieței au, de asemenea, o influență semnificativă aici.

În condiţii moderne, stimularea de stat a restructurării industriei, asigurarea unui depăşire intersectorială intensivă a forţei de muncă şi a capitalului, precum şi dezvoltarea predominantă a industriilor de ultimă generaţie (politica industrială cu alocarea sectoarelor prioritare) sunt de mare importanţă.

Pentru o creștere reală a eficienței producției, interesul conducerii întreprinderilor de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, cu accent pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient doar achiziționarea de echipamente pentru a obține produs final. Pentru a face acest lucru, este necesară și organizarea procesului de introducere și utilizare a echipamentelor de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției va depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, formele de organizare și stimularea muncă. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie, la rândul lor, depind de tipul de strategii economice dominante. Odată cu dominația strategiilor de primul tip, dezvoltarea se realizează într-un ritm mai intens, necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând resurse umane), iar odată cu predominarea strategiilor de al doilea tip, dezvoltarea are loc la un ritm mai lent.

Etapele dezvoltării strategiei economice a întreprinderii

Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. planificare - este procesul de formare a scopurilor, de determinare a prioritatilor, mijloacelor si metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, ținând cont de analiza mediului extern și furnizarea de resurse, apoi se elaborează previziuni pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategiilor economice. Strategiile economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt specificate în planurile întreprinderii pentru diverse direcții activități: vânzări, producție, finanțe etc.

Planificarea strategică este axată pe cel mai înalt nivel de management și are ca scop determinarea tendințelor de dezvoltare a diferitelor aspecte ale întreprinderii, calcularea și selectarea celor mai favorabile condiții pentru activitățile acesteia. O trăsătură distinctivă a planificării strategice este flexibilitatea acesteia datorită mobilității. orizonturi planificate, acestea. perioade de timp pentru care se dezvoltă o politică de perspectivă. Pentru determinarea orizontului de planificare sunt utilizate diverse criterii: ciclul de viață al produsului; un ciclu de schimbare fundamentală a cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară atingerii obiectivelor strategice etc. Orizontul planificat depinde de dimensiunea întreprinderii, de dimensiunea acesteia.

Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și marketing direcționate a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse este de a dezvolta planuri cuprinzătoare, în conformitate cu care toate tipurile de resurse sunt direcționate spre atingerea obiectivelor finale, contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru un plan de dezvoltare strategică a întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal între riscuri și beneficii garantate.

Analiza mediului extern

Urmărind planificare strategica, întreprinderea trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să planifice situațiile neprevăzute, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social (Fig. 2).

Orez. 2. Factori de mediu

O analiză a factorilor de mediu, o înțelegere corectă și completă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii fac posibilă realizarea unei previziuni de vânzări, care stă la baza oricărei planificări intra-companie.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Conroy Avril Marie Ann (Avril Mari Ann Konroi);
• Cupoane de reducere din parcul Joki Joya - distracție maximă la preț avantajos;
• Efectuarea de căutări pentru o vacanță pentru copii!;
• Expoziție de bonsai japonezi în grădina farmaciei;
• Dependența de internet: simptome și cum să scapi de ea Cum să te înțărci de pe internet;
• Festivalul de ilustrare a cărții de la Moscova Mors – Cât durează festivalul;
• Cum să găsești un loc de muncă după absolvire pentru un tânăr specialist fără experiență;
• Unde să mergi la muncă fără experiență de muncă?;