Activitatea întreprinderii în condițiile crizei. Dezvoltarea întreprinderii într-o criză. Iată câteva dintre ele

A.K. Nesterov Dezvoltarea întreprinderilor în criză // Enciclopedia Nesterovilor

Criza economică este o condiție foarte dureroasă pentru economie și entitățile de afaceri. În primul rând, populația țării și întreprinderile suferă de criză și de consecințele acesteia. Dacă criza afectează o întreprindere, atunci pierde oportunitatea de a se dezvolta constant și de a produce produse și servicii.

Conceptul de criză

O criză ar trebui înțeleasă ca o încălcare accentuată a echilibrului existent, distrugerea relațiilor economice sau a stării lor proaste și a situației critice a majorității populației și industriei țării.

O trăsătură distinctivă a crizei este lipsa de timp pentru a lua decizii. O astfel de limitare este impusă de starea negativă a întreprinderii într-o criză și de necesitatea unei soluții urgente la orice problemă apărută. În caz contrar, situația de criză este agravată.

Este clar că managementul unei întreprinderi aflate într-o stare de criză se poate încheia numai cu o depășire cu succes a crizei sau cu prăbușirea întreprinderii.

În microeconomie, conceptul de „criză a întreprinderii” (sau „criza întreprinderii”) este utilizat pe scară largă. În sens general acceptat, desemnează astfel de procese care amenință existența continuă a unei firme pe piață. Aceste procese pot fi doar mici perturbări ale ciclului de producție și relații cu contrapartidele, care pot duce în cele din urmă la lichidarea întreprinderii.

În esență, o criză este un proces neplanificat și nedorit care, deși nu poate dura pentru totdeauna, poate încetini activitățile unei firme sau chiar duce la faliment. Acesta din urmă depinde de ceea ce a suferit exact în cadrul companiei din cauza crizei. În caz de vătămare gravă a direcției principale, de profilare a întreprinderii, soarta sa ulterioară va fi cel mai probabil predeterminată.

Dar criza nu duce la lichidarea companiei imediat ce apare. Se poate dezvolta rapid sau lent, dar în orice caz, de la începutul crizei până la concluzia sa logică, adică depășire sau faliment, trece o perioadă de timp. Este adevărat, ar trebui să facem distincția între începutul crizei și momentul în care a fost descoperită la întreprindere. Într-adevăr, între aceste momente poate trece mai bine de o zi sau chiar câteva săptămâni.

Prin urmare, criza este de obicei împărțită în mai multe părți - etape care caracterizează gradul diferit de deteriorare a firmei și la care este necesar să se ia diferite măsuri pentru a o depăși. În termeni generali, criza poate fi împărțită în patru etape. Iată scurta lor descriere:

1. Criza potențială:

Dacă o criză este identificată în acest stadiu, atunci aceasta este cea mai favorabilă opțiune pentru întreprindere, deoarece aceasta nu este încă o criză reală, ci doar una anticipată în viitor. În acest caz, compania primește o șansă unică de a preveni o criză imediată, luând măsuri pentru prevenirea acesteia. Pentru a determina în prealabil posibilitatea apariției unei crize, este necesar, cel puțin, să se mențină în mod constant un control strict al veniturilor și cheltuielilor și să se reducă cu promptitudine costurile incidentale care nu mai sunt necesare pentru a continua procesul de producție.

2. Criza latentă:

În acest stadiu, procesele de criză există deja în cadrul companiei sau vor începe în viitorul foarte apropiat. În același timp, acestea procedează încet și nu pot fi determinate de un set standard de măsuri de gestionare pentru detectarea lor. Pentru a clarifica natura crizei, măsurile posibile pentru a o depăși și pentru a elabora un plan pentru punerea în aplicare a acestor măsuri, este necesar să se utilizeze metode speciale și evaluări ale experților. Cu alte cuvinte, întreprinderile trebuie să aplice tehnici speciale pentru recunoașterea timpurie a situațiilor de criză.

3. Criză acută care poate fi depășită:

Această etapă se caracterizează printr-un sentiment real de către întreprindere a consecințelor negative ale procesului de criză și o lipsă catastrofală de timp pentru a lua măsuri pentru a le elimina. În timp, arsenalul de măsuri posibile este epuizat, precum și stocul de timp în sine. În același timp, cerințele pentru eficacitatea măsurilor luate sunt în continuă creștere. În această etapă, toate rezervele interne ale întreprinderii sunt mobilizate de-a lungul unei spirale în creștere: mai întâi, sunt lansate cele mai puțin implicate în industriile de producție (ateliere, departamente, resurse etc.), apoi vine rândul forțelor principale ale companiei. În cele din urmă, toate rezervele disponibile pentru depășirea crizei sunt epuizate. În acest stadiu, există încă o oportunitate de a face față crizei, deoarece rezervele interne ar trebui să fie suficiente pentru a depăși criza. Dar, datorită faptului că toate măsurile trebuie luate într-o perioadă de timp foarte limitată, efectul măsurilor luate poate să nu fie suficient, iar atunci criza nu va fi depășită și va intra în ultima sa etapă.

4. Criză insurmontabilă acută:

Dacă criza acută nu a putut fi depășită, atunci începe partea sa finală, care se încheie cu lichidarea întreprinderii. În acest stadiu, cerințele pentru depășirea crizei depășesc semnificativ capacitățile întreprinderii și nu mai este posibilă depășirea crizei. Această situație apare din cauza absenței sau a numărului insuficient de măsuri luate, a lipsei de timp pentru ca măsurile luate să aibă efect sau a intensificat intens impactul negativ al crizei.

Cam așa se dezvoltă criza la majoritatea întreprinderilor. Dar există destule exemple când au existat mai multe etape ale crizei din cauza diferitelor etape intermediare. De exemplu, la multe întreprinderi după sfârșitul celei de-a treia etape a crizei, a existat o iluzie temporară de a o depăși, care ar putea dura câteva luni, dar apoi a existat o deteriorare atât de accentuată a afacerilor, încât în ​​câteva zile întreprinderea a intrat în faliment.

Se va repeta scenariul crizei din 1998?

Rusia a diferit întotdeauna de majoritatea țărilor în aproape toate aspectele.

În ultimii 16 ani, orientarea strategică a dezvoltării sistemului economic național rus a fost îmbunătățirea nivelului și calității vieții fiecărui cetățean, a fiecărei familii. Astăzi putem vorbi obiectiv despre îndeplinirea obiectivelor strategice declarate: creșterea nivelului de trai este estimată la aproximativ 10 ori nivelul.

Un alt domeniu pentru aceeași perioadă a fost creșterea competitivității producției atât pe piața internă, cât și pe cea mondială. Această întrebare continuă să fie o prioritate, deoarece încă mai este loc pentru care să ne străduim.

Dacă comparăm situația actuală cu criza din 1998, atunci este necesar să menționăm două aspecte caracteristice crizei din 1998 care sunt absente astăzi.

1. Deficitul bugetar și creșterea datoriei publice. Dependența mare de investițiile în obligațiuni de stat cu randament ridicat, cu alte cuvinte, speculațiile în numerar, a jucat, de asemenea, un rol.

2. Criza neplăților. Lipsa fondurilor în întreprinderi a dus la apariția unor restanțe fiscale mari, iar aceasta - la eșecul încercărilor de stabilizare a poziției financiare a guvernului. Dar fuga de capital în străinătate a fost mult mai importantă. La urma urmei, dacă banii în cantități mari părăsesc în mod constant țara, atunci de unde îl pot obține de la întreprinderi. Prin urmare, statul trebuie să se opună ferm ieșirii de capital, să implice agențiile de aplicare a legii, astfel încât economia noastră să se dezvolte constant. Aici este important să se consolideze decisiv controlul financiar, valutar, fiscal și vamal.

3. Utilizarea barterului în soluționarea obligațiilor. Acest lucru s-a datorat contracției pieței mijloacelor de plată monetare în 1993-1997. datorită devierii banilor de la producție la piața GKO - OFZ. Bineînțeles, lipsa fondurilor lichide pentru plată a fost compensată prin utilizarea de fonduri mai puțin lichide. În același timp, legăturile economice existente care au apărut în perioada sovietică au făcut posibilă existența barterului pentru o perioadă atât de lungă de timp și au asigurat stabilitatea utilizării acestuia. Nicăieri în lume nu s-a folosit barterul într-o asemenea măsură ca în Rusia. Într-o tranzacție de bart, valoarea bunurilor schimbate depășește semnificativ valoarea reală a acestora. Dacă costul unei mărfuri este foarte ridicat, atunci este mai profitabil pentru o întreprindere să o achiziționeze prin schimb, în ​​timp ce supraestimează prețul mărfii sale, astfel încât să atingă raportul de preț dorit.

4. Criza structurală. În întreaga perioadă de reformă a anilor 90, Rusia a suferit o imensă recesiune industrială. În 1993-1994. declinul a fost foarte puternic și a încetinit abia în 1995, în 1996-1997. scăderea nivelului de producție a avut loc într-un ritm destul de lent, dar în 1998, din cauza crizei financiare, declinul s-a intensificat brusc. Dar acest lucru nu s-a întâmplat în același mod în diferite industrii. Principala direcție a recesiunii a fost reducerea producției de produse foarte procesate. În același timp, a existat o creștere clară în industriile cu procesare redusă, în principal în industria minieră orientată spre export. În același timp, diferența dintre prețurile de pe piața mondială și prețurile interne a fost foarte mare și s-a făcut mai mult de o avere în acest sens.

5. Criza din sectorul agricol. Sectorul agricol, după ce și-a câștigat independența, nu a putut concura pe piață din cauza tehnologiei învechite. Dar refuzul statului de a finanța agricultura a jucat un rol și mai mare: dacă finanțarea va continua, cel puțin pentru o perioadă de timp, atunci fermele colective și de stat, care au primit dreptul de a intra independent pe piață, ar putea achiziționa echipamente noi și îmbunătăți calitatea produsele lor.

În opinia mea, printre motivele schimbării structurale a economiei se pot desprinde următoarele:

1. Scăderea ordinelor de apărare ale statului cu aproximativ 70%, în absența completă a programelor de conversie care funcționează bine pentru diverse întreprinderi ale complexului militar-industrial, ceea ce a provocat aproximativ un sfert din scăderea totală a producției. De fapt, acesta poate fi reprezentat după cum urmează: statul a spus „produce bunuri pentru consum public, dar cum nu poți face acest lucru, nu ne pasă”. Este imposibil să se producă bunuri de consum de înaltă calitate pe echipamente pentru producția de arme.

2. Reducerea programului de investiții a reprezentat aproximativ 15% din declinul total al producției. Investiții de capital în economie în 1992-1993. a scăzut cu 60%.

3. Din cauza prăbușirii URSS, a existat o reducere bruscă a ofertei de produse către fostele țări socialiste și fostele republici ale Uniunii Sovietice. Acest lucru s-a datorat parțial faptului că aceste țări doreau foarte mult să se simtă independente de „fratele mai mare”.

4. Din cauza unei ușoare scăderi a nivelului de trai, capacitatea de plată a populației a scăzut și a existat o dificultate în vânzarea produselor finite.

5. Motive economice și administrative care decurg din prăbușirea sistemului de comandă și control: ruperea legăturilor economice, comportamentul greșit al întreprinderilor și gestionarea acestora în noile condiții de piață, lipsa unei noi legislații perfecte etc.

Criza macroeconomică care a izbucnit în Rusia a avut un impact grav asupra populației și entităților economice.

Comparând criza anterioară cu situația actuală, este evident că Rusia a abordat criza actuală mult mai pregătită și mai stabilă: nu există datorii de stat mari, întreprinderile au fonduri, iar barterul nu este utilizat, în ceea ce privește structura economiei de acolo. au fost modificări semnificative („În 2014, ponderea exporturilor fără resurse (împreună cu exporturile de servicii) a reprezentat mai mult de jumătate din toate exporturile - 51,5%.”), întreprinderile agricole au înregistrat o creștere impresionantă, importurile de alimente nu sunt necesare. În consecință, criza actuală este departe de a fi comparabilă ca scară cu cea din 1998. În consecință, repetarea scenariului din 1998 nu pare să fie justificată în mod obiectiv.

Specificul dezvoltării întreprinderilor în criză.

Situația din economia rusă este foarte complexă și contradictorie. Dar acesta este doar un proces natural care este caracteristic sistemului economic capitalist. Crizele se repetă în mod regulat - de fiecare dată când sunt urmate de revigorare economică și creștere economică. Aceasta este legea.

În ansamblu, o evaluare a retrospectivei arată că, după ce a oprit calea bătută a dezvoltării capitaliste în 1917, Rusia trebuie să se întoarcă din nou la ea. Într-un sens metaforic, acest drum a devenit deja acoperit și transformat într-o cărare mică și îngustă, care acum trebuie curățată din nou. Nu este un fapt faptul că ne va conduce către capitalismul prădător care s-a format astăzi în tarile vestice... Sunt posibile, de asemenea, o schimbare a vectorului de dezvoltare și o schimbare a orientărilor țintă și o tranziție la un sistem economic diferit. În general, vechiul proverb chinez: „Doamne ferește, trăiește într-o eră a schimbării” este foarte binevenit.

Până la mijlocul celui de-al doilea deceniu al secolului 21, s-a obținut un anumit succes în dezvoltarea economiei rusești. Cel mai important lucru este că modernizarea sistemului economic național se desfășoară suficient de repede. Sistemul economic rus a dobândit două trăsături fundamentale care îl disting în mod favorabil.

În primul rând, infrastructura pieței a fost suficient formată, structuri de stat sunt angajate în mod eficient în reglementarea sa, iar entitățile economice utilizează mai eficient oportunitățile pentru producția de bunuri, lucrări și servicii solicitate. În al doilea rând, au fost formate pârghiile reglementării macroeconomice de stat, care permit statului să reglementeze activitățile entităților și industriilor economice individuale.

De asemenea, este foarte important ca acum să apară în țara noastră toate principalele instituții economice de piață. Este imposibil să se numească o instituție care nu există în Rusia. Deși este încă prea devreme pentru a vorbi despre dezvoltarea lor finală.

V.V. Ajuns la putere, Putin a început imediat o acțiune decisivă: a întărit puterea de stat, a exercitat presiuni asupra guvernatorilor și oligarhilor și a modernizat sectoarele vitale ale economiei. Toate acestea nu pot decât să aibă un efect pozitiv. Rusia are acum o adevărată oportunitate de a depăși orice criză, probleme externe și de a începe dezvoltarea dinamică.

Mecanismul pieței este cel mai mult metodă eficientă coordonarea activităților întreprinderilor. Ajută la „înțelegerea” relațiilor economice complexe, la obținerea de informații fiabile despre o mare varietate de nevoi, bunuri și servicii. Fără coordonarea cererii și ofertei, activitatea unei întreprinderi devine mult mai complicată. Piața te responsabilizează în permanență de deciziile luate, de necesitatea și calitatea lor. Dacă prețurile pieței se adaugă sub influența cererii și ofertei, atunci producătorii primesc cele mai complete informații despre ce să producă și în ce cantitate. Piața introduce elemente de concurență în alocarea resurselor și în chestiuni de politică de investiții atât în ​​cadrul unei întreprinderi, cât și în întreaga țară.

Dar piața are și laturi negative. Deoarece este un sistem imprevizibil, nu poate oferi o soluție la problemele sociale și de altă natură pe termen lung, generează lăcomie în antreprenori, dorința de îmbogățire constantă, de multe ori în detrimentul consumatorilor. Antreprenorii încep adesea să manipuleze prețurile pentru a crește profiturile, mai degrabă decât pentru a îmbunătăți calitatea bunurilor sau pentru a reduce costurile. Falsificarea mărfurilor, calitatea acestora, lipsa artificială etc. - acestea sunt, de asemenea, trăsături caracteristice ale pieței. Și un consumator analfabet poate să nu distingă un fals de un produs real. În plus, o coordonare necorespunzătoare a relațiilor de piață poate duce la supraproducție, falimente frecvente care apar din mai multe motive, cum ar fi modificări neprevăzute ale cererii consumatorilor, o schimbare bruscă a solvabilității contrapartidelor etc. De fapt, piața generează procese incontrolabile în cadrul economiei, crescând consecințele negative ale crizelor mari și mici.

După criza din august 1998, Rusia și-a depășit rapid consecințele. Creșterea economică a început în 1999 și a continuat în anii următori. Până în 2015, competitivitatea întreprinderilor ruse a crescut semnificativ, starea lor financiară s-a îmbunătățit, cererea de produse produse pe plan intern a crescut semnificativ, ceea ce duce la o creștere suplimentară a substituției importurilor.

Situația actuală din Rusia are implicații importante pentru politica economică.

În primul rând, economia țării noastre răspunde în mod adecvat la reglementările macroeconomice, deci poate fi utilizată pentru a reglementa multe probleme economice. Într-o economie de piață, dezechilibrul macroeconomic este inacceptabil, iar criza a demonstrat încă o dată că facem parte din sistemul economic global, adică neconcordanțele la nivel macro se pot transforma într-o nouă criză severă.

În al doilea rând, sarcina principală a statului este de a elibera economia de legăturile administrative care o împiedică. Astăzi, procedurile asociate cu deschiderea unei noi întreprinderi sau înregistrarea unui antreprenor individual au fost mult simplificate.

În al treilea rând, statul ar trebui să dezvolte instituții socio-economice folosind pârghii de reglementare.

În al patrulea rând, există cerința de a menține un echilibru între sprijinul acordat producătorilor interni și atragerea de capital în general, inclusiv a capitalului străin. Cu alte cuvinte, este necesar să se creeze cel mai favorabil mediu pentru afaceri interne și externe. În lumea modernă, capitalul a devenit foarte mobil, iar țările trebuie să „concureze” pentru el.

În economia globală, există acum o situație în care totul este copiat de la toată lumea, de la străini la concurenții lor. Dar acest lucru nu creează un sortiment de bunuri, ci o masă imensă fără chip. Prin urmare, pentru ca consumatorul intern să cumpere mai multe produse produse pe plan intern, întreprinderile trebuie să își creeze propriile idei de proiect și proiectare.

Dar, în ciuda dinamicii bune, crizele apar la multe întreprinderi, care le fac mult rău și le duc la faliment. O criză a întreprinderii sau o criză a întreprinderii este un fenomen foarte comun într-o economie de piață. Pe de o parte, elimină întreprinderile ineficiente din sectorul real, dar pe de altă parte, lasă mulți oameni fără locuri de muncă.

Managementul întreprinderilor într-o criză.

Există mai multe puncte de vedere cu privire la modul de gestionare a unei întreprinderi într-o criză. Unii cred că măsurile anti-criză ar trebui luate numai atunci când amenințarea falimentului devine deja reală, adică în ultimele etape ale crizei. În același timp, exclud diagnosticul său în stadiile incipiente și toată atenția este acordată „tratamentului” crizei. În principiu, această abordare are dreptul de a exista. Într-adevăr, în întreprinderile foarte mici este foarte ușor să îl implementați. Aici este important doar să nu pierdeți momentul potrivit pentru efectuarea măsurilor de salvare a întreprinderii. Un exemplu simplu de astfel de măsuri este lichidarea temporară a tuturor afacerilor întreprinderii, dacă vorbim despre unele cauze externe ale crizei care nu depind de management.

Dar, în majoritatea cazurilor, această abordare este considerată inacceptabilă. De exemplu, în cartea sa, profesorul Utkin E.A. a scris: „O astfel de abordare este ca„ a pune căruța în fața calului. ”Principalul lucru în gestionarea anti-criză este de a asigura condiții în care dificultățile financiare nu pot fi permanent stabile. mecanism de gestionare pentru eliminarea problemelor înainte ca acestea să devină ireversibile.”

Dar introducerea managementului permanent al crizelor la întreprindere este în mare parte rezultatul unui „management eficient” deficitar. Dar există o serie de motive care nu depind în mod direct de conducere. Tocmai asupra lor trebuie să acordați o mare atenție și să preveniți dezvoltarea crizei în primele etape, dacă aceasta afectează întreprinderea. Dacă „criza” este tradusă din greacă prin „boală”, atunci cea mai eficientă metodă de protejare a „sănătății” unei întreprinderi va fi utilizarea unor metode speciale pentru prognozarea unei crize cu mult înainte de amenințarea imediată a acesteia.

Principiile de bază ale managementului întreprinderii într-o criză sunt următoarele.

Diagnosticul precoce al fenomenelor de criză în activități financiareîntreprinderi. Pornind de la faptul că o criză la o întreprindere reprezintă o amenințare la adresa existenței sale, diagnosticul precoce devine o prioritate. Cu cât este mai repede detectată o criză sau posibilitatea producerii acesteia, cu atât mai repede pot fi luate măsuri pentru prevenirea acesteia.

Urgența de a răspunde la fenomenele de criză. Fiecare astfel de fenomen a fost în continuă creștere ca o tumoare canceroasă de la începuturile sale, afectând o parte din ce în ce mai mare a întreprinderii, prin urmare, în primele etape ale dezvoltării sale, compania va avea mari oportunități de a o distruge.

Adecvarea răspunsului la gradul de amenințare la adresa echilibrului financiar. Aproape întotdeauna, atunci când neutralizează procesele de criză, o întreprindere își investește resursele financiare în acest sens. În acest caz, suma fondurilor investite sau costurile trebuie să corespundă nivelului de amenințare. În caz contrar, nu va fi posibil să se neutralizeze procesul dacă s-au luat măsuri insuficiente sau întreprinderea va suporta pierderi excesive dacă s-au investit mai multe fonduri decât este necesar.

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii pentru a depăși criza. Cu alte cuvinte, în lupta împotriva crizei, trebuie să te bazezi doar pe forțele tale, nu există alți aliați.

Factori care influențează criza întreprinderii.

Criza la întreprindere apare din cauza inconsecvenței parametrilor săi cu diferiți factori de mediu. Acești factori pot fi împărțiți în două grupuri mari: extern, adică nu este dependent de activitățile întreprinderii și intern, având o dependență directă de activitățile sale.

Factorii externi pot fi împărțiți în următoarele categorii:

1. factorii sociali și economici ai dezvoltării generale a țării

Creșterea inflației;

Instabilitatea sistemului fiscal;

Instabilitatea legislației de reglementare;

Scăderea nivelului de venit al populației;

Creșterea șomajului.

2. alți factori externi

Instabilitate politica;

Dezastre naturale;

Deteriorarea situației infracționale.

Factori interni apariția unei crize:

1. managerial:

Nivel ridicat de risc comercial;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Ineficient management financiar

Management slab al costurilor de producție;

Lipsa de flexibilitate în management;

Sistem de contabilitate și raportare de calitate insuficient.

2. producție:

Lipsa unității întreprinderii ca complex imobiliar;

Imobilizări depășite și uzate;

Productivitate scăzută a muncii;

Consum ridicat de energie;

Congestia cu facilitățile sociale.

3. Piață:

Competitivitate scăzută a produselor;

Dependența de o gamă limitată de furnizori și cumpărători.

Desigur, toți factorii de mai sus pot provoca o criză în întreprindere, dar influența principală este adesea asigurată de conducere. Ineficiența managementului ar trebui atribuită motivului activității ineficiente a întreprinderilor în condițiile pieței. Acest lucru se datorează faptului că multe întreprinderi nu au o strategie de dezvoltare și sunt axate pe obiective pe termen scurt, precum și pe calificările reduse ale managerilor. Responsabilitatea redusă a managerilor față de proprietari pentru deciziile luate și pentru rezultatele lor joacă, de asemenea, un rol. Managerul unei întreprinderi trebuie să fie educat în domeniul financiar, să aibă abilități organizatorice și să fie supus reglementărilor legale care îl fac responsabil pentru activitățile întreprinderii.

Principalele direcții ale activității întreprinderii în condițiile crizei.

Într-o criză, politica întreprinderii ar trebui să includă următoarele direcții principale: analiza financiară, analiza producției, selecția personalului. După o analiză cuprinzătoare, se întocmește un plan pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, care dezvăluie modalitățile de rezolvare a tuturor problemelor identificate.

Condiția financiară este caracterizată de mai mulți indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea și utilizarea resurselor financiare de către întreprindere. Din moment ce orice operațiuni cu active materiale iar resursele de muncă sunt întotdeauna însoțite de cheltuieli de fonduri, apoi analiza stării financiare a întreprinderii relevă toate aspectele activităților sale și este cea mai importantă caracteristică a activităților sale, determinând, de asemenea, competitivitatea acesteia.

Analiza financiară include următoarele:

Structura activelor și pasivelor;

Analiza proprietății;

Analiza expresă a stării financiare;

Lichiditatea activelor;

Stabilitate Financiară;

Analiza activității de afaceri, precum și a cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii;

Rentabilitatea capitalului propriu și a vânzărilor;

Efect de levier financiar;

Efectul pârghiei de producție.

Când se analizează aceste secțiuni, indicatorii economici și financiari sunt comparați pe mai multe trimestre sau ani, adică se investighează schimbarea lor în timp, se calculează ratele de creștere a indicatorilor pentru ultima perioadă.

În plus față de analiza financiară, este examinat și întregul ciclu de producție. În același timp, atunci când se analizează producția de produse, este, de asemenea, necesar să se investigheze starea echipamentului, tehnologia producătorului său, uzura, calitatea serviciului, oportunități de îmbunătățire potențiale. Apoi, este necesar să se analizeze problemele legate doar de utilizarea echipamentului. Acestea sunt tipurile de materii prime utilizate la întreprindere și starea depozitelor, imobiliarelor, contabilității și raportării, organizarea managementului etc.

Una dintre cele mai importante probleme de astăzi este personalul. Se întâmplă adesea ca aproape întregul personal să nu aibă calificările necesare etapa actuală... Aceasta include, de asemenea, lucrările privind studiul contrapartidelor, prețurile materiilor prime și echipamentelor, posibilitatea aprovizionării lor neîntrerupte, întârzierile de plată, disponibilitatea furnizorilor de a lucra în viitor. O altă problemă importantă este studiul întrebărilor privind aprovizionarea cu energie a întreprinderii.

După ce a fost efectuată o astfel de analiză detaliată a activităților întreprinderii, este necesar să se întocmească un plan sau program pentru a scoate întreprinderea din criză. Dar, pentru a vă ușura lucrul la această analiză în timpul unei crize, o astfel de analiză a activităților companiei trebuie efectuată trimestrial. Cu alte cuvinte, efectuați în mod constant o analiză completă a tuturor activităților întregii întreprinderi. Apoi, în caz de criză, directorul va avea o declarație detaliată a tuturor afacerilor interne ale companiei. În plus, în fața lipsei de timp în timpul unei crize, nu va mai fi nevoie să o pierdem.

Planul trebuie să includă în mod necesar factorii, acțiunea cărora a condus la criză, ei trebuie să fie neutralizați în primul rând. De asemenea, include un set de măsuri pentru a scoate în continuare întreprinderea din criză. Aici începe diferența dintre management într-un mod normal și management într-o criză. Dacă, în condiții normale, obiectivele pe termen lung sunt dezvoltarea întreprinderii și maximizarea profitului pe termen scurt, atunci în condiții de criză, obiectivul pe termen lung este restabilirea stabilizării financiare și a economiilor pe termen scurt sau maximizarea fondurilor. Toate măsurile de gestionare a unei companii în situații de criză ar trebui să aibă ca scop „mobilizarea resurselor interne ale întreprinderii debitoare, introducerea celui mai sever control intern și contabilitate, în special pentru fluxurile de numerar”.

Fluxurile de numerar sunt de fapt bani și fonduri echivalente, deoarece în prezent aproximativ două treimi din toate tranzacțiile sunt efectuate prin tranzacții compensate și prin barter. În principiu, disponibilitatea fondurilor sau absența acestora este principalul indicator al stării întreprinderii. Echivalent cu bani înseamnă suma acoperirii nevoilor întreprinderii în numerar pentru o anumită perioadă de către orice tipuri nemonetare de alte resurse ale întreprinderii.

Primul pas către stabilizarea situației financiare într-o criză este restabilirea solvabilității, apoi a stabilității financiare. Și stabilirea echilibrului financiar pentru o perioadă lungă de timp. În același timp, eliminarea insolvenței se realizează prin măsuri dure care nu se aplică niciodată în condiții normale. În primul rând, este vânzarea activelor companiei. Cea mai puțin importantă mai întâi, și apoi cele direct legate de ciclul de producție... Aceasta servește pentru a satisface nevoia financiară actuală, adică suma datoriilor necesare la un anumit moment și dobânzile asupra acestora. Acesta este acoperit de numerar, compensare și tranzacții de bart acceptabile pentru creditori.

Deși insolvența unei întreprinderi poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp, motivele care au condus la aceasta pot rămâne. Prin urmare, este necesar să se restabilească stabilitatea financiară a întreprinderii. Primul pas pe această cale este eliminarea industriilor neprofitabile, cu excepția acelor cazuri în care acest lucru va duce la închiderea întregii întreprinderi. Este adevărat, uneori este imposibil să lichidezi orice producție, deoarece nu există fonduri pentru aceasta, iar vânzarea sa este o procedură destul de lungă. La o întreprindere mare, este, de asemenea, posibilă eliminarea industriilor individuale din componența sa prin crearea de filiale. În același timp, se încetează finanțarea întreprinderilor nou create, ceea ce stimulează activitatea antreprenorială a acestora din urmă și contribuie la o creștere a profitabilității producției și a competitivității.

Reducerea nevoii financiare actuale poate fi, de asemenea, o metodă eficientă. Acest lucru se poate realiza prin restructurarea datoriilor companiei. De asemenea, puteți utiliza vânzarea datoriilor către companie pentru acest lucru. Deoarece obligațiile pe termen lung ale unei întreprinderi în condiții de criză își pierd valoarea pentru aceasta cu perspectiva falimentului, ele pot fi vândute cu o anumită reducere pentru a obține cel puțin ceva asupra lor.

Un alt pas pentru restabilirea stabilității financiare este reducerea numărului de angajați. Dar acest lucru trebuie făcut cu atenție, întrucât o reducere excesivă a personalului poate duce la faptul că angajații rămași vor avea o creștere bruscă a volumului de îndatoriri și acest lucru va provoca nemulțumirea dintre ei și o scădere a motivației muncii, deoarece salariile lor vor ramai la fel. O scădere a oricăror beneficii va duce, de asemenea, la o scădere a interesului pentru îndeplinirea calității sarcinilor lor. În același timp, o scădere a salariilor, dar cu condiția plății sale regulate, poate reduce semnificativ astfel de riscuri.

În condiții normale, sau dacă a fost identificată posibilitatea unei crize în viitor, este necesar să se mărească interesul personalului pentru îndeplinirea calității atribuțiilor lor. Articolul lui D. Denisova „Vânzătorul fericirii” prezintă un fel de piramidă în trei pași de creștere a interesului angajaților pentru munca de calitate. „Motivarea angajaților înseamnă a le oferi posibilitatea de a-și realiza lucrurile valorile vieții lucrând pentru binele companiei. "Prima etapă a piramidei este banii în sine. Un salariu mare nu este întotdeauna un stimulent suficient. Orice angajat se obișnuiește repede cu ea și încetează să o perceapă ca pe o recompensă suficientă pentru munca sa. A sistemul de bonusuri se dovedește a fi util aici. Dar plata bonusurilor în mod regulat nu poate, apoi încep să fie percepute ca parte a salariului. Bonusurile sunt folosite cel mai bine ca alternativă la amenzi, adică munca bună este recompensată și nu pedepsită rău. De exemplu , un bonus pentru a veni constant la lucru la timp, pentru un anumit timp de lucru fără greșeli etc. p. A doua etapă a piramidei este stimulente nemateriale pentru angajați pentru Buna treaba... Ca exemplu, autorul articolului citează compania „Mirantis”, care a introdus un sistem numit „Cafeteria”. După sfârșitul unei anumite perioade, conform unui buletin special, fiecărui angajat i se atribuie un anumit număr de puncte, pentru care poate alege ceva din lista beneficiilor oferite: plata unui telefon mobil, mersul la sală, asigurare , etc. Acest program poate fi modificat pentru a elimina anumite neajunsuri care apar într-o întreprindere individuală, dar esența generală va rămâne la fel. A treia etapă a piramidei: creșterea interesului angajatului pentru munca de calitate, independent de bani. Aceasta poate fi implementarea oricăreia dintre calitățile sale care nu afectează în mod direct îndeplinirea atribuțiilor sale, crearea unei atmosfere de lucru favorabile la întreprindere, îmbunătățirea calificărilor angajaților în detrimentul companiei va îmbunătăți, de asemenea, semnificativ calitate de muncă.

Sarcina principală a gestionării unei întreprinderi într-o criză este reabilitarea acesteia. Prin urmare, asigurarea echilibrului financiar pe termen lung este o sarcină foarte importantă. Sarcina principală aici este îndeplinirea următoarelor sarcini: creșterea avantajelor competitive ale produselor, creșterea componentei monetare în calcule, creșterea cifrei de afaceri a activelor. În primul rând, trebuie să acordați atenție programului de marketing. Cu alte cuvinte, aflat deja într-o criză, aflați cum să faceți produsele mai atractive pentru consumatori. Prin transformarea produselor fabricate într-un produs mai comercializabil, compania se va asigura cu un venit mai mare. În consecință, fluxul de numerar va crește. Ultima din acest lanț va fi în mod natural creșterea ratei cifrei de afaceri. Dacă există cerere, atunci trebuie să existe ofertă.

Dacă toate măsurile pentru scoaterea întreprinderii din criză au eșuat, atunci vine sfârșitul logic al crizei întreprinderii și chiar existența ei: întreprinderea este lichidată.

Definiția falimentului este consacrată în art. 2. Legea federală nr. 127-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”: „recunoscută de instanța de arbitraj incapacitatea debitorului de a satisface pe deplin creanțele creditorilor pentru obligații monetare, pentru plata indemnizațiilor de concediere și (sau) pentru remunerație persoanelor care lucrează sau au lucrat la un contract de muncă și (sau) îndeplinesc obligația de a plăti plăți obligatorii. " Articolul 65 din Codul civil al Federației Ruse prevede că recunoașterea entitate legală o instanță falimentară implică lichidarea acesteia.

concluzii

În urmă cu aproape 25 de ani, țara noastră s-a mutat într-o economie de piață cu toate avantajele și minusurile sale. În trecut, a devenit clar că suntem pe calea cea bună, dar această cale este lungă și spinoasă.

Piața nu poate fi un scop în sine. Societatea are nevoie nu doar de o piață, ci de o economie socială extrem de eficientă, receptivă la inovații și inovații științifice și tehnologice, capabilă să asigure un nivel ridicat și o calitate a vieții pentru toate segmentele populației. Tocmai acesta este obiectivul tuturor reformelor din Rusia.

Atingerea acestui obiectiv, pe de o parte, a fost semnificativ complicată de criza din august 1998 și nici criza globală din 2008 nu a fost cruțată (se crede că actuala criză globală este doar o consecință a problemelor nerezolvate din 2008). Dar, pe de altă parte, după acestea, multe întreprinderi au reușit să-și îmbunătățească semnificativ produsele, să își sporească competitivitatea. Au apărut companii care concurează cu succes cu firme străine. Există în vremuri de necazuri. Acest lucru îi obligă pe mulți să se pregătească din timp pentru a reduce posibilele pierderi.

Munca unei întreprinderi într-o criză sau în prezența amenințării acesteia este mult mai dificilă decât în ​​condiții normale. Impune o mare responsabilitate managementului întreprinderii, necesită calificări ridicate ale întregului personal.

Tranziția economiei ruse de la o economie planificată la o economie de piață a arătat că aceasta din urmă este preferabilă consumatorului. La urma urmei, toate produsele care au fost produse de întreprinderile interne imediat după prăbușirea URSS nu au găsit cerere din partea consumatorilor care preferau mărfurile importate. După câțiva ani, producătorii noștri au început să concureze cu cei străini, în plus, au reușit să scoată țara dintr-o criză gravă. De fapt, criza a devenit impulsul de care economia noastră avea nevoie pentru a începe dezvoltarea.

Istoria crizelor economice demonstrează în mod clar că singura piață nu va rezolva toate problemele cu care se confruntă țara. Criza împinge întreprinderile să îmbunătățească managementul și producția.

Aceasta este principala caracteristică a economiei de piață: distruge toți bolnavii din sine, lăsând doar întreprinderi sănătoase și viabile capabile să dezvolte și să producă ceea ce este într-adevăr cerut. Viața unei întreprinderi într-o criză este o luptă chiar pentru această viață.

Literatură

2. Directorul managerului de criză. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. „Vânzătorul fericirii” // „Expert”, nr. 34, 2003. p. 39.

Managementul întreprinderilor în condiții de criză

1. Strategia de management

2. Politica de personal

3. Managementul personalului unei întreprinderi de criză pentru a atinge obiectivele stabilite

4. Modelarea distribuției muncii manageriale în structura aparatului de conducere al organizației

Lista surselor utilizate

1. Strategia de management

Există două variante clasice ale strategiei de comportament pentru manager - tehnocratic și adaptativ. Cu o abordare tehnocratică, o întreprindere este privită ca un fel de sistem mecanic, în care criza poate fi depășită prin înlocuirea elementelor individuale, prin reglarea fină a activității mecanismului de management. Abordarea adaptivă consideră o întreprindere ca un sistem organic, în care crizele sunt naturale și sunt cauzate de o schimbare în etapele de dezvoltare. Aceste abordări au dezavantajele lor, care nu le permit întotdeauna să fie aplicate în gestionarea anti-criză. Implementarea abordării tehnocratice provoacă rezistență din partea personalului. Cu o abordare adaptativă, cursul natural al proceselor poate să nu se mențină în intervalul de timp stabilit pentru depășirea crizei.

În ambele cazuri, cel mai potrivit pentru condiții Management de criza este abordarea organizațională și culturală. Cu această abordare, întreprinderea este prezentată ca un sistem, al cărui nucleu este format din valorile care domină aici, un set de norme pentru luarea și implementarea deciziilor manageriale, principiile structurii organizaționale și modelele de comportament. Criza este cauzată de o schimbare a compoziției valorilor care determină modul în care trăiește organizația și direcția modificării acesteia.

Șeful unei întreprinderi de criză se confruntă cu două grupuri de conflicte la care participă ca una dintre părțile care acționează; conflictele care apar în colectivul de muncă, pe care este chemat să îl rezolve, ca prima persoană. Dacă în conflict conflictele se alocă în alocarea resurselor, există o opoziție de opinii și orientări valorice în rezolvarea problemelor dezvoltării întreprinderii, atunci putem vorbi despre un conflict industrial. Odată cu predominarea intereselor personale și de grup, atunci când problemele de producție se estompează, există un conflict social. Natura conflictelor ar trebui luată în considerare atunci când se elaborează o strategie pentru comportamentul unei întreprinderi într-o criză.

Situația conflictuală a unei întreprinderi aflate în condiții de criză este determinată de o serie de factori: disponibilitatea echipei pentru schimbări, percepția reciprocă a managerului anticriză și a echipei și particularitățile culturii organizaționale a unei întreprinderi de criză .

Cel mai important factor este disponibilitatea echipei pentru schimbări radicale. Pe de o parte, este determinată de motivația lucrătorilor, pe de altă parte, de nivelul acestora formare profesională... Există patru tipuri principale de situații conflictuale (Tabelul 2).

masa 2

Tipologia conflictelor în ceea ce privește pregătirea echipei pentru schimbare

În prima situație, lucrătorii doresc să lucreze în condiții noi și sunt bine pregătiți pentru acest lucru. Aici conflictele de valoare sunt cele mai caracteristice. Există o atitudine sporită față de profesionalismul managerului anticriză. Managerul trebuie să formeze un program de dezvoltare holistică și orientări de valoare care să fie acceptabile pentru echipă. El poate fi implicat în posibile conflicte, inclusiv ca inițiator.

În a doua situație, angajații întreprinderii doresc schimbări, dar nu sunt suficient de pregătiți pentru ei. Se caracterizează prin conflicte de rol funcțional. Una dintre sursele conflictului poate fi calitățile insuficiente ale unui manager anticriză ca lider, o altă sursă - dificultăți în însușirea de noi roluri atât pentru manager, cât și pentru echipă. Sarcina principală a managerului este organizarea dezvoltării profesionale a angajaților. El trebuie să evite conflictele cu personalul și să le traducă în direcția respectivă dezvoltare profesională muncitorii. Principalul mijloc de depășire a conflictelor este instruirea subordonaților.

În a treia situație, lucrătorii nu vor să lucreze în noile condiții, deși sunt bine pregătiți profesional. Aici, conflictele orientative vin în prim plan. Un manager care se află într-o situație similară ar trebui să se străduiască să crească nivelul motivației angajaților. Pentru aceasta, conflictele pot fi folosite pentru a provoca o schimbare a orientărilor valorice. Rămâne ca managerul să convingă angajații de corectitudinea orientării strategice propuse și astfel să stabilească contactul cu subordonații sau, dacă acest lucru nu reușește, să scape de angajații opuși. Aici este posibilă o variantă de distanțare conștientă de subordonați sau integrare.

În a patra situație, angajații întreprinderii nu doresc și nu pot lucra în noile condiții. Prin urmare, conflictele comunicative vin în prim plan. Echipa, de regulă, încearcă să pună toată vina pe manager. Este recomandabil să se aplice un set de măsuri pentru a instrui angajații și a-i convinge de corectitudinea traseului propus.

Din punctul de vedere al percepției reciproce a colectivului de muncă și a managerului anticriză, situațiile în care acesta din urmă trebuie să acționeze sunt diferite. În primul rând, dacă managerul este orientat în acțiunile sale către integrarea cu echipa sau încearcă să se separe de aceasta. În al doilea rând, acceptă echipa noului lider ca fiind a lui sau îl consideră ca al altcuiva. În funcție de acest lucru, ar trebui construită relația dintre lider și echipă.

Cultura organizațională a unei întreprinderi este alcătuită dintr-un set de valori împărtășite de angajați și un sistem de norme și reguli adoptate de aceștia. Din acest punct de vedere, este important în ce măsură angajații sunt integrați în sistemul de valori existent și în ce măsură sunt pregătiți pentru schimbări în acest domeniu. De asemenea, este important dacă compania respectă aceleași reguli și principii sau diferite grupuri trăiește după reguli diferite. Raportul dintre normativ și valoare este dat în tabel. 3.

Tabelul 3

Raportul dintre valoare și normativ în cultura organizațională a întreprinderii

Caracteristicile sistemului de valori		Caracteristicile sistemului de reglementare
Adaptabilitate	Conservatorism	Normele sunt aceleași pentru toată lumea	multe norme pentru diferite grupuri
Puternic, puternic	Conflict politic	Conflict politic	Cultură organizațională adaptativă puternică
Moderat	Moderat	Cultura organizațională se potrivește unei singure strategii	Conflict strategic
Slab	Slab	O întreprindere aflată în pragul colapsului	O întreprindere există ca o colecție de grupuri autonome
Puternic	Slab	Conflictul organizațional	Cultura organizațională adaptativă
Slab	Puternic	Cultură organizațională puternică	Conflict de vid de putere

Abordările moderne de management presupun că obiectul managementului este culturile organizaționale de diferite tipuri, și nu oamenii și activitățile lor. Diferite culturi disting membrii unui grup de altul. Oamenii creează culturi organizaționale ca mecanism de reproducere a experienței sociale. O întreprindere ca ansamblu de oameni care rezolvă anumite obiective și obiective este forțată să se angajeze în reproducerea și împrumutul experienței sociale. Se disting următoarele tipuri principale de culturi organizaționale: organice, antreprenoriale, birocratice, participative. Caracteristicile lor sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4

Principalele tipuri de culturi organizaționale și caracteristicile acestora

Caracteristicile sistemului organizațional	Tipuri de culturi organizaționale
	Organic	Antreprenorial	Birocratic	Participativ
Organizația este dirijată	acord cu ideea generală	inițiativă liberă	conducere puternică	discuții cuprinzătoare
Problemele sunt rezolvate pe baza	acordul inițial cu scopurile și obiectivele	creativitatea individuală	gândire clară și concentrată	interacțiune deschisă
Conducerea se bazează pe	păreri comune asupra direcțiilor mișcării generale	având autoritate și recunoaștere	putere și poziție	facilitarea contactelor și cooperării
Problemele cronice sunt tratate	neacordându-le importanță și refuzând să discute	căutați noi abordări creative	consolidarea conducerii și respectarea regulilor	discuții mai intense și dezvoltarea de soluții
Munca zilnica	cu interferențe minime	efectuate și modificate de fiecare în felul său	depinde de invariabilitatea cursului și de activitatea conducerii	verificat constant pentru mai multă perfecțiune
Funcții și responsabilități	implementat cu precizie aproape automată	rezultă în felul în care oamenii îi fac	prescris și consacrat	separate și înlocuite la nevoie
Dorințe și interese individuale	sunt evaluate în funcție de gradul de consistență a acestora cu întreprinderi întregi	sunt considerate mai importante decât interesele întreprinderii	sunt supuse intereselor întreprinderii	sunt în concordanță cu interesele întreprinderii prin acord
Management	stabilește contextul și scopul în timp ce minimizează alte interferențe	împuternicește oamenii să facă ceea ce consideră potrivit	definește liderii și direcțiile posibile de dezvoltare	acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea de grup
Dezacorduri și conflicte	reflectă faptul discrepanței cu obiectivele și obiectivele generale	sunt o expresie productivă a caracteristicilor și diferențelor individuale	amenință stabilitatea întreprinderii și interferează cu munca	sunt considerate vitale pentru rezolvarea eficientă a problemelor
Comunicare	limitată și nesemnificativă	variază ca intensitate și sunt imprevizibile	formală și supusă regulilor	deschis și plin
De obicei informații și date	privite ca cunoștințe partajate care nu trebuie scoase	folosit pentru realizări individuale	controlat și restricționat	evaluat și distribuit deschis

De obicei, cultura organizațională existentă într-o întreprindere este o combinație a tuturor tipurilor de culturi. Liderul ar trebui să considere cultura ca un instrument puternic pentru mobilizarea echipei și a angajaților pentru a rezolva sarcinile atribuite, o modalitate de comunicare eficientă între membrii echipei.

Managementul întreprinderilor într-o criză (o criză economică generală sau o criză a unei anumite industrii și întreprinderi) este o problemă de îngrijorare nu numai pentru managerii și proprietarii săi, ci pentru multe întreprinderi și organizații care interacționează cu aceasta. Prin natura sa, gestionarea crizelor este managementul care impune riscuri suplimentare multor structuri economice, fără participarea cărora o întreprindere nu poate supraviețui.

Starea financiară a unei întreprinderi este o consecință a tuturor aspectelor producției și activităților sale economice, iar stabilitatea sa se bazează pe doi factori strâns corelați: activele existente care asigură profit și flux de numerar și oportunități de creștere, adică oportunități de capital nou investiții care vor duce la creșterea profiturilor și a numerarului în viitor. Luând în considerare acest lucru, asigurarea stabilității financiare a unei întreprinderi presupune o combinație de patru caracteristici favorabile ale poziției sale financiare: solvabilitate ridicată, adică capacitatea de a-și achita în timp util obligațiile; lichiditate ridicată a bilanțului, adică un grad suficient de acoperire a pasivelor împrumutate ale companiei cu active; solvabilitate ridicată, adică capacitatea de a rambursa împrumuturile cu dobânzi și alte costuri financiare; profitabilitate mare, adică profitabilitatea (profitabilitatea) întreprinderii, asigurându-i dezvoltarea necesară, plata la timp a salariilor și a dividendelor.

Îndeplinirea acestor cerințe, la rândul său, presupune necesitatea de a respecta o serie de proporții importante ale bilanțului, care sunt extrem de dificil de menținut în contextul crizei economice, eliminarea creditului pe termen lung cu creditul pe termen scurt, și insolvența majorității întreprinderilor interne. În practica contabilă și analitică mondială și internă, s-au dezvoltat o gamă largă de abordări metodologice, indicatori, rapoarte financiare pentru a evalua sustenabilitatea stării financiare a unei întreprinderi, ceea ce face posibilă caracterizarea stabilității cu un grad destul de ridicat de fiabilitate. a întreprinderii, dinamica dezvoltării sale, pentru a determina gradul de risc și posibilele sale consecințe. Recent, a existat o creștere a numărului de publicații privind managementul financiar, care tratează diverse aspecte ale activității analitice în acest domeniu de activitate.

Cu toate acestea, deteriorarea situației multor fabrici interne în condițiile formării unui nou mediu economic și dezvoltarea relațiilor de piață, o criză de solvabilitate adesea (în plus față de factori externi, care, desigur, nu pot fi ignorate) sunt asociate cu lipsa lor de cerințe adecvate ale pieței de management financiar, organizarea adecvată a activității analitice, audit intern eficient și control. O analiză a practicilor actuale duce la concluzia că, pentru majoritatea întreprinderilor, managementul financiar nu a devenit încă o parte integrantă a sistemului de management al corporației, componenta sa organică.

Schimbările economice asociate cu tranziția la relațiile de piață, instabilitatea mediului extern, concurența mai dură pe piețele interne și externe necesită în mod obiectiv noi abordări în ceea ce privește formarea politicii financiare și contabile a întreprinderii, noi forme și metode de finanțare , consolidând impactul său pozitiv asupra eficienței economice. În condiții moderne, organizarea managementului financiar intern ar trebui luată în considerare din punctul de vedere al principiilor de management orientate spre probleme care vă permit să dezvoltați o strategie de management țintită, să creați o orientare țintă stabilă a tuturor elementelor managementului financiar pentru un nivel optim soluție la problemele asigurării dezvoltării durabile a unei întreprinderi și a competitivității acesteia. Abordările simplificate ale muncii financiare, exprimate în încercări prin metode administrative de gestionare a capitalului, a fondurilor de fonduri, a circulației banilor în afara legăturii cu procesele obiective care au loc în domeniul finanțelor și economiei, contribuie doar la acumularea deformațiilor și la o scădere a controlabilitate. În condițiile actuale ale declinului progresiv al economiei și al crizei de solvabilitate, trebuie acordată cea mai mare atenție activității analitice la întreprindere și, mai ales, în sectorul financiar.

Este extrem de important să monitorizați prompt și sistematic indicatorii-indicatori ai stării financiare a întreprinderii, care împreună permit monitorizarea în timp util a prezenței și a mișcării fluxurilor financiare, a disponibilității activelor circulante proprii și a manevrabilității acestora, a monitoriza în timp util nivelul propriilor resurse financiare, utilizarea și completarea acestora. Monitorizarea cuprinzătoare și direcționată a unei game largi de indicatori de producție și financiari, însoțită de o analiză aprofundată a dinamicii acestora, evaluarea influenței factorilor de risc etc., nu numai că vă permite să urmăriți tendințele schimbărilor de stare financiară, luând în considerare ținând cont de dinamica mediului extern și de condițiile pieței, pentru a prezice potențialul unei întreprinderi, dar și, ceea ce este deosebit de important, stimulează căutarea celor mai raționale metode de organizare a producției și a muncii, activează inițiativa creativă a lucrătorilor, dezvoltarea de măsuri eficiente pentru reaprovizionarea fondurilor proprii și face posibilă ajustarea în timp util a deciziilor de gestionare pentru a evita sau a atenua eventualele consecințe negative.

Fără o astfel de diagnosticare constantă a stării financiare a întreprinderii, o muncă analitică scrupuloasă asupra tuturor parametrilor activității de producție, este imposibil să supraviețuim astăzi și cu atât mai mult să funcționăm cu succes, să menținem și să dezvoltăm competitivitatea. Analiza sistematică cuprinzătoare și sistematică permite asigurarea implementării practice a funcțiilor de reproducere, distribuție și control ale managementului financiar, face posibilă prevederea în mare parte a posibilelor situații negative asociate schimbărilor din mediul extern, cadrul legislativ, fluxurile de numerar și să dezvolte în timp util măsuri adecvate pentru a le contracara și a celor pentru a atinge stabilitatea financiară a întreprinderii și, în consecință, pentru a efectua echipamente tehnice și reconstrucția producției, pentru a introduce noi tehnologii progresive surse proprii finanțare.

Literatura științifică și metodologică descrie diferite tipuri de modele utilizate pentru analiza financiară. În practică, se preferă trei dintre acestea: modele descriptive, predicative și normative. Modelele descriptive includ: construirea unui sistem de bilanț și studierea indicatorilor absoluți, citirea situațiilor, prezentarea situațiilor financiare în diferite secțiuni analitice; analiza orizontală (compararea modificărilor absolute și relative în diferite elemente de raportare în comparație cu perioada anterioară); analiza verticală (calculul abaterilor relative ale indicatorilor de raportare pentru un număr de ani de la nivelul anului de bază); sistem de rapoarte financiare analitice; note analitice pentru raportare etc. Modelele predictive sunt modele predictive.

Acestea sunt utilizate pentru Cele mai frecvente dintre acestea sunt: ​​calcularea punctului de volum critic al vânzărilor, construirea de rapoarte financiare predictive, modele de analiză dinamică, modele de analiză situațională. Modelele de reglementare vă permit să comparați rezultatele reale ale întreprinderii cu cele așteptate, calculate în funcție de buget. Aceste modele sunt utilizate intern analiză financiară bazată pe utilizarea modelelor de factori rigid determinist. În practica muncii analitice, cele mai răspândite sunt metodele statice și economico-matematice: corelație, regresivă, dispersivă și analiza factorilor, metoda componentelor principale, analiza comparativă și funcțională a costurilor etc. Baza de informații inițială pentru analiza stării financiare a întreprinderii este bilanțurile, rapoartele privind rezultatele financiare, structura costurilor, alte contabilitate, statistici și operaționale informație. În funcție de obiectivele analizei în practica externă și internă, sunt utilizate diferite abordări pentru clasificare, set și metode de calcul a diferiților indicatori absoluti și relativi, care fac posibilă evaluarea nu numai a poziției financiare actuale a unei întreprinderi, ci și să identifice anumite tendințe în dezvoltarea sa în viitor. prognoza pieței financiare

Ca un instrument important pentru analiza activităților financiare din știința financiară externă și internă, a fost dezvoltat un întreg sistem de rapoarte financiare, a cărui valoare este determinată de posibilitatea de a compara rezultatele obținute cu normele standard existente general acceptate, valorile pragului teoretic. , indicele mediu al industriei, precum și pe cele utilizate în țară sau într-o anumită companie.indicatori ai analizei situațiilor financiare. Ratele financiare au o importanță deosebită, de asemenea, deoarece reprezintă baza pentru evaluarea activităților entităților externe întreprinderii: bănci, potențiali investitori, autorități guvernamentale, clienți. Valoarea analitică a rapoartelor financiare este confirmată de practica internațională a utilizării lor pe scară largă în munca analitică și în luarea deciziilor de management, de disponibilitatea acestora pentru diferiți utilizatori. În practica internă, sistemul de măsurare a rapoartelor financiare nu s-a extins încă, dar necesitatea acestui lucru este mai mult decât evidentă. Alegerea specifică a indicatorilor locali poate varia în funcție de specificul industriei, întreprinderii, obiectivelor de analiză și alți factori. Sistemul de indicatori și rapoarte utilizate pentru a evalua starea financiară și probabilitatea falimentului acoperă trei blocuri principale de informații analitice, care includ: analiza lichidității bilanțului și dinamica componentelor sale; indicatori de lichiditate și solvabilitate; indicatori ai stabilității financiare a întreprinderii. Complexul acestor indicatori și coeficienți în totalitatea acestora vă permite să analizați starea financiară a întreprinderii, să urmăriți rapid starea reală a lucrurilor în domeniul relațiilor financiare atât în ​​perioada actuală, cât și în viitor, pentru a forma o serie de suport de informații de înaltă calitate pentru luarea unor decizii de gestionare eficiente și bine fundamentate pentru a-i consolida stabilitatea financiară.

Cele mai lichide active (numerar și valori mobiliareîntreprinderi) trebuie să fie mai mari sau egale cu cele mai urgente datorii (conturi de plătit); active realizabile rapid (conturi de primit și alte active) - mai mari sau egale cu pasivele pe termen scurt (fonduri împrumutate pe termen scurt); active cu mișcare lentă (stocuri și costuri, cu excepția cheltuielilor amânate) - sunt mai mari sau egale cu pasivele pe termen lung; active greu de vândut (active necorporale și active fixe) - mai mici sau egale cu pasivele permanente (surse de fonduri proprii). Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, soldul este considerat absolut lichid. Dacă una sau mai multe condiții nu sunt îndeplinite, lichiditatea soldului diferă într-o măsură mai mare sau mai mică de cea absolută. În același timp, lipsa fondurilor dintr-un grup de active este compensată de surplusul din celălalt grup din punct de vedere valoric. De asemenea, pentru a analiza starea financiară a întreprinderii, este necesar să se analizeze dinamica posturilor de bilanț. Cunoașterea ratelor de creștere a articolelor individuale și a grupurilor de articole ne permite să presupunem anumite modificări care sunt probabile pentru un anumit caz și apoi să le verificăm în cercetări ulterioare. Analiza situațională de acest tip vă permite să înțelegeți poziția întreprinderii în mediul extern și mecanismele sale interne de răspuns. Abordări metodologice pentru evaluarea stării financiare. Solvența unei întreprinderi este capacitatea sa de a-și îndeplini propriile obligații externe (pe termen scurt și pe termen lung) folosind activele sale, adică o măsură de acoperire a fondurilor împrumutate. Acești indicatori oferă o importantă caracteristică analitică și evaluativă a stabilității financiare. Există mai multe opțiuni pentru calcularea raportului de lichiditate, în funcție de ceea ce este inclus în numărător: toate fonduri lichide sau numai cele care pot fi rapid convertite în numerar și care îndeplinesc obligațiile financiare pe termen scurt.

Metodologia Federației Ruse nu ia în considerare prezența celor mai lichide active, fără de care compania nu poate deconta datoriile la timp și, prin urmare, este insolvabilă. Conform acestei metodologii, calculul se bazează pe volumul total al activelor circulante fără a se împărți în stocuri și costuri, numerar, creanțe. Dar, după cum știți, activele mai puțin lichide nu pot compensa lipsa celor mai lichide. Tehnica internă este mai completă. Cu toate acestea, nu este necesar să se calculeze în același timp raportul capitalului propriu și raportul stabilității financiare, deoarece atunci când prima inegalitate este satisfăcută, a doua este rezolvată automat. Instrucțiuni metodologice pentru analiza stării financiare a organizațiilor, aprobate prin ordin al FSFR din Rusia din 23.01.2001. Nr. 16, sunt importante pentru o analiză detaliată a stării financiare a întreprinderii, dar nu și pentru analiza expresă a evaluării posibilității falimentului. Coeficientul Altman în conditii economice nu permite obținerea unui rezultat suficient de obiectiv. Acest lucru este cauzat de diferențele în contabilitatea indicatorilor individuali, de influența inflației asupra formării lor, de discrepanța dintre bilanț și valoare de piață active individuale și altele motive obiective, care determină necesitatea ajustării coeficienților de semnificație a indicatorilor dați în modelul Altman și iau în considerare o serie de alți indicatori pentru evaluarea dezvoltării crizei întreprinderii. Valoarea indicatorilor din modelul Beaver nu este acceptabilă. După cum puteți vedea, o mare parte din fondurile companiei aparține împrumuturilor pe termen lung. Acest lucru nu este tipic pentru întreprinderile autohtone, deoarece băncile emit împrumuturi doar cu garanții din fondurile proprii. Modelul propus de Pratt este foarte greoi și incomod de utilizat. În plus, conține doar indicatori financiari care evaluează faptul deja realizat al falimentului unei întreprinderi sau al insolvenței sale. Pe baza calculului dat la punctul 7 de mai sus, se poate concluziona doar că există un exces sau o lipsă de stocuri și costuri, care este doar unul dintre semnele insolvenței unei întreprinderi. Modelul dezvoltat de Springgate și funcția discriminantă universală sunt utilizate foarte puțin în practica internă, deoarece nu iau în considerare (la fel ca și modelele menționate anterior) caracteristicile sectoriale ale dezvoltării întreprinderii. Trebuie avut în vedere faptul că toate metodele de mai sus se contrazic, deoarece, prin determinarea poziției întreprinderii de către acestea, puteți obține rezultate complet opuse. De asemenea, dezavantajul acestor metode constă în faptul că determină doar limita inferioară a coeficienților, fără a lua în considerare absolut limitele superioare de reglementare care caracterizează eficiența utilizării resurselor. Astfel, este evidentă necesitatea de a crea un model intern care să caracterizeze cel mai pe deplin toate aspectele condiției financiare a unei întreprinderi, menit să identifice utilizarea neproductivă a resurselor disponibile, capabile să identifice semnele timpurii ale unei condiții de criză cu condiția industriei. caracteristici specifice.

LUCRAREA CURSULUI

la disciplina „Microeconomie”

FUNCȚIONAREA ÎNTREPRINDERILOR RUSII

ÎN CONDIȚIILE DE CRIZĂ

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale analizei funcționării unei întreprinderi într-o criză

1.1 Criza economică ca element al mediului extern al întreprinderii

1.2 Esența politicii anticriză a întreprinderii

Capitolul 2. Caracteristicile activităților întreprinderilor rusești în contextul crizei economice

2.1 Impactul crizei economice asupra rezultatelor întreprinderii

2.2 Dezvoltarea politicii anti-criză la întreprinderile rusești

Concluzie

Lista bibliografică

Anexa 1. Factorii care duc la criza întreprinderii

Anexa 2. Factorii regionali care conduc la criza întreprinderilor rusești

Anexa 3. Clasificarea problemelor rezolvate în cadrul managementului anticriză

Anexa 4. Forme de gestionare anti-criză

Anexa 5. Semnele crizei financiare din Rusia

Anexa 6. Principalele direcții ale reformei întreprinderii

Introducere

Intrarea economiei rusești în relațiile de piață, deschiderea pieței interne pentru bunurile întreprinderilor străine, criza financiară globală care a afectat economia mondialăîn 2008 - 2010, au pus majoritatea organizațiilor ruse într-o situație financiară și economică dificilă. Acest lucru a dus la creșterea insolvenței și a falimentului ulterior al organizațiilor.

Nu a existat o singură organizație în lume care, într-un grad sau altul, în producția și activitățile sale economice, să nu fi experimentat fenomene de criză, economice și dificultăți financiare, ducând adesea la faliment. În acest sens, conducerea organizațiilor, autoritățile de stat și municipale se confruntă cu sarcina de a preveni fenomenele de criză și de a asigura o poziție stabilă a organizațiilor, deoarece falimentul unor organizații provoacă adesea o deteriorare a stării financiare (solvabilității) multor altora. , dând naștere așa-numitului efect domino.

Economie de piata Rusia este relativ tânără, nu are o experiență bogată de a ieși din situații de criză, cum ar fi, de exemplu, Statele Unite, care nu au supraviețuit nici unei crize financiare.

Prin urmare, a existat o nevoie practică de a scrie această lucrare, dedicată generalizării cercetării teoretice și a dezvoltărilor practice în gestionarea anti-criză a unei întreprinderi în condiții economice moderne.

Toate cele de mai sus determină relevanța subiectului ales pentru curs.

Scopul cursului este de a identifica caracteristicile funcționării întreprinderilor rusești în contextul crizei economice.

Pe baza obiectivului, puteți defini următoarele sarcini care trebuie rezolvate:

· Considerați criza economică ca un element al mediului extern al întreprinderii;

· Să dezvăluie esența managementului anticriză al întreprinderii;

· Să analizeze politica anticriză a întreprinderii și impactul crizei economice asupra rezultatelor activităților întreprinderilor.

Sursele literaturii speciale, materialele din periodice au fost utilizate ca bază teoretică pentru efectuarea lucrării. Printre autorii ale căror metode de analiză stau la baza acestei lucrări, este necesar să menționăm K.V. Baldin, S.E. Kovan, V.A. Goremykin, N.N. Kozhevnikov.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale analizei funcționării unei întreprinderi într-o criză

1.1 Criza economică ca element al mediului extern al întreprinderii

În viața unei întreprinderi, crizele sau amenințarea crizelor sunt un fenomen constant. Cauza principală, adică posibilitatea unor crize economice, este decalajul dintre producția și consumul de bunuri.

În contextul schimbării constante a factorilor de mediu și a condițiilor interne pentru implementarea activității economice, crește probabilitatea unei crize periodice în întreprindere, care poate lua diferite forme. Una dintre aceste forme este criza întreprinderii, care prezintă cele mai mari amenințări asupra funcționării și dezvoltării sale.

O criză a întreprinderii este un proces, al cărui curs este determinist în timp. Ca proces, criza economică își are începutul și este finită în timp. În plus, criza economică este caracterizată nu doar ca un proces, ci ca un proces în mai multe etape care determină diferențierea mecanismelor de gestionare anti-criză în contextul etapelor individuale ale cursului său la întreprindere. Limitele generale de timp ale acestui proces sunt caracterizate de perioada de timp de la începutul crizei economice până la soluționarea acesteia.

Criza întreprinderilor este obiectivă proces economic... Crizele sunt inevitabile în activitățile oricărei întreprinderi și sunt omniprezente. Mai mult, criza este privită nu numai ca obiectiv inevitabilă, ci și ca obiectiv procesul necesar, purtând un impuls de intensificare a dezvoltării întreprinderii. Natura obiectivă a crizei întreprinderii reflectă nu numai regularitatea apariției acesteia, ci și posibilitatea rezolvării acesteia.

Esența crizei economice se manifestă în supraproducția de bunuri în raport cu cererea efectivă agregată, în încălcarea condițiilor de reproducere a capitalului social, în falimentele masive ale firmelor, în creșterea șomajului și a altor tulburări socio-economice. .

Există principalii factori care determină dezvoltarea crizei întreprinderii. În procesul de studiu și evaluare, acești factori sunt împărțiți în două grupe principale:

· Nu depinde de activitățile întreprinderii (factori externi sau exogeni);

· În funcție de activitățile întreprinderii (factori interni sau endogeni). Mai multe detalii în tabelul 1 din apendicele 1.

O caracteristică a crizei întreprinderii este dependența mare de factorii externi - nivelul de reglementare a activităților financiare ale întreprinderii, condițiile pieței piata financiara, gradul de dezvoltare a infrastructurii sale etc., ale cărui fluctuații în dinamică sunt cele mai intense. În același timp, această criză apare destul de des sub influența factorilor interni negativi. Unii dintre acești factori interni pot fi subiectivi. De regulă, o astfel de criză poate fi rezolvată relativ rapid prin mecanisme interne de gestionare a crizei. Criza generată atât de factori interni, cât și externi este cea mai dificilă din punct de vedere al posibilităților de soluționare și are o durată mai lungă.

Ca parte a factorilor socio-economici, sunt luați în considerare doar cei care au un impact negativ asupra activității economice. a acestei întreprinderi, adică formează amenințarea crizei sale financiare. Atunci când se iau în considerare factorii de piață, sunt analizate tendințele negative pentru o anumită întreprindere în dezvoltarea mărfurilor (atât în ​​materii prime și materiale, cât și în produsele fabricate) și pe piețele financiare.

Rusia, ca țară situată pe un teritoriu vast, are factori externi specifici ai crizei asociați cu diferența de nivel politic, dezvoltare economică, diferența de climă a regiunilor. Aceștia sunt factorii regionali indicați în figura 1 din apendicele 2.

Instabilitatea politică, economică și financiară din Rusia provoacă incertitudine în rândul antreprenorilor cu privire la succesul și chiar posibilitatea activității, se reflectă în toate componentele organizării producției, suportului material și tehnic și vânzărilor de produse.

În ciuda încetinirii ratei ridicate a inflației din ultimii ani, așteptările inflaționiste constante nu contribuie la implementarea obiectivelor strategice de către întreprindere și sunt asociate cu un sistem de impozite insuficient flexibil și deseori ruinos al politicii de stat și de credit. Prețurile ridicate pentru consumatorul final stimulează nu extinderea producției, ci reducerea acesteia. Aceste prețuri, alocate de întreprindere pentru produsele sale, sunt adesea cauzate nu atât de o politică de preț nerezonabilă, cât de factori externi de stabilire a prețurilor. Și acest lucru, la rândul său, duce la o scădere a competitivității bunurilor și la o scădere a cererii consumatorilor.

Un grad ridicat de monopolizare a economiei, care, împreună cu legăturile economice stabile stabilite și diviziunea regională a muncii, face dificilă formarea unui mediu cu adevărat competitiv. De aici și influența puternică a monopolurilor naturale, o creștere a tarifelor și a prețurilor pentru produsele care nu sunt suficient controlate de stat.

Datorită crizei de plăți, care a afectat atât bugetul în sine la plata ordinului de stat, cât și majoritatea absolută a întreprinderilor, un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi se încadrează în zona semnelor de faliment instituită de Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment) ) "din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ ...

La multe întreprinderi, structura capitalului social este estompată și nu s-a format un proprietar consolidat și eficient, motivat de rezultatele financiare. Membrii colectivelor de muncă - proprietarii de acțiuni sunt departe de a gestiona întreprinderea. Activitățile managerilor de întreprindere în astfel de condiții se desfășoară fără un control adecvat. Absența unui proprietar efectiv, care este un investitor strategic, în interesul căruia nu este profit imediat, de exemplu, din leasingul de facilități și spații, ci dezvoltarea stabilă pe termen lung a întreprinderii, împiedică reforma pieței, managementul intra-companie la nivelul întreprinderii.

Există un nivel insuficient de pregătire și nu există experiență de lucru în condiții de piață în rândul managerilor superiori ai întreprinderilor, nu există un sistem organizațional eficient de management axat pe funcționarea independentă a diviziilor întreprinderii într-un mediu competitiv. Înființată în anii '80. la întreprinderi, structura de management centralizată, liniar-funcțională, de multe ori nu permite să răspundă rapid la schimbarea condițiilor de pe piețele de vânzări, să evalueze corect situația și să ia rapid decizii de management adecvate pentru a schimba calitatea, proiectarea și căutarea canalelor de promovare bunuri către piețe.

Într-un număr mai mare de întreprinderi, mijloacele fixe au un grad foarte ridicat de uzură și fizică. Această stare a activelor, alături de costuri ridicate pentru întreținerea acestora, conduce la un nivel ridicat al costurilor de producție, la o scădere a profitabilității și la o creștere a numărului de întreprinderi insolvabile.

Soluționarea problemelor de prevenire a fenomenelor de criză sau de atenuare a impactului acestora asupra performanței organizațiilor este posibilă cu ajutorul unui sistem de măsuri numit „gestionarea crizei” în străinătate, iar în Rusia - „gestionarea anti-criză”.

1.2 Esența politicii anticriză a întreprinderii

În sens general, a gestiona înseamnă a lua decizii, a da instrucțiuni obligatorii, a controla implementarea acestora. Managementul în sistemele socio-economice este o funcție a sistemului, deoarece astfel de sisteme nu pot exista fără management. Această funcție:

· Asigură păstrarea structurii sistemului;

· Sprijină modurile de activitate și procesele din sistem;

· Asigură implementarea programelor, planurilor de activități.

În literatura economică, puteți găsi o varietate de interpretări ale categoriei de gestionare a crizelor:

„Managementul anti-criză este un sistem de măsuri operaționale de reformare a tuturor sistemelor de management, luând în considerare posibilele riscuri financiare și de altă natură.” (Sinyagin A.)

Managementul anti-criză este înțeles ca management „care are ca scop prevenirea posibilelor complicații grave în activitățile de piață ale unei întreprinderi rusești, asigurând un management stabil și de succes, cu o orientare a reproducerii extinse pe baza cea mai modernă, pe propriile economii.” (Bazarov G.Z.)

Managementul anti-criză este adesea înțeles ca „fie managementul într-o criză, fie managementul care vizează scoaterea întreprinderii din starea de criză în care se află”. (Gradov A.P.)

Gestionarea anti-criză implică două direcții ale măsurilor anti-criză la întreprindere: în primul rând, măsuri pentru prevenirea unei situații de criză, pentru prevenirea acesteia și, în al doilea rând, măsuri pentru ieșirea dintr-o situație de criză deja existentă. (Utkin E.A.)

Managementul anti-criză este un management capabil să anticipeze sau să atenueze crizele, precum și un management care este capabil să continue să funcționeze într-un mod de supraviețuire în timpul unei crize și să scoată o companie dintr-o stare de criză cu pierderi minime. (Korotkov E.M.)

Dezvoltarea anti-criză este un proces controlat de prevenire sau depășire a unei crize, în concordanță cu obiectivele organizației, tendințele obiective ale dezvoltării acesteia. (Kovan S.E.)

Obiectivele și obiectivele managementului anti-criză sunt:

• anticiparea crizei și pregătirea adecvată (în conformitate cu gradul de amenințare) pentru aceasta;

Obstrucţie factori periculoși criză; gestionarea dinamicii dezvoltării crizei (accelerare, încetinire, atenuare, consolidare);

· Asigurarea vieții organizației într-o stare de criză;

· Slăbirea consecințelor negative ale crizei;

· Utilizarea factorilor și consecințelor crizei pentru dezvoltarea organizației.

Ca în orice alt tip de management, există obiecte și subiecte de management în managementul anti-criză.

Sistemele socio-economice - obiecte de gestionare anti-criză - includ organizații, întreprinderi și structuri economice regionale: municipalități și subiecți ai federației. Posibilitatea de a efectua măsuri anti-criză în legătură cu structurile regionale este prevăzută, de exemplu, de legislația bugetară.

Subiecții gestionării anti-criză sunt proprietarii și managerii întreprinderilor și organizațiilor, autoritățile și administrațiile guvernamentale, creditorii, administratorii de criză (în procedurile instanței de faliment - managerii de arbitraj).

Problema managementului anti-criză este foarte largă și variată. Problemele rezolvate în cadrul managementului anti-criză sunt prezentate în Tabelul 2 din Anexa 3.

Conform clasificării lui Dorofeev, există 4 forme de gestionare anti-criză, descrise în detaliu în Tabelul 3 din Anexa 4.

Problema managementului anticriză al unei întreprinderi insolvabile provine din însăși natura reformelor economice care se desfășoară în țară. Impactul asupra întreprinderii cu ajutorul instituției de faliment permite restructurarea nu numai a activității întreprinderii în sine, ci și îmbunătățirea climatului financiar și economic al altor entități economice, pentru a reduce volumul neplăților.

Rezumând rezultatele primei secțiuni, puteți afla că crizele pot avea implicații atât negative, cât și pozitive pentru organizație. Dar, în ciuda acestui fapt, trebuie să existe întotdeauna rezerve pentru a face față consecințelor negative ale crizelor. Și s-a mai dezvăluit că managementul anti-criză este un astfel de sistem de management al întreprinderii care are o natură complexă, sistemică și are ca scop prevenirea sau eliminarea fenomenelor nefavorabile pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special la întreprinderea care are o natură strategică, care permite eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice circumstanțe, bazându-ne pe propriile resurse.

Capitolul 2. Caracteristicile activităților întreprinderilor rusești în contextul crizei economice

2.1 Impactul crizei economice asupra rezultatelor întreprinderii

Criza economică mondială 2008-2009 presupus provocat de bănci gigantice de investiții (USB, Lehman Brothers, Rezerva Federală SUA etc.). Ca urmare, a început procesul de export al activelor, a existat o scădere a cursurilor de schimb ale monedelor naționale, o „colaps” a creditelor ipotecare. Prețurile pentru petrol și alte resurse energetice au scăzut de 3 ori. În scurt timp, principalii indici din Statele Unite au scăzut de 1,8 ori, iar în Rusia - de 5 ori (mai mult decât oricine altcineva din lume!). Conform previziunilor experților majori, recesiunea economică va fi suficient de lungă.

În contextul sfârșitului perioadei de tranziție în economia rusă și debutul celei de-a doua etape a falimentelor și a privatizării întreprinderilor, consolidarea reglementării de stat a economiei, modificări ale politicilor fiscale, de credit și vamale ale statului, procesul de consolidare a întreprinderilor mici și mijlocii în corporații de stat și mari exploatații private (Lukoil, grupul Severstal "," Element de bază "etc.) relevanța studiului crizei la întreprinderile de producție materială crește și mai mult .

Criza sistemică din țara noastră a pus întreprinderile industriale într-o situație extrem de dificilă: creșterea constantă a prețurilor la energie, impozite mari, împrumuturi scumpe (și adesea incapacitatea de a contracta un împrumut) și lipsa resurselor financiare au paralizat activitățile celor mai mulți dintre ei.

Potrivit experților din industrie, astăzi, în Rusia, mai mult de 67% din întreprinderile industriale sunt neprofitabile. În special, în industria ușoară numărul lor este de 53%, în producție materiale de construcții- 55,8%, iar în complexul agroindustrial - aproximativ 80%.

Deteriorarea fizică și morală tot mai mare a mijloacelor fixe creează o amenințare reală a dezastrelor provocate de om și reduce brusc competitivitatea bunurilor rusești. Gradul de amortizare a mijloacelor fixe la începutul anului 2009 în industrie, agricultură, silvicultură a depășit 68%, iar în transport, în industria comunicațiilor a ajuns la 52%. Factorul de reînnoire a activelor a scăzut în comparație cu 1990 în industrie de aproape 7 ori, în agricultură - cu 12, construcții - cu 8, în transporturi - de 4 ori. În consecință, perimarea mijloacelor fixe: ponderea echipamentelor de producție sub vârsta de cinci ani a scăzut de la 29,4% în 1990 la 6,0% la începutul anului 2009, iar durata medie de viață a acestuia a crescut de la 10,8 la 18 ani.

În ingineria mecanică și prelucrarea metalelor, care asigură reproducerea părții active a mijloacelor fixe, ponderea capacităților învechite este de aproape 35%. În industria energiei electrice, industria cărbunelui, gazului, resursa de proiectare a echipamentelor a fost epuizată cu peste 50%, iar în industria rafinării petrolului - cu 80%. Tendința descendentă a investițiilor continuă: în industria energiei electrice - cu mai mult de 20%, în industria producției de petrol, rafinarea petrolului și industria cărbunelui - cu 11, 12 și respectiv 17%. Drept urmare, se utilizează mijloace fixe învechite fizic și moral.

Echipamentul din acest sector cu utilaje agricole a scăzut la 35% din cerința standard, iar nivelul de uzură a fost de 70%. Păstrarea acestor tendințe duce la o scădere a nivelului tehnic și tehnologic al muncii agricole și la procese ireversibile negative în aparatul de producție al industriei. Pentru informarea dvs., din cauza lipsei de resurse financiare, inclusiv din cauza disparității prețurilor între produsele agricole și productie industriala, întreprinderile agricole nu pot achiziționa echipamentul necesar. Ca urmare, o reducere a producției de mașini agricole, inclusiv, potrivit experților din industrie, recoltatoare de cereale - de la 65,6 mii de unități. în 1990 până la 1,0 mii de bucăți. în 2009, sau de 65 de ori; tractoare - de la 231,6 mii unități. până la 7,0 mii de bucăți, sau de 33 de ori.

Luați în considerare salariile, deprecierea, impozitele. Nu este rentabil pentru întreprinderi să crească oficial costurile salariale, deoarece în acest moment costurile suportă cea mai mare povară fiscală (68%) comparativ cu 55% din impozitarea profiturilor, care poate fi direcționată către raportul capital-muncă al întreprinderii, care face posibilă realizarea celor mai preferențiale (din punct de vedere al impozitării) costurilor structurale.

Fiecare rublă investită în salarii este supusă contribuțiilor de asigurări sociale, impozitului pe venit, cotei corespunzătoare din taxa pe valoarea adăugată (TVA) și impozitelor pe cifra de afaceri.

Taxele de amortizare sunt asociate cu plățile impozitului pe proprietate, TVA și impozitele pe vânzări ca element de valoare adăugată și, prin urmare, o parte proporțională a veniturilor. În total, fiecare rublă a taxelor de amortizare obligă compania să plătească 37 de copeici. sub formă de impozite. Restul valorii adăugate minus costurile forței de muncă, costurile de amortizare și impozitele sunt profitul companiei, care reprezintă plățile TVA și impozitele pe vânzări, impozitul pe venit.

Timp de zece ani, accentul pe modelele de impozitare simplificate nu a constituit condițiile prealabile necesare la nivel macro pentru a depăși criza prelungită din sectorul manufacturier și a limitat în mod decisiv posibilitățile de reglementare pentru creșterea economică și dezvoltarea principalului link economic primar - întreprinderea.

La nivelul întreprinderilor în sine, s-au acumulat multe probleme care le împiedică munca efectivă în condițiile pieței.

V.A. Goremykin a dezvăluit că următorii factori se numără printre factorii constrângători care s-au format în cadrul companiei:

Ineficiența sistemului de management al întreprinderii datorită

Lipsa unei strategii în activitățile întreprinderii și concentrarea asupra rezultatelor pe termen scurt în detrimentul pe termen mediu și lung;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Nivelul scăzut al calificărilor managerilor și personalului, lipsa motivației forței de muncă a angajaților, scăderea prestigiului ocupațiilor cu guler albastru;

Ineficiența managementului financiar și gestionarea costurilor de producție;

· Nivel redus de responsabilitate a șefilor de întreprinderi față de participanți (fondatori) pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii și rezultatele financiare și economice ale întreprinderii. În ciuda prezenței în acte legislative și în alte acte juridice a mai multor dispoziții care permit acționarilor (participanților) să controleze activitățile organelor executive ale întreprinderii, un mecanism eficient de delimitare a funcțiilor, puterilor și responsabilităților între acționari (participanți) și manageri are nu a fost depanat;

Dimensiunea redusă a capitalului autorizat societățile pe acțiuni;

· Lipsa unui mecanism eficient pentru executarea hotărârilor judecătorești, în special în ceea ce privește executarea silită a bunurilor debitorului;

· Lipsa securității unității întreprinderii ca complex imobiliar, ceea ce reduce atractivitatea investițională;

· Costuri ridicate pentru întreținerea facilităților sociale și culturale și a locuințelor și a serviciilor comunale;

· Practica subvenționării încrucișate și o structură deformată a costurilor de producție datorită diferențierii (de către consumatori) a prețurilor și tarifelor pentru bunurile și serviciile monopolurilor naturale, care afectează semnificativ competitivitatea produselor întreprinderilor rusești.

Astăzi, conducerea multor întreprinderi industriale se gândește serios la necesitatea unui număr de schimbări complexe pentru a îmbunătăți competitivitatea și a extinde vânzările de produse. Principalele direcții ale reformei întreprinderii sunt prezentate în Tabelul 5, Anexa 6.

Lipsa informațiilor fiabile cu privire la starea financiară și economică a întreprinderii pentru acționari (participanți), șefii întreprinderii, potențiali investitori și creditori, precum și pentru autoritățile executive are un impact negativ. Prin urmare, astăzi este important, folosind experiența mondială, să facem astfel de informații mai deschise și mai transparente pentru participanții la relațiile industriale.

Nu este un secret faptul că subordonarea sistemului contabil în scopurile de impozitare denaturează adesea în mod semnificativ imaginea reală a stării financiare și economice a întreprinderii. De asemenea, poate provoca daune semnificative relațiilor economice ale tuturor participanților la o tranzacție financiară.

Astăzi, pentru a depăși criza din sectorul manufacturier al economiei și a crește competitivitatea întreprinderilor, conducerii superioare a companiilor i se încredințează sarcina dificilă de a reforma și diversifica activitățile structurii comerciale în ansamblu.

Luați în considerare alegerea unei strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Funcționarea eficientă pe termen lung a oricărei întreprinderi, creșterea economică și dezvoltarea acesteia sunt determinate de alegerea corectă a orientărilor strategice care permit cea mai bună utilizare a capitalului uman potențial și a altor resurse.

O strategie anti-criză ar trebui să asigure o creștere economică durabilă și dezvoltarea întreprinderii, să crească competitivitatea produselor și serviciilor sale. În același timp, conceptele de „creștere” și „dezvoltare”, deși sunt interconectate, pot să nu coincidă în conținutul lor în multe privințe. În sfera producției, aproape ca în natura vie, dezvoltarea unei întreprinderi este posibilă nu numai cu creșterea simultană a acesteia, ci și cu o scară constantă de activitate, adică creșterea în sine împiedică dezvoltarea. Pentru informarea dvs., conceptul de creștere se referă în primul rând la o creștere a dimensiunii unei întreprinderi și la o extindere a producției (producție, vânzări, numărul de angajați etc.). Dezvoltarea, pe de altă parte, înseamnă o schimbare calitativă și o reînnoire a sistemului economic în practică, o creștere a eficienței funcționării sale pe baza îmbunătățirii tehnologiei, tehnologiei și organizării muncii în toate diviziunile structurale și îmbunătățirea calității produselor.

Există următoarele concepte de bază pentru dezvoltarea sistemelor economice:

Ideal - în procesul de progres științific și tehnologic, inovațiile necesare sunt introduse în obiectul de afaceri - schimbări care să asigure sustenabilitatea acestuia și să sporească eficiența muncii;

· Real - reforma parțială a întreprinderii după apariția primelor semne negative în starea sa financiară și economică;

· Radicale - schimbări fundamentale în funcționarea organizațiilor comerciale care vizează restructurarea acestora, contribuind la îmbunătățirea managementului, creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, productivitatea muncii, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea performanțelor financiare și economice.

O creștere a dimensiunii producției la o întreprindere poate fi:

Orizontal - prin creșterea volumului producției și vânzărilor acelorași bunuri pe piețele vechi și noi (expansiune geografică, absorbție etc.)

Vertical - datorită organizării sau combinației de industrii interconectate tehnologic (aproximativ la consumator final sau către furnizor);

· Diversificat - atunci când industriile diferite sunt combinate într-un singur conglomerat.

Creșterea este o parte integrantă a dezvoltării economice ( ciclu de viață) a întreprinderii. Include perioade de formare, creștere (creștere), maturitate, declin, stabilizare, reorganizare etc. Creșterea este o traiectorie pozitivă a dinamicii economice.

În realitate, creșterea economică și dezvoltarea întreprinderii se manifestă nu în formă pură, izolat, ci în complementaritate reciprocă într-un singur proces de reproducere simplă și extinsă.

Dezvoltarea și implementarea sa practică se bazează pe decizii de management strategic:

· Orientat spre viitor și schimbări constante în mediul extern și în cadrul întreprinderii;

· Asociat cu atragerea de resurse materiale semnificative, utilizarea pe scară largă a potențialului intelectual și tehnologiile în continuă dezvoltare;

· Având o incertitudine semnificativă, deoarece acestea trebuie să țină cont de factori externi care nu pot fi controlați de întreprindere;

· Caracterizat prin flexibilitate, capacitate de adaptare la condițiile de piață în schimbare.

Deciziile strategice ale întreprinderii includ:

· Alegerea locației întreprinderii;

· Reconstrucția instalațiilor de producție;

· Modificări ale formei organizatorice și juridice, structurii producției și managementului, formelor de organizare și remunerare, etc;

· Stăpânirea noilor tehnologii, dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse, intrarea pe noi piețe;

· Fuziuni, achiziții, achiziții și alte forme de reorganizare a întreprinderii.

În procesul de formare și luare a deciziilor pe termen lung, managementul întreprinderilor ia în considerare principalele principii strategice ale antreprenoriatului:

· Creativitate - capacitatea de a anticipa posibile probleme viitoare;

· Comportament inovator - disponibilitate pentru actualizări și îmbunătățiri continue în tehnologie, tehnologie și organizarea forței de muncă, politica produselor și a pieței;

· Flexibilitate și adaptabilitate - introducerea rapidă a modificărilor necesare în funcție de condițiile de piață în schimbare;

· Contabilitatea tuturor domeniilor întreprinderii;

· Conștientizarea punctelor forte antreprenoriale și a dezvoltării acestora;

· Practicabilitatea și fezabilitatea strategiei;

· Eficiență;

· Coerența cu capacitățile resurselor;

· Luarea în considerare a priorităților intra-companie și consolidarea motivației personalului.

În condiții de instabilitate economică și condiții de piață în schimbare rapidă, fiecare întreprindere are potențial strategii alternative, printre care se disting de obicei: o strategie pentru îmbunătățirea activităților, extinderea mărfurilor - dezvoltarea de produse noi sau îmbunătățite, o strategie inovatoare, precum și o strategie care vizează la diversificarea activităților sale etc.

2.2 Dezvoltarea politicii anti-criză la întreprinderile rusești

Perioada de criză este caracterizată de o serie de fenomene de criză în economie, producție, comerț. Spre deosebire de criza financiară globală, criza rusă are alte semne. Să încercăm să ne dăm seama cu ce fază a ciclului economic se confruntă antreprenorii ruși, care este prezentată în Tabelul 4 din Anexa 5.

O perioadă de criză într-o organizație se caracterizează prin suprapunerea cumulativă a diferitelor crize, iar setul lor este individual pentru fiecare companie. Întreprinderile noastre, ca și statul nostru, de la momentul formării lor până la azi ați trăit perioade de criză de mai multe ori. Acest lucru le-a permis să dezvolte nu numai un mecanism de diagnosticare, ci și un mecanism de protecție - gestionarea anti-crize. În companiile rusești, cel mai adesea se bazează pe stereotipuri: după ce au aflat că există o criză în țară, managerii și proprietarii acționează conform modelelor stabilite: tăierea personalului, întreruperea internetului, trimiterea oamenilor în concediu administrativ etc. În același timp, în fața crizei din 2008, nici măcar nu au încercat să-și dea seama cât de adecvate erau aceste măsuri față de situația lor.

Pentru a înțelege și a crea propriul program anti-criză, aveți nevoie de un nivel diferit de management al organizației, capabil să identifice cele mai „blocaje”, pentru a înțelege toate pericolele și riscurile proceselor care apar în mediul intern și extern. Așa cum au făcut unele companii alimentare când au simțit „marea criză” la începutul toamnei 2007, pe baza „crizei plăților pe termen scurt” de atunci. Folosind experiența acumulată în ultimele două decenii, au depășit rapid „eșecul pe termen scurt în sprijinul financiar al gestionării elementelor strategice de activitate”. În același timp, „mini-criza” care a avut loc i-a făcut pe unii proprietari și manageri de firme să se gândească la ce să facă în continuare.

Koltsova identifică factorii care cauzează, din cauza cărora, nu toate întreprinderile au fost capabile să diagnosticheze problemele în prealabil și să se pregătească pentru criză:

· Lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea asupra rezultatelor pe termen scurt în detrimentul pe termen mediu și lung;

· Calificări reduse și lipsa de experiență a managerilor;

· Nivel redus de responsabilitate a șefilor întreprinderii pentru consecințele deciziilor luate, pentru siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii, precum și pentru rezultatele financiare și economice ale activităților sale.

În plus, de obicei diagnosticul precoce bazat pe analiza indicatorilor financiari și economici este realizat de specialiști special instruiți - manageri de riscuri, dar în zilele noastre există foarte puține întreprinderi care măcar să evalueze riscurile unei întreprinderi în mod continuu, nu pentru a menționează astfel de specialiști în stat. De aceea, criza din 2008 a fost o surpriză pentru aceste companii. Acum să vedem ce au făcut întreprinderile pentru a preveni criza sau a atenua consecințele acesteia:

· Efectuarea diagnosticării timpurii a fenomenelor de criză în activitățile întreprinderii;

· Urgența de a răspunde la fenomenele de criză;

· Adecvarea răspunsului companiei la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar;

· Implementarea completă a posibilităților interne pentru ieșirea întreprinderii din starea de criză.

Dar principala cerință pentru ieșirea cu succes a întreprinderii din criză este mobilitatea companiei în luarea deciziilor manageriale și viteza de implementare a schimbărilor în aceasta. În același timp, orice inovație introdusă în organizație depinde în primul rând de disponibilitatea personalului inovație continuă... Adică, în timpul unei crize, angajații dintr-o organizație devin un instrument cheie al schimbării și, prin urmare, este, desigur, necesar să se reducă costurile cu personalul, dar acest lucru trebuie făcut prin dezvoltarea altor scheme de remunerare. În aceste scheme, plățile către angajat ar trebui să fie legate de profiturile companiei, de exemplu, folosind sistemele KRI și KPI bine dovedite (indicatori cheie de performanță ai unui angajat): acestea demonstrează vizual rezultatele muncii și, cu condiția ca aceste date este legat de remunerație, motivează angajații să atingă obiectivul stabilit, iar aceștia din urmă dezvoltă o mentalitate comercială. Dar, din păcate, este necesar să afirmăm un fapt: criza de management a dezvăluit că sistemul de planificare a indicatorilor țintă și de evaluare a rezultatelor acestora nu este adesea implementat sau nu este implementat într-un mod satisfăcător, fără a-l lega de BPI (indicatori cheie de afaceri ai Organizatia). Rezultatul pozitiv al muncii acestei componente a managementului este clar vizibil în exemplul companiilor care au început să lucreze la „motivația” echipei.

Mai există o problemă - reducerea personalului. Astăzi, soluția sa radicală poate economisi bani, dar mâine poate duce la mari probleme... În același timp, disponibilizările, oricât de dureroase, sunt inevitabile pentru multe companii. În același timp, angajații care nu sunt concentrați pe propria dezvoltare sunt concediați dacă folosesc în munca lor numai cunoștințe și abilități vechi acumulate anterior și, mai mult, nu se străduiesc să crească productivitatea muncii printr-o auto-perfecționare constantă. La efectuarea oricărei modificări, trebuie avut în vedere faptul că nu toți angajații companiei sunt „plancton de birou”, care trebuie eliminat pentru a supraviețui. În același timp, nu ar trebui să scăpați de angajații care sunt capabili să ia cele mai bune și mai avansate cunoștințe în domeniul managementului și producției, pentru a promova inovațiile. Doar această abordare a motivației și concedierii angajaților permite un management inovator, a cărui bază este dezvoltarea personalului.

Și, în concluzie, trebuie remarcat faptul că există multe stele pe piața muncii, dar, așa cum arată practica, chiar dacă le reunim, dar nu atingem obiectivul planificat în timp util, timpul celor singuri a trecut. Obiectivele sunt atinse de echipă și, pentru a-l crea, este necesar să cheltuiți o cantitate imensă de resurse (timp, bani etc.).

Să dăm un exemplu al activităților companiei "Dominus" LLC. Ca propuneri pentru îmbunătățirea managementului anti-criză, a fost elaborat un set de documente, care includea:

· Plan de acțiune pentru dezvoltarea managementului anti-criză al LLC "Dominus" pentru 2010;

· Regulamentul privind comisia pentru gestionarea anticriză;

· Regulamentul privind controlul financiar;

· Regulament privind sistemul de automatizare în controlul financiar;

· Adăugarea de funcții de gestionare anti-criză la directorul executiv;

· Crearea unei comisii pentru gestionarea anti-crize și a unui departament de sisteme automatizate.

Aceste propuneri vor îmbunătăți eficiența procesului de gestionare anti-criză a OOO Dominus și anume: asigura controlul costurilor, crește profiturile, îmbunătățește stabilitatea financiară a întreprinderii și îmbunătățește calitativ procesul de gestionare anti-criză.

Rezumând rezultatele celei de-a doua secțiuni, se poate afla că multe întreprinderi rusești se află într-una sau alta etapă a crizei financiare. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că economia țării abia iese din criza economică sistemică. În orice organizație există pericolul unei situații de criză, chiar și atunci când criza nu este observată îndeaproape, deoarece activitățile organizației (în sferele de producție, financiare, de investiții) sunt întotdeauna asociate cu riscuri (antreprenoriale, financiare, de interes, economice etc.) .). Pornind de la aceasta, manifestarea situațiilor de criză în organizație necesită adoptarea de măsuri radicale de către conducere (proprietari) pentru a se menține pe piață, întrucât în ​​caz contrar organizația va fi lichidată.

Concluzie

În prezent, majoritatea întreprinderilor interne se confruntă cu dificultăți financiare asociate atât cu probleme naționale externe (instabilitate a situației politice, cadru juridic imperfect, neplăți, declin în producție), cât și cu probleme interne - marketing ineficient, utilizare ineficientă a fondurilor, producție ineficientă management, dezechilibru în fluxurile financiare. Combinarea acestor factori necesită diagnosticarea constantă a situației financiare a întreprinderii pentru a diagnostica devreme dezvoltarea crizei întreprinderii și a dezvolta mecanisme de protecție pentru gestionarea anti-criză în funcție de factorii identificați și de forța impactului acestora.

Managementul anti-criză este o gamă întreagă de măsuri corelate de la diagnosticarea precoce a unei crize la măsuri de depășire a acesteia, adică esența managementului anticriză este un set de măsuri pentru prognozarea, identificarea, prevenirea și eliminarea fenomenelor de criză la întreprindere.

managementul anticriză are ca scop eliminarea posibilității falimentului întreprinderii. În Rusia, procedurile de faliment sunt reglementate de Legea federală a Federației Ruse din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ. „Cu privire la insolvență (faliment)”

Managementul anti-criză se bazează pe principiile care disting managementul anti-criză de cele obișnuite: principiul diagnosticării precoce a crizelor la întreprindere; urgența de a răspunde fenomenelor de criză, adecvarea răspunsului întreprinderii la gradul de amenințare reală la echilibrul său financiar, realizarea deplină a posibilităților interne de ieșire a întreprinderii din starea de criză. În managementul anti-criză, se disting următoarele funcții: managementul pre-criză, gestionarea într-o criză, gestionarea proceselor de depășire a crizei, stabilizarea situațiilor instabile, minimizarea pierderilor și a oportunităților ratate, luarea deciziilor în timp util.

Criza sistemică din țara noastră a pus întreprinderile industriale într-o situație extrem de dificilă: o creștere constantă a prețurilor la energie, impozite mari, împrumuturi scumpe (și adesea incapacitatea de a contracta un împrumut) și lipsa resurselor financiare au paralizat activitățile celor mai mulți dintre ei. Cursul a analizat activitățile întreprinderilor rusești în contextul crizei economice. Potrivit rezultatelor analizei, s-a dezvăluit că astăzi, în Rusia, mai mult de 67% din întreprinderile industriale sunt neprofitabile.

S-a mai dezvăluit că, în condiții de instabilitate economică și condiții de piață în schimbare rapidă, fiecare întreprindere are potențial strategii alternative, printre care se disting de obicei: o strategie de îmbunătățire a activităților, extinderea mărfurilor - dezvoltarea de bunuri noi sau îmbunătățite, o strategie de inovare , precum și o strategie care vizează diversificarea activităților etc.

Lista bibliografică

1. Avdasheva S. Cerere de certificare. Teorie și date despre modernizarea întreprinderilor rusești // Voprosy ekonomiki. 2009. Nr. 11. 136-149 p.

2. Managementul anticriză în municipii: Ghid de studiu. M.: RIT-uri " Guvernul municipal", 2006. 310s.

3. Baldin K.V. Managementul anti-criză: nivel macro și micro: un tutorial. M.: Dashkov i K o, 2008.280 p.

4. Goremykin VA Restructurarea întreprinderilor: direcții de dezvoltare anticriză // Manualul economistului. 2009. Nr. 11 (77). 129-136s.

5. Codul civil al Federației Ruse, partea 1 din 30 noiembrie 1994, nr. 51-FZ, partea 2 din 26 ianuarie 1996, nr. 14-FZ, partea 3 din 26 noiembrie 2001, nr. 146- FZ.

6. Gryaznova A.G. Managementul anticriză. Manual. Moscova: Tandem, EKMOS, 2000.292 p.

7. Guskova IV, Egorshin AP, Krasnov MA Cercetarea factorilor de criză la întreprinderile rusești // Economie și management. 2009. Nr. 9 (47). 13-20 s.

8. Zharkovskaya E.P., Brodsky B.E. Managementul anti-criză: manual - ediția a III-a, isp. si adauga. M.: Omega-L, 2007.356 p.

9. Institutul dezvoltare modernă... Criza economică din Rusia: o viziune expertă // Problems of Economics. 2009. Nr 4. 4-30 p.

10. Kovan S.E. Teoria managementului întreprinderii anti-criză. Tutorial. - M.: KNORUS, 2009.160 p.

11. Kozhevnikov NN Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii. - Ed. A treia. Moscova: Academie, 2008.496 p.

12. Koltsova L. Managementul anticriză în condiții moderne // Manualul economistului. 2009. Nr. 3 (69). 48-53 p.

13. Korotkov E.M. Managementul crizelor: manual - Ediția a II-a, Add. și revizuit M.: INFRA - M, 2009.620 p.

14. Kudrin A., Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Probleme economice. 2009. Nr. 1. 9-27 p.

15. Olsevich Yu. Aspecte psihologice ale crizei economice moderne // Întrebări de economie. 2009. Nr. 3. 39-53 p.

16. Evaluarea măsurilor anti-criză pentru susținerea sectorului real al economiei rusești (raportul Universității de Stat - Școala Superioară de Economie și IAC) // Probleme economice. 2009. Nr. 5. 21-46 p.

17. Rodionova N.V. Managementul anticriză: manual. manual pentru universități. M.: UNITI-DANA, 2002.223 p.

18. Savitskaya G.V. Analiza activității economice a întreprinderii. Minsk: cunoștințe noi, 2007.680 p.

19. Telyukina M.V. Legea competitiei. Teoria și practica insolvenței (faliment). M.: Delo, 2002.105 p.

20. Trenev N.N. Întreprinderea și structura sa: Diagnostic. Control. Bunastare. M.: PRIOR, 2002.288 p.

22. Schumpeter J. Teoria dezvoltării economice. Moscova: Progres, 1982.454 p.

23. Emmanuel I. V. Restructurarea companiei într-o criză // Economie și management. 2009. Nr. 3 (43). 70-73 p.

Anexa 1

Factori care duc la criza întreprinderii.

tabelul 1

Factori externi	Factori interni
Factori socio-economici Încetinirea creșterii economice Creșterea prețurilor și a inflației Instabilitatea sistemului fiscal Instabilitatea creditului și a politicii financiare Scăderea veniturilor reale ale populației O creștere a ratei șomajului și o scădere a ocupării forței de muncă Sprijin slab al producătorilor de mărfuri	Factori de management · Nivel scăzut de management strategic; Nivel ridicat de risc comercial Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței Management financiar ineficient Gestionarea deficitară a costurilor și a legilor Lipsa flexibilității în managementul producției Sistem de contabilitate și management contabil slab Vârsta irațională și structura de calificare a personalului
Factori politici Instabilitate politică în țară Slabă coordonare a autorităților din regiuni Dezastre naturale și accidente majore Deteriorarea situației infracționale Legislație vagă anti-criză și antimonopol Birocrația și corupția în guvern	Factori de piață Competitivitate scăzută Dependența de un cerc limitat de parteneri Alegerea neclară a nișei de piață Probleme cu creșterea vânzărilor Marketing slab și promovarea produselor
Factori din industrie Intensificarea concurenței în industrie Scăderea capacității pieței interne Consolidarea monopolului pe piață Instabilitatea pieței valutare · Creșterea aprovizionării cu bunuri analogice Diversificarea nerezonabilă a producției Cooperarea slabă și specializarea întreprinderilor	Factori de producție Productivitate scăzută a muncii Imobilizări învechite și uzate Calitatea scăzută a produselor în comparație cu omologii străini Costuri ridicate de energie și materiale pe unitate de producție Tehnologie de producție învechită

Anexa 2

Factori regionali care duc la criza întreprinderilor rusești.

Imaginea 1

Anexa 3

Clasificarea problemelor rezolvate în cadrul managementului anticriză

masa 2

În etapa de dezvoltare a crizei	Prin tehnologia de control	Conform direcțiilor măsurilor anticriză aplicate	Prin instrumentele folosite
· Recunoașterea unei situații de criză; · Prevenirea crizelor; · Asigurarea vieții într-o situație de criză; · Asigurarea unei ieșiri din criză; · Eliminarea consecințelor crizei.	· Căutați informații (asigurându-le fiabilitatea); · Dezvoltarea de opțiuni și modele de comportament ale organizației; · Analiza și evaluarea unei situații de criză (tip, profunzime, consecințe); · Dezvoltarea deciziilor de gestionare anti-criză.	· Metodologic; · Financiar și economic; · Organizațional; · Legal; · Socio-psihologic; Conflictologic	Marketing (în condiții de incertitudine și resurse limitate); · Reabilitarea și restructurarea organizației de criză; · Investiții anti-criză, politică de inovare; · Selectarea (selecția) personalului; · Managementul conflictelor.

Anexa 4

Forme de gestionare a crizelor

Tabelul 3

1. Managementul anticriză într-o perioadă de dezvoltare stabilă, care este un instrument pentru managementul continuu. Scopul acestei forme de management este de a monitoriza și analiza abaterile de la dezvoltarea planificată a întreprinderii, identificarea timpurie a posibilității de situații de criză, precum și analiza factorilor care afectează întreprinderea. Metodele anti-criză utilizate de conducere în această etapă vor viza creșterea stabilității întreprinderii și a eficienței muncii. Acestea pot fi împărțite în două părți: Metode utilizate pentru a îmbunătăți eficiența producției și vânzărilor de produse, precum și managementul întreprinderii · Metode pentru diagnosticarea stării întreprinderii și analiza abaterilor.

2. Managementul în perioada de instabilitate a producției acoperă controlul într-o stare condiționată stabilă și instabilă. Dacă primul tip de management este caracterizat de o ușoară scădere a producției, o scădere a profitabilității, atunci al doilea tip este managementul în condiții de neprofitabilitate. Scopul principal este de a readuce întreprinderea într-o stare stabilă. Conducerea folosește metode de stabilizare, reducere a costurilor, metode de stimulare a personalului întreprinderii.

3 gestionarea crizelor- managementul întreprinderii în condiții de insolvență. Aceasta este principala diferență față de management în perioadele de instabilitate. Scopul principal (dacă este necesar și posibil) este prevenirea falimentului.

4. Gestionarea în condițiile procedurilor de faliment este, de fapt, executarea procedurilor de faliment și este efectuată de un administrator numit (extern sau de faliment).

Anexa 5

Semne ale crizei financiare din Rusia.

Tabelul 4

Faza ciclului de afaceri	Semne ale unei crize	Caracteristicile crizei
				Durată	Rata de dezvoltare
Criza financiară	Conturi de primit, neplăți	A acoperit aproape toată Rusia	A afectat toate companiile (atât comerciale, cât și guvernamentale)	În 2009, conform previziunilor, se așteaptă dezinvestirea.	La începutul anului 2009 semne de recesiune
	Absența fond de rulment
Criza de producție (supraproducție)	Scăderea producției și a companiilor exportatoare s-a manifestat printr-o scădere a costului mărfurilor	A acoperit aproape toată Rusia	Afectate numai întreprinderile care operează în zona „oceanului stacojiu”. Astfel, în noiembrie 2008, recesiunea a acoperit toate sectoarele economiei - nu numai industria, ci și agricultura, transporturile, investițiile, comerțul intern și exterior.	Declinul producției industriale se desfășoară de 5 luni, investițiile - 6 luni, produsele de transport - 8 luni (la începutul anului 2009)	Scăderea producției reale în ultimele 3 luni ale anului 2008 este de 3,2%. În timp ce menținem ratele medii anuale de declin observate în septembrie-noiembrie 2008, aceasta înseamnă o scădere a producției pe an cu 17,5%. Liderul în ceea ce privește rata declinului în cele mai mari sectoare ale economiei este exportul. Reducerea sa în ultimele 3 luni ale anului 2008 sa ridicat la 8,9% (41,5% în termeni anuali)
	Consum redus de bunuri		A acoperit anumite segmente ale populației (în principal clasa de mijloc)
Criza managementului	Eficiență redusă a managementului	A acoperit aproape toată Rusia	Aproape toate companiile rusești	Scurt, mai ales sub amenințarea falimentului	Există încă un stadiu de depresie în unele întreprinderi, dar procesul opus a fost deja conturat - renaștere
	„Oboseala metalelor” pentru proprietari / manageri		Lideri în organizații care și-au început afacerea acum 15-20 de ani
Criza resurselor umane	Productivitate scăzută a muncii comparativ cu anii '90.	O scădere a productivității muncii a avut loc pe întreg teritoriul Federației Ruse	Perioada de prosperitate economică a afectat toate segmentele populației în vârstă de muncă și a dus la o scădere a productivității muncii	Dependența de criza managementului este mare, are loc în același interval de timp	Dezavantajul reducerii personalului este o creștere a productivității muncii și o scădere a salariilor
	Salarii nejustificate din punct de vedere economic	Tipic pentru marile centre industriale	A acoperit anumite segmente ale populației (în principal clasa de mijloc și muncitori cu înaltă calificare)	Odată cu debutul crizei financiare, a început etapa opusă - o reducere a salariilor

Anexa 6

Principalele direcții ale reformării întreprinderilor.

Tabelul 5

Direcții de reformă	Întreprinderea beneficiază de reformă
Transferul către un registrator independent al menținerii registrului acționarilor (pentru SA)	Creșterea atractivității investițiilor prin reducerea riscului de acțiuni neloiale din partea conducerii (exercitarea drepturilor acționarilor în gestionarea activităților unei SA în conformitate cu gradul de participare a acestora la capitalul său)
Revizuirea statutului întreprinderii (pentru entitățile de afaceri) și clarificarea interacțiunii cu șeful	Limitarea posibilității de abuzuri și acțiuni neloiale a managerilor, creșterea responsabilității acestora față de participanți (fondatori) și interesul pentru rezultatele întreprinderii și îmbunătățirea calității deciziilor de management
Realizarea drepturilor de proprietate asupra terenurilor	Creșterea atractivității investiționale a întreprinderii prin implementarea integrală a drepturilor de proprietate și a întregului complex imobiliar, care asigură independența juridică și stabilitatea activităților
Inventarul proprietății și restructurarea complexului imobiliar al întreprinderii	Reducerea costurilor neproductive, utilizarea optimă a proprietății întreprinderii
Evaluarea de piață a activelor întreprinderii	Realizarea posibilității de majorare a capitalului autorizat al întreprinderii, ceea ce asigură o creștere a nivelului garanției minime a posibilelor creanțe ale creditorilor și, datorită acestui fapt, dobândirea unei activități mai mari în raport cu contrapărțile
Dezvoltarea de programe specifice pentru eliminarea arieratelor salariale	Restabilirea rolului stimulativ al salariilor și îmbunătățirea climatului socio-psihologic la întreprindere sunt factorii decisivi pentru creșterea productivității muncii
Analiza poziției întreprinderii pe piață, a activităților sale financiare și economice și a eficienței managementului întreprinderii	Identificarea principalelor probleme interne și externe ale întreprinderii și soluții optime
Elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii	Identificarea orientărilor pe termen mediu și lung pentru dezvoltarea întreprinderii, a căror realizare va oferi întreprinderii efectul maxim din activitățile sale economice în viitor
Pregătirea și recalificarea personalului	Respectarea calificărilor personalului cu cerințele moderne este un factor cheie în stabilitatea situației economice a întreprinderii și a procesului său pe termen lung.
Înregistrarea pașaportului întreprinderii	Posibilitatea unei evaluări cuprinzătoare a potențialului întreprinderii de către toți partenerii externi existenți și potențiali, în primul rând - investitori, care va asigura stabilitatea relațiilor economice și va reduce timpul pentru obținerea de fonduri și împrumuturi împrumutate

Prostia este repetarea repetată a acelorași acțiuni cu speranța de a obține un rezultat diferit.

Majoritatea companiilor ruse, începând din octombrie - noiembrie 2008, au simțit brusc că mediul a devenit mult mai amenințător pentru afacerea lor decât până acum de curând. Sfârșitul anului 2008 a fost marcat de criza economică globală, care a afectat Rusia împreună cu alte țări. Mulți încearcă chiar să compare situația actuală din țară cu cea din 1998.

Desigur, se iau anumite măsuri anti-criză la nivelul guvernului federal și al autorităților regionale, dar acest lucru nu elimină din agendă necesitatea dezvoltării unui program anticriză pentru fiecare organizație individuală. Cea mai importantă întrebare pentru managementul majorității companiilor: ce ar trebui făcut în condițiile actuale?

În 2004, am organizat un seminar de gestionare a crizelor pentru Yuganskneftegaz. Organizația din acel moment era cel mai valoros atu al companiei Yukos. Acest seminar a avut loc cu câteva zile înainte de licitația de împrumuturi pentru acțiuni, la care Yuganskneftegaz urma să fie vândut împotriva datoriilor Yukos față de bugetul federal. S-a presupus că după licitație, proprietarul companiei se va schimba.

În acest moment critic pentru echipă și pentru activitățile de producție ale întreprinderii, conducerea superioară a arătat o responsabilitate ridicată pentru viitorul companiei. Deși nimeni din echipa de conducere nu era încrezător în menținerea poziției de conducere sub noul proprietar, nu existau semne de pasivitate. Acest lucru a făcut posibilă munca imensă într-un timp scurt. Seminarul a permis identificarea mai exactă a celor mai importante probleme actuale ale companiei și a strategiei acțiunilor prioritare în condițiile actuale.

Din păcate, astăzi, în fața unei crize, liderii multor companii rusești nu simt o astfel de responsabilitate față de angajații lor și adoptă adesea o atitudine de așteptare și de a vedea, neavând pași activi pentru a dezvolta o strategie de gestionare anti-criză adecvată circumstanțelor schimbate .

La sfârșitul secolului XX. cea mai gravă problemă pentru economia rusă a fost calificările manageriale reduse ale managerilor. Având în vedere că primul deceniu al secolului 21 se apropie deja de sfârșit, s-ar putea presupune că managementul din Rusia a făcut un pas înainte în comparație cu ceea ce era acum 10 - 20 de ani. Din păcate, nu este cazul. Cunoașterea acțiunilor conducerii multor companii rusești în actuala criză arată că nu au apărut noi tendințe în ultimii ani. Acțiunile anti-criză ale managementului majorității companiilor rusești se reduc la un set destul de limitat: reducerea costurilor (redresare financiară), restructurare, optimizarea numărului de angajați, abandonarea majorității proiectelor legate de dezvoltarea afacerii și o atitudine de așteptare.

Am avut șansa să lucrez cu zeci de companii care încearcă să depășească criza în propria lor dezvoltare. Acestea erau companii care lucrau în diverse sectoare ale economiei și aveau propriile lor specificități. Cu toate acestea, acele probleme interne primare care au făcut dificilă pentru companiile să depășească criza în funcționarea lor nu depindeau prea mult de acest lucru. Aceste probleme sunt în principal după cum urmează:

Calitatea nesatisfăcătoare a managementului;

Lipsa coordonării în activitatea echipei de conducere;

Lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul conducerii întreprinderilor;

Lipsa de sprijin pentru acțiunile conducerii din colectivul de muncă.

Calitate slabă a managementului

Managementul majorității companiilor rusești nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management. Într-o criză, acest obicei ar putea fi foarte util. Formarea unui program anticriză izolat de analiză practica de management imposibil. Managementul ineficient este încă unul dintre cele mai frecvente motive interne care împiedică întreprinderile ruse să depășească criza. Și dacă până de curând practica de management stabilită în organizație a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă.

Un exemplu de prăbușire a programului anticriză, care nu include pași care vizează îmbunătățirea calității managementului, este dat de uzina numită după I.A. Likhachev (AMO ZIL). Guvernul de la Moscova s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Programul cuprinzător anti-criză a inclus dezvoltarea serviciul de marketingîntreprinderi; îmbunătățirea activităților diviziilor care se ocupă de relații internaționale, pentru extinderea vânzărilor de produse în străinătate; extinderea la Moscova a sistemului de întreținere a serviciilor echipamentelor auto produse de AMO ZIL; îmbunătățirea gamei și creșterea volumului de bunuri de consum competitive. În plus, în conformitate cu planul de afaceri anti-criză, sa avut în vedere creșterea producției de produse competitive care să răspundă nevoilor moderne ale economiei orașului; reducerea costurilor; restructurarea instalațiilor de producție; atragerea de fonduri suplimentare din vânzarea și închirierea obiectelor imobiliare și a terenurilor pământești. Un singur lucru nu a fost furnizat - îmbunătățirea calității activităților de management. Rezultatul este eșecul programului anti-criză.

Calitatea slabă a managementului pentru majoritatea întreprinderilor se manifestă într-un mod destul de uniform:

Nu există claritate în definirea obiectivelor, misiunii, valorilor organizației;

Inconsistență în activitatea departamentelor;

O mulțime de documentații inutile, birocratizarea procesului de gestionare;

Utilizarea necorespunzătoare a resurselor disponibile;

Erori în implementarea funcțiilor de control (control excesiv sau slăbit);

O cantitate mare de „cifră de afaceri”, care nu oferă o oportunitate pentru analiza situației și pentru a lucra pentru viitor;

Duplicarea în luarea deciziilor.

Lipsa coordonării în activitatea echipei de conducere

Depășirea crizei necesită o echipă de management coezivă și eficientă. Dificultățile pe calea depășirii crizei depind nu numai de impactul negativ al factorilor externi, ci și de eficiența scăzută a managementului companiei. Când comparați situația la diferite întreprinderi, la diferite companii, vă uimesc cât de similare sunt motivele care duc la pierderea coordonării în activitatea echipei de management. Acestea sunt de obicei următoarele motive:

Lipsa unui lider puternic capabil să unească și să conducă echipa de conducere;

Diferențe în sistemul de priorități și în valorile cheie dintre membrii echipei de conducere;

Conștientizarea slabă a membrilor echipei de management cu privire la problemele cheie legate de activitățile companiei;

Cultura relațiilor care s-a dezvoltat în echipa de management nu îi încurajează pe membrii să se ajute reciproc;

Discrepanța în evaluările situației și ieșirile din criză;

Dezacordul de interese între membrii echipei de conducere;

Lipsa unui program general de acțiune.

Lipsa managementului întreprinderii

strategie clară de acțiune

Pasivitatea multor companii în fața crizei nu înseamnă deloc calm de gheață în fața furtunii iminente. Dimpotrivă: situația în majoritatea cazurilor este destul de nervoasă. Pasivitatea se datorează în primul rând lipsei de înțelegere a ceea ce ar trebui făcut în condițiile actuale. Există mai multe motive tipice pentru aceasta:

Lipsa de încredere în acuratețea evaluării lor asupra situației actuale;

Diferențe de înțelegere a obiectivului final dintre membrii echipei de conducere;

Lipsa unui program de acțiune unificat;

Lipsa informațiilor obiective;

Lipsa de informații despre starea întreprinderii și piața;

Refuzul majorității managerilor de a abandona modelul obișnuit de management în condițiile schimbate.

Lipsa de sprijin pentru acțiunile de management

din partea colectivului muncitoresc

Este imposibil să construim orice program de acțiune fără a lua în considerare comportamentul angajaților companiei în contextul izbucnirii crizei. Lipsa de sprijin pentru acțiunile conducerii de la angajații organizației complică semnificativ implementarea cu succes a strategiei anticriză.

Principalele motive care contribuie la slăbirea acestui sprijin sunt cel mai adesea:

Incertitudinea angajaților companiei în viitor, teama de a-și pierde locul de muncă;

Deteriorarea imaginii managementului în ochii personalului organizației;

Lipsa de interes în rândul personalului în atingerea obiectivelor stabilite de conducere;

Lipsa de înțelegere de către angajați a esenței activităților, sarcinilor atribuite;

Experiență trecută negativă;

Aprofundarea tensiunii sociale în cadrul întreprinderii;

Conducerea nu aduce prompt lucrătorilor informațiile care prezintă interesul principal pentru persoanele aflate în criză.

Schimbul eficient de informații între conducerea și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării programului anti-criză, când răspândirea neîngrădită a zvonurilor poate anula toate eforturile. Este necesar ca informațiile transmise angajaților să fie de înțeles și repetate de multe ori pentru o mai bună asimilare. De exemplu, conducerea uzinei de tractoare Volgograd OJSC, implementând un program anticriză pentru întreprinderea sa, a acordat o atenție specială dezvoltării și implementării unui set de măsuri pentru a aduce toate informațiile necesare în fiecare loc de muncă. În același timp, s-a acordat o importanță deosebită implicării în implementarea programului a cât mai multor oameni cu putință care „înrădăcinează” întreprinderea și își simt responsabilitatea pentru viitorul acesteia.

Exemple de acțiuni de succes într-o criză

Există vreun sens să cunoașteți cum au reușit alte companii să iasă din criză, familiarizarea cu experiența altcuiva a gestionării în condiții de criză vă poate ajuta să vă rezolvați propriile probleme? Practica de management oferă un răspuns pozitiv la această întrebare. Faptul este că adulții, așa cum arată cercetările psihologilor, în timp ce stăpânesc noi forme și modele de comportament, și acest lucru este necesar pentru o ieșire cu succes din criză, se bazează în mare măsură pe imitație. Trebuie amintit că atât la nivel de gospodărie, cât și în afaceri, învățarea din exemplul altcuiva este utilă numai atunci când experiența altcuiva este utilizată în mod critic, ținând cont de respectarea acesteia cu condițiile în care își desfășoară activitatea compania. Pentru mine, acțiunile companiilor străine care operează în Rusia în timpul crizei prezintă un interes deosebit. De exemplu, directorul general al Toyota Rusia, Peter Engel, într-un interviu pe care l-a acordat pe 9 decembrie, a raportat despre demersurile pe care le face compania în fața crizei. O comisie specială este înființată pentru a face față problemelor care apar în timpul crizei. Un alt pas pe care compania îl consideră deosebit de important în perioadele de criză este să se concentreze asupra formării personalului. Acest lucru se face pentru a optimiza procesele de afaceri (care în vremuri „liniștite” nu ajungeau la mâinile voastre) și pentru a utiliza cât mai bine resursele.

Lanțul de supermarketuri Food Lion oferă un bun exemplu de acțiune energică în perioade de criză. Compania s-a trezit brusc în lumina reflectoarelor atunci când un reporter prime-time pentru ABC TV Corporation a acuzat-o că vinde carne murdară. Drept urmare, acțiunile companiei au scăzut cu aproape jumătate. Dar Food Lion a răspuns rapid, oferind tururi masive ale depozitelor sale, producând ferestre mari în zonele de preparare a cărnii, îmbunătățind iluminarea, îmbrăcându-și angajații în uniforme noi, extinzând pregătirea personalului și oferind reduceri semnificative pentru a aduce cumpărătorii înapoi la magazinele lor. Ca urmare, compania a primit un rating excelent de la FDA, iar în locurile în care anterior a avut o poziție puternică, vânzările au revenit în curând la niveluri normale.

Șase etape ale gestionării crizelor

Indiferent cât de diferite sunt cauzele crizelor și condițiile în care acestea se desfășoară, acțiunile conducerii care vizează scoaterea companiei lor din criză respectă întotdeauna o anumită logică.

Există șase etape de gestionare a crizelor.

Etapa 1: o încercare de a preveni o criză. În această etapă, ar trebui compilată o listă de factori care pot afecta negativ afacerea, posibilele consecințe negative și costul acțiunilor preventive necesare. Poate fi crearea unui centru de criză sau a unui grup special, poate fi un scenariu de acțiuni într-o criză etc.

Etapa 2: pregătirea pentru gestionarea crizelor. În această etapă, conducerea începe să dezvolte planuri de acțiune luând în considerare riscurile posibile și varietatea consecințelor nedorite ale crizei.

Etapa 3: analiza situației. În același timp, cel mai dificil lucru este evaluarea corectă a situației de criză. Aici sunt posibile erori atât din cauza interpretării greșite a factorilor care au provocat criza, cât și din cauza ignoranței amenințărilor grave care provin din mediul extern. Atunci când colectează informații despre criză, majoritatea managerilor se bazează pe evaluările angajaților companiei lor. În acest stadiu, are sens să implicăm un specialist extern. Acest lucru va necesita niște costuri, dar vor da roade, deoarece o analiză analfabetă poate duce la acțiuni greșite și pierderi nejustificate.

Etapa 4: limitarea crizei. Principalul lucru în această etapă este de a stabili succesiunea acțiunilor pentru a scoate compania din criză. Problema rezidă adesea în dificultatea evidențierii celor mai importante informații și a criteriilor clare de evaluare a situației.

Etapa 5: rezolvarea crizei. Principalul lucru aici este viteza de acțiune. Chiar dacă sunteți pe drumul cel bun, veți fi zdrobiți dacă vă opriți sau ezitați. După evaluarea situației și identificarea etapelor necesare, ar trebui să acționați fără întârziere.

Etapa 6: depășirea consecințelor crizei. În acest stadiu, compania stabilește măsuri pentru a compensa pierderile suferite în timpul crizei sau pentru a restabili pozițiile pierdute.

Conducerea oricărei organizații care dorește să evadeze din ghearele tenace ale crizei trebuie să înțeleagă în mod clar logica acțiunilor sale. Managerii ar trebui să completeze fiecare dintre cele șase etape enumerate mai sus cu acțiuni specifice care să țină seama atât de specificul situației, cât și de specificul afacerii, precum și de calificările participanților cheie la procesul de gestionare anti-criză. Aici este important să nu pierdem timpul căutând vinovații, ci să evaluezi diversitatea și profunzimea problemelor care trebuie rezolvate cât mai curând posibil. În acest sens, Jim Collins a spus: „Efectuați o autopsie fără a stabili cine este vinovatul decesului ... Dacă echipa este selectată corect, nu este nevoie să căutați vinovatul în detrimentul capacității de a înțelege ceva și învățați lecțiile necesare. "

Ce este o criză? Aceasta este, în primul rând, o dezvoltare dramatică atât a situațiilor externe, cât și a celor interne, când metodele de management utilizate până de curând devin ineficiente și uneori dăunătoare. Pentru a supraviețui într-o criză, este necesară o atitudine psihologică specială a echipei de conducere și a colectivului întreprinderii în ansamblu. Panica, certurile, neîncrederea, incertitudinea cu privire la viitor sunt un sprijin slab pentru acțiunile decisive necesare supraviețuirii.

Desigur, nu există rețete gata preparate. Problema este că conducerea companiei nu cunoaște adesea răspunsurile la întrebări noi și nu are posibilitatea să se bazeze pe propria experiență. Experiența acumulată în condiții absolut diferite (mai calme, mai stabile, în absența amenințărilor actuale) nu numai că nu facilitează, ci uneori chiar complică ieșirea din criză.

Astăzi se pot auzi afirmații că țara noastră poate face față crizei mai bine decât altele, deoarece în ultimii ani s-au acumulat rezerve semnificative de aur și valutare, care pot acționa ca o pernă de siguranță pentru economia noastră. Dar mi se pare că motivul pregătirii noastre mai mari pentru a depăși criza este complet diferit. Faptul este că nicio altă țară din lume nu are o astfel de experiență a întreprinderilor care au supraviețuit într-o economie prăbușită, pe care am primit-o la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI. Nu toți au supraviețuit atunci. Dar cei care au supraviețuit au arătat miracole de rezistență și capacitatea de a se adapta la noile condiții. Abilitatea de a învăța rapid și de a învăța din greșelile din trecut ar trebui să fie o competență cheie pentru liderii din mijlocul crizei companiilor lor.

Succesul nu vine de la sine; sunt necesare acțiuni intenționate și energice ale conducerii, pe baza unei analize aprofundate a situației actuale. În acest sens, îmi amintesc o poveste pe care am citit-o undeva despre un grup de militari care s-au pierdut în Alpi. Din fericire, unul dintre ei avea o hartă, care îi ajuta pe toți să scape în cele din urmă. Dar, după cum sa dovedit mai târziu, aceasta nu era o hartă a Alpilor, ci a unei alte zone, a altor munți. Desigur, soldații ar fi trebuit să fie împiedicați de o evaluare eronată a situației - nu era cartea potrivită. Cu toate acestea, a ajutat ca grupul să înceapă imediat implementarea unei strategii specifice, unindu-și forțele pentru a atinge obiectivul.

Concluzia este simplă - dacă compania dvs. aflată în criză nu are suficiente informații pentru a dezvolta un program anticriză atent gândit, începeți să implementați cel puțin un plan cât mai curând posibil. Procrastinarea, indecizia, lipsa acțiunii sunt ca moartea.

Proiectul Hardiness, care a fost realizat de Comitetul Internațional pentru Studiul Victimizării, a studiat persoanele care au suferit traume grave de viață - pacienți cu cancer, prizonieri de război, accidente auto și așa mai departe - și au supraviețuit. S-a constatat că acești oameni pot fi împărțiți în trei categorii: cei care au fost deprimați de un eveniment tragic; cei care au putut să revină la viața normală; iar cei pentru care experiența a devenit punctul de plecare al formării caracterului, i-au făcut mai puternici. Companiile care au depășit cu succes adversitățile și au devenit ulterior lideri în afacerea lor sunt ca oamenii din a treia categorie.

Se crede că fiecare criză nu este doar o amenințare la adresa existenței companiei, ci și noi oportunități pentru prosperitatea sa viitoare. Orice criză, în special una globală, este plină nu numai de o gamă largă de riscuri, ci adesea de o gamă la fel de largă de oportunități. Este foarte important nu numai să neutralizăm amenințările, ci și să identificăm și să dezvoltăm bazele succesului viitor.

Este puțin de făcut: să înțelegeți ce anume ar trebui să facă compania dvs. în condițiile actuale, să dezvoltați propria strategie anti-criză și să implementați decisiv această strategie.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Masaj, produse de masaj Nem Yandex Salon de masaj direct Ne pare rău;
• Cum să începeți o brutărie de la zero - un ghid și un plan de afaceri Plăcere de brutărie pentru toți clienții;
• Raft auto - consumabile cu ridicata;
• Idei pentru o afacere profitabilă;
• Ce este haina second-hand și stoc?;
• Realizarea de coroane rituale;
• Cum să păstrați evidența într-un magazin online: contabilitate, contabilitate fiscală și contabilitate a produselor;
• Plan de afaceri: cum să începeți o afacere de vânzare a cărnii;