Sistemul de planificare la întreprindere pe exemplul organizației. Elaborarea unui plan de dezvoltare economică a unei întreprinderi pe exemplul OJSC MK „Shatura. Formarea planului financiar al SRL „DTS”

Ultima lună a anului se apropie de sfârșit, ceea ce înseamnă că angajații departamentele economiceîntreprinderile au mult de lucru. Este necesar să rezumați rezultatele muncii pentru decembrie, trimestrul al patrulea și anul, calculați forța de muncă și costuri materiale, elaborează planuri pentru indicatorii volumetrici, tehnici, economici și financiari pentru anul următor. Întrebările privind dezvoltarea planurilor și exemplele de planificare a diverșilor indicatori vor fi luate în considerare în acest articol.

PLANIFICARE: ESENTA, METODE SI TIPURI

Planificare- este dezvoltarea si stabilirea de catre conducerea intreprinderii a unui sistem de indicatori cantitativi si calitativi ai dezvoltarii acesteia, care determina ritmul, proportiile si tendintele de dezvoltare atat in perioada curenta cat si in cea viitoare.

Există mai multe metode de bază de planificare:

echilibru;
calcul si analitic;
economice și matematice;
grafico-analitic;
țintit de program.

Metoda echilibrului asigură stabilirea de legături între nevoile de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiunile planului.

Metoda de calcul si analitica utilizate pentru calcularea indicatorilor planului, analizarea dinamicii acestora și a factorilor care asigură nivelul cantitativ necesar. În cadrul acestei metode se determină nivelul de bază al principalilor indicatori ai planului, se calculează modificările acestora în perioada de planificare ca urmare a influenței cantitative a principalilor factori, se calculează indicii de modificare a indicatorilor planificați în comparație cu nivelul de bază.

Metode economice și matematice vă permit să dezvoltați modele economice ale dependenței indicatorilor pe baza identificării modificărilor parametrilor lor cantitativi în comparație cu factorii principali, pregătiți mai multe opțiuni pentru plan și alegeți cea optimă.

Metoda grafico-analitică face posibilă prezentarea rezultatelor analizei economice folosind instrumente grafice. Cu ajutorul graficelor, puteți identifica relația cantitativă dintre indicatorii aferenți.

Metode bazate pe ținte vă permit să întocmiți un plan sub forma unui program, adică un set de sarcini și activități, unite printr-un singur scop și cronometrate la date specifice. Caracteristică programe - concentrarea sa pe obținerea rezultatelor finale.

După sincronizare, se disting următoarele tipuri de planificare:

promițător (strategic);
curent (anual);
operațional și de producție.

Promițătoare(strategic) planificare bazată pe prognoză. Cu ajutorul acestuia, se prevede nevoia prospectivă de noi tipuri de produse, strategia de produs și de vânzare a întreprinderii pentru diverse piețe de vânzare etc. Planificarea strategică este împărțită pe termen lung (10-15 ani) și pe termen mediu (3 -5 ani).

NOTĂ

Prognoza se bazează pe previziune bazată pe analize economice și matematice, probabilistice și în același timp fundamentate științific a perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii în viitorul apropiat.

Actual(anual) planificare precizează indicatorii planului pe termen mediu. Structura și indicatorii planificării anuale diferă în funcție de obiect și sunt subdivizați în fabrică, magazin și brigadă.

Planificarea operațională și a producției clarifică sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (atelier, șantier, brigadă, loc de muncă). Există trei tipuri producția operațională planificare:

interdepartamental;
intrashop;
expediere.

Etapa finală a planificării operaționale și a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.

PLANIFICARE INDICATORI DE PERFORMANȚĂ A ÎNTREPRINDERII

Pentru a elabora planuri pentru indicatorii economici și financiari, un economist trebuie în primul rând să calculeze costurile cu forța de muncă, materialele și alte costuri ale întreprinderii pentru anul următor. Este nevoie de:

rezuma rezultatele așteptate ale activității pentru perioada de raportare trecută;
machiaj program de producție munca pentru perioada planificata;
analizează prețurile în perioada de raportare pentru toate tipurile de materiale, combustibil, energie electrică și prezice creșteri de preț în perioada de planificare, ținând cont de inflație;
ia în considerare primirea și cedarea mijloacelor fixe în perioada de planificare;
aflați cu ce sumă este planificată să indexați salariile angajaților întreprinderii (după elaborarea planului, această sumă poate fi redusă sau mărită în funcție de suma primită rezultat financiar muncă);
ia în considerare modificările cotelor de impozitare etc.

Să luăm în considerare câteva exemple despre cum să elaborăm planurile curente (anuale) pentru principalii indicatori volumetrici, tehnici, economici și financiari ai întreprinderii.

EXEMPLUL 1

Pe baza datelor disponibile cu privire la cantitatea de materiale consumate de întreprindere pentru 11 luni din 2016, prețurile medii pentru materiale pentru anul, costurile în numerar pentru materiale pentru 11 luni din 2016 (Tabelul 1), este necesar să se determine costul planificat al materialelor pentru 2017.

Creșterea estimată a prețurilor materialelor în 2017 - 10 % , din 2015-2016. prețurile lor au crescut cu 10% în fiecare an.

Volumul planificat de lucru al întreprinderii, numărul de clădiri și structuri deservite în perioada planificată nu se modifică în comparație cu 2016.

Cantitatea planificată pentru fiecare tip de materiale pentru anul 2017... calculați după cum urmează:

împărțiți numărul de materiale consumate în 11 luni ale anului 2016 la 11;
rezultatul se inmulteste cu 12.

De exemplu, în 11 luni din 2016 au fost consumate 15 utilaje. Prin urmare, numărul de mașini care este planificat să fie cheltuit în 2017:

15 buc. / 11 luni × 12 luni = 16 buc.

PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ

Pentru a calcula cu mai multă precizie cantitatea planificată de materiale, este necesar să se țină seama care dintre acestea sunt consumate în decembrie (perioada de iarnă), deoarece la întocmirea planului, nu există date pentru decembrie.

Pretul materialelor în 2017... stabilim ținând cont de creșterea planificată a prețurilor.

Prețul mașinilor în 2016 (medie pentru anul) - 108,67 ruble.

Preț planificat în 2017:

108,67 RUB × 1,1 = 119,54 RUB.

NOTĂ

Dacă nu se efectuează analiza creșterii prețurilor la materiale, putem lua în considerare creșterea acestora pentru perioada planificată în conformitate cu rata inflației prognozată pentru această perioadă. Cu toate acestea, un rezultat mai precis la planificarea costurilor materialelor poate fi obținut dacă luăm în considerare modificările prețurilor reale în cursul anului și nu în medie pentru toate materialele consumate de întreprindere, ca în exemplul luat în considerare, ci pentru fiecare tip de materiale separat.

Costuri planificate pentru 2017 pentru fiecare tip de material vom calcula înmulțind cantitatea planificată de materiale cu prețul planificat.

Consum pentru automate în 2017:

16 buc. × 119,54 ruble. = 1913 rbl.

În mod similar, calculăm costurile altor materiale. Rezultatele calculului sunt prezentate în tabel. 1. Costuri planificate pentru materiale în 2017 - 218 428 rub.

Tabel 1. Planul cheltuielilor cu materialele pe anul 2017
Material	Cantitate in 11 luni (fapt)	preț, freacă.	Cheltuieli pentru 11 luni (fapt), frecare.	Cantitatea (planul) pentru anul	preț, freacă.	Cheltuieli planificate pentru anul, frecați.



Armatura
Baterie

Alimentare electrică

Bolt de ancorare

Hârtie pentru imprimantă
Hârtie igienica


Acetilenă gazoasă
Gaz propan

Nuca Vilo

Nivelator de podea brută
Grund universal
Grund


senzor de temperatura
Diblu cui
Priza
Nit
Lacăt
Semn de urgență

Banda izolatoare
K / nucă d / 15
K / nucă d / 20
K / nucă d / 25
K / nucă d / 32

Papetărie
Macara-axă


Lămpi electrice
Lampă cu halogen
Total

Dacă aveți nevoie urgent să obțineți suma totală planificată a cheltuielilor pentru materiale în 2017 și nu este necesar să furnizați o defalcare pe tip de material, atunci suma totală cheltuită pentru materiale pentru 11 luni din 2016 poate fi împărțită la 11, înmulțită cu 12 și până la 1.1... Acest calcul va fi mai puțin precis, dar va dura mai puțin timp.

184 348 RUB / 11 luni × 12 luni × 1,1 = 221.218 ruble.

EXEMPLUL 2

Compania transportă cărbune pentru clienți și le asigură și alte servicii.

În tabel sunt prezentați indicatorii volumetrici, tehnici și operaționali efectivi ai întreprinderii, precum și principalii indicatori ai planului de muncă (numărul de angajați, fondul de salarii și salariul mediu lunar pe anul 2016). 2.

Este necesar să se determine indicatorii volumetrici, tehnici și operaționali planificați ai întreprinderii, să se planifice numărul de angajați, fondul de salarii și media lunară. salariile pentru 2017 cu o defalcare pe trimestre.

Indexarea salariilor planificată din ianuarie 2017 - 10 % .

Elaborarea oricăror planuri începe cu planificarea indicatorilor volumetrici și tehnici și operaționali.

Pentru a planifica volumul de muncă pentru încărcarea și descărcarea cărbunelui, trebuie să colectați cererile de la clienți pentru 2017 cu o defalcare pe trimestru.

Volumul de trafic planificat pentru fiecare perioadă calculăm însumând încărcarea și descărcarea.

Numărul de vagoane prelucrate determinăm prin calcul pe baza volumului de trafic și a capacității de transport a vagoanelor, cifra de afaceri de marfă- pe baza volumului transportului de marfă și a distanței de transport.

Toți indicatorii de mai sus ar trebui să fie planificați anual și pe zi. Valori volumetrice pe zi calculăm împărțind valorile lor pe an (trimestru) l la numărul de zile din perioada planificată.

Datorită reducerii volumului planificat de lucrări la transportul mărfurilor în 2017 față de planul din 2016 cu 13% și față de 2016 cu 16%, cifra de afaceri planificată a mărfurilor și numărul planificat de vagoane prelucrate au scăzut.

Inventarierea parcului de locomotive de manevră se poate planifica mai puțin decât în 2016, din cauza scăderii volumului de muncă, sau se poate lăsa la nivelul anului 2016, prin reducerea numărului de schimburi de locomotive diesel. Alegem a doua varianta.

Indicatori precum operaționalăși lungimea drumului desfășurat, numărul de prezențe la vot, planificăm la nivelul anului 2016, întrucât vor fi folosite pentru transportul mărfurilor.

După ce am întocmit un plan pentru indicatorii volumetrici și tehnici și operaționali, trecem la planificare indicatorii planului de muncă... Deoarece volumele pentru transport în perioada de planificare vor scădea, puteți alege una dintre opțiuni:

1) planifică reducerea numărului de angajați;

2) să lase personalul la nivelul efectiv al anului 2016, reducând personalul celor implicați în transport și creșterea numărului de lucrători angajați în prestarea altor servicii. Un detaliu important: Creștem volumul acestor servicii în perioada de planificare pentru a nu pierde muncitori calificați în cazul în care volumele de trafic încep să crească.

Liderii de afaceri orientați spre viitor aleg a doua opțiune. Planificăm și noi părăsi numărul total angajați la nivelul de fapt 2016... (125 persoane).

Numărul planificat de angajați angajați în transportul cărbunelui în 2016 este de 101 persoane.

Numărul planificat de lucrători în transporturi pentru anul 2017, ținând cont de reducerea volumelor de trafic:

101 × (100 - 13) / 100 = 88 (persoane).

Numărul de salariați, redus la transport, se repartizează aparatului administrativ și numărul de salariați angajați în prestarea altor servicii.

Este mai bine să împărțiți numărul de angajați pe sferturi uniform... Pentru a face acest lucru, trebuie să vă gândiți în avans să acordați mai mult concediu lucrătorilor în cartiere cu mai puțin trafic.

Salariul mediu lunar planificăm pentru toți angajații, ținând cont de indexare - 10 % din 2016. Astfel, salariul efectiv lunar pe anul 2016 în rândul lucrătorilor angajați în transport este 12 973 rbl... Apoi planificat salariu mediu pe lună în 2017 pentru acești angajați, ținând cont de indexarea din ianuarie - 14 270 rbl... (12.973 ruble × 1,1).

Fondul de salarii planificat determinată prin înmulțirea salariului mediu lunar planificat cu numărul planificat de angajați.

Având în vedere scăderea volumului de trafic în 2017 față de planul din 2016 cu 13% și față de 2016 actual cu 16%, am planificat reducerea numărului de personal angajat în transportul cărbunelui, dar nu am permis reducerea totalului. personal datorita transferarii acestora la alte locuri de munca, cresterea volumului altor servicii prestate de departament.

În ciuda reducerii volumelor de trafic, am plănuit să indexăm salariile angajaților cu 10%, prin urmare, statul de plată pentru 2017 este cu 5% mai mult decât statul de plată planificat pentru anul trecut și cu 10% mai mult decât statul de plată real în 2016. Toate obiectivele cheie a planului de muncă cu defalcare pe trimestre sunt date în tabel. 2.

Tabelul 2. Planul principalilor indicatori volumetrici, tehnici și operaționali ai întreprinderii și indicatorii planului de muncă
Index	unitate de măsură	2016 g.		plan 2017
Index	unitate de măsură	plan	fapt
Încărcare pe an
Medie pe zi
Descărcare pe an
Medie pe zi
Volumul de transport pe an
Medie pe zi
Numărul de mașini procesate pe an
Medie pe zi
Cifra de afaceri de marfă pe an
Medie pe zi
Flota de inventariere de locomotive de manevra, total	locomotive diesel
Inclusiv pe serii:




Durata serviciului
Lungime desfăcută
Numărul de prezențări la vot	truse
Contingent, total
Inclusiv:
transport
servicii de filiale
afaceri Generale


Salarizare, total
Inclusiv:
transport
servicii de filiale
afaceri Generale


Salariul mediu lunar, total
Inclusiv:
transport
servicii de filiale
afaceri Generale

EXEMPLUL 3

Activitatea principală a companiei este transportul cărbunelui pentru clienți.

Din exemplul 2 sunt preluate volumele planificate și efective de transport cărbune, statul de plată pentru 2016, volumele planificate de transport și statul de plată cu defalcare trimestrială pentru 2017.

Numărul de clădiri, echipamente, mecanisme în perioada de planificare nu se va modifica. Creșterea prețului energiei electrice din 01.01.2017 - 13,1%.

Este necesar să se întocmească un plan al veniturilor, cheltuielilor și profiturilor întreprinderii pentru anul 2017, defalcat pe trimestre pe activitate de transport.

Cum se planifică statul de plată, am luat în considerare în exemplul 2. Deducerile planificate din statul de plată vor fi determinate prin calcul. Valoarea deducerilor pentru întreprinderea luată în considerare în exemplu este de 30%. Statul de plată planificat pentru 2017 - 15.068 mii de ruble. Prin urmare, deducerile planificate pe an:

15.068 mii de ruble. / 100% × 30% = 4520 mii de ruble.

Costurile materialelor pot fi planificate pe baza ofertelor depuse de șefii de magazine și a prețurilor efective la materiale, ținând cont de creșterea acestora în perioada de planificare.

Suma totală pentru cererea de materiale pentru conținutul actual:

piese - 1.332.000 de ruble. în an;
prezența la vot - 1.265.400 de ruble. în an;
mașini și mecanisme de șenile - 235 200 de ruble. în an;
locomotive diesel - 386.500 de ruble. în an;
facilități de energie și comunicații - 1.147.900 de ruble. in an.

Suma totală pentru cererea de materiale pentru reparații și întreținere transport cu motor - 332.000 de ruble. in an. De aici și costul total planificat al materialelor în 2017:

1.332.000 + 1.265.400 + 235.200 + 386.500 + 1.147.900 + 332.000 = 4.699.000 ruble, sau 4699 mii ruble.

Pe trimestri, calculăm costurile planificate în același mod.

Planificăm costul carburanților și lubrifianților pentru funcționarea locomotivelor diesel pe baza volumului planificat de trafic și a prețurilor efective, ținând cont de creșterea acestora în perioada planificată, pentru vehicule, mașini și mecanisme pe șenile - pe baza normelor de consum de carburanții și lubrifianții aprobați la întreprindere, kilometrajul sau timpul de funcționare al mașinilor, mașinilor și mecanismelor, precum și prețurile efective, ținând cont de creșterea acestora în perioada de planificare.

Suma totală planificată a cheltuielilor pentru combustibili și lubrifianți în 2017 este de 11 332 mii de ruble.

Planificăm costurile carburanților și lubrifianților pe trimestri în același mod.

Planificăm costurile cu energia electrică pe baza consumului real de kilowați-oră pentru anul precedent, ținând cont de modificările prețurilor la energie electrică în perioada planificată, deoarece numărul de clădiri, echipamente, mecanisme în 2017 nu se va modifica.

Dacă costurile reale ale energiei electrice în 2016 s-au ridicat la 165 mii de ruble, iar creșterea prețurilor la energie electrică din ianuarie 2017 - 13,1%, atunci valoarea planificată a costurilor pentru energie electrică pentru 2017 este de 187 mii de ruble. (165 mii ruble × 1.131).

Pe trimestri, calculăm costurile planificate în același mod.

Planificăm costurile deducerilor de amortizare pe baza ratelor deducerilor de amortizare, a valorii contabile a obiectelor și a perioadelor de amortizare. Valoarea totală planificată a cheltuielilor cu amortizarea în 2017 este de 3276 mii de ruble.

Pe trimestri, planificăm costul deprecierii în același mod.

Costurile planificate pentru cheltuielile generale și cheltuielile generale de afaceri trebuie, de asemenea, calculate. Acestea ar trebui reduse pe cât posibil din cauza scăderii volumului de muncă. Suma totală planificată pentru alte cheltuieli de exploatare și cheltuieli generale în 2017 este de 6829 mii de ruble.

Costul planificat al transportului 1 tonă este determinat prin împărțirea costului total al transportului la volumul transportului. Suma totală planificată a cheltuielilor pentru 2017 este de 45 911 mii de ruble. Prin urmare, costul planificat de transport pentru 1 tonă în 2017:

45.911 mii RUB / 5185 mii tone = 8,85 ruble / tonă.

În mod similar, facem calculul cost planificat transport de 1 tonă pe sferturi.

Costul de transport planificat în 2017 este cu 14% mai mare decât costul real din 2016. Prin urmare, este necesară creșterea tarifelor pentru transportul de marfă pentru a preveni o reducere semnificativă a profiturilor companiei în perioada planificată.

Dacă intenționăm să creștem tariful cu 9% (9,6 ruble × 1,09 = 10,5 ruble), atunci profitul va scădea cu 7% față de planul din 2016, iar față de 2016 va deveni mai mic cu 24%.

După alcătuirea unui tabel în Excel și notând formule, puteți, într-o perioadă scurtă de timp, să luați în considerare diverse opțiuni de generare de venituri și profituri pentru a o alege pe cea mai optimă pentru întreprindere în perioada de planificare. Într-un astfel de tabel, prezentăm toate cifrele planificate pentru venituri, cheltuieli și profituri pentru exemplul luat în considerare (Tabelul 3).

Tabelul 3. Planul cheltuielilor, veniturilor și profitului întreprinderii pentru transport
Index	2016 g.		plan 2017	Planul 2017 până la planul 2016, %	Planul 2017 până în 2016 efectiv, %
Index	plan	fapt		Planul 2017 până la planul 2016, %	Planul 2017 până în 2016 efectiv, %
Volumul de transport pe an, mii de tone
Cheltuieli de funcționare - total, mii de ruble
Inclusiv: fond de salarii
deduceri din salariu
materiale

electricitate
deduceri de amortizare
cheltuieli generale și alte cheltuieli
Venituri, mii de ruble
Profit, mii de ruble
Costul de transport 1 tonă, frec.
Rata tarifară transport de 1 t, frecare.

ÎN LOC DE CONCLUZIE

În funcție de ce date deține economistul la momentul elaborării planurilor, el poate calcula cifrele planificate cu o precizie mai mare sau mai mică. Nu puteți oferi sfaturi fără echivoc despre cum să dezvoltați un plan și despre ce să aveți în vedere pentru perioada următoare. Într-adevăr, la întocmirea planurilor, managerii și economiștii trebuie să ia decizii strategice importante cu privire la politica economică a întreprinderii.

O. V. Zholobova, expert

Redactarea plan financiar menite să acumuleze într-un singur document toți indicatorii financiari colectați din forme diferite raportări și planuri. Este un fel de document final care prezintă indicatorii rezultați în termeni valorici.

Documentele planului financiar

Pentru a întocmi un plan financiar, trebuie să utilizați următoarele tipuri de documente:

volumele prognozate de producție și vânzări de produse, bunuri sau servicii

Acest tip de raport este necesar pentru a avea o idee asupra volumelor de producție proiectate, precum și a cotei de piață care se preconizează a fi acoperită de produsele fabricate sau serviciile furnizate. Se obișnuiește să se întocmească acest raport cu o defalcare pe perioade: în primul an pentru luni, în al doilea an - pentru trimestre și în al treilea an - pentru o perioadă calendaristică în ansamblu. Această gradare se datorează faptului că, la începutul perioadei, planificarea se bazează pe datele disponibile, iar pentru perioadele ulterioare este necesară planificarea ținând cont de eventualele riscuri economice;

bilanțul încasărilor și cheltuielilor planificate Bani

Acest raport oferă informații despre cum vor fi primite fondurile și unde vor fi cheltuite, ceea ce vă permite să urmăriți sincronizarea veniturilor și cheltuielilor. Acest document vă permite să determinați care va fi lichiditatea companiei într-o anumită perioadă de timp, adică dacă își va putea acoperi obligațiile financiare în detrimentul fondurilor primite;

diagrama sau tabelul profitabilității afacerii

Raportul conține informații despre care sunt costurile de producție și costul de producție, veniturile și, în consecință, profitul din vânzarea de produse sau servicii, costurile generale de producție, precum și profitul net din activitățile companiei. Scopul principal al raportului este de a determina profitul în condițiile de afaceri date și planificate pentru un anumit an calendaristic;

bilanțul consolidat al organizației (indicând activele și pasivele)

De regulă, acest raport se întocmește la începutul și la sfârșitul anului calendaristic și conține informații despre ce active va avea compania și din ce surse (datorii) se formează proprietatea acesteia.

Când aceste rapoarte sunt generate, puteți trece la întrebarea cum să calculați planul financiar.

Un exemplu de calcul al unui plan financiar

Toate informațiile necesare calculării planului financiar pentru planificarea afacerii sunt cuprinse în rapoartele generate prezentate anterior. Trebuie adus la forma generala, în care indicatorii sunt agregați și în cele din urmă reducți la datele rezultate.

Un plan financiar este un fel de document de generalizare, al cărui studiu va face posibilă concluzia dacă afacerea planificată va fi profitabilă și ce acțiuni pot fi întreprinse pentru a o implementa eficient în mediul economic. Totodată, se poate crea un plan financiar atât pentru o afacere nouă, cât și pentru una existentă pentru a-i crește profitabilitatea și lichiditatea.

V exemplu general planul financiar poate fi elaborat și prezentat în forma următoare. De exemplu, să luăm o companie operațională, în care planificarea strategică se bazează pe o creștere a ratelor de creștere a producției cu 20% anual.

Mai întâi, să calculăm valorile proiectate ale indicatorilor financiari pentru următorii trei ani:

tabelul 1- Prognoza indicatorilor financiari pentru 2018-2020. (în mii de ruble)

Indicatori	2017 nov.	2018 nov.	Decembrie 2019	Februarie 2020
Venituri din vânzările de produse	56620	67944	81533	97839
Cost de productie	47381	56857	68228	81874
Profit brut	9239	11087	13304	15965
Cheltuieli de afaceri	7450	8940	10728	12874
Profit din vânzări	1789	2147	2576	3091
Procent de platit	61	61	61	61
Alt venit	223	268	321	385
alte cheltuieli	385	462	554	665
Profit înainte de impozitare	1566	1879	2255	2706
Alte	449	539	647	776
Profit net	1117	1340	1608	1930

Atunci când se adoptă un plan financiar pentru a crește volumele de producție cu 20%, valoarea estimată a profitului net va fi egală cu 1930 mii de ruble, adică 813 mii de ruble. mai mult decât în 2017. În același timp, principalele elemente ale planului vor crește, de asemenea, inclusiv veniturile din vânzări, costurile de producție și profitul înainte de impozitare.

Odată cu această construcție a unui plan de afaceri, trebuie avut în vedere faptul că va fi necesară creșterea anumitor elemente de cost, inclusiv stocuri, numerar pentru îndeplinirea obligațiilor financiare, salarii, active imobilizate (în cazul unei capacități de producție insuficiente), etc. va crește în fiecare an, ar trebui să crească și nivelul surselor sale de finanțare. Pentru a determina activele și pasivele organizației, este necesar să se formeze un bilanț previzional al companiei pentru perioada planificată.

masa 2- Bilanțul prognozat pentru 2018-2020 (în mii de ruble)

Indicatori	2017 nov.	2018 nov.	Decembrie 2019	Februarie 2020
ACTIVE
Mijloace fixe	10522	12626	15152	18182
Stocuri	3030	3636	4363	5236
Creanțe	305	366	439	527
Bani gheata	200	240	288	346
TOTAL ACTIVE	14057	16868	20242	24291
PASIV
Capitalul autorizat	1000	1000	1000	1000
Profituri nedistribuite	777	932	1119	1343
Decontari cu furnizorii	6324	7589	9107	10928
Salarizare	3583	4300	5160	6191
Taxe si impozite	2373	2848	3417	4101
LIABILITATI TOTALE	14057	16669	19803	23563

După cum puteți vedea din tabel, atunci când este introdus un nou plan financiar, valoarea activelor va fi mai mare decât valoarea pasivelor. Aceasta înseamnă că firma are resurse proprii pentru a crește volumele de producție, iar acest eveniment poate fi realizat fără a căuta surse suplimentare de finanțare.

După completarea acestor rapoarte, este necesar să se calculeze ratele de lichiditate ale întreprinderii:

Tabelul 3- Indicatori de lichiditate

* Raportul absolut de lichiditate =

(numerar + investiții financiare pe termen scurt) / pe termen scurt creanţă.

* Raport rapid =

(numerar + investiții financiare pe termen scurt + datorii.) / pe termen scurt creanţă.

* Raportul de lichiditate curent =

active circulante / pe termen scurt creanţă.

După cum se poate observa din tabel, ratele de lichiditate calculate nu se modifică în timp atunci când acest plan financiar este implementat. Acest lucru se poate realiza prin reducerea sumei datoriilor pe termen scurt, de exemplu, prin utilizarea numerarului liber sau a creanțelor primite pentru a-și acoperi obligațiile financiare - plătirea salariilor, decontările cu furnizorii sau plata impozitelor.

Este posibilă ajustarea soldului de prognoză generat prin efectuarea acțiunilor indicate. Acest eveniment va permite nu numai creșterea ratelor de lichiditate ale întreprinderii, ci și solvabilitatea și rentabilitatea afacerii acesteia.

Documente similare

Sistemul de planificare a activității organizaționale. Dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor. Tipuri de planuri. Planificare strategică de sus în jos și de jos în sus. Analiză Mediul extern... Alegerea unei strategii și evaluarea alternativelor. Planuri tactice în producție.

prezentare adaugata la 28.08.2016

munca de curs, adăugat 14.11.2013

Caracteristicile caracteristicilor planificării strategice (pe termen lung), precum și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare divizie a întreprinderii. Sisteme sau tipuri de planificare a pieței: strategice, tactice și operaționale.

rezumat, adăugat 13.01.2011

Esența, scopurile, obiectivele și etapele principale ale metodei de management al scopului (rezultatelor), avantajele și dezavantajele acesteia. Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos” și „de jos în sus”. Dezvoltarea măsurilor pentru implementarea unui sistem de management pe obiective la nivelul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 10.02.2011

lucrare de termen adăugată la 07.01.2014

Metode și mijloace management strategic, analiza mediului intern si extern. Principalele tipuri și direcții de dezvoltare a strategiei și alegerea celei mai eficiente strategii de dezvoltare pentru organizație. Sistemul tactic şi planurile curente, elaborarea prognozelor.

lucrare de termen, adăugată 01/10/2010

Planificarea ca o funcție importantă de management. Tipuri de planificare și caracteristicile acestora. Sarcinile pe care le rezolvă planificarea în management. Caracteristicile planificării strategice și tactice. Etapele procesului de planificare într-o organizație economică.

test, adaugat 14.01.2014

Conceptul de planificare, esența și caracteristicile sale, scopurile și obiectivele, sensul în organizare modernă... Sensul general al planificării și modalitățile de implementare a acesteia. Esența planificării strategice, principalele sale elemente și caracteristici, sarcini și metode.

lucrare de termen, adăugată 17.02.2009

Metodologia de planificare strategică. Diagnosticarea afacerii întreprinderii (prin exemplul Teploservice LLC). Viziune strategică, competențe de bază ale companiei. Aspirațiile, misiunea și viziunea strategică a companiei. Formarea strategiei și alegerea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 06.02.2014

Niveluri, proces și procedura de planificare strategică. Modalități de îmbunătățire a planificării strategice a organizației. Planificarea strategică a unei companii pe exemplul OJSC „Pyramid”: matrice de analiză SWOT, dezvoltarea strategiei, modificările necesare.

Planificare, administrareși controlul asupra activităților întreprindere producătoare indisolubil legate. În practica străină, ei sunt adesea uniți printr-un singur concept - „management”. În literatura educațională pentru universități, managementul și planificarea sunt prezentate în Figura 2.

O abordare similară a planificării și managementului producției este urmată de specialiști în aproape toate țările. Potrivit omului de afaceri canadian D. Doyle, „planul de afaceri antreprenorial stă la baza contractului dintre antreprenor și finanțatorul investitorului. Este o tehnică comună de management folosită de corporații și instituții de toate dimensiunile pentru a stabili un obiectiv și a sugera modalități de a-l atinge. De obicei, este întocmit pentru câțiva ani - de obicei 5 ani.

Figura 2 - Raportul dintre planificarea și conducerea activităților de producție ale întreprinderii

Consiliu de Administrație companie în curs de dezvoltare se bazează pe un plan pe termen lung ca foaie de parcurs.” Plan bun, potrivit lui Doyle, este una dintre principalele condiții pentru succesul oricărei companii. Intrarea pe piață cu produsele dumneavoastră fără un plan de acțiune bine gândit și corect calculat este o garanție a eșecului companiei. Prin urmare, planificarea acoperă toate părțile. activitate economicăîntreprinderi figura 3.

Presupunerea că piața exclude planificarea este nefondată. Dimpotriva, in conditii luptă competitivă pentru consumatori, furnizorii de masă de mărfuri sunt obligați să-și planifice cu atenție activitățile. Întârzierile în livrarea produselor sau furnizarea de servicii înstrăinează consumatorii, ceea ce amenință să ruineze furnizorii neglijenți. Mecanismul pieței operează mai rigid decât alocarea centralizată a resurselor, unde factorul subiectiv joacă un rol important. Acest lucru este dovedit convingător de practica firmelor occidentale.

Planul strategic, potrivit managerilor concernului, stabileste directia de dezvoltare a companiei si rezultatele finale ce vor fi atinse in viitor. Alegerea acestei direcții este responsabilitatea conducerii superioare, care determină obiectivele și prioritățile firmei. Planificare curentă și operațională, organizare activitati curente de preocupare revine şefilor diviziilor structurale, care determină mijloacele şi metodele de realizare a scopurilor stabilite. Pe baza sarcinilor planului pe termen lung, managerii de nivel inferior aduc planul de activități ale concernului pentru fiecare perioadă de timp la fiecare loc de muncă în detaliu și asigură implementarea acestuia.

1.2 Principii de planificare

Planificarea activității este cea mai importantă funcție a managementului producției în fiecare întreprindere. Planurile reflectă toate deciziile de management luate, conțin calcule rezonabile ale volumelor de producție și vânzărilor de produse, efectuează o evaluare economică a costurilor și resurselor, precum și a rezultatelor finale ale producției. În cursul elaborării planurilor, liderii de la toate nivelurile de management conturează un program general al acțiunilor lor, stabilesc scopul principal și rezultatul lucrand impreuna... Participarea fiecărui departament sau angajat la activități generale, combină părți individuale ale planului într-un singur sistem economic, coordonează munca tuturor planificatorilor și dezvoltă o decizie pe o singură linie de comportament a muncii în procesul de îndeplinire a planurilor adoptate.

Pentru prima dată, principiile generale de planificare au fost formulate de A. Fayol. Ca cerințe principale pentru dezvoltarea unui program de acțiune sau a planurilor de întreprindere, el a formulat cinci principii:

- principiul necesitatii planificarii inseamna aplicarea pe scara larga si obligatorie a planurilor in implementarea de orice fel; activitatea muncii... Acest principiu este deosebit de important în condițiile relațiilor de piață liberă, întrucât respectarea lui corespunde modernului cerinte economice utilizarea rațională a resurselor limitate în toate întreprinderile;

- principiul unității planurilor prevede elaborarea unui plan general sau consolidat pentru dezvoltarea socio-economică a întreprinderii, adică toate secțiunile planului anual ar trebui să fie strâns legate într-un singur plan cuprinzător... Unitatea planurilor presupune comunitatea obiectivelor economice și interacțiunea diferitelor divizii ale întreprinderii la nivelurile orizontale și verticale de planificare și management;

- principiul continuității planurilor constă în faptul că la fiecare întreprindere procesele de planificare, organizare și conducere a producției, precum și activitatea de muncă, sunt interconectate și trebuie desfășurate în mod constant și fără oprire;

- principiul flexibilității planurilor este strâns legat de continuitatea planificării și presupune posibilitatea ajustării indicatorilor stabiliți și coordonării activităților de planificare și economice ale întreprinderii;

- principiul acuratetii planurilor este determinat de multi factori, atat externi cat si interni. Dar in conditii economie de piata acuratețea planurilor este greu de menținut. Prin urmare, orice plan este întocmit cu atâta precizie încât întreprinderea însăși își dorește să-l realizeze, ținând cont de acesta starea financiara, poziția pe piață și alți factori.

În practică, se utilizează planificarea strategică, pe termen lung, pe termen scurt și curent. Fiecare dintre ele are propriile forme și metode de conectare a resurselor și metode de atingere a obiectivelor și de calculare a indicatorilor. Ele sunt subiectul luat în considerare de către una dintre ramurile principale ale cunoașterii stiinta economica- „Prognoza și planificarea activității economice”. În cazul nostru, planificarea va fi luată în considerare numai din punctul de vedere al rolului și importanței sale în dezvoltarea economiei întreprinderii în condițiile de piață ca mijloc de găsire a celor mai eficiente modalități de a lega și dezvolta capacitățile întreprinderii cu cererea. și furnizarea de bunuri sau servicii produse de acesta, implementând strategia adoptată...

Conceptul de „planificare strategică” în ceea ce privește conținutul și funcțiile sale în multe lucrări nu are o definiție clară. Este adesea numită planificare pe termen lung, o strategie de dezvoltare a întreprinderii. Include: dezvoltarea unei strategii generale a companiei; stabilirea obiectivelor principale ale întreprinderii; managementul factorilor de activitate importanți din punct de vedere strategic; definiție strategie de marketing pe piața produselor individuale; identificarea perspectivelor strategice pentru finanțarea investițiilor de capital și multe altele.

Desigur, o interpretare atât de extinsă duce la dificultăți în ea aplicație practică... În opinia noastră, aici ar trebui să se pornească, în primul rând, de la esența sintagmei „planificare strategică”. Cuvântul de bază este „planificare”, care, de regulă, înseamnă un set de acțiuni ale unei entități economice pentru a stabili indicatorii de performanță planificați ai unei întreprinderi în domeniul producției și vânzării de produse și în legătură cu resursele necesare pentru aceasta. , precum și determinarea modalităților și mijloacelor de realizare efectivă a acestora - dezvoltarea tehnologiei, noilor tehnologii, organizarea producției și a muncii.

Cuvântul „strategic” din această frază determină direcția în sine a planificării, modul în care este folosită.

În acest caz, vorbim despre formele și metodele de implementare a deciziilor strategice adoptate pe baza legăturii acestora între ele, asigurarea adecvată a resurselor și alegerea metodelor optime de implementare a acestora, calculate pe o perioadă lungă de timp. .

Din cele de mai sus rezultă că planificarea strategică este un sistem organizațional de metode de implementare a deciziilor strategice la o întreprindere.

Planificarea strategică este un produs al unui sistem pur economic de piață. Este condiționat de multe circumstanțe.

În primul rând, concurenţa inerentă sistemului de management al pieţei necesită dezvoltarea unei direcţii adecvate pentru dezvoltarea economiei întreprinderii. Acest lucru se realizează prin adoptarea orientărilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderii, iar planificarea strategică în sine are ca scop legarea resurselor cu orientările strategice și determinarea modalităților de implementare a acestora. Acesta din urmă permite companiei nu numai să evite riscurile sau, cel puțin, să le atenueze consecințele negative, ci și să asigure o creștere în continuare.

În al doilea rând, dezvoltarea dinamică a progresului științific și tehnologic, care să conducă la schimbări radicale în producție și care să contribuie la sporirea influenței acesteia asupra competitivității întreprinderii, necesită prevederea rezultatelor acestuia și luarea în avans a măsurilor de utilizare sau reorientare a întreprinderii. Activități. Aceste circumstanțe umplu conceptul de „planificare” cu conținut nou. Aceasta din urmă nu este doar stabilirea indicatorilor, care au fost amintiți mai sus, ci o modalitate de implementare a strategiei adoptate de entitatea economică.

Dacă strategia unei întreprinderi este un fel de viziune de către o entitate economică a locului și rolului său pe piața mărfurilor vândute de aceasta, atunci planificarea strategică este un indiciu specific al modului de atingere a acestei stări. Planificarea strategică se bazează, pe de o parte, pe scopurile și obiectivele stabilite în timpul dezvoltării strategiei, iar pe de altă parte, pe baza previziunilor în diverse domenii ale dezvoltării sociale (economie, știință, tehnologie și tehnologie etc.). ).

Astfel, putem spune că planificarea strategică este un mijloc de implementare a strategiei companiei, ea vizează găsirea resurselor și modalităților necesare pentru atingerea obiectivelor care decurg din strategia de dezvoltare adoptată. În esență, este o legătură între obiective și resurse pentru a le atinge.

Planificarea strategică este în întregime apanajul conducerii de vârf a întreprinderii. Durata perioadei de planificare, care acoperă planificarea strategică, este de obicei de 10-15 ani. Alegerea unei astfel de durate se datorează mai multor motive și, mai ales, faptului că în această perioadă are loc de obicei o schimbare a mijloacelor fixe, schimbări fundamentale în știință și tehnologie, o întoarcere a gusturilor populației către noi tipuri de produse si servicii etc.

Planificarea pe termen lung pentru următorii 3-5 ani se realizează pe baza planificării strategice. Conține setările făcute în planificare strategica, parcă, primesc justificarea și clarificarea lor economică, ținând cont de tendințele de dezvoltare a situației economice pentru următorii 3-5 ani.

Pe baza acestor planuri se realizează planificarea pe termen scurt. Expresia sa concretă este planurile de dezvoltare cu o perioadă de 1 până la 3 ani. Particularitatea lor este că indicatorii pentru anul următor sunt ajustați trimestrial, iar pentru al doilea și al treilea an - la fiecare șase luni sau anual. Acest lucru se face astfel încât indicatorii planificați să reflecte mai pe deplin schimbările în curs de desfășurare a mediului (economie, politică, tehnologie, concurență etc.) și, ca urmare, eficiența planurilor în curs de elaborare ar crește.

Datorită dinamismului proceselor care se desfășoară în activitățile întreprinderii și ale țării, este necesar să se realizeze planificarea curentă. Rezultă planuri pe termen scurt (de obicei pentru un an), ținând cont de tendințele actuale în dezvoltarea cererii și ofertei. În ele sunt stabiliți indicatori pentru anul cu o defalcare pe trimestre. Aceste planuri se rulează, adică pentru primele trei luni, indicatorii sunt stabiliți rigid, neschimbați, iar în următoarele 9 luni se ajustează pe măsură ce situația se schimbă. Față de planurile pe termen scurt, acestea sunt mai detaliate, mai ales în ceea ce privește mișcarea producției și stocurile de stocuri, prețuri, costuri de producție etc. De fapt, ele leagă sarcinile diferitelor servicii ale întreprinderii. Dar o coordonare mai strânsă a diferitelor servicii ale întreprinderii are loc în programare, a cărui perioadă de valabilitate este, de regulă, de 10 zile. Acestea sunt, în esență, programe de deplasare a produsului și a tuturor factorilor de producție cu indicarea unor date și servicii specifice responsabile pentru un anumit tip de activitate.

Diferențele în conținutul tipurilor de planificare discutate mai sus pot fi arătate într-una din secțiunile planului legate de planificarea și controlul producției.

În condițiile pieței, cele mai importante secțiuni ale planului de dezvoltare a întreprinderii sunt următoarele: producție, aprovizionare, investiții, vânzări, financiare și finale.

Organizarea muncii de planificare depinde de multe circumstanțe: dimensiunea întreprinderii, varietatea produselor, tipul de planificare (strategică, pe termen lung, pe termen scurt, actual), tradițiile și caracteristicile dezvoltării întreprinderii, etc.

Pe mari intreprinderiîntocmirea planurilor de dezvoltare se realizează, de regulă, descentralizat, ceea ce se datorează dimensiunii producției și diversității acesteia, care nu permit șefului să acopere toate nuanțele. Acest lucru poate fi realizat doar de acei specialisti care au mai multe informatii si cunostinte asupra problemelor specifice desfasurarii departamentelor sau a anumitor tipuri de activitati (din domeniul productiei, achizitiilor, vanzarilor, dezvoltarii tehnice etc.). Prin urmare, în aceste divizii sunt înaintate și dezvoltate propuneri cu privire la acele acțiuni care este indicat să se întreprindă în viitor. Practica străină, de exemplu, a dezvoltat două scheme de organizare a muncii la elaborarea planurilor de dezvoltare a unei întreprinderi: prima - conform schemei „de sus în jos” și a doua - „de jos în sus”.

În prima schemă, conducerea determină scopurile și obiectivele întreprinderii, indicatorii estimați de dezvoltare și profit. Aceste valori sunt apoi trimise la serviciile de întreprindere, unde sunt detaliate și rafinate în funcție de impactul acestor servicii asupra acestora. După clarificare, indicatorii sunt trimiși conducerii întreprinderii pentru aprobare. Dar planul poate fi întocmit conform celei de-a doua scheme, atunci când o serie de departamente (servicii) de conducere, pe baza stabilirii indicatorilor de vânzare a produselor, stabilesc un sistem de indicatori pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii și le trimite spre examinare și aprobare conducerii.

Astfel, planificarea datorită interdependenței diferitelor secțiuni ale „planului de dezvoltare tehnică și economică a întreprinderii” se realizează ca un proces interactiv, la care participă de obicei toate serviciile întreprinderii. Punctul de plecare este stabilirea corespondenței dintre capacitățile întreprinderii (furnizarea de resurse, experiența și tradițiile personalului) pentru producerea de produse sau furnizarea de servicii la cererea și oferta de pe piață.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR ECONOMICE ALE SRL IPP „TEKHNOSVET”

2.1 Caracteristicile activităților întreprinderii SRL IPP „Technosvet”

Numele complet al companiei este o companie cu răspundere limitatăîntreprindere de inginerie și producție „Technosvet” denumită în continuare pur și simplu LLC IPP „Technosvet”

SRL Inginerie și Manufacturing Enterprise (IPP) „Technosvet” s-a desprins ca o întreprindere independentă în 2005 din LLC NPP „Technosvet”, înființată în 2001. De 5 ani, compania furnizează diverse echipamente de iluminat de producție străină și internă. Compania calculeaza iluminarea si selectia echipamentelor de iluminat pt organizatii de constructii, precum și livrarea acestora. Realizeaza proiecte de proiectare si realizeaza iluminatul arhitectural al cladirilor. Compania a furnizat iluminat pentru astfel de clădiri de top din orașul Chelyabinsk: precum Zh.D.Vokzal, Sinegorye, Uralsvyazinform, Kaskad și altele. Peste 20 de clădiri au fost finalizate în orașul Kurgan. În regiunea Tyumen: clădirea administrației Pokachevneftegaz.

Colaborează cu multe firme de instalații în domeniul lucrărilor de instalare și a furnizării de echipamente de iluminat. Are un brevet pentru producerea propriilor modele de producție ale reflectorului. Toate produsele sunt certificate. De-a lungul anilor, întreprinderea a format o gamă largă de clienți obișnuiți.

LLC IPP "Technosvet" a fost înregistrată la 25 ianuarie 2006, capitalul autorizat este de 10.000 de ruble

La 06.08.2007, Zhorov Anatoly Aleksandrovich a vândut întreprinderea lui Sulim lui Iuri Grigorievici. Actele au fost emise la 18 iunie 2007.

LLC IPP „Technosvet” este înregistrată în INFS din districtul central Chelyabinsk la 8 octombrie 2009. OGRN 1057421582240 Anexa A

LLC IPP "Technosvet" este în contabilitate fiscală la Inspectoratul Serviciului Fiscal Federal pentru districtul central Chelyabinsk, numărul de identificare a contribuabilului NNN - 2097453135382, certificat de înregistrare fiscală seria 74 numărul 005333029 emis la 8.10.2009. Anexa B

În 2009, a avut loc o reînregistrare generală a statutului SRL IPP „Technosvet” la 30 septembrie 2009 și reînregistrarea SRL IPP „Technosvet” la 08.10.2009.

Adresa juridică a întreprinderii: Chelyabinsk st. 3rd International 90 telefon 266-09-50, 264-82-33

Proprietate: privat

SRL IPP „Technosvet” este o persoană juridică, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu, poate fi reclamant și pârât în instanță.

Întreprinderea stabilește în mod independent fondul de salarii, suma minimă pentru lucrătorii angajați, stabilește formele, sistemele și tipurile de salarii pentru a motiva munca lucrătorilor săi.

Compania își planifică în mod independent activitățile și determină perspectivele de dezvoltare a acesteia, pe baza cererii de produse mai solicitate. Planurile organizatiei includ: contracte incheiate cu consumatorii, servicii, lucrari, furnizori etc.

Compania asigură, de asemenea, siguranța producției, standardele sanitare și igienice și cerințele pentru protecția sănătății lucrătorilor, populației și consumatorilor.

Singurul membru al societății este individual- cetatean Federația Rusă- Sulima Yuri Grigorievici

Scopul principal al întreprinderii este de a obține profit.

Domeniul de aplicare al întreprinderii este vânzarea de produse de iluminat: echipamente pentru casă și birou (lampi cu incandescență, lămpi, candelabre, iluminat cu neon al clădirilor, lămpi compacte cu economie de energie etc.) echipamente pentru depozite și fabrici: (proiector, lămpi industriale). , lămpi pentru stâlpi, clădiri etc.)

2.2 Analiza structurii organizatorice

LLC IPP "Technosvet" are o structură liniar-funcțională figura 4. Implica împărțirea organizației în elemente separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități clar definite, independență relativă în muncă. Crearea acestei structuri se bazează pe gama de responsabilități pe care le îndeplinește acest grup.

Contabil: raportează direct directorului, efectuează lucrări de întreținere contabilitate proprietate, acceptă și controlează documentația primară pentru domeniile relevante ale contabilității, calculează salariile etc.

Director adjunct: raportează direct directorului, are dreptul de a semna contracte și alte documente. Responsabilitățile sale includ organizarea muncii și asigurarea unei interacțiuni eficiente între departamentele comercial și de producție: departamentul de vânzări și cel de achiziții, se ocupă și de marketingul întreprinderii.

Senior manager: principala responsabilitate este controlul și asigurarea interacțiunii dintre departamentul de vânzări și departamentul de achiziții, el participând activ și la marketingul întreprinderii.

Manager de vânzări: Responsabilitățile includ găsirea clienților și încheierea contractelor. Ei analizează, de asemenea, piața și concurenții.

Managerul departamentului de achiziții de materiale: Responsabilitățile includ monitorizarea pieței și găsirea celor mai profitabili furnizori pentru companie, precum și încheierea de contracte cu aceștia.

Șef departament montaj: responsabilitatea principală este verificarea calității produselor furnizate, asamblarea și finalizarea comenzilor, raportarea către director.

Șeful depozitului de produse finite: depozitarea comenzii finite și expedierea conform documentelor, transferul documentelor finite către contabil.

Figura 4 - Structura organizationala SRL IPP "Technosvet"

Această structură este liniară - funcțională.

Aceasta înseamnă că structura a creat servicii pe tip de activitate. Specialiștii principali raportează direct șefului organizației. Directorul este responsabil. Acționează în baza drepturilor care i-au fost acordate, emite comenzi, acceptă și concediază angajații, le aplică stimulente și penalități în conformitate cu regulile interne. program de lucruși legislația muncii relevantă a Federației Ruse, precum și alte acțiuni necesare pentru atingerea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.

Structura întreprinderii și tabloul de personal sunt stabilite chiar de întreprindere. Numărul mediu de angajați în ramură în 2010 a fost de 14 persoane. Organizația participă activ la expoziții rusești și internaționale. Compania are o serie de produse brevetate care o deosebesc de concurenți similari. Datorită acestui fapt, organizația își promovează în mod activ produsele nu numai în Chelyabinsk, ci în întreaga lume Regiunea Chelyabinsk.

2.3 Analiză activitati de marketing SRL IPP "Technosvet"

LLC IPP „Technosvet” și-a început activitatea în 2006. Încă de la început, conducerea organizației a ales o strategie de sortiment, care se caracterizează printr-o varietate și o gamă largă de mărfuri, compania se remarcă printre concurenți datorită mărfurilor sale brevetate, oferind cerere suplimentară pentru produse unice. Activitățile de marketing ale companiei sunt desfășurate de directorul superior al companiei, acesta determinând direcția și profunzimea diseminarii informațiilor către public.

În Chelyabinsk, există multe firme care vând bunuri similare, așa că piața este destul de saturată de bunuri și există o concurență mare între firme. Luați în considerare cota de piață a mai multor firme din Figura 5.

Figura 5 - Principalii concurenți pentru 2007-2009

Multe magazine sunt specializate, de regulă, doar pe o anumită piață de vânzare sau lucrează doar cu marca companiei cu care au încheiat un acord.

LLC IPP "Technosvet" nu se limitează la cadru și lucrează simultan cu mai mulți furnizori de produse de diferite mărci, atât în Rusia, cât și în străinătate, NOKAI este unul dintre mărcile străine binecunoscute pe care organizația le promovează în mod activ, reprezintă aproximativ 5% din piata.

Nu este ușor pentru o întreprindere să lupte cu firme mari precum ETM, dar datorită gamei largi și promovării mărfurilor străine, firma oferă o concurență demnă pe piață, iar produsul este întotdeauna la cerere.

Scopul principal al întreprinderii este de a cuceri piața cu noutatea și calitatea mărfurilor. Compania se concentrează pe piața cu cumpărători angro. Potrivit estimărilor, 5% din cifra de afaceri revine ponderii consumatorilor corporativi și de birouri, 65% din ateliere și fabrici, 30% din iluminatul arhitectural cu neon pe clădiri Figura 6.

Prin urmare, activitatea principală este en-gros.

Consumatorii nu sunt uniți în preferințele lor, așa că atunci când planificați un sortiment, este necesar să cunoașteți anumiți factori care sunt mai preferați de cumpărători.

Mai jos este tabelul de date de cercetare 1 al sortimentului de mărfuri care sunt adesea folosite în producție

Tabel 1- Mărfuri în stoc pentru 6 luni din 2009

Chiar dacă există un stoc minim, compania nu are întotdeauna suficient pentru a onora o comandă, prin urmare, este necesară comandarea unui sortiment suplimentar. Cu toate acestea, acest lucru este suficient pentru a furniza 30% din totalul comenzii, acest lucru asigură promptitudinea și calitatea livrării, ceea ce crește reputația companiei.

Acum să luăm în considerare direct sortimentul în sine oferit de companie. Sortimentul bogat și variat include peste 1500 de articole din diverse lămpi și corpuri de iluminat. Întregul sortiment respectă standardele sanitare și are certificat de calitate.

Mai jos este o listă a principalelor grupuri de produse pe care le aleg consumatorii.

LLC IPP "Technosvet" oferă următoarele tipuri de produse:

Lămpi cu incandescență CFL

Halogenură de metal

Sodiu

Lămpi cu economie de energie

Lămpi fluorescente de uz general

Lămpi de sodiu cu oglindă de înaltă presiune

Corpuri de iluminat de diferite direcții

Proiectoare

Lămpi de oglindă

Lumini raster

Lămpi de joasă tensiune

Lămpi cu descărcare

Lampa cu LED

Iluminare cu neon

Lămpi fluorescente de specialitate și surse UV

Și mult mai mult. Volumul vânzărilor și profitabilitatea pe produs sunt prezentate în Tabelul 2 și Figura 7.

Tabelul 2 - Principalele grupe de bunuri oferite de SRL IPP „Technosvet” din 2007 până în 2009

Grupa de articole nr.	numele produsului	Implementare Rub.	Profit Rub.	Marja%
	Lumini reflectoare asupra clădirii
	Spoturi pentru iluminat parcare
	Corpuri de iluminat încastrat
	Lumini de neon
	Lămpi fluorescente compacte (CL)
	Lămpi fluorescente (LL)

Figura 7 - Volumul vânzărilor și profiturilor produselor pentru - 2009

Graficul arată că grupele de produse 1, 2 și 4 aduc cel mai mare profit, de atunci este la mare căutare. Iar grupele 3, 5 și 6 sunt cele mai puține dintre toate, ceea ce reprezintă un nivel scăzut de vânzări și cerere.

Publicitatea este o parte integrantă a vieții oricărei întreprinderi, prin publicitate oamenii învață despre noi inovații, companiile își anunță deschiderea și multe altele. Este dificil să concurezi cu publicitatea atunci când vine vorba de furnizarea de informații pentru multe mii de oameni. Publicitatea devine cea mai eficientă atunci când are un focus restrâns, în astfel de cazuri publicitatea este o investiție, nu o cheltuială.

Știm că complexul Comunicări de marketing(complexul de stimulare) este format din cinci mijloace principale de influență: publicitate, promovare a vânzărilor, agenți de vânzări, relații publice, marketing direct.

Această companie folosește doar: publicitate și marketing direct. Publicitatea este dată în cărți internaționale de referință precum Double GIS, precum și de 4 ori pe lună în reviste de specialitate precum Ural Market sau Architecture. Această revistă este foarte populară în rândul profesiilor din construcții și finisaje, prin urmare publicitatea într-o astfel de revistă este axată pe un anumit segment de piață care atrage un anumit% dintre cumpărători.

În unele cazuri, mai ales când cumpărătorul nu s-a hotărât încă asupra alegerii produsului potrivit, cel mai eficient mijloc de influență este vânzarea personală, adică munca unui manager de vânzări. Managerul poate studia direct nevoile, cerințele și preferințele clientului, poate sfătui și direcționa asupra alegerii dorite. Vânzarea personală are o acoperire foarte mică la public. Dar este cel mai bun mijloc de influență pentru bunurile scumpe sau acele bunuri pe care compania trebuie să le vândă în primul rând. O astfel de vânzare aduce cel mai mare venit și este cel mai eficient mijloc de influență.

Astfel, compania LLC IPP „Technosvet” folosește doar 2 tipuri de publicitate. Metoda de vânzare în persoană este eficientă deoarece oferă participanților posibilitatea de a comunica personal și de a primi feedback, ceea ce crește probabilitatea ca cumpărătorul să cumpere produsul cu până la 70%.

Canalele de comunicare personală pot fi împărțite în: explicative și propagandistice, expert și evaluative și sociale.

Reprezentanții personalului de vânzări al companiei care intră în contact cu clienții (vânzarea personală) participă la canalul explicativ și de propagandă.

Canalul de evaluare expert presupune că managerul de vânzări merge direct la companie, cu care este necesar să se încheie un acord și la fața locului, efectuând o evaluare de expertiză a companiei, sfătuiește ce echipament de iluminat poate fi instalat în locul necesar.

Canalul de comunicare gospodăresc reprezintă diverse comunicări: publicitate la televizor, o reclamă într-un ziar etc. Orice activitate care se concentrează pe impactul atragerii atenției publicului larg.

Deși comunicarea personală este adesea mai eficientă decât comunicarea de masă, utilizarea mass-media comunicare în masă poate fi principala tehnică de stimulare consumatorul final... Publicitatea în masă vă va ajuta să spuneți rapid despre un produs nou de pe piață sau despre o promovare specială, ceea ce va ajuta la atragerea unui% suplimentar de cumpărători.

Pentru o înțelegere mai completă a comunicării, să analizăm principalii concurenți.

Principalii concurenți ai LLC IPP „Technosvet” sunt firme mari din Chelyabinsk, cum ar fi: ETM, ETK, care au o acoperire mare a teritoriului și vând bunuri similare. Cu toate acestea, Technosvet IPP LLC se compară favorabil cu concurenții săi în următoarele poziții:

Disponibilitatea produselor unice brevetate, care sunt semnificativ superioare ca calitate față de modelele concurenților similari.

Distribuție de produse NOKAI străine pe care concurenții nu le au

Compania nu se limitează la un singur furnizor de produse și lucrează cu mai multe mărci diferite simultan,

În același timp, OOO IPP „Technosvet” are o serie de propriile deficiențe. Principala este acoperirea insuficientă a volumului de publicitate, precum și practic lipsa stimulentelor de vânzări.

Deci, LLC IPP „Technosvet” își promovează în mod activ produsele pe piață folosind comunicații, dar are o serie de dezavantaje, în legătură cu care este necesară îmbunătățirea acestuia.

2.4 Analiza activităților financiare și economice

Rezultatele financiare ale întreprinderii se caracterizează prin valoarea profitului și nivelul profitabilității. Profitul întreprinderii este primit în principal din vânzarea produselor, precum și din alte activități. Activitatea financiara a societatii este desfasurata de un contabil. Ea efectuează transferul de fonduri, precum și ține evidența plăților la timp de la firmele clienți.

Profitul este o parte a venitului net care este primit direct de entitățile comerciale după vânzarea produselor.

Numai după vânzarea produsului, venitul net ia forma profitului. Cantitativ, anna este diferența dintre venitul net (după plata taxei pe valoarea adăugată, accizei și alte deduceri din venituri către fonduri bugetare și nebugetare) și costul total produsele vândute... Prin urmare, cu cât compania vinde mai multe produse profitabile, cu atât va primi mai mult profit, cu atât starea sa financiară este mai bună.

Prin urmare, rezultatele financiare ale activităților ar trebui studiate în strânsă legătură cu utilizarea și vânzarea produselor.

Volumul vânzărilor și valoarea profitului, nivelul profitabilității depind de producție, aprovizionare, marketing și activitati financiareîntreprinderilor, acești indicatori caracterizează toate aspectele managementului firmei. Principalele obiective ale analizei performanței financiare sunt:

Control sistematic asupra implementării planurilor de vânzare a produselor și profit

Determinarea influenței atât a factorilor obiectivi cât și subiectivi asupra rezultatelor financiare.

Identificarea rezervelor și creșterea profitabilității și rentabilității

Evaluarea muncii întreprinderii privind utilizarea oportunităților de creștere a profiturilor și a profitabilității.

Dezvoltarea măsurilor de utilizare a rezervelor identificate.

Principalele surse de informații la analiza rezultatelor financiare ale profitului sunt facturile pentru expedierea produselor, datele contabile analitice pentru conturile de rezultate financiare, situațiile financiare Formularul 2 „Declarația de profit și pierdere”, precum și tabelul corespunzător al planului de afaceri al întreprinderii.

Conform datelor din formularul nr.1 al bilanțului, Anexa B, vom da o evaluare a rezultatului financiar pentru perioada analizată tabelul 3

Tabelul 3 - Structura activelor bilantului 2007-2009

	Indicatori
	Mijloace fixe
	Active necorporale
	Active circulante

	Marfa expediata
	Creanțe

Cel mai bun gravitație specificăîn structura activelor totale se încadrează asupra activelor circulante. Aceasta mărturisește formarea unei structuri suficient de mobile a activelor, contribuind la accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii.

Tabelul 4 - Structura pasivelor din bilanţ 2007-2009

Indicatori	Modificări absolute pentru 2008-2007 (mii de ruble) (+/-)	Modificări absolute pentru 2009-2008 (mii de ruble) (+/-)
Capital si rezerve
Capitalul autorizat
Datorii pe termen scurt
Împrumuturi și credite
Creanțe

Analiza solvabilitatii si lichiditatii

Unul dintre indicatorii care caracterizează pozitie financiarăîntreprinderea este solvabilitatea acesteia, i.e. oportunitate de numerar resurse monetare achitați în timp util obligațiile dvs. de plată.

Evaluarea solvabilității în bilanț se bazează pe caracteristicile lichidității activelor circulante, care este determinată de timpul necesar pentru transformarea acestora în numerar. Cu cât este mai puțin timp pentru a colecta un anumit activ, cu atât este mai mare lichiditatea acestuia.

Lichiditatea bilanțului este capacitatea unei entități comerciale de a converti activele în numerar și de a-și achita obligațiile de plată sau, mai degrabă, este gradul în care obligațiile de datorie ale companiei sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de conversie în numerar corespunde până la scadența obligațiilor de plată. Depinde de gradul în care valoarea mijloacelor de plată disponibile corespunde cu valoarea obligațiilor de datorie pe termen scurt.

Cu alte cuvinte, lichiditatea este o modalitate de a menține solvabilitatea. Dar, în același timp, dacă o întreprindere are o imagine ridicată și este constant solvabilă, atunci este mai ușor pentru ea să-și mențină lichiditatea.

Luați în considerare gruparea activelor și pasivelor întreprinderii în funcție de scadența acestora, vom compara abaterea dintre ele, vom rezuma datele în tabelul 4.

A1 - include active absolut lichide, cum ar fi numerar și investiții pe termen scurt.

A2 - se referă la active rapid realizabile: produse finite, mărfuri expediate și creanțe.

Lichiditatea acestei grupe de active circulante depinde de expedierea modernă a produselor, de executarea documentelor bancare, de viteza documentelor de plată în bănci, de cererea de produse, de competitivitatea acestora și de formele de plată.

Figura 8 - Relația dintre solvabilitate și lichiditate

A3 - cele mai puțin realizabile active, acestea vor necesita în mod semnificativ termen mai lung pentru a converti stocurile și lucrările în curs în produse finite și apoi în numerar.

A4 sunt active cu mișcare lentă, care includ active fixe, active necorporale, investiții financiare pe termen lung, construcții în curs.

În consecință, obligațiile întreprinderii sunt defalcate:

P1 - cele mai urgente obligații (conturi de plătit și împrumuturi bancare, ale căror termene de rambursare au venit).

P2 - pasive pe termen mediu (împrumuturi bancare pe termen scurt)

P3 - împrumuturi bancare și împrumuturi pe termen lung

P4 - capital social propriu, care se află permanent la dispoziția întreprinderii.

Conform Tabelului 5, se poate observa că în anul 2007 întreprinderea nu și-a putut îndeplini obligațiile pe termen mediu.

În 2008, conducerea companiei a luat măsuri pentru accelerarea cifrei de afaceri a creanțelor, iar în 2009 a crescut solvabilitatea companiei.

Tabelul 5 - Analiza lichidității bilanțului

Numele indicatorului	Sumă, mii de ruble
Numele indicatorului
A1 - active absolut lichide
A2 - active rapid realizabile
A3 - activele cel mai puțin tranzacționate
A4 - active cu mișcare lentă
P1 - cele mai urgente obligații
P2 - angajamente pe termen mediu
P3 - pasive pe termen lung
P4 - Datorii permanente
Surplus de plată (+) deficiență (-)




((A1 + A2) - (P1-P2))

Pentru a analiza sustenabilitatea poziției financiare a întreprinderii, vom calcula indicatorii de evaluare a solvabilității și lichidității, vom rezuma rezultatele în Tabelul 6 și vom trage concluzii.

de cand întreprinderea nu are active fixe, lichiditatea întreprinderii este scăzută Figura 9. Dar, în același timp, întreprinderea are suficiente active pentru a-și acoperi pasivele.

Solvabilitatea totală a unei întreprinderi este definită ca fiind capacitatea de a acoperi toate pasivele companiei (pe termen scurt și pe termen lung) cu toate activele sale.

Figura 9 - Analiza lichidității bilanțului 2007-2009

Tabelul 6 - Analiza indicatorilor de solvabilitate si lichiditate

Analiza profitului si profitabilitatii

Indicatorii de profit și profitabilitate caracterizează eficiența întreprinderii în ansamblu, rentabilitatea directii diferite activități (industriale, comerciale, de investiții), recuperarea costurilor etc. Ele reflectă mai mult decât profitul, rezultatele finale ale managementului, deoarece valoarea lor arată raportul dintre efect și resursele disponibile sau utilizate. Ele sunt utilizate pentru a evalua performanța unei întreprinderi și ca instrument în politica de investiții și prețuri.

Indicatorii de profit și profitabilitate pot fi grupați:

Indicatori care caracterizează rambursarea costurilor de producție și a proiectelor de investiții.

Indicatori care caracterizează rentabilitatea vânzărilor

Indicatori care caracterizează randamentul capitalului și părțile acestuia.

Toți indicatorii pot fi calculați pe baza profitului bilanțului, profitului din vânzările de produse și profitului net.

Evaluăm rezultatele activităților economice folosind indicatorii de rentabilitate prezentați în tabelul 7

Tabelul 7 - Indicatori ai profitabilității întreprinderii LLC IPP "Technosvet"

Conform tabelului 7, vom efectua Figura 10 - indicatori de rentabilitate.

Eficiența utilizării resurselor în 2007 a fost mare, apoi în 2008 a avut loc o recesiune ca urmare a crizei, în 2009 se înregistrează o creștere lentă a profitabilității.

Rentabilitatea vânzărilor arată ce parte din încasările din vânzări este profit înainte de impozitare, este analizată în dinamică și comparată cu valorile medii din industrie ale acestui indicator.

Indicatorul de rentabilitate a activelor circulante reflectă capacitatea întreprinderii de a asigura un profit suficient în raport cu capitalul de lucru utilizat al companiei. Cu cât valoarea acestui coeficient este mai mare, cu atât mai eficient sunt utilizate activele circulante.

Figura 10 - Indicatori de rentabilitate pentru 2007-2009

Analiză financiară

Starea financiară a unei întreprinderi este caracterizată printr-un sistem de indicatori care reflectă starea capitalului în procesul de circulație a acestuia și capacitatea unei entități comerciale de a-și finanța activitățile la un moment fix în timp.

În procesul de aprovizionare, producție, marketing și activități financiare, are loc un proces continuu de circulație a capitalului, structura surselor de formare a acestora, disponibilitatea și nevoia de resurse financiare și, în consecință, starea financiară a întreprinderii. , a cărei manifestare externă este solvabilitatea, schimbarea.

Starea financiară poate fi stabilă și instabilă. Capacitatea unei întreprinderi de a efectua plăți la timp, de a-și finanța operațiunile pe o bază extinsă, de a rezista la șocuri neașteptate și de a-și menține solvabilitatea în circumstanțe adverse este un indicator al poziției sale financiare solide și invers. Dacă solvabilitatea este o manifestare externă a stării financiare a unei întreprinderi, atunci stabilitatea financiară este latura sa internă, reflectând echilibrul fluxurilor de numerar și de mărfuri, venituri și cheltuieli, fonduri și surse de formare a acestora.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi reprezintă capacitatea unei entități comerciale de a funcționa și de a se dezvolta, de a menține un echilibru al activelor și pasivelor sale într-un mediu în schimbare, garantându-i solvabilitatea constantă și atractivitatea investițională în limitele nivelului acceptabil de risc.

Pentru a asigura stabilitatea financiară, Technosvet, LLC IPP trebuie să aibă o structură de capital flexibilă, calitate bună a activelor, un nivel suficient de profitabilitate, ținând cont de risc financiar, lichiditate suficientă, venituri stabile și oportunități ample de a atrage fonduri împrumutate. Mai jos este un tabel cu 8 indicatori ai stabilității financiare.

Tabelul 8 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru perioada 2007-2009.

Figura 11 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru 2007-2009

Pe baza datelor din Tabelul 8, vom efectua Figura 11 - analiza coeficienților indicatorilor pentru anii 2007, 2008 și 2009.

Cu cât valoarea acestui coeficient de autonomie este mai mare, cu atât este mai stabilă financiar, stabilă și independentă de creditorii externi - întreprinderea.

Nivelul capitalului propriu indică o marjă nesemnificativă de siguranță, precum și oportunități limitate de a atrage fonduri suplimentare împrumutate fără riscul de a pierde stabilitatea financiară.

Pe baza valorii coeficientului de dependență financiară a întreprinderii în 2009 a devenit mai puțin dependentă, există și o creștere treptată a capitalului.

Fiecare intreprindere, in functie de domeniul de activitate al sarcinilor stabilite in momentul de fata, trebuie sa ii fie stabilita valoare normativă coeficient.

Cu cât raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii depășește 1, cu atât este mai mare dependența companiei de fondurile împrumutate. Nivelul admis este adesea determinat de condițiile de funcționare ale fiecărei întreprinderi, în primul rând, de rata cifrei de afaceri capital de lucru.

În plus, este necesară determinarea ratei de rotație a activelor materiale circulante și a creanțelor (cifra de afaceri a creanțelor) pentru perioada analizată.

Conturile de încasat se rotesc mai repede decât activele circulante. Aceasta înseamnă o intensitate destul de mare a intrărilor de numerar către întreprindere, adică, ca urmare, o creștere a fondurilor proprii. Prin urmare, cu o rotație mare a capitalului de lucru material și o cifră de afaceri și mai mare a creanțelor, raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate poate depăși cu mult 1.

2.5 Analiza SWOT

Pentru identificarea problemelor, vom întocmi o analiză SWOT, Tabelul 9, unde vom identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările pentru afacere.

Problemele politicii de sortiment a întreprinderii ar trebui să fie întotdeauna în câmpul de viziune al șefului oricărei organizații. De multe ori alegerea potrivita sortimentul oferă companiei serioase avantaje competitive... Cu toate acestea, întrebarea privind alegerea corectă a gamei de sortiment are multe „capcane” și datorită faptului că instrumentul pentru alegerea sortimentului este intuiția umană și, prin urmare, se fac foarte multe greșeli. Absența unui agent de marketing în personal duce la o povară grea pentru managerul superior, care la rândul său implică o serie de probleme, precum: incapacitatea de a urmări în mod clar noile produse ale concurenților și de a răspunde în timp util la schimbările de poziții pe piață.

Recent, livrările mari au fost realizate din ce în ce mai mult prin licitații. Pregătirea pentru licitații necesită mult efort. Intocmirea mai multor variante de propuneri si preturi pentru produse, intocmire documente, aprobare. Toate acestea separă managerul de sarcinile sale directe și de lucrul cu clienții, întocmirea comenzilor către furnizori, controlul plăților, transporturilor și, ca urmare, o creștere a timpului de livrare a mărfurilor. Acesta este un alt dezavantaj al organizației din cauza lipsei unui departament de marketing.

Tabelul 9 - SWOT - analiza întreprinderii LLC IPP "Technosvet"

Caracteristică punctele forteîntreprinderilor	Descrierea caracteristicii
Înaltă calitate și noutate a mărfurilor Gama larga de produse Cooperare activă cu producători din alte țări Participarea activă la expoziții Fabricarea de produse brevetate	Prezentarea unui agent de marketing personalului Consolidarea poziției pe piață și creșterea vânzărilor Accelerarea creșterii pieței Recunoașterea mărcii și creșterea cercului consumatorilor Dominanță asupra concurenților din acest segment de piață
Caracteristicile punctelor slabe ale întreprinderii	Caracterizarea amenințărilor
Nu există nicio politică de marketing, nu există niciun marketer în personal. Comunicațiile de marketing sunt slab dezvoltate Nu a fost elaborată o politică clară de transport Doar unul punct comercial in oras	Timp de livrare crescut Costuri de transport crescute Creșterea presiunii concurențiale Reducerea numărului de clienți Situație economică dificilă în țară

LLC IPP „Technosvet” aproximativ 70% din livrări se fac la comandă. Foarte des, un produs este comandat de la un furnizor în cantități mici. În acest sens, prețul de achiziție al mărfurilor crește. Ponderea costurilor de transport în costul mărfurilor crește brusc. Organizația are mulți furnizori diferiți, atât în Rusia, cât și în străinătate. Uneori este profitabil să achiziționați mărfuri la un preț mai mare, dar de la un furnizor a cărui livrare este mai ieftină.

Organizația nu analizează costul livrării mărfurilor de către diverse companii de transport. De asemenea, furnizorii de multe ori trimit marfa fara sa se puna de acord asupra alegerii unei companii de transport, de asemenea, nu sunt de acord cu termenii tarifelor de livrare. Motivul pentru aceasta este evident, plătitorul este IPP Technosvet LLC, iar furnizorul alege singur termenii de livrare cele mai convenabile. Alegerea unei firme de transport poate fi stipulată în contractul de furnizare de mărfuri.

Dezvoltarea unei politici de transport ar permite organizației să reducă costurile de transport.

În ceea ce privește recomandările pentru îmbunătățirea comunicațiilor de marketing, de a înființa compania IPP „Technosvet”, de a angaja un director pentru marketing și dezvoltare, acest lucru va ușura munca managerului superior, care, la rândul său, va îmbunătăți calitatea muncii cu clienții.

De asemenea, compania ar trebui să extindă gama de comunicări de marketing utilizate în următoarele domenii:

Dezvoltarea unei strategii de interacțiune pe termen lung cu partenerii și dealerii.

Dezvoltarea relațiilor cu investitorii și a comunicării financiare

Dezvoltarea comunicațiilor de afaceri - colectarea de informații despre concurenți, crearea propriului site web și a resurselor de tranzacționare electronică cu indicarea activităților întreprinderii.

Stimulente active pentru a construi sfera de influență pe piață.

Rezultatul financiar al activităților companiei în 2009 este în general pozitiv. IPP Technosvet LLC a făcut față crizei, iar profitul său în 2009 a început să crească în comparație cu scăderea acestui indicator în 2008.

Odată cu eliminarea unor neajunsuri și dezvoltarea departamentului de marketing, compania își va extinde cercul clienților și își va consolida poziția pe piață.

Întreprinderea LLC IPP „Technosvet”, precum și alte organizații se declară prin intermediul reclamelor pentru a atrage un potențial cumpărător. Însă personalul companiei nu are un specialist calificat care să poată analiza cu competență piața, să dezvolte o strategie de desfășurare a evenimentelor publicitare, să analizeze eficiența publicității etc. Prin urmare, activitățile de publicitate la firmă sunt desfășurate de către deputat. director al întreprinderii și senior manager, acești angajați nu au suficientă pregătire profesională, prin urmare campaniile publicitare realizate de companie sunt ineficiente.

Introducerea poziției de marketer va presupune o serie de schimbări în activitățile întreprinderii, atât structurale, cât și financiare. Pentru ca întreprinderea să nu sufere pierderi mari, vom calcula eficiența economică a introducerii unui marketer în întreprindere și vom modifica bugetul companiei.

În primul rând, să ne uităm la structura întreprinderii și locul pe care îl are marketerul în ea. pentru că marketerul trebuie să asigure promovarea companiei în piață, atunci se vor supune, va fi direct adjunct. către directorul companiei Figura 12, astfel încât conducerea să poată monitoriza realizările rezultatelor și să facă propriile ajustări la activitățile de marketing ale întreprinderii

Introducerea unui agent de marketing în stat va necesita suplimentar cheltuieli lunare... Salariul comerciantului va fi de 15 mii de ruble pe lună. Acest lucru va afecta semnificativ bugetul întreprinderii, dar beneficiul economic va fi mult mai mare. Responsabilitățile postului unui agent de marketing sunt prezentate în Anexa D

Figura 12 - Structura organizatorică a SRL IPP „Technosvet” ținând cont de introducerea poziției unui marketer

Punerea unui agent de marketing în personal îl va scuti pe senior manager și adjunct. directorii întreprinderii, în urma cărora vor fi eliberați de munca inutilă și își vor putea îndeplini mai bine sarcinile directe, fără a fi distrași de sarcini suplimentare.

Iar marketerul va colecta toate informațiile despre campaniile publicitare în desfășurare, va evalua eficacitatea acestora și, pe baza nevoilor și cerințelor companiei, va dezvolta propria politică de marketing mai eficientă.

3.2 Elaborarea unei politici de marketing

Mai întâi, să definim scopurile și obiectivele întreprinderii. Scopul este înțeles ca starea viitoare dorită a realității. La definirea unui scop, este necesar să se acorde atenție formulării exacte în ceea ce privește conținutul, volumul și timpul. În plus, obiectivele trebuie luate în considerare nu izolat, ci întotdeauna în conjuncție. Există patru domenii cheie în care trebuie definite obiectivele de marketing (Tabelul 10).

Tabelul 10 - Obiectivele de marketing ale întreprinderii LLC IPP "Technosvet"

Obiectivele de marketing de primul nivel sunt împărțite în al doilea, al treilea și mai jos.

Imaginați-vă „arborele de obiective” al Technosvet LLC din figurile 13, 14, 15, 16, 17.

Figura 14 - Obiectivele și obiectivele pieței Technosvet IPP LLC

Cresterea cotei de piata cu pana la 20%

Pentru a împărți piața cu un concurent IPP Technosvet LLC în cote egale. Acest lucru este posibil dacă sunt îndeplinite următoarele sarcini:

Aduceți volumul vânzărilor la cantitatea necesară.

Pentru a asigura atragerea de noi clienți prin publicitate activă, sisteme de reduceri și așa mai departe.

Orientati clientii spre re-achizitionarea serviciului, pentru aceasta puteti apela la conditii preferentiale de rascumparare si, de exemplu, plata in rate.

Consolidarea rolului și importanței serviciului.

Acest lucru este facilitat de publicitatea și promovarea activă a serviciilor oferite. Publicitatea, după cum știți, este motorul progresului; ea este cea care acționează ca o punte de comunicare între producători și consumatori. În sloganurile publicitare este necesar să se sublinieze că tehnologiile viitorului sunt deja disponibile și este ușor și accesibil să se alăture acesteia cu firma IPP Technosvet LLC.

Este necesar să se efectueze cercetări de marketing pentru a obține informații cu privire la necesitatea și necesitatea serviciului prestat.

Monitorizarea bazei de clienți vă va permite să aflați dacă clientul este mulțumit de serviciul oferit, dacă este mulțumit de echipamentul implementat, dacă este convenabil să îl utilizați, dacă există puncte negativeîn prestarea serviciilor. De asemenea, monitorizarea bazei de clienți va ajuta la întocmirea unui adevărat portret al clientului, cu ajutorul căruia va fi mult mai ușor să desfășurați activități de marketing.

Asigurând un profit stabil în valoare de 5 milioane de ruble.

Pentru a obține un profit stabil de 5 milioane de ruble. necesar:

Creșteți volumul vânzărilor la 100-110 proiecte pe an. Acest lucru este posibil dacă cererea pentru serviciul oferit crește și nivelul veniturilor întreprinderilor devine acceptabil.

Figura 15 - Scopurile și obiectivele economice ale Technosvet IPP LLC

Îmbunătățiți competitivitatea. Este destul de dificil să vorbim despre competitivitatea unui serviciu, deoarece nu există metodologii specifice pentru calcularea acestuia pentru această situație. Cu toate acestea, cunoaștem principalii parametri care sunt de importanță decisivă pentru consumator. Prin îmbunătățirea acestor parametri se poate crește competitivitatea companiei (de exemplu, parametrul prețului este să se stabilească prețul mai mic decât cel al concurenților, calitatea echipamentului introdus este de a instala exclusiv echipamente de înaltă calitate). , si asa mai departe).

Asigurați cererea. Puteți asigura cererea utilizând serviciile agentie de publicitate orase. De asemenea, este posibilă reducerea prețului, ceea ce poate provoca și o creștere a cererii.

Reduceți costul. Reducerea costurilor este o problemă importantă și poate chiar o necesitate pentru funcționarea în continuare cu succes a companiei IPP Technosvet LLC. Pentru a reduce costul serviciului este necesar să se ia următoarele măsuri: găsirea unui furnizor care să ofere cel mai bun raport calitate-preț pentru echipamentul introdus; este, de asemenea, necesar să achiziționați propriul transport pentru livrarea echipamentelor, indiferent de ce să plătiți în plus pentru transport.

Extinderea gamei de servicii oferite prin inovare în tehnologie.

Extinderea gamei de servicii oferite este un factor necesar pentru buna functionare a companiei si imbunatatirea acesteia.

Figura 17 - Scopuri și obiective inovatoare ale LLC IPP Technosvet

Pentru extinderea gamei de servicii oferite prin inovare în tehnologie, este necesară îndeplinirea următoarelor sarcini:

Monitorizarea continuă a inovațiilor tehnologice. Dezvoltarea și îmbunătățirea tehnologiilor utilizate în producția de servicii este destul de dinamică. Prin urmare, este necesar să urmăriți cele mai recente modificări pentru a ține pasul cu progresul. Dar trebuie avut în vedere, de asemenea, că nu toate tehnologii inovatoare poate prinde rădăcini pe piața din regiunea Chelyabinsk. Creșterea nivelului de trai și a salariilor locuitorilor orașului nu are loc într-un ritm atât de rapid precum dezvoltarea tehnologiei. Prin urmare, este necesar să se evalueze sobru posibilitățile de adoptare a inovațiilor de către piață.

Îmbunătățirea nivelului de calificare al personalului. Compania își asumă îmbunătățirea constantă a tehnologiilor utilizate, în consecință, personalul întreprinderii trebuie să le înțeleagă. Pentru aceasta, se preconizează îmbunătățirea nivelului de calificare al personalului o dată pe an. Acest lucru va ajuta la realizarea serviciului mai eficient.

Titlu;

Subtitlu;

Textul principal;

Subtitrarea este îndreptată către client: Acum că atenția dvs. a fost captată, iată ceea ce am dori să vă spunem. Un subtitlu este o punte între titlu și textul principal.

Copia corporală îndeplinește promisiunile titlului: în ea, clientul găsește detalii care ar trebui să-l convingă să cumpere. Majoritatea consumatorilor nu ajung niciodată la textul textului - își pierd interesul pentru anunț după ce citesc titlul, iar unii chiar mai devreme.

Un slogan publicitar este echivalentul verbal al logo-ului unei companii. Într-un anunț tipărit, acesta apare de obicei lângă o siglă sau un nume de companie imediat sub acesta. Sloganul publicitar reflectă și concentrează poziția companiei, o face atractivă pentru clienți. Sloganul este folosit în toate tipurile de publicitate. Pentru ca publicitatea să aibă succes sută la sută, trebuie să cunoști persoana căreia îi este destinată, adică trebuie să cunoaștem caracteristicile clientului. Pe baza portretului dezvoltat al unui potențial client, vom încerca să formulăm presupusele sloganuri ale companiei.

Obiectivele clienților IPP Technosvet LLC:

Ieși în evidență din rândul general, fii înaintea tuturor;

Simte-te confortabil la locul de munca.

În funcție de obiectivele de mai sus, vom formula posibile sloganuri:

- (Scopul clientului este să se simtă confortabil la locul de muncă)

- „Cu confort în viață!”

- „La noi este fără griji, fiabil și economic!”

- "OOO IPP" Technosvet "- tehnologiile viitorului!"

Publicitatea serviciului oferit trebuie plasată în presa scrisă preferată de noi potential client... Ar trebui să fie o publicație de afaceri sau o publicație de informare a orașului, care să acopere viața elitei din Chelyabinsk. Pe această bază au fost selectate următoarele ediții ale orașului: Tabelul 11.

Tabelul 11 - Informații despre presa scrisă în care va fi plasat anunțul SRL IPP „Technosvet”.

Aceste reviste au fost alese pentru publicitate, deoarece cititorul mediu al acestor reviste este o persoană care se află la cea mai activă vârstă, cu studii superioare, care deține propria afacere sau deținând funcții de conducere în întreprindere. Are un venit mare, permițându-i să cumpere lucruri și servicii scumpe. Publicitatea va fi plasată în revistele denumite de 2 ori pe an.

Întrucât clientul nostru este o persoană ocupată și activă, care nu are timp să se uite la televizor, compania a refuzat publicitatea TV. În acest caz, va fi mai eficient să faci reclamă la radio, care funcționează peste tot și peste tot: la serviciu, în mașină, în magazine și așa mai departe.

Oferă rezultate bune chiar și pentru o afacere relativ mică;

Vă permite să influențați un anumit tip de public;

radioul este una dintre cele mai intime mass-media. Aceasta este o calitate valoroasă pentru un agent de publicitate;

Nici postul de radio „Europa +” nu a fost ales întâmplător, deoarece audiența acestui radio este în principal tânără și de vârstă mijlocie oameni activi... Prin urmare, este planificată să plasați videoclipuri cu o durată de 5 secunde (costul de producție este de 225 de ruble, costul de plasare este de 21 de ruble). Reclamele radio sunt planificate să fie plasate de 3 ori pe zi (dimineața, după-amiaza și seara).

Pentru a-și forma o imagine pozitivă și a atrage atenția clienților, compania poate sponsoriza diverse evenimente de masă orașe (suficiente 50 de mii de ruble. 1 dată pe an).

Există multe controverse cu privire la publicitatea pe internet, dar adevărul rămâne - funcționează. În zilele noastre, când un computer înlocuiește mulți oameni cu o comunicare obișnuită, trebuie doar să vă plasați site-ul web pe Internet - acest lucru este convenabil, clientul nu trebuie să se pregătească, să meargă la birou, el poate pur și simplu să stea acasă într-un loc confortabil. mediu pentru a vizualiza gama si toate posibilitatile serviciilor oferite. Prin urmare, firma își va plasa cu siguranță site-ul pe Internet, care ar informa despre tot ce ține de companie și de serviciile oferite. (Costul dezvoltării unui site este de 3 mii de ruble).

Bugetul de marketing... Această secțiune oferă valoarea costurilor de marketing pentru perioada planificată (an). Până în prezent, nu a fost elaborată o metodologie unificată de bugetare; fiecare firmă foloseşte propria abordare pentru determinarea posturilor bugetare pentru marketing şi întocmirea formularelor pentru reflectarea în acestea a informaţiilor necesare.

Cel mai preferat pentru acest studiu este o metodă bazată pe scopuri și obiective, bazată pe calculul costurilor care pot apărea la desfășurarea activităților de marketing în cadrul companiei pentru atingerea scopurilor.

Deci, după estimarea bugetului campanie publicitara marketerul trebuie să determine: câte fonduri trebuie alocate pentru a forma buget de publicitate companiilor, este de asemenea necesar să se țină cont de faptul că fondurile alocate sunt mai mult sau mai puțin gratuite și nu afectează în niciun caz activitățile întreprinderii.

Pentru că firmele concurente sunt în alertă și pot lua măsuri de represalii pentru a-și menține pozițiile. Rezultă efectul de companie de publicitate va fi foarte scăzut.

În plus, trebuie să ai capacitatea necesară pentru a face față cererii cauzate de activitățile de publicitate.

Și cu cât mai mulți astfel de clienți, cu atât eficiența publicității este mai mică.

Tabelul 13 - Bugetul de marketing consolidat pentru anul 2011, LLC IPP „Technosvet”

Ca urmare a calculelor efectuate, putem concluziona: pentru a realiza o campanie publicitară, o întreprindere va avea nevoie de 183.250 de ruble.

Beneficiul economic al întreprinderii este calculat în Tabelul 14.

Astăzi, imaginea nu este doar un sistem de atribute identitate corporativăși tehnici formale care subliniază specificul companiei (îmbrăcăminte de marcă, accesorii grafice etc.). Imaginea cu „creșterea numărului celor care doresc să devină unici” se transformă în comunicare totală, adică în comunicare desfășurată în toate sferele de activitate, și nu doar în aspectul exterior al companiei.

Componentele imaginii ca comunicare totală sunt:

1. Filosofia corporativă.

2. Istoria-legenda companiei.

3. Aspectul exterior al firmei.

4. Cultura corporativă.

5. Dezvoltarea relaţiilor cu societatea.

Imaginea companiei este un factor al încrederii clienților în companie și în produsele sale, un factor de creștere a numărului de vânzări, împrumuturi și, prin urmare, un factor de prosperitate sau declin pentru companie, proprietarii și angajații săi. În același timp, imaginea este un fenomen dinamic și, ca și impresia unei persoane, se poate schimba sub influența circumstanțelor, a informațiilor noi, ca urmare a contactelor pe termen lung Figura 18.

Imaginea unei companii depinde nu numai de calitatea produselor sale, ci și de responsabilitatea sa socială, acele forme de activitate pe care societatea le consideră pozitive, corespunzătoare intereselor și preocupărilor publice stringente.

Figura 18 - Principalele componente ale imaginii

Pentru a crea imaginea unei companii de succes, serioase, este necesar să îndepliniți următoarele sarcini:

Satisfaceți dorințele clienților. Angajații companiei trebuie să aplice o abordare individuală fiecărui client pentru a-i identifica toate nevoile și a presta serviciul astfel încât să corespundă așteptărilor și dorințelor clientului. Trebuie amintit că comportamentul neetic al unui angajat poate distruge pentru totdeauna imaginea companiei în ochii clientului. În consecință, personalul firmei trebuie să aibă abilități de comunicare.

Fiabilitatea și calitatea sistemelor implementate. Una dintre componentele imaginii companiei este calitatea serviciului oferit. În consecință, firma ar trebui să introducă numai echipamente de înaltă calitate, care să servească o perioadă lungă de timp și să amintească de o muncă bine făcută.

Sprijinirea imaginii cu ajutorul presei, participarea la diverse seri caritabile, expozitii. Menținerea imaginii este un factor integral în perspectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei. Este necesar să reamintim constant clienților existența companiei. Participarea la seri de caritate, pe lângă imagine, poate aduce și noi clienți, deoarece cei mai bogați oameni ai orașului participă adesea la ei.

Obține recunoașterea publică.

Obține recunoașterea publică prin îndeplinirea următoarelor sarcini:

Stabilitatea companiei. Firma trebuie să funcționeze stabil, fără întreruperi în aprovizionare și lipsă de personal. Pentru a evita aceste probleme, este necesară monitorizarea constantă a furnizorilor și personalului companiei.

Salarii mari pentru angajați. Prin creșterea salariilor, compania își îmbunătățește nu doar imaginea, ci și așa-numita imagine internă în rândul angajaților. Astfel, motivând angajatul la o atitudine responsabilă și conștiincioasă față de muncă.

Responsabilitate socială.

Oamenii care lucrează în companie, abilitățile, cunoștințele, experiența și sănătatea lor sunt principalele resurse ale companiei, pe care au succes

activitati ale intregii companii.

Prin urmare, problemele de dezvoltare a personalului, crearea celor mai confortabile condiții de muncă și asigurarea unui pachet de compensare competitiv sunt extrem de importante pentru companie.

Pentru acest scop, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

1. Sprijinul personalului companiei. Sprijinul personalului contribuie, de asemenea, la formarea unei imagini interne pozitive a companiei. Include: furnizarea de mese adecvate la ora prânzului și compensarea parțială a costului meselor; organizare si finantare evenimente sportive pentru angajați și familiile acestora; organizare si finantare de evenimente culturale; compensare parțială pentru tratamentul în sanatorie, case de vacanță și tabere de copii; ajutor material.

2. Plata taxelor obligatorii. Plata taxelor de dezvoltare necesare sfera socialăîn țară.

3. Alocarea de fonduri pentru recalificarea personalului. Este necesar să se dezvolte și să implementeze programe permanente de dezvoltare a personalului în diverse domenii: pregătire tehnică, instruire în domeniul sănătății și securității în muncă, pregătire pentru îmbunătățirea abilităților de management pentru toate nivelurile de conducere. Dezvoltarea și implementarea programului " Rezerva de personal„, cu ajutorul căruia s-ar putea reînnoi resursele de personal.

3.4 Calculul eficienței economice

Poate fi reprezentat într-o formă liniară după cum urmează:

unde p este costul unei așa-numite unități de rating;

S este nivelul dorit al vânzărilor;

S max - nivelul maxim al vânzărilor (acoperire condiționată de 100% a publicului țintă).

Sa spunem S max= 1.500.000 de milioane de ruble, n 0=2000, p= 10 ruble. Apoi, dacă o companie își propune să atingă un nivel de vânzări de 1.000.000 de milioane de ruble, trebuie să acopere 75% din publicul țintă cu publicitate (1.000.000/1500.000), care va necesita plata a 1.320 de unități de rating (2.000 x 0,66) .

Din aceasta putem concluziona: pentru ca volumul de vânzări al companiei să fie de 1.000.000 de milioane de ruble pe săptămână. Sunt necesare 1320 de unități de rating pentru a ajunge la un public țintă de 75%.

Tabelul 14. Valorile criteriilor eficiență economică campanie publicitara

Criteriu de performanta	(cheltuieli 80.000 de ruble, marja comerciala 15%)		(cheltuieli 183250 rub. marja comerciala 15%)
Criteriu de performanta		Modificare (+/-)		Modificare (+/-)
Cifra de afaceri

Costurile de tratament
Rata rotației capitalului de lucru
Cotă de piață

Conform datelor din calcule, se poate observa că introducerea unui marketer în personal și activitățile acestuia au dus la rezultate pozitive, ca urmare a măsurilor luate, întreprinderea a obținut profituri semnificative, procentul vânzărilor a crescut cu 1,71. %, iar cota de piata a crescut si ea la 17,1%.

CONCLUZIE

Scopul proiectului de teză prezentat a fost de a introduce o nouă abordare a modelării activităților unei întreprinderi, bazată pe planificarea activităților acestei întreprinderi. Această abordare a îmbunătățit eficacitatea adoptării decizii de managementși, în consecință, îmbunătățirea semnificativă atât a eficienței manageriale, cât și a eficienței economice.

În proiectul de diplomă sunt luate în considerare în detaliu direcțiile principale de creștere a eficienței economice și manageriale: reducerea costurilor directe, creșterea eficienței managementului operațional, optimizarea planului de producție, creșterea eficienței activităților de marketing, creșterea eficienței luării deciziilor manageriale. , optimizarea structurilor organizatorice, interacțiunea eficientă a proceselor de afaceri și a unităților structurale.
Sunt date recomandări pentru introducerea poziției unui marketer. Principalele aspecte ale dezvoltării unei politici de marketing, se iau în considerare o întreprindere, se definesc scopuri și obiective, se elaborează o strategie, un plan de marketing și se dau recomandări pentru crearea unei imagini a unei companii.

Ca urmare a introducerii unui marketer în personal și a punerii în aplicare a scopurilor și obiectivelor de marketing, se va putea realiza o creștere a eficienței economice și manageriale în toate domeniile luate în considerare, prin optimizarea costurilor resurselor financiare și materiale. , reducând timpul pentru rezolvarea problemelor manageriale și asigurarea unei relații strânse între procesele de afaceri ale întreprinderii.

Se iau în considerare costurile implementării poziției unui marketer. Au fost calculați indicatorii cantitativi ai eficienței economice și manageriale a reclamei de către un marketer. Eficiența promotiiînainte şi după introducerea unui marketer în personalul organizaţiei. De asemenea, restul angajaților au avut mai mult timp de rezolvat sarcini proprii, în urma căreia a crescut eficiența întregului departament.

Rezumând rezultatele lucrării finale de calificare, se pot trage următoarele concluzii

În primul capitol al diplomei am examinat fundamentele teoretice ale planificării activităților întreprinderii.

Am examinat esența planificării, ce cerințe trebuie îndeplinite pentru planificarea competentă și precisă a activităților întreprinderii. Au dezvăluit cinci principii de planificare a activităților în organizație. Am luat în considerare și tipurile de planificare și rolul acesteia în activitățile întreprinderii.

În al doilea capitol al proiectului de diplomă sunt analizate caracteristicile activităților întreprinderii SRL IPP „Technosvet”.

LLC IPP "Technosvet" este angajată în vânzarea de produse electrice. Scopul principal al organizației este de a obține profit.

Structura organizatorică a OOO IPP Technosvet. - funcţional liniar. Această structură are o serie de avantaje - este cea mai simplă: are un canal de comunicare (vertical), fiecare subordonat are un singur șef. Acest lucru contribuie la un management clar și eficient, sporind responsabilitatea șefului pentru eficiența lucrării linkului condus de acesta.

S-a facut si analiza situatiei financiare si economice a societatii in perioada 2007-2009. Datele de analiză ne-au permis să vedem întreaga imagine a întreprinderii în ansamblu: profitul net până la sfârșitul anului 2009 a scăzut cu 33%

Indicatorii de profitabilitate ai întreprinderii la sfârşitul anului 2009 au fost şi ei mai mici comparativ cu 2008, profitabilitatea întreprinderii a scăzut cu 4%, iar profitabilitatea vânzărilor a crescut cu 2%. Scăderea profitabilității companiei și scăderea profitului net este asociată cu cea globală criză economică, cu o scădere a clienților mari plătitori și o scădere a volumelor de vânzări, ratele de lichiditate se încadrează în limitele normative, iar la aceștia se observă o ușoară creștere.

Astfel, putem concluziona că firma este solvabilă, lichidă, dar are o situație financiară instabilă.

În cadrul analizei mediului extern și intern al organizației, s-a relevat că cel mai mult partea slabă este lipsa unui marketer în personalul întreprinderii și ineficacitatea promoțiilor efectuate.

Prin urmare, întreprinderea LLC IPP „Technosvet” trebuie să-și îmbunătățească activitățile, pentru a crește eficiența economică.

Al treilea capitol oferă recomandări pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii pe baza punctelor slabe ale analizei SWOT. Pentru a crește eficiența funcționării structurii organizatorice a SRL IPP Technosvet, au fost propuse următoarele metode:

Este necesară îmbunătățirea politicii de marketing, iar pentru aceasta este necesară introducerea poziției unui marketer în biroul de vânzări din Chelyabinsk, revizuirea metodelor de desfășurare a campaniilor de publicitate pentru evenimentele desfășurate de companie, introducerea unui flexibil sistem de reduceri la produse electrice. Toate aceste îmbunătățiri vă vor permite să atrageți noi clienți, să creșteți vânzările și, în consecință, să creșteți profiturile.

A fost elaborat un plan eficient al politicii de marketing, structura traiectoriei arborelui scopurilor. Acest plan presupune o îmbunătățire metodică a pozițiilor lor pe piață prin realizarea ierarhică a scopului urmărit.

Lista literaturii folosite

1. Akimova T.A. Teoria organizarii: tutorial pentru universitati. - M. UNITATE - DANA, 2006.

2. Berzin I.E. Economia companiei. - M .: Institutul de Drept Internațional și Economie, 2007.

3. Bakanov M.I., Sheremet A.D. „Teoria analizei economice: manual”. - M .: Finanțe și Statistică, 2006

4. Barngolts SB, Melnik MV Metodologia analizei economice a activitatii unei entitati economice. M., 2006

5. Belashpetskiy VG Finanțe ale companiei: uch. Poz., - M: INFORA-M, 2009

6. Berdnikova T.B. Analiza si diagnosticarea activitatilor financiare si economice ale intreprinderii: Manual. - M .: Infra-M, 2009

7. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. - M .: Finanțe și Statistică, 2006.

8. Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Economia întreprinderii: un curs de prelegeri. - M .: INFRA-M, 2006.

9. Galenko V.P. Planificarea afacerilor într-o economie deschisă: manual. indemnizație / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. - M .: Academia, 2006.

10. Golubkov E.P. Marketing: strategie, planuri, structuri. Moscova: Delo, 2007.

11. Gradov A.P. Structura organizatorică și funcțiile serviciului de marketing al întreprinderii. /Tutorial; SPb, 2006

8. Gruzinov V.P. și alte Economii ale întreprinderii. Tutorial. M .: „Finanțe și statistică”, 2007.

9. Danilin V.I. Planificarea operațională și financiară într-o corporație: metode și modele. - M .: Nauka, 2006.

10. Doroshev VI Introducere în teoria marketingului. Moscova 2008

11. Zolotarev S.N. Principii de planificare financiară // Finanțe. - 2008.

12. Managementul inovării: manual ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V. Da. Gorfinkel. - M: Manual universitar, 2008

13. Karpov V. Cercetarea de marketing a pieței // Marketing, nr. 2, 2008

14. Kasov M.V. Cercetare de piata piata // Marketing, nr. 2, 2008

15. Kondakova E.F. Formarea și utilizarea capitalului de lucru în organizație / Autor. insulta. Cand. eq. stiinte. Saratov, 2007

16. Colossus B. Managementul activităților financiare ale întreprinderilor: Per. din engleza Moscova: Progres, 2007.

17. Kuzak B.N. Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice: manual / Kuzyk B.N., 2009

18. Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. - M .: Economie, 2006.

19. Metodologia de analiză a activităților unei întreprinderi într-o economie de piață: Manual. indemnizație / Ed. G.A. Krayukhin. - SPb .: Anterior, 2006

20. Organizaţia Platonov V.N cu amănuntul.: Tutorial. Minsk: BSEU, 2007

21. Rasulev A. Planificarea ca factor în reglementarea economiei de piață / A. Rasulev, R. Rakhimov // Societate și economie. - 2007.

22. Ryzhov OV Estimăm profitabilitatea activităților financiare și economice ale companiei. Contabil șef # 2, ianuarie 2007

23. Safronov N.A. Economia organizației (întreprinderii): Manual. - M .: Economist, 2006.

24. Sergheev I.V. Economia întreprinderii. Add editia a 2-a. și revizuită Moscova: Finanțe și Statistică, 2006

25. Sergheev I.V. Economia întreprinderii: manual. manual - ed. a 2-a, revizuit. si adauga. - M .: Finanțe și Statistică, 2008.

26. Tretyakova EP: ghid de studiu / EP Tretyakova. Tretiakov. M. KNORUS, 2009

27. Management financiar: teorie şi practică: Manual / Ed. E.S. Stoyanova. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: Editura Perspectivă, 2006

28. Hongren Ch. T., Foster J. Accounting: management aspect. - M .: Finanțe și Statistică, 2006

29. Khorin A.N. Analiza strategica: / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. - M. Eksmo, 2006

30. Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodologia analizei financiare organizatii comerciale... - M .: INFRA-M. 2008

31. Economia întreprinderii: manual / Ed. V.M. Semenova. - M .: Centrul pentru Economie și Marketing, 2007.

32. Economia întreprinderii. Manual pentru universități Ed. Prof. V. Da. Gorfinkel și colab. Ed. a 3-a. Revizuit si adauga. - M .: UNITI, 2006 ;.

33. Economia întreprinderii. F.K. Bea, E. Dichtl et al.Manual pentru universităţi. Tradus din germană. M .: INFRA. 2008

34. Economia unei întreprinderi (firmă): Manual / Ed. prof. O.I. Volkova și conf. univ. O.V. Devyatkina. - Ed. a 3-a. revizuit si adauga. - M .: INFRA - M, 2008

35. Economia unei întreprinderi (firmă): Manual / Ed. prof. O.I. Volkova și conf. univ. O.V. Devyatkina. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, 2006.

Anexa D

Descrierea postului de marketing

1. Dispoziții generale

1.1. Agentul de marketing este clasificat ca profesionist.

1.2. În funcția de marketer este numită o persoană care are studii profesionale superioare (economice sau inginerești și economice) și experiență în specialitatea în domeniul marketingului de cel puțin un an.

1.3. Agentul de marketing este numit și eliberat din funcție prin ordin al directorului general al organizației.

1.4. Marketerul trebuie să aibă abilități analitice, de comunicare, de planificare.

1.5. Agentul de marketing ar trebui să știe:

acte normative legislative, materiale metodologice privind organizarea marketingului, evaluarea stării financiare și economice și a capacității pieței;

metode de studiere a situației pieței și de elaborare a previziunilor privind necesitatea serviciului în curs de implementare;

metode de lucru cu mass-media;

caracteristicile tehnologice şi de proiectare de bază şi proprietățile consumatorului serviciul vândut, avantajele și dezavantajele acestuia;

metode de studiere a motivației consumatorilor, a atitudinii acestora față de serviciul produs;

fundamentele legislației muncii;

Tehnologii computerizate;

documentele organizatorice și administrative ale conducătorilor organizației;

regulamentul intern al muncii;

regulile si regulamentele de protectie a muncii;

etica comunicării în afaceri.

1.6. Marketerul în activitățile sale este ghidat de această fișă a postului.

1.7. Agentul de marketing raportează direct directorului firmei.

2. Responsabilitățile postului

2.1. Cercetare de piata pentru implementarea serviciului.

2.2.1. Participă la elaborarea unei strategii pentru evenimente publicitare.

2.2.4. Pregătește propuneri pentru formarea identității corporative a companiei și designul corporativ al produselor publicitare.

Agentul de marketing are dreptul de a:

3.1. Solicitați de la manageri, specialiști și alți angajați ai companiei informații și documente necesare îndeplinirii acesteia responsabilitatile locului de munca.

3.2. Să se familiarizeze cu proiectele de hotărâri ale conducerii întreprinderii privind activitățile acesteia.

3.3. Trimiteți propuneri de îmbunătățire a lucrărilor aferente prevederilor prezentului descrierea postului responsabilități.

3.4. Să informeze supervizorul imediat cu privire la toate deficiențele în activitățile întreprinderii constatate în cursul îndeplinirii atribuțiilor lor și să facă propuneri pentru eliminarea acestora.

3.5. Solicitați conducerii întreprinderii să asiste în îndeplinirea drepturilor și îndatoririlor lor oficiale.

4. Responsabilitate

4.1. Agentul de marketing poartă responsabilitatea prevăzută de dreptul muncii și dreptul civil:

pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor de serviciu prevăzute de prezenta fișă a postului;

pentru cauzarea de pagube materiale si pagube reputatia de afaceri organizații;

pentru dezvăluirea secretelor comerciale;

pentru nerespectarea ordinelor, ordinelor și instrucțiunilor conducerii.

5. Conditii de munca

5.1. Modul de lucru al unui marketer este determinat în conformitate cu reglementările interne de muncă stabilite în organizație. Familiarizat cu instrucțiunile: ______________ / ____________ (semnătură) (nume complet) "__" ___________ ____

APROBAT de ______________________ (nume complet) Director al întreprinderii (instituție, organizație) IPP Technosvet LLC

Profit brut = venit - cost de producție.
Venituri financiare = venituri financiare - costuri financiare.
Venit din exploatare = venit din exploatare - cheltuieli de exploatare.

Profitul bilanțului se calculează după cum urmează:
Un indicator important este profitabilitatea, se calculează după cum urmează:
Cel mai adesea este necesar să se determine rentabilitatea capitalului, activelor, produselor. Rentabilitatea activității se calculează ca raportul dintre profitul din vânzări și costuri.
Important: pentru anul de bază la planificarea criteriilor de eficiență economică se ia anul curent al planului de afaceri.

Planificarea fluxului de numerar
Planificarea fluxului de numerar include o prognoză a intrărilor de numerar din toate sursele, putând fi nu numai venituri din vânzări, ci și dobânzi din vânzarea de acțiuni sau închirierea terenului.
La prezicerea mișcării fondurilor, se iau în considerare următoarele aspecte:
suma totală a fondurilor investite în demararea unei afaceri;
activele și pasivele firmei;
prognoza de profit (venituri din vânzări și dobânzi din închiriere) și pierderi (costuri cu materialele și salariile muncitorilor angajați în domeniu, inflație, plata dobânzii la un împrumut);
evaluarea performantei financiare.

La planificarea eficienței, toate cheltuielile și veniturile în numerar sunt actualizate și aduse la valoarea actuală.
Tabelul 1 - Un exemplu de planificare a numerarului
Index anul 1 al-lea an al 3-lea an al 4-lea an al 5-lea an
Bani gheata NS NS NS xx xxx
Sosirea banilor
Veniturile din vânzări NS NS xx xxx xxx
Încasări din vânzarea de acțiuni xx NS
Venit total
Cheltuirea banilor
Costuri de operare
Salariul de plata
Materie prima
Alte costuri
Investiție de capital
Plata dobânzii la un împrumut NS xx xx NS
Plăți de plătit NS NS NS NS NS
Plata impozitelor pe venit xx
Cheltuieli totale
Numerar total
Atunci când faceți o prognoză, este important să luați în considerare aspecte precum rata inflației (în timp ce luați în considerare opțiunile optimiste și pesimiste) și riscuri.
Activitatea firmei poate depinde de:
risc comercial (include aspecte precum problemele legate de vânzarea mărfurilor sau activitățile concurenților);
risc financiar (include aspecte precum finanțarea insuficientă a proiectului, incapacitatea de a returna fondurile împrumutate);
riscul de producție (include aspecte precum echipamentul slab, calitatea proastă a produsului) și care face parte din investitori.

Soldul activelor și pasivelor se întocmește pe baza calculului profitului net și al cifrei de afaceri în numerar.

Prognoza soldului întreprinderii
Bilanțul companiei conține indicatori specifici care reflectă succesul companiei. Prognoza se face la sfarsitul fiecarui an si sunt luate in considerare toate caracteristicile activitatilor firmei pentru anul urmator. Acesta poate fi un împrumut de fonduri sau atragerea de investitori.
După întocmirea bilanțului, puteți vedea rata rentabilității, rentabilitatea activelor și a capitalurilor proprii, raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate în viitor.
Bilanțul întreprinderii poate arăta astfel.
Tabelul 2 - Soldul întreprinderii
Active anul 1 al 2-lea an Datorii și capitalul anul 1 al 2-lea an
Capital de rulment: Datorii pe termen scurt:
bani gheata datorie pe termen scurt
conturile debitorului decontari cu creditorii si furnizorii
inventar Datorie pe termen lung
alte Arierate fiscale
Capitala principală echitate
Costul inițial: Profit la distribuire
depreciere
valoarea contabilă a capitalului fix
alte
Bani
Active necorporale
Total Total
În concluzie, se întocmesc rapoarte care conțin indicatorii financiari ai planului de afaceri. Și anume situația veniturilor și cheltuielilor, situația fluxurilor de numerar, situația activelor și datoriilor.
Planul financiar, ca parte integrantă a planului de afaceri, presupune furnizarea tuturor calculelor pe o perioadă de până la 5 ani, datorită cărora puteți vedea principalii indicatori economici, precum și identificați lichiditatea modelului de proiect.

Caracteristicile diferitelor modele financiare
Magazin de haine:
Va dura capital de pornireîn valoare de 900 de mii de ruble.
Planificarea costurilor magazinului va include costurile de închiriere, plata facturile de utilități, achiziționarea de bunuri și echipamente, precum și salariile. De asemenea, trebuie să cheltuiți bani pentru publicitate pentru magazin.
Rentabilitatea magazinului de îmbrăcăminte va fi în jur de 50%.

Ferma de gâscă:
Model financiar ferma de gâscă conține calcule pentru un număr mare de indicatori ai eficienței economice, deoarece ferma va necesita fonduri împrumutate pentru achiziționarea de echipamente și echiparea habitatului pentru păsări, închirierea sau achiziționarea de echipamente agricole și transport, echiparea unui rezervor și locuri de plimbare pentru păsări, închirierea unui abator .
Deschiderea unei ferme de gâscă este un model de proiect la scară largă cu investiții mari, dar cu o turmă de 1000 de capete (din care peste 70% sunt femele), puteți obține un venit anual de 9 milioane de ruble.

Salon de tatuaje:
Costurile inițiale ale salonului de tatuaje sunt de 800 de mii de ruble.
Suma medie lăsată de un vizitator este de 2500 de ruble.
Cheltuielile lunare ale salonului de tatuaje sunt în intervalul de 85 de mii de ruble.
Profitul net este de 100 de mii de ruble.

Un exemplu de plan financiar pentru o cafenea
Atunci când planificați modelul financiar al unei cafenele, este necesar să țineți cont de ceea ce va depinde de locație, prețuri, calitatea serviciului, precum și de serviciile oferite.
Tabelul 3 - Indicatori ai eficienței financiare a cafenelei pentru primul an
Să luăm în considerare un exemplu model financiar când există 1 milion de ruble pentru a deschide o cafenea. capitalul propriu și 12 milioane de datorii, care trebuie achitate în termen de un an cu o dobândă de 18%. Facem o prognoză pentru doi ani, deoarece proiectul ar trebui să se achite într-un an.
Indicatori Total
Profit net (mii de ruble) 2668
Fonduri proprii(mii de ruble.) 1000
Rentabilitatea produsului (%)

Indicatori	Total
Profit net (mii de ruble)	2668
Fonduri proprii(mii de ruble.)	1000
Rentabilitatea produsului (%)

Ar putea fi util să citiți:

Index	anul 1	al-lea an	al 3-lea an	al 4-lea an	al 5-lea an
Bani gheata	NS	NS	NS	xx	xxx
Sosirea banilor
Veniturile din vânzări	NS	NS	xx	xxx	xxx
Încasări din vânzarea de acțiuni	xx	NS
Venit total
Cheltuirea banilor
Costuri de operare
Salariul de plata
Materie prima
Alte costuri
Investiție de capital
Plata dobânzii la un împrumut	NS	xx	xx	NS
Plăți de plătit	NS	NS	NS	NS	NS
Plata impozitelor pe venit					xx
Cheltuieli totale
Numerar total

Active	anul 1	al 2-lea an	Datorii și capitalul	anul 1	al 2-lea an
Capital de rulment:			Datorii pe termen scurt:
bani gheata			datorie pe termen scurt
conturile debitorului			decontari cu creditorii si furnizorii
inventar			Datorie pe termen lung
alte			Arierate fiscale
Capitala principală			echitate
Costul inițial:			Profit la distribuire
depreciere
valoarea contabilă a capitalului fix
alte
Bani
Active necorporale
Total			Total