Odegov Yu. Managementul personalului. manual pentru licențe. Lista lucrărilor științifice

AUDIT ȘI CONTROL DE PERSONAL

| Alpha Press |

Recenzători:

V.S. Polovinko, doctor în economie, profesor, șef al departamentului de management al personalului, Universitatea de Stat din Omsk

N. G. Mitrofanov, dr. în economie, șeful Departamentului de Resurse Umane al Direcției Principale a Băncii Centrale a Federației Ruse la Moscova

0 41 Odegov Yu.G., Nikonova T.V.

AUDIT ȘI CONTROL PERSONAL: Manual. Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: Editura „Alfa-Press”, 2010. - 672 p.

ISBN 978-5-94280-414-5

Auditul de personal, auditul de management, metodologia de audit de personal și munca practica auditor în acest domeniu de activitate.

O atenție deosebită se acordă controlului sistemului de management al personalului organizației (concepte de bază, scopuri, obiective; costuri cu personalul și structura acestora, bugetarea muncii cu personalul ca instrument de control; analiza și controlul costurilor cu personalul).

Pentru studenți, absolvenți și profesori ai universităților economice, manageri și angajați ai serviciilor de personal, precum și o gamă largă de cititori interesați de problemele actuale ale auditului și controlului personalului.

UDC 005.95 BBK 65.240

INTRODUCERE

Analiza și prognoza economică ca predicție fundamentată științific a posibilelor direcții de dezvoltare a organizațiilor și a acestora unități structurale rezolvarea unui număr de probleme: identificarea tendințelor de schimbare a celor mai importante fenomene economice din trecut și prezent; evaluarea posibilităților de răspândire a tiparelor găsite pentru viitor; prevederea celor mai probabile situații și probleme de dezvoltare economică pe termen scurt și lung; căutarea unor posibile zone de creștere economică; fundamentarea celor mai preferate strategii de dezvoltare în viitor. Rezultatele analizei și previziunilor sunt folosite pentru a selecta opțiunile de dezvoltare, pentru a dezvolta recomandări pentru implementarea celor mai optime dintre ele.

Activitate de succes a oricărei organizații, fie că este o întreprindere de stat, instituție sau privată firma comerciala, este de neconceput fără analiza indicatorilor de muncă, permițând o evaluare mai exactă a potențialului tehnic și economic; defini rezervele peste utilizare eficientă personalul intreprinderii, imbunatatirea organizarii, conditiilor de munca si plata acesteia; găsește modalități de normalizare socială relaţiile de muncăîntr-o echipă etc.

Multă vreme în țara noastră, managementul oricărei organizații (întreprindere, instituție) s-a axat în principal pe utilizarea eficientă, rațională și economică a resurselor financiare și materiale în atingerea obiectivelor stabilite, precum și pe înțelegerea rolului personalului în organizarea eficientă a funcționării întreprinderii a fost semnificativ diminuată. Acest lucru este demonstrat în mod clar de nivel salariileîn Rusia: ponderea sa în PIB, conform datelor oficiale, este în prezent puțin peste 40%, în timp ce „în țările cu economii de piață eficiente, costul forta de muncaîn evaluarea contribuției la bogăția națională a țării variază de la 50 la 65% ”.

O situație similară s-a dezvoltat în Rusia nu numai din cauza prăbușirii economiei, a deprecierii activelor imobilizate și a altor motive „globale”, ci și din cauza atitudinii neglijente a șefilor de organizații față de angajații întreprinderilor lor, din cauza lor. dorinta de a obtine un profit cat mai mare fara nici o investitie in personal, securitate, organizare a muncii etc., precum si datorita neatentiei statului la aceste probleme.

Având în vedere cele de mai sus, antreprenorii autohtoni trebuie să învețe că personalul este principala valoare a unei organizații, că acesta este principalul lucru în înțelegerea procesului de gestionare a acesteia. Cu toate acestea, oricât de paradoxal ar fi ego-ul, studiul personalului muncitor, a condițiilor în care lucrează, rămâne o verigă slabă între alte aspecte în analiza activităților întreprinderilor. Federația Rusă... Indicatorii succesului întreprinderii sunt de obicei criteriile economice finale, stabilitatea etc. Dar există o serie de indicatori specifici, fără de care activitățile companiei nu pot avea succes. Acestea sunt: eficacitatea (eficiența) activităților unităților structurale și ale angajaților individuali; satisfactia personalului cu munca lor, conditiile, organizarea muncii la această întreprindere; fluctuația personalului; respectarea disciplinei muncii; prezența conflictelor la toate nivelurile relațiilor; pregătirea personalului pentru schimbări organizaționale; natura climatului socio-psihologic și caracteristicile culturii organizaționale care s-au dezvoltat în organizație.

Procesele obiective de descentralizare a sistemelor de management al economiei naționale și al ramurilor acesteia, transferul centrului de greutate la nivel micro, la nivel de organizare fac imperativ alinierea tuturor elementelor sistemului de management emergent cu metodele. de management adecvat acestuia. Prin urmare, este nevoie de crearea și testarea de noi forme și metode de evaluare a activităților unei organizații, inclusiv noi metode de analiză a relațiilor de muncă și indicatori care reflectă nu numai starea lor reală, ci și, cel mai important, să ofere sfaturi și elaborarea de recomandări pe probleme: organizarea muncii și producția; managementul personalului; acordarea de asistență practică menită să îmbunătățească eficiența socială, a muncii și activitate economică organizații de către experți independenți în muncă. Fără un studiu amănunțit al tuturor acestor criterii, este imposibil să gestionezi eficient o organizație, indiferent de natura activităților sale, dimensiunea, forma de proprietate, forma organizațională și juridică. Acesta este motivul pentru care organisme guvernamentale cu participarea partenerilor sociali - sindicate și antreprenori - este necesară dezvoltarea și introducerea de noi, moduri moderne managementul și controlul asupra activităților organizațiilor, întreprinderilor, firmelor din domeniul muncii și relațiilor de muncă.

La 1 august 2005, au intrat în vigoare noi cerințe privind cantitatea de informații pe care întreprinderile ruse - emitenții trebuie să le furnizeze despre ei înșiși -. hârtii valoroase, iar de la 1 ianuarie 2006, companiile interne de primul nivel trebuie să aibă o strategie documentată de dezvăluire a informațiilor, adică afacerile rusești devin din ce în ce mai transparente.

Una dintre metodele de evaluare externă a activităților organizației, în special, analiza indicatorilor de muncă, este crearea unei direcții speciale a activității de audit - audit. sfera muncii(personal). În prezent, auditul este utilizat în principal pentru evaluare activitati financiare organizatii. Verificări în anumite zone activitatea muncii- raționalizarea forței de muncă, organizarea locurilor de muncă, protecția muncii, managementul personalului etc. - permit doar un control minim al stării sferei muncii. La întreprinderile rusești, inspecțiile sunt efectuate (și adesea nu sunt efectuate) sau sunt efectuate în mod oficial, în special în firme private. Toate verificările sunt independente unele de altele, iar analiza lor și rezultatele în majoritatea cazurilor nu au legătură între ele; auditul personalului nu este efectuat și, prin urmare, nu există date despre eficacitatea implementării lor, impactul asupra activităților întreprinderii. Cadrul legal nu a fost elaborat, nu există pregătire a specialiștilor pentru auditori în acest domeniu, nu există o metodologie clară de realizare a unui audit în sfera muncii, iar analiza și evaluarea unui indicator sau fenomen izolat de alții oferă doar o idee unilaterală a obiectului studiat. Cu alte cuvinte, este necesară o analiză cuprinzătoare pentru a evalua nivelul și dinamica oricărui indicator individual în strânsă relație cu schimbările de nivel și dinamica tuturor celorlalți.

Această problemă este slab rezolvată și în literatura de specialitate este reprezentată de evoluțiile unui număr de specialiști, prezentate în lucrarea sub îndrumarea doctorului în economie, profesor RP Kolosova (Economia muncii și relațiile sociale și de muncă: un manual pentru universități / Ed. De GG Melik'yan, R. P. Kolosova. M .: CheRo; Editura Universității de Stat din Moscova, 1996); cercetări efectuate de oamenii de știință ai Academiei Tehnologice de Stat a Materialelor de Construcții din Belgorod și ai Filialei Belgorod a Universității Internaționale de Afaceri și Tehnologii Informaționale din Moscova (Garmașev A.L., Zaharov B.M. Audit organizatoric si de personal. Belgorod: Editura Centrului Belgorod pentru Tehnologii Sociale, 1998); ghid de studiu I. I. Kulintseva „Economia și Sociologia Muncii” (Moscova: Centrul pentru Economie și Marketing, 1999); manualul „Managementul personalului organizației” editat de profesorul A. Ya. Kibanov (M .: Ipfra-M, 2001), precum și în lucrările autorilor acestei cărți.

În aceste lucrări sunt luate în considerare principalele caracteristici ale auditului în lumea muncii. Deocamdată, s-a făcut în principal pe auditul personalului ca atare, și nu pe o analiză cuprinzătoare a tuturor aspectelor indicatorilor de muncă ai întreprinderii. Principalele aspecte ale auditului de personal (tipuri, metode, parametri de audit) sunt considerate foarte pe scurt, nu sunt date metodologia și tehnologia auditului, nu există o schemă de încheiere a contractelor de audit și emiterea de opinii de audit etc.

În același timp, există o necesitate obiectivă pentru o dezvoltare detaliată a unui mecanism pentru efectuarea unui audit al personalului, caracterizat prin complexitatea și interconectarea tuturor elementelor sale constitutive, ținând cont cerințe moderne prezentate de piata activitatilor intreprinderii g? sfera muncii. O astfel de „examinare” va permite să se evalueze obiectiv activitățile unei instituții sau întreprinderi în domeniul organizării procesului de muncă și să se asigure că aceste activități sunt în concordanță cu strategia de dezvoltare a companiei, reglementarea relațiilor de muncă și legile, regulile, instrucțiunile. și metodele care le definesc. Pe baza rezultatelor auditului, se pot determina direcțiile de stabilire, modificare și îmbunătățire a standardelor care determină organizarea procesului de muncă și formarea relațiilor sociale și de muncă în organizație (de exemplu, reglementări interne, posturi). descrieri, caracteristici de calificare etc.). Auditul promovează schimbări de personal, imbunatatirea compoziția calitativă a angajaților; promovarea celor mai promițători angajați și dezvoltarea activității lor creative, permite creșterea rolului serviciilor de management al personalului, aducerea activităților acestora mai aproape de obiectivele organizației și concentrarea pe cele mai importante probleme. Auditul de personal ne permite să ne asigurăm că potențialul de muncă este utilizat pe deplin și eficient, iar organizarea și condițiile de muncă sunt conforme cu cerințele legale. Astfel, auditul de personal este o activitate antreprenorială pentru realizarea inspecțiilor independente nedepartamentale ale entităților economice din sfera muncii și relațiilor de muncă.

Principalele sale scopuri sunt evaluarea activităților unei entități economice în domeniul muncii și al relațiilor de muncă; stabilirea conformității formelor și metodelor de organizare a activității de muncă și a relațiilor de muncă utilizate de o entitate economică cu actele legislative și juridice în vigoare în Federația Rusă; elaborarea, pe baza rezultatelor verificărilor, a propunerilor de optimizare a organizării activității muncii și a relațiilor de muncă, efectuate de o entitate economică. Atingerea acestor obiective ar trebui să fie facilitată de caracteristicile (cerințele) auditului: independență și obiectivitate în timpul auditurilor; confidențialitatea; profesionalism; competența și integritatea auditorului; utilizarea metodelor de analiză a indicatorilor de muncă; aplicarea de noi tehnologia Informatiei; capacitatea de a lua decizii raționale cu privire la datele de audit; bunăvoință și loialitate față de clienți; responsabilitatea auditorului pentru consecințele recomandărilor și concluziilor sale bazate pe rezultatele auditurilor.

Obiectul auditului de personal este starea sferei muncii a unei entități economice, iar subiectul este colectivul de muncă, activitățile acestuia; organizarea, reglementarea, conditiile si protectia muncii a personalului; respectarea caracterului și îndatoririlor angajaților de toate nivelurile prevăzute de legislația Federației Ruse. De remarcat mai ales că, în țările cu economii de piață, se acordă o mare importanță condiției lucrătorilor. Ele sunt cel mai important factor care asigură rentabilitatea activităților companiei, iar acest lucru a fost de mult confirmat de existența unor servicii speciale de personal la întreprinderi, ale căror funcții includ organizarea activității de muncă a personalului companiei în toate manifestările acesteia, precum și analiza eficacitatea acestei activități.

principiul standardizării în managementul personalului, a fost elaborat un standard pentru procesul de management al personalului la deschiderea unui nou lant de magazine, permițând optimizarea costurilor și creșterea eficienței formării de noi unități de rețea.

Principalele prevederi ale lucrării de disertație a lui M.B. Ionina au fost folosite de Prod-Torg CJSC, lanțul de retail Astor, precum și în formarea economiștilor de la Universitatea de Stat din Omsk. F.M. Dostoievski.

5.S.G. Leonov pe tema „Elaborarea unui model motivațional de management al personalului științific și pedagogic al universității” la specialitatea 08.00.05 - Economia și managementul economiei naționale (Economia muncii).

În această lucrare de disertație se elaborează o schemă a unui model motivațional de management al personalului științific și pedagogic al unei universități, se propune abordare metodică la clasificarea personalului științific și pedagogic al universității a fost elaborată o tehnologie de distribuire a volumului de muncă educațional și științific al profesorilor universitari, a fost propus un algoritm de evaluare a nivelului de performanță activitate profesională personalul științific și pedagogic al universității.

Principalele prevederi ale S.G. Leonova au fost folosite în activitățile Academiei de Economie și Drept din Altai, GOU VPO „Altai Universitate de stat lor. I.I. Polzunov”.

INFORMAȚII DESPRE LUCRĂRILE ȘTIINȚIFICE Yu.G. Odegova

Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia personalului. Partea I. Teorie: manual. - M .: Alfa-Press, 2009 .-- 1056 p.

Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economia personalului. Partea a II-a. Practică: manual. - M .: Alfa-Press, 2009 .-- 1312 p.

Recent, înțelegerea valorii resurselor umane a crescut în organizațiile ruse și există dorința de a investi în crearea și creșterea capitalului lor uman. Marele interes pentru această problemă se explică printr-o serie de circumstanțe, în special, reducerea populației în vârstă de muncă din țara noastră, precum și influența globalizării economiei mondiale, accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. , extinderea interacțiunii interculturale, contribuind la unificarea tehnologiilor, bunurilor și serviciilor. În aceste condiții, rezervele pentru utilizarea resurselor materiale și tehnice ale unei organizații individuale sunt reduse semnificativ. Singura resursă unică care distinge o companie de alta este umanul. Dezvoltarea și managementul eficient al personalului pe baza formării de relații sociale și de muncă echilibrate poate deveni baza pentru ca o întreprindere să obțină un avantaj competitiv real.

Acest manual este dedicat prezentării sistematice a noului fundamental în conținutul și structura sa a cursului „Economia personalului”, care se află la intersecția și dezvoltă problemele muncii studiate în cursuri.

„Economia muncii” și „Managementul personalului”. Crearea sa se datorează necesității unui studiu aprofundat al fundamentelor și direcțiilor moderne ale economiei muncii, managementului practic al personalului de către viitorii specialiști în domeniul managementului. prin resurse umane indiferent de specializarea lor profesională.

Avantajul acestui manual este o abordare inovatoare a managementului personalului, ținând cont de rolul socio-economic al unei persoane într-o organizație și bazată pe proiectarea proceselor de formare a capitalului uman și modelarea competențelor necesare.

Lucrarea prezentată examinează în detaliu problemele dezvoltării și culturii organizaționale, formarea pieței interne a muncii și competitivitatea personalului, filozofia, strategia managementului acestuia, precum și direcțiile principale ale departamentului de resurse umane și tehnologiile moderne de personal.

Pentru o mai bună înțelegere a materialului, la sfârșitul fiecărui subiect există anexe care conțin date faptice interesante și sfaturi practice privind lucrul cu resursele umane ale organizațiilor. Pentru autoexaminarea gradului de stăpânire a materialului la sfârșitul manualului există o probă finală.

Manualul este destinat studenților și profesorilor universităților economice, lucrătorilor științifici și practicieni din domeniul muncii și managementului personalului, șefilor de organizații.

Sunt luate în considerare problemele de tipologie și diagnosticare a culturii organizaționale, unitatea și obiectivele, formarea imaginii companiei, managementul schimbărilor culturii corporative, autoevaluarea organizației, abordările formării codurilor etice, mecanismele de schimbare a culturii organizaționale. Respectă a treia generație a standardului educațional de stat federal. Pentru studenții de licență în management și economie. Poate fi util pentru studenții absolvenți, șefii de organizații și specialiștii care se ocupă de cultura organizațională.

Capitolul 1. Comportamentul uman în organizație

Comportamentul unei persoane este în mare măsură determinat de organizația în care își desfășoară activitatea de muncă.

Ce se înțelege prin termenul „organizație”?

P.M. Kerzhentsev a scris: „Organizarea este un mecanism prin care o roată se cuplează cu alta. Atât în mecanism, cât și în organizare, acest lucru are ca rezultat frecare internă. Cu cât mai puțină frecare, cu atât mai bine merge treaba. Organizatorul trebuie să coordoneze lucrul roților individuale în așa fel încât să reducă frecarea la minimum.”

Orice organizație include următoarele subsisteme principale:

1) tehnic și tehnologic - un complex de locuri de muncă (de la posturi de executanți direcți până la manageri de companie);

2) economic, care se bazează pe problemele formării și repartizării profitului, sistemul de remunerare etc.;

3) social ( organizatie sociala) - un ansamblu de oameni uniți printr-un scop comun.

Subsistemul social este caracterizat de următoarele caracteristici:

Având un obiectiv la nivelul întregii organizații;

Specializarea orizontală, sau diviziunea orizontală a muncii, asociată cu existența unor departamente și lucrători care îndeplinesc funcții independente;

Specializarea verticală, sau diviziunea verticală a muncii, ceea ce înseamnă prezența unei anumite ierarhii și subordonare.

Punctele cheie care definesc comportamentul în organizarea lucrătorilor sunt:

Scopurile organizației;

Model de organizare;

Structura organizationala;

Cultura organizationala;

Comunicatii;

Motivația;

Evaluarea rezultatelor muncii și a remunerației;

Schimbările organizaționale și managementul inovației;

Stil de conducere;

Mediul extern;

Marketing comportamental.

Clasificarea organizațiilor

Următoarele principii de clasificare sunt cele mai des folosite și au cea mai mare semnificație practică.

De mod de educare pot fi distinse formalși informal organizatii. Organizațiile formale sunt înregistrate în conformitate cu legislația în vigoare într-o țară dată și au drepturi și obligații care le determină statutul. Organizațiile informale apar spontan, în conformitate cu voința și interesele creatorilor lor; nu sunt înscrise într-o structură socială formală și nu au obligații formale și, în consecință, drepturi. Dacă o organizație informală trece de înregistrarea oficială specificată de lege, va dobândi statutul corespunzător și va deveni o organizație oficială.

De în raport cu scopurile de bază ale activităţii pot fi alocate comercialși nonprofit organizatii. Organizațiile comerciale își văd principalul scop în realizarea de profit; obiectivele sunt organizatii nonprofit nu are legătură cu realizarea unui profit (organizații caritabile, politice, religioase, culturale).

Depinzând de forme de proprietate se pot distinge organizații de stat, private și municipale. Proprietarul principal stat organizațiile sunt statul. organizatii private - acestea sunt organizații al căror proprietar principal este un individ sau un grup de indivizi. organizatii municipale - organizații, majoritatea fiind deținute de autoritățile locale.

Organizațiile pot fi definite în funcție de specificul conţinutului activităţii principale... Lista tipurilor de întreprinderi identificate pe această bază este la fel de voluminoasă ca și lista tipurilor de activitate umană. Acestea includ organizații educaționale, industriale, comerciale, militare, de sănătate și culturale etc.

Organizație aparținând unuia sau mai multor tipurile enumerate afectează comportamentul și activitățile persoanelor care lucrează în ele sau sunt membri ai acestora.

Modele de organizare

Analiza si proiectarea organizatiei. Gestionarea comportamentului uman într-o organizație începe cu construirea organizației în sine, analiza condițiilor, obiectivele și alegerea unui model organizațional adecvat.

Există două modele clasice principale: mecanic și organic.

Model mecanic.În conformitate cu acest model, organizația este văzută ca un fel de mașină care funcționează după o ordine strict stabilită. Ea presupune atingerea unui nivel ridicat de producție și eficiență bazat pe utilizarea pe scară largă a regulilor, procedurilor, autorității centralizate și specializării înalte a muncii.

Paternitatea acestui model este atribuită unui om de știință german Max Weber... El a descris mai întâi aplicarea acesteia și a introdus termenul de „birocrație” ca modalitate de organizare a acțiunii colective. Potrivit lui Weber, structura birocratică este superioară oricărei alte forme în acuratețe, stabilitate, disciplină și fiabilitate. Permite liderilor organizației să prezică rezultatele acțiunilor managementului și reacțiile la aceste rezultate cu mare acuratețe.

Cu o abordare mecanică a proiectării unei organizații, conform lui Weber, sunt asigurate condiții favorabile pentru gestionarea comportamentului organizațional, deoarece:

Toate sarcinile sunt împărțite în locuri de muncă specializate. Specializarea și diviziunea muncii permit definirea clară a funcțiilor, puterilor și autorității care sunt necesare salariatului pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi sunt atribuite, precum și măsurile de constrângere și procedura de aplicare a acestora;

Fiecare sarcină este efectuată în conformitate cu un sistem de anumite reguli. Aceste reguli asigură unitatea și coordonarea eforturilor, precum și continuitatea și stabilitatea, deoarece rămân neschimbate chiar dacă lucrătorii se schimbă;

Fiecare structură a organizației este proiectată să desfășoare activități numai sub conducerea unui manager, a cărui autoritate este asigurată prin delegarea sarcinilor de la nivelul superior al ierarhiei și, prin urmare, orice unitate subordonată este subordonată celei superioare. Astfel, se creează un lanț continuu în structura de comandă;

Fiecare angajat al organizației este conectat cu subalternii, clienții sau clienții săi într-un mod impersonal, formal: atașamentul emoțional dăunează afacerii;

Baza pentru ocuparea locurilor de muncă vacante este doar calificările profesionale, care sunt în același timp protecție împotriva concedierii arbitrare a unui angajat. Creșterea carierei efectuate pe vechime sau în funcţie de realizările în muncă.

După cum arată practica, modelul mecanicist este de obicei utilizat atunci când se construiește o organizație cu un mediu intern stabil și un nivel scăzut de incertitudine în mediu.

Practica organizațiilor a arătat însă limitările modelelor „impersonale”. În condițiile moderne, când mediul extern de afaceri este supus unor schimbări rapide, ideile despre ce ar trebui să fie o organizație ideală se schimbă semnificativ.

Clasicul american al comportamentului organizațional F. Lutens spunea în acest sens: „În epoca noastră a relațiilor complexe, extrem de conflictuale și a lucrătorilor cu mentalitate independentă, modelul birocratic este doar punctul de plecare, dar nu punctul final al analizei organizaționale”.

Care sunt principalele dezavantaje ale modelului birocratic?

În primul rând, este un conflict între unități specializate, inerent însăși ideii de specializare funcțională. Gradul acestui conflict poate fi diferit, dar existența lui duce la dezechilibre în activitățile organizației și, ca urmare, la scăderea eficacității activităților acesteia.

Fiecare unitate specializată se străduiește pentru un statut și control mai înalt asupra unei cantități mari de resurse, considerând funcțiile pe care le îndeplinește ca fiind cele mai importante. În plus, sistemul specializare restrânsă are consecințe negative nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru fiecare angajat în special. Efectuarea de muncă specializată, repetitivă și repetitivă poate provoca suprasolicitare și plictiseală la majoritatea lucrătorilor, ducând la pierderea motivației și a interesului pentru muncă.

Ierarhia puterii duce la inhibarea inițiativei personale, dificultăți de trecere în amonte informație, lipsă de comunicații orizontale.

Principalul dezavantaj al sistemului de reguli este valoarea lor intrinsecă ridicată, atunci când respectarea lor devine un scop în sine. În acest caz, forma este mai importantă decât conținutul: principalul lucru nu este să obții un rezultat, ci să-l faci corect. Dezavantajul depersonalizării este pierderea factorilor personali de activitate: inițiativă, responsabilitate, motivație, creativitate.

Limitările modelelor tradiționale de activitate comună eficientă a oamenilor au dat naștere nevoii de căutare a altor abordări. În același timp, teoreticienii și practicienii în management pornesc de la faptul că mediul de afaceri modern este caracterizat de o volatilitate ridicată. În aceste condiții, cele mai importante cerințe pentru organizatii moderne sunt flexibilitatea, adaptabilitatea și capacitatea de a învăța.

Model organic. Acest model este folosit pentru a proiecta o organizație care se caracterizează printr-un nivel ridicat de adaptabilitate, utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea puterii și un grad relativ scăzut de specializare.

Dezvoltarea acestui model este asociată cu numele cercetătorilor englezi T. Barnesși J.M. Stalker care a introdus primul termenul " sistem organic»Pentru a desemna organizații cu management flexibil. În opinia lor, principalele avantaje ale modelului organic sunt următoarele:

Are flexibilitate și adaptabilitate la mediu inconjurator;

Oferă oportunități maxime angajatului în toate interacțiunile sale cu organizația;

Promovează crearea și menținerea sentimentului demnității și importanței personale a angajatului;

Procesele de luare a deciziilor, control și stabilire a obiectivelor într-o organizație construită pe baza unui astfel de model sunt descentralizate și împărțite la toate nivelurile;

Comunicarea are loc în toate direcțiile, nu doar de sus în jos în lanțul de comandă.

Diferențele în caracteristicile calitative ale acestui model și ale modelului anterior se explică prin faptul că primul dintre ele pune în prim plan criteriile eficienta maximași productivitatea, iar al doilea este criteriul de satisfacție maximă, flexibilitate și dezvoltare. Aceste diferențe sunt mai ales pronunțate în procesele care afectează comportamentul uman în organizație.

om de știință american Rensis Likert a efectuat o analiză comparativă în această direcție și a ajuns la rezultatele reflectate în tabel. 1.1.

Tabelul 1.1. Diferențele dintre modelele mecanice și cele organice

Final

În ciuda concluziilor lui Rensis Likert, ambele modele au susținătorii lor. Practica arată că atunci când proiectați o organizație, nu se poate fi ghidat de teoria „unului cel mai bun mod”. Totul depinde de situație specifică: marimea organizatiei, tehnologia, nivelul de incertitudine al mediului etc. Astfel, organizatiile mari in conditii normale necesita o specializare ridicata, formalizare, standardizare si un numar mare de niveluri ierarhice. Aceleași organizații, dacă operează într-un mediu extern în schimbare rapidă, trebuie să utilizeze caracteristicile modelului organic.

Scopurile organizației și misiunea acesteia

Scopul principal al existenței organizației este desemnat ca acesta misiune... Pe baza misiunii se determină scopurile specifice ale organizației. De regulă, ele sunt diferite și variate. Una dintre opțiunile posibile pentru clasificarea lor este dată în tabel. 1.2.

Tabelul 1.2. Clasificarea obiectivelor organizatorice

Implementare cu succes obiectivele depinde în primul rând de cât de corect sunt selectate și formulate. La stabilirea obiectivelor trebuie respectate anumite cerințe.

Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile. Formele concrete și măsurabile stau la baza raportului pentru deciziile ulterioare și evaluarea rezultatelor.

Țintele ar trebui să fie bazate pe timp. Este necesar să se definească cu precizie nu numai ce vrea organizația să facă, ci și când. De obicei, obiectivele sunt pe termen lung (concepute pentru cinci, uneori mai mulți ani), pe termen mediu (de la un an la cinci ani) și pe termen scurt (în decurs de un an).

Obiectivele trebuie să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt de neatins, impulsul angajaților pentru succes va fi blocat și motivația lor va fi slăbită.

Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale organizației trebuie să se susțină reciproc, adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.

Pe baza obiectivelor organizației, se formează obiectivele diviziilor sale, grupurilor și angajaților individuali. Organizația face posibil

Orez. 1.1. Arborele obiectivelor pentru gestionarea dezvoltării unei organizații pentru ca oamenii să atingă obiectivele personale, să realizeze colectiv ceea ce nu sunt capabili să implementeze individual.

Astfel, se formează o ierarhie a scopurilor. Liderul trebuie să coordoneze obiectivele departamentelor, ale grupurilor individuale și ale indivizilor, să le orienteze spre atingerea obiectivelor întregii organizații, evitând apariția unor contradicții ascuțite și conflicte care afectează comportamentul organizației.

Un exemplu de dezvoltare a unui arbore de obiective pentru gestionarea dezvoltării unei organizații este prezentat în Fig. 1.1.

Misiunea organizației este o idee generalizantă care formează scopul organizaţiei în societate.

După cum arată Experiență de peste mări, importanța misiunii cu greu poate fi supraestimată.

În primul rând, oferă direcție și direcție pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

În al doilea rând, afectează imaginea organizației, informând consumatorii, partenerii, angajații, societatea în ansamblu despre ceea ce constituie această organizație pentru ce tinde, ce valori împărtășește.

În al treilea rând, misiunea oferă organizației certitudine și individualitate.

În cele din urmă, misiunea este fundația pentru construirea unei culturi organizaționale. Ajută administrația să gestioneze comportamentul indivizilor, al grupurilor și al întregii organizații.

În funcție de conținutul și scopul misiunii, organizațiile sunt clasificate după cum urmează (Figura 1.2):

Orez. 1.2. Clasificarea misiunilor companiei

Definirea obiectivelor organizației – dacă ar trebui să acționeze pentru a maximiza profiturile sau pentru a „servi clienții” – este cea mai importantă problemă morală pe care un lider trebuie să o decidă. Și deși s-a dovedit de mult că atenția către consumator, clientela determină stabilitatea întreprinderii, îi asigură acestuia un interes pe termen lung, acest adevăr este greu de asimilat chiar și în țările cu piață dezvoltată. R. Merton subliniază că această alegere morală „este în mare măsură determinată de sistemul de valori în cadrul căruia operează corporația. Iar aceste valori, la rândul lor, se bazează nu atât pe funcțiile economice ale corporației, cât pe cultură, tradiții, propria experiență și pe înclinațiile personale ale conducătorilor lor, regăsite în situația economică, politică și socială actuală.”

Șeful unei firme americane înfloritoare IBM Thomas Watson, Jr. a spus: „Sunt profund convins că fiecare afacere are nevoie de un set sănătos de convingeri de bază pentru a-și ghida deciziile și activitățile pentru a supraviețui și a prospera.”

Atitudinea favorabilă a societății față de corporație (și societatea este întregul set de real și potențiali clienți, parteneri de afaceri, acționari ai corporației) are un fundal economic destul de atractiv: activitățile companiilor avansate din punct de vedere al societății sunt reflectate în mass-media, o opinie pozitivă se răspândește prin gură în gură, iar acest lucru contribuie la creșterea vânzărilor, competitivitatea companiei, vă permite să contați pe împrumuturi, iar o astfel de publicitate „indirectă” este valoroasă.

Prezența unor valori semnificative din punct de vedere social în activitățile companiei poate uneori îmbunătăți eficiența fără costuri speciale. De exemplu, conducerea McDonald's s-a concentrat inițial nu doar pe prețuri, calitate și cota de piață, ci a fost convins că într-adevăr compania oferă un serviciu americanilor cu fonduri limitate, dându-le posibilitatea de a-și satisface foamea ieftin, dar pe deplin. Această misiune „socială” a dat mai multă pondere obiectivelor operaționale. Bucătarii și ospătarii au considerat aceste obiective „înalte” ca pe o tehnică utilă care ajută la menținerea unui sistem strict de control total al calității. Standardele înalte au fost mai ușor de menținut atunci când sunt prezentate în contextul asistenței comunitare.

Ca exemplu, vom oferi și declarația de misiune companie americană(bancă) Sun Banks: „Misiunea Sun Banks este de a promova dezvoltare economicăși bunăstarea comunităților pe care le deservește, oferind persoanelor și întreprinderilor servicii bancare de calitate, într-o manieră și în măsura în care acestea îndeplinesc standarde profesionale și etice înalte, asigurând profituri echitabile și adecvate pentru acționarii companiei și tratând angajații în mod echitabil.”

În această formulare este evidentă orientarea băncii spre asigurarea intereselor a trei grupuri: clienți, acționari, angajați.

Este necesar ca obiectivele să fie specifice, pragmatice, exprimate sub forma unor indicatori măsurabili. De exemplu, „să crească randamentul capitalului investit până la 15% net de impozite în termen de cinci ani” se adresează acționarilor; „Să pună în aplicare prevederea cutare sau cutare serviciu nou"," Pentru a crește veniturile din astfel de tipuri de depozite până la atâtea procente pe an "- aceasta se adresează clienților; „Implementarea unui program de formare la locul de muncă în management de 20 de ore pentru 120 de directori de nivel inferior până la sfârșitul anului 1998, la un cost care să nu depășească 200 EUR per student”, „creșterea orară rata tarifară pentru atâția cenți ”- aceasta se adresează angajaților; „Să recruteze 120 de șomeri de lungă durată în următorii doi ani” se adresează societății.

B. Gercikov, pe baza unui studiu al documentelor strategice fundamentale, a conversațiilor cu aproximativ 30 de lideri de top ai marilor companii și firme vest-europene, americane și canadiene, a identificat șase componente principale, dintre care diverse combinații au alcătuit misiunile firmelor occidentale.

1. Profit: „Scopul principal și semnificația activității oricărei organizații de afaceri este profitul... Este mărimea profitului curent care arată cât de reușite sunt activitățile organizației. Dacă profitul este suficient, te poți gândi la afaceri și dezvoltare, să plătești un salariu decent și să rezolvi problemele sociale. Dacă nu este acolo, atunci restul nu este.”

2. Clienții: „Clientul în afaceri este cel mai important lucru. Dacă avem clienți obișnuiți și de încredere și le vom satisface bine nevoile, va exista orice altceva - profit, dezvoltare și oameni care sunt mulțumiți de munca și salariul lor.”

3. Caz: „Afacerea noastră este necesară pentru oameni, fără ea societatea (țara, umanitatea...) nu poate trăi. Și trebuie să facem asta la scară globală. Și atunci totul va fi acolo - clienți, profit, dezvoltare și oameni mulțumiți de munca lor.”

4. Muncitorii: „Angajatul este cel mai important factor în orice afacere. Dacă vrea să lucreze, este calificat, loial companiei și este activ, va oferi totul - și clienți, și calitate înaltă, și profit și dezvoltare continuă treaba noastră ".

5. Dezvoltare: „Viața este dinamică și, pentru a rămâne pe linia de plutire mult timp, trebuie să schimbi clienții, afacerile și angajații. Prin urmare, dezvoltarea este singura bază pentru succesul pe termen lung pentru orice companie.”

6. Teritoriu ( localitate) : „Această componentă a strategiei se poate dovedi a fi principală dacă afacerea organizației este limitată la un anumit teritoriu. De obicei, o firmă caută să-și răspândească influența asupra teritoriilor cu mult dincolo de limitele dictate de specificul relației de afaceri în sine.”

Misiunea, ca multe concepte de bază ale managementului modern, nu are o singură definiție general acceptată. Există multe interpretări ale acestui concept. Aici sunt câțiva dintre ei.

„Misiunea este un scop strategic (general) care exprimă sensul existenței, scopul general recunoscut al unei organizații. Acesta este rolul pe care compania vrea să-l joace în societate”( Gitelman L. Management transformator. M., 1999).

„Misiunea (scopul) organizației este răspunsul la întrebarea care este activitatea companiei și ce intenționează să facă” ( Mazur I., Shapiro A. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. M., 2000).

„În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este considerată ca o declarație de filozofie și scop” ( Vikhansky O., Naumov A. management. M., 2001).

„Misiune = Foresight + Creed” ( Wissema X. Management strategicși antreprenoriat. M., 2000).

Scopul general, sensul existentei, scop, rol, filozofie, previziune, credo... - puteti continua lista conceptelor cu care este asociata misiunea companiei. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acest lucru să ne apropie de înțelegerea rolului misiunii ca reglementare fundamentală a managementului companiei în general și a personalului în special. Și, desigur, acest lucru nu va da o idee despre metodologia de dezvoltare a misiunii și formatul descrierii acesteia.

Interes crescut pentru misiune în companiile rusești asociat nu numai cu moda pentru atributele externe ale afacerilor avansate și apariția managerilor educați.

in primul rand, există un număr de motive obiective creând o nevoie de misiune pentru companiile care au venit pe piață serios și de mult timp.

Misiunea ca obiectiv global al companiei o transformă într-un sistem. Mai mult, într-un sistem socio-economic deschis - baza relațiilor de piață.

Misiunea, ca obiectiv pe termen lung al companiei, vă permite să alocați în mod rezonabil eforturi și resurse pentru a asigura performanța afacerii pe termen lung. Aceasta este o condiție necesară pentru trecerea de la un stil de management al crizei (realizarea și (sau) păstrarea câștigului de moment) la un stil cu adevărat control inteligent(asigurarea perspectivelor de dezvoltare).

Misiunea (scopul) este un scop moștenit care asigură o moștenire rezonabilă a capitalului în cadrul unui sistem familial comun de valori și aspirații. Acesta este un mecanism real de asigurare a continuității unei afaceri care poate supraviețui fondatorului său.

În al doilea rând, dezvoltare piata ruseascași integrarea acesteia în economie mondială, exacerbarea competiției, a condus la înțelegerea rolului de formare a resurselor al misiunii.

Costul de producție este determinat nu numai de economiile de resurse. De asemenea, misiunea poate reduce semnificativ costul de producție prin reducerea costurilor de tranzacție prin îmbunătățirea calității interacțiunii diviziilor companiei între ele și cu mediul extern.

Cele mai avansate companii, după ce au epuizat metodele tradiţionale de creştere a competitivităţii, caută să introducă tehnologii de management Dezvoltare organizațională bazată pe schimbare proactivă. Este misiunea care oferă viziunea strategică necesară pentru aceasta.

În al treilea rând, trecerea către o piață saturată, dând naștere la noi condiții de vânzare pe piața cumpărătorului, a oferit misiunii fațete suplimentare. Succesul în afaceri se află acum în mare parte în afara companiei în sine și este determinat de infrastructura acesteia. În același timp, misiunea ajută compania să preia pozitia corectaîn lanțul valoric al partenerului, realizându-și optim potențialul.

Trecerea la un management corporativ profesional bazat pe proceduri este fundamental imposibilă fără elaborarea unei declarații de misiune. Se află în vârful piramidei de programare organizațională (Figura 1.3). Se datorează misiunii prin construirea unui arbore de obiective și strategii, precum și a unei liste de direcții activitati comerciale compania poate decide asupra funcționalității sale - o listă de funcții de afaceri, funcții de management și funcții de asistență reproductibile în mod constant. Aceasta permite formarea unor reglementări corporative de bază: prevederea privind structura organizationalaîntreprinderea în ansamblu și un pachet de prevederi privind diviziile individuale care fixează domeniile de responsabilitate ale managementului (vezi Fig. 1.3). Detalierea ulterioară a acestor documente face posibilă obținerea reglementărilor de management al personalului: reglementări privind responsabilitățile funcționale, Descrierea postuluiși fișa postului (vezi figura 1.3).

Orez. 1.3. Piramida programării organizaționale

Modelul ideal de comportament organizațional

Prin valorile, idealurile și principiile relațiilor se formează un model de comportament ideal de producție - baza metodei „soft” de management al personalului (Fig. 1.4). Strategia de management al personalului se implementează atât prin managementul resurselor – formarea potenţialului uman necesar, cât şi prin managementul organizaţiei – motivarea personalului (Fig. 1.5). În același timp, misiunea ne permite să depășim apatia companiilor consacrate (de succes) care au acumulat capital primar și și-au satisfăcut nevoile igienice. Aduce semnificație strategică (scop) activităților unor astfel de companii, generează eforturi ambițioase pentru excelență și devine astfel o platformă pentru motivarea dezvoltării ulterioare.

Orez. 1.4. Model organizatoric si functional

În prezent, misiunea este privită ca o reglementare de bază de către susținătorii atât a schemelor de management „hard” (regulamente, structuri, procese), cât și „soft” (ideologie, cultură, spiritualitate). Mai mult, misiunea este platforma de consolidare aceste abordări.

Managementul pieței al companiei se bazează pe recunoașterea unei baze fundamental noi pentru relația dintre companie și piață - deschiderea reciprocă a acestor sisteme.

Orez. 1.5. Structura reglementărilor de bază pentru activitățile de personal

Aceasta înseamnă că pentru a determina misiunea (scopul) companiei în Mediul extern necesar:

Identificați supersistemul (piața) din care face parte compania;

Determinați proprietățile (nevoile) pieței;

Determinați scopul (misiunea) companiei pe baza rolului său pe piață pentru a răspunde nevoilor acesteia din urmă.

Orez. 1.6. Model de comportament de producție ideal

Cu alte cuvinte, misiunea este rezultatul poziționării companiei în rândul celorlalți participanți de pe piață.

O companie și micro- și macromediile sale sunt o ierarhie de sisteme imbricate.

Piața este, pe de o parte, un supersistem pentru companie, iar pe de altă parte, sistem deschis pentru mediul extern. Compania în sine este, de asemenea, în același timp, pe de o parte, un sistem deschis care face parte din mediul de piață și, pe de altă parte, un supersistem în raport cu subdiviziunile sale, proprietarii, managerii și personalul.

Orez. 1.7. Implementarea strategiei HR

Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis este prezentat în Fig. 1.8.

Dezvoltarea (mai precis, proiectarea) a misiunii unei companii în micromediul pieței, ca orice altceva în inginerie, începe cu un sistem de coordonate (Fig. 1.9).

Axa „Ar trebui” reflectă nevoile mediului.

Axa „Poate” definește capacitățile companiei (unicitatea resurselor și aptitudinilor).

Axa I want reprezintă filozofia afacerii (așteptări, valori, principii).

Orez. 1.8. Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis

Orez. 1.9. Construirea misiunii companiei in micromediul pietei

Strategia HR și implementarea acesteia

Într-un astfel de sistem de coordonate, dezvoltarea unei misiuni este sarcina de a găsi un compromis între nevoile pieței, pe de o parte, și capacitățile și dorințele companiei, pe de altă parte.

Însăși construcția misiunii se face în etape.

Primul stagiu - descrierea (fixarea) unei viziuni speciale a companiei cu privire la:

1) o companie (autoidentificare) - ca subiect (cunostinte, experienta, valori, asteptari, principii) si ca obiect (resursa, tehnologie);

2) piata (micromediu) - cumparatori (nevoi), competitori (oferte alternative), parteneri (oportunitati de integrare);

3) mediu extern (macromediu) - politică (reguli de joc, interese regionale), economie (oportunități, inclusiv oportunități pentru consumatori), sfera socială(sprijin sau opoziție față de produsele și (sau) tehnologiile noastre), tehnologie (dezvoltare, furnizare sau amenințări cu produse înlocuitoare).

Rezultatul acestei etape va fi:

Dezvoltarea valorile corporativeși așteptările companiei ca compromis al intereselor proprietarilor, managerilor și personalului în raport cu lista de caracteristici și parametri relevanți care determină eficacitatea afacerii (Fig. 1.10, 1.11);

Formare principii corporative ca sistem de restricții legale, morale, etice, estetice și de altă natură asupra activităților companiei;

Înțelegerea inițială a nevoilor de piață semnificative din punct de vedere social care prezintă interes pentru activitățile companiei;

Determinarea limitărilor și posibilităților mediului extern în raport cu activitățile propuse ale companiei;

Formarea unui produs (serviciu) de bază, inclusiv a unuia comun.

În această etapă se formează tipurile de activități comerciale ale companiei și se determină o schemă de interacțiune de parteneriat cu toți participanții din mediul de piață (pentru a satisface ce, ce, cui, împreună cu cine, unde, când oferim). Algoritmul de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de perfecționări până la formarea tipurilor de activități corporative este prezentat în Fig. 1.12.

Orez. 1.10. Ținând cont de interesele părților

Orez. 1.11. Parametri de performanță în afaceri

Faza a doua - descrierea crezului de afaceri: scopuri, principii și idealuri de interacțiune cu toți participanții din mediul extern (în primul rând cu cumpărătorul) și grupurile interne ale subiecților companiei (vezi Fig. 1.12):

Ce va primi clientul în ceea ce privește satisfacerea nevoilor sale;

Cine, pentru ce și cum poate acționa ca partener al companiei, pe ce bază ar trebui să construiască relații cu concurenții (care este, în special, disponibilitatea de a face compromisuri temporare);

Ce vor obține proprietarul și acționarii din afacere;

Ce vor primi managerii de la afacere și companie;

Ce va primi personalul de la companie;

Cu ce poate coopera organizatii publice;

Cum vor fi construite relațiile companiei cu statul (în special, posibilă participare la programele de sprijinire a statului).

Orez. 1.12. Algoritmul de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de clarificări până la formarea tipurilor de activități corporative: VD - tip de activitate; ZhVD - tipul de activitate dorit

A treia etapă este declararea unei misiuni prin mijloace externe și interne relatii cu publicul(imaginea companiei este dezvoltată pe baza credo-ului de afaceri).

Completitudinea formatului descrierii și elaborarea detaliată a misiunii este un semn incontestabil al maturității unei companii, un criteriu pentru calitatea afacerii acesteia. Aceasta este baza management eficient personal.

Orez. 1.13. Interacțiunea părților din afacere

De un interes indubitabil este procesul în patru etape propus de B. Nanus, care constă dintr-o serie de întrebări, cu răspunsuri la care poți construi un „vis” al organizației tale (Tabelul 1.3). El sfătuiește să înceapă prin a evalua resursele disponibile, adică prin a pune următoarele întrebări:

Ce fel de afaceri face compania? ce valori profesează ea în prezent?

Sunt angajații ei de acord cu direcția ei?

O verificare a realității ar trebui apoi efectuată, răspunzând, de exemplu, la întrebări precum: Are compania clienți importanți și alte părți interesate și organizații și își îndeplinește compania nevoile? Nanus continuă să sfătuiască definirea contextului viziunii prin identificarea proceselor în viitor care pot avea un impact asupra viziunii și care sunt unele scenarii viitoare. În cele din urmă, trebuie dezvoltate alternative și aleasă o misiune.

Tabelul 1.3. Abordarea sistematică propusă de B. Nanus pentru dezvoltarea de noi misiuni

Continuare

Final

Dezvoltarea misiunii. Abordarea celor cinci motive

Există o altă abordare a proiectării misiunii - abordarea celor cinci motive recomandate de J. Collinsși J. Porras: „Începeți cu o declarație descriptivă „Noi producem X produse „sau” Noi oferim Y servicii "și apoi de cinci ori la rând pune întrebarea:" De ce este acest lucru important? "După ce vei da două sau trei răspunsuri la această întrebare, vei descoperi că ai atins scopul fundamental al organizației."

O posibilă variantă a dezvoltării misiunii companiei este propusă în Fig. 1.14.

Dezvoltarea strategiei companiei

Dezvoltarea misiunii

1. Ce grupuri de clienți sunt principalele pentru compania dvs.:

2. Care grup de clienți este cel principal (poate fi necesar să combinați mai multe grupuri de clienți într-unul singur)?

_________________________________________________________________

3. Ce nevoie se așteaptă să fie satisfăcută de la acest grup?

_________________________________________________________________

4. Cum ar trebui să fie îndeplinită această nevoie (linii de afaceri sau grupuri de produse)?

5. Formulați misiunea companiei dvs.:

Pentru _____________________________________ (grupul țintă de la întrebarea 2), satisfacem nevoia de ______________________________ (de la întrebarea 3) prin ___________________________________________________ (de la întrebarea 4).

Deci declarația finală a misiunii este:

„Misiunea companiei ____________________________________________ este ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Orez. 1.14. Misiunea si viziunea companiei Business Jet

Valorile de bază ale Business Jet

În activitățile sale Business Jet este ghidat de următoarele valori fundamentale:

Onestitate: Faceți afaceri cinstit. Alege întotdeauna să fii sincer;

Distracție și pasiune: Lucrul înconjurat de oameni dedicați cărora le place jobul, sunt pasionați de ea și sunt conduși de obiectivul excelenței în orice companie aeriană. Implicarea angajaților în munca companiei este stilul nostru de viață;

Orientarea către client: ne ascultăm în permanență clienții, le definim așteptările și le oferim serviciile de calitate pe care le așteaptă de la noi, le satisfacem constant nevoile;

Sigur și de încredere: aveți reputația de cea mai sigură și de încredere companie aeriană pentru oamenii de afaceri.

Figura 1.15 prezintă sistemul de valori de bază al companiei de mobilă „Angelina” (conform lui YG Gorelov), care se bazează pe următoarele principii.

1. Formarea și promovarea unei poziții pozitive, care se bazează pe încrederea în victorie („Suntem cei mai buni în toate!”, „Mergem un pas înainte!”).

2. Formarea și promovarea ideii de solidaritate, filantropie, credință în Dumnezeu, deschidere și înțelegere reciprocă („Compania este o a doua familie!”).

3. Formarea culturii interne a companiei, aderarea la valorile ideologiei corporative, patriotismul și dăruirea față de afacerile companiei, o poziție civică definită și clar exprimată.

4. Formarea în societate a unei atitudini pozitive față de companie pe baza promovării misiunii acesteia, a scopurilor activităților sale și a sistemului de valori de bază adoptat.

5. Implementarea intenționată a ideii de îmbunătățire și dezvoltare continuă („Calitatea în orice este cea mai bună contribuție la viitor!”).

6. Promovarea și implementarea principiului economiei, sârguinței și muncii asidue, capacitatea de a se concentra pe atingerea obiectivelor.

7. Promovarea în firmă a principiului remunerației echitabile pentru contribuția la cauza comună (în funcție de merit) și implementarea consecventă a acestui principiu în sisteme eficiente de stimulare a muncii.

8. Formarea interesului fiecărui angajat al companiei pentru creșterea vânzărilor și îmbunătățirea calității serviciului clienți.

9. Concentrare necondiționată asupra nevoilor cumpărătorului („Clientul are întotdeauna dreptate!”).

10. Credința în onoare, demnitate, răbdare, responsabilitate personală și loialitate față de cuvântul dat ca motive dominante ale activității umane.

Orez. 1.15. Sistemul de valori de bază al firmei „Angelina”

Pentru a defini o misiune în mediul extern, companiile urmăresc să identifice piața din care fac parte, să determine proprietățile și nevoile acestei piețe și să formuleze un obiectiv principal pe baza rolului lor pe piață.

Astfel, putem spune că misiunea este rezultatul poziționării organizației în rândul celorlalți participanți la piață.

Tabelul 1.4 prezintă misiunile organizațiilor care operează în diferite sectoare de piață.

Tabelul 1.4. Misiunile companiilor

Manualul examinează într-o formă structurată problemele managementului personalului din punctul de vedere al unei abordări sistematice, descrie strategia managementului personalului, sistemul carierei, sistemul de angajare. Publicația se remarcă printr-o interpretare inovatoare a principalelor categorii și procese care au loc în domeniul managementului personalului; analiza relațiilor complexe și a contradicțiilor care decurg din implementarea tehnologiilor HR. Material ilustrativ extins și numeroase exemple practice vor ajuta la o mai bună asimilare a materialului teoretic.

Pasul 1. Selectează cărțile din catalog și apasă butonul „Cumpără”;

Pasul 2. Accesați secțiunea „Coș”;

Pasul 3. Specificați suma necesară, completați datele în blocurile Destinatar și Livrare;

Pasul 4. Apăsați butonul „Mergeți la plată”.

În momentul de față, este posibil să achiziționați cărți tipărite, accese electronice sau cărți cadou bibliotecii de pe site-ul EBS doar pentru plata avans sută la sută. După plată, vi se va oferi acces la text complet manual în cadrul Bibliotecii Electronice sau începem să vă pregătim o comandă în tipografie.

Atenţie! Vă rugăm să nu schimbați metoda de plată pentru comenzi. Dacă ați ales deja o metodă de plată și nu ați reușit să efectuați o plată, trebuie să recomandați comanda și să plătiți pentru aceasta într-un alt mod convenabil.

Puteți plăti comanda dvs. într-unul dintre următoarele moduri:

Mod fără numerar:
- Card bancar: trebuie completate toate câmpurile formularului. Unele bănci cer să confirme plata - pentru aceasta va fi trimis un cod SMS la numărul dvs. de telefon.
- Servicii bancare online: băncile care cooperează cu serviciul de plată vor oferi propriul formular pentru completare. Vă rugăm să introduceți datele corect în toate câmpurile.
  De exemplu, pentru "class =" text-primary "> Sberbank Online numărul necesar telefon mobilși e-mail. Pentru "class =" text-primary "> Alfa-bank veți avea nevoie de autentificare la serviciul Alfa-Click și de e-mail.
- Portofel electronic: dacă aveți un portofel Yandex sau un portofel Qiwi, puteți plăti comanda prin intermediul acestora. Pentru a face acest lucru, selectați metoda de plată adecvată și completați câmpurile propuse, apoi sistemul vă va redirecționa către pagina de confirmare a facturii.

Problemele evaluării economice şi eficienta sociala sisteme şi tehnologii de management al personalului organizaţiei.
Sunt analizate abordările existente de măsurare a eficienței managementului unei organizații și a personalului acesteia, probleme de actualitate ale managementului fluctuației forței de muncă și productivității, metode practice de evaluare a muncii cu personalul. Sunt date formulele de calcul a indicatorilor economici si sociali asociati managementului acestuia.
Pentru profesori, studenți, studenți, absolvenți, doctoranzi, solicitanți, studenți ai secundului educatie inalta, recalificare, MBA, precum și specialiști ai serviciilor de management de personal ale organizațiilor.
Recomandat studenților specialității „Managementul personalului” și altor specialități economice să conducă caz de afaceri proiecte pe termen, proiecte de absolvire și lucrări.

O abordare funcțională a managementului.
În prezent, majoritatea întreprinderilor folosesc abordare funcțională la management, care constă în viziunea afacerii ca un mecanism format dintr-un set de funcţii. Organizația este împărțită în funcții și divizii; fiecare unitate organizatorică este închisă asupra îndeplinirii funcțiilor și responsabilităților sale, izolat de ceilalți performeri și consumatori. Acest lucru necesită dezvoltarea unui sistem de management organizațional pentru companie și atribuirea atribuțiilor, puterilor și responsabilităților către unitățile funcționale individuale. În acest caz, o organizație este o colecție de niște structuri statice care îndeplinesc anumite funcții, cu o ierarhie complexă pe mai multe niveluri a departamentelor și o centralizare rigidă a managementului.

În aceste organizații (structuri):
relația logică dintre zonele funcționale și nivelurile de management nu este întotdeauna menținută;
nu există o comunicare fiabilă între departamente și nu este asigurată transparența activităților;
principiul unei diviziuni orizontale detaliate a muncii (specializare) funcționează pentru a crește eficiența acesteia într-o zonă separată, ca urmare, există o problemă de aderare a operațiunilor la frontiere. structuri functionale pe tot parcursul ciclului de producție.

CONŢINUT
Introducere
Capitolul 1. Abordări ale managementului resurselor umane care s-au dezvoltat la începutul secolelor XX și XXI
Capitolul 2. Esența conceptului de „eficiență” și principalele abordări ale evaluării acestuia
Capitolul 3. Managementul personalului și principalele domenii de pierdere a eficienței
Capitolul 4. Abordarea procesuala pentru evaluarea eficacitatii functiei HR
Capitolul 5. Abordarea sistemelor
Capitolul 6. Modalitati de evaluare practica a performantelor (muncii) diverselor categorii de personal
Capitolul 7. Metode de evaluare a eficacităţii serviciului de management al personalului
Capitolul 8. Balanced Scorecard
Capitolul 9. Indicatori cheie de performanță
Capitolul 10. Schimbarea personalului în sistemul luptei pentru eficiență
Capitolul 11. Managementul eficienței (productivității) muncii
Capitolul 12. Responsabilitate socială afaceri în sistemul de evaluare a eficacității managementului personalului
Concluzie
Atelier
Literatură.

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descărcați cartea Evaluarea eficienței lucrului cu personalul, abordare metodologică, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați pdf
Mai jos puteți cumpăra această carte de pe cel mai bun preț cu reducere cu livrare în toată Rusia.

Ar putea fi util să citiți: