Lucrați pentru a îmbunătăți calitatea produsului. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea calității produsului la întreprindere. Conceptul și indicatorii calității produsului

Concluzie

Mebelkomplekt LLC este o întreprindere în curs de dezvoltare cu propriul stil unic. Îmbunătățirea calității produselor contribuie la creșterea eficienței producției. Pentru a îmbunătăți eficiența producției în industria mobilei rol important joacă o durată lungă de viață a mobilierului. Pe această întreprindere echipamente moderne, care le permit nu numai să accepte cu ușurință un volum mare de vânzări, ci și să îndeplinească comenzi complexe.

În al doilea capitol s-a făcut o analiză a activităților Mebelkomplekt LLC.Pentru identificarea punctelor forte și slabe ale întreprinderii s-a folosit o analiză SWOT. Analiza a scos la iveală amenințările și oportunitățile centralei. Principala amenințare este controlul prematur.

La analiza concurenților, s-a dovedit că Gloria Mebel folosește alte echipamente care vă permit să realizați diverse elemente atât pe sticlă, cât și pe lemn.

Scăderea calității produselor este un colaps pentru toate tipurile de producție. Aplicarea diagramei Ishikawa a relevat următorii factori care afectează calitatea produsului: om, mașină, metode, materiale. Au fost dezvăluite încălcări ale controlului de intrare și ieșire, ceea ce presupune o analiză a activității controlorilor.

În al treilea capitol ar trebui dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea organizării controlului calității. Efectuați o analiză Descrierea postului. Desfășoară activități care vizează îmbunătățirea organizării controlului calității.

Implementarea sistemului 5S

Sistemul 5S include 5 principii de bază:

  • 1-Seiri - Sortare. Selectarea lucrurilor utile și inutile în fluxul de lucru al angajatului. A scăpa de exces.
  • 2-Seiton - Păstrarea ordinii. Organizarea corectă a depozitării lucrurilor, atunci când cel mai necesar este întotdeauna la îndemână.
  • 3-Seiso - Menținerea curată. Menținerea locului de muncă întotdeauna curat și ordonat.
  • 4-Seiketsu - Standardizarea, care este o condiție importantă pentru îndeplinirea fiecăruia dintre primele trei principii.
  • 5-Shitsuke - Îmbunătățire. Dezvoltarea obiceiului de a îndeplini toate principiile de mai sus și de a îmbunătăți.

Pentru a îmbunătăți controlul calității, una dintre metode este tocmai metoda 5S, pentru că dacă comanda este în cap, la locul de muncă, totul este la îndemână și făcut la timp, atunci problemele cu producția și cu căsătoria se reduc.

Cred că este indicat să introducem această metodă în catedră control tehnic. Pentru implementare aceasta metoda persoana responsabilă este directorul de calitate, timpul de implementare este de trei luni. După fiecare etapă finalizată, departamentul de calitate ar trebui să rezumă, să analizeze activitățile desfășurate și să identifice aspectele pozitive.

Algoritmul de implementare a metodei:

Etapa 1: Aceasta este pregătirea proiectului. Familiarizarea tuturor controlorilor și a șefului departamentului calitate cu această metodă. Determinăm liderul și echipa pentru implementare și planificare. Iată sugestii pentru implementare. În cazul nostru, vom lua în considerare departamentul de control tehnic, unde directorul de calitate va fi lider, iar departamentul de management al calității va fi echipa.

Termenul de livrare este de o săptămână. Lider de proiect responsabil.

Etapa 2: Efectuarea unei scanări la locul de muncă. Pentru a face acest lucru, facem fotografii la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp, grupul dezvoltă un sistem de indicatori pentru proiect și colectează date inițiale despre documentele și elementele cu care lucrez în departamentul de control tehnic. Realizam un stand de informare.

Termen limită 2 săptămâni. Echipa de implementare responsabila

Etapa 3: Începem cu primul element al metodei de sortare. Pentru a la locul de muncă nu a fost plin de o grămadă de lucruri inutile, trebuie să sortați constant lucrurile la îndemână, deoarece procesul de a lucra în fiecare zi este același și nimic nu ar trebui să interfereze. Pentru a face acest lucru, ne uităm pe desktopul controlorilor și al șefului de departament, le dăm stegulețe roșii și galbene, iar în timpul săptămânii trebuie să le folosească pentru documentare și alte elemente la locul lor de muncă pentru a identifica ce lucruri folosesc mai mult. des si care mai rar. Steagul galben - utilizare frecventă, roșu - o dată pe lună.

Termenul de livrare este de o săptămână. Echipa de implementare responsabila.

Etapa 4: Aranjarea rațională a lucrurilor. Una dintre cele mai importante întrebări pe care muncitorul însuși ar trebui să le abordeze, pentru că în fiecare zi își dezvoltă o abilitate, iar el, parcă, ia unealta de care are nevoie pe „mașină”. La fiecare loc de muncă ar trebui stabilite o listă de instrumente și o diagramă a locației acestora, astfel încât orice angajat să poată găsi instrumentul de care are nevoie. Pentru a face acest lucru, controlorii de calitate și șeful departamentului, într-o săptămână, trebuie să furnizeze directorului de calitate o listă cu elementele cu care lucrează și, pe baza sortării deja făcute, să aranjeze lucrurile înfățișând toate acestea în o diagramă de layout. După aceea, la fiecare loc de muncă, instalăm aceste scheme, punem lucrurile la locul lor, iar în timpul săptămânii observăm confortul, confortul și eficiența locației. Deci în timpul termen scurt, ne eliberăm locul de muncă de elementele inutile.

Pentru a verifica cât de eficiente sunt acțiunile noastre, toți lucrătorii își pot schimba locurile de muncă timp de două zile și îl pot observa confortabil, ușor și convenabil pentru fiecare dintre angajați.

Termenul limită este de două săptămâni. Echipa responsabilă de implementare și oamenii care lucrează în acest departament.

Etapa 5: Curățare cu inspecție simultană. În această etapă, este necesar să se elaboreze reguli de curățare. De exemplu, la sfârșitul schimbului de muncă, toți angajații ar trebui să aibă 10-15 minute pentru a curăța locul de muncă, atât gunoiul, cât și uneltele, care ar trebui să fie amplasate conform schemei situate la fiecare loc de muncă.

Termenele limită sunt de una până la două zile. Echipa de implementare responsabilă și lucrătorii din zonă.

Etapa 6: Standardizare și schimb de informații. Standardizarea – este o condiție importantă pentru implementarea fiecăruia dintre primele trei principii. Este necesar să se elaboreze și să implementeze standarde care să asigure starea ideală. Conducerea trebuie să ia în considerare standardele de curățenie, care se pot baza pe ISO 14644 Camere curate și medii controlate asociate.

Termen limită 2 săptămâni. Grup responsabil și lider de grup.

Etapa 7: Menținerea a ceea ce s-a realizat și îmbunătățirea. Îmbunătățirea înseamnă dezvoltarea unui obicei, astfel încât lucrătorii să înțeleagă importanța punctelor de mai sus și necesitatea de a le face zilnic. Implementați 5S în alte departamente. Se pot face îmbunătățiri în schimbarea schemelor.

Termen limită: permanent.

Alerga organizare adecvată iar implementarea unui sistem 5S în birou sau în producție este destul de dificilă. Acest sistem nu are instrucțiuni clare pentru fiecare angajat în parte, dar definește principiile de bază.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Probleme de standardizare și certificare a produselor. Tendințele moderne managementul calității produselor în practica străină și națională. Compoziția activelor fixe ale SA „Winery Issyk”, măsuri de reducere a pierderilor din căsătorie, contabilizarea centrelor de responsabilitate.

    teză, adăugată 28.10.2015

    Analiză activitate economicăîntreprinderi LLP „MedAspapOptika”. Studiul esenței și conținutului standardizării și certificării produselor. Evaluarea nivelului calității produsului, elaborarea de recomandări pentru reducerea deșeurilor, calcularea nivelului de rentabilitate.

    teză, adăugată 29.06.2011

    Conceptul și indicatorii calității produsului. Organizarea de prevenire a căsătoriei. Tipuri de control tehnic. Planificarea procesului de management al calitatii. Conceptul și obiectele standardizării și certificării. Metode de crestere a competitivitatii marfurilor firmei.

    lucrare de termen, adăugată 08.12.2016

    Conceptul și indicatorii calității produsului. Prevederi de bază ale managementului calității întreprinderii. Standardizarea si certificarea produselor. Analiza managementului calitatii produselor la intreprindere. Principalele direcții de îmbunătățire a calității produselor.

    lucrare de termen, adăugată 02/09/2012

    Reglementarea statistică a proceselor tehnologice, varietățile sale, precum și teoretice și fundamente metodologice. Analiza cauzelor neconcordanțelor (căsătoria) indicatorilor de calitate. Procedura de gestionare a calității produselor la întreprinderea studiată.

    lucrare de control, adaugat 02.10.2015

    Istoricul producției și locația complexului industriei lemnului Syktyvkar. Poziția companiei pe piață: concurenți și piețe. Principalele activități ale companiei. Analiza calității și indicatorilor căsătoriei. Metode statistice de management al calitatii.

    lucrare de termen, adăugată 19.12.2010

    Conceptul, indicatorii și mecanismele managementului calității produselor la întreprindere. Scopuri și obiective de monitorizare și evaluare a eficacității proceselor de producție ale companiei. Elaborarea unui plan de asigurare a calității noilor tipuri de produse pe exemplul ChMZAP OJSC.

    lucrare de termen, adăugată 14.02.2012

Îmbunătățirea calității produselor este o parte integrantă a strategiei companiei, o condiție necesară pentru îmbunătățirea eficienței producției și creșterea cantității de profit.

Calitatea produsului -- cel mai important indicator al întreprinderii. Îmbunătățirea calității produselor este unul dintre cele mai importante mijloace concurență, câștigând și deținând poziții pe piață. Sarcina politicii tehnice a întreprinderii este de a accelera crearea de noi produse progresive care să răspundă cerințelor actuale și potențiale ale consumatorilor în ceea ce privește parametrii lor tehnici și economici.

În literatura economică, există diverse formulări ale definiției calității produsului, acestea putând fi combinate în două grupe principale:

  • 1) caracterizarea calității ca ansamblu de proprietăți ale produsului care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său;
  • 2) definirea calității produsului ca fiind gradul în care acest produs satisface anumite nevoi.

GOST 15467--79 a definit calitatea produsului ca un set de proprietăți ale produsului care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său.

Din această definiție rezultă: calitatea produsului este considerată:

în primul rând, ca un set de proprietăți utile,

în al doilea rând, ca abilitatea de a satisface anumite nevoi.

În această definiție, un semn egal este pus între calitate și un set de proprietăți.

Calitatea produsului este un ansamblu de proprietăți ale produsului care determină gradul de satisfacere a anumitor nevoi în conformitate cu scopul său și ținând cont de costurile de producție și consum.

Calitatea produsului este înțeleasă ca noutate, nivel tehnic, absența defectelor, fiabilitate și durabilitate în funcționare.

Toate produsele sunt împărțite în patru grupe, fiecare dintre ele care determină nivelul de calitate:

  • - cel mai inalt;
  • -- competitiv;
  • - coborât;
  • - scăzut (necompetitiv).

Produsele de cea mai bună calitate sunt superioare în indicatorii lor tehnici și economici față de produse similare concurenților. De regulă, acesta este un produs fundamental nou.

Produsele competitive au, în general, un nivel de calitate înalt, dar pot fi de calitate medie în rândul produselor similare de pe piață. Competitivitatea unor astfel de produse se realizează prin activități de marketing mai eficiente pentru publicitate, iar promovarea vânzărilor va depinde de următorii factori: preț, serviciu în garanție, publicitate, alegerea canalelor de distribuție etc.

Produsele cu un nivel de calitate mai scăzut au proprietăți de consum mai slabe decât produsele majorității concurenților. Pentru a-și menține poziția pe piață, producătorul poate recurge la o strategie de reducere a prețurilor. Produsele de calitate scăzută sunt de obicei necompetitive. Astfel de produse fie nu vor găsi cumpărători, fie pot fi vândute la un preț foarte mic.

Deoarece calitatea exprimă proprietățile produselor într-o anumită măsură satisface una sau alta nevoie, este evident că dacă această nevoie nu este satisfăcută, nu se poate vorbi de nicio calitate. Conceptul de calitate se aplică produselor potrivite pentru consum, adică. produse, ai căror parametri îndeplinesc toate cerințele actualei documentații de reglementare și tehnică. Produsele improprii pentru consum sunt cele care sunt fabricate cu abateri de la cerințele standardelor, specificațiiși alte cerințe.

Pentru a caracteriza abaterile întregului set de proprietăți sau una dintre aceste proprietăți de la cerințele specificate, se folosesc de obicei conceptele de „căsătorie”, „defect”, „produs defect”, „unitate de producție defectuoasă”. Prin urmare, conceptele de „calitatea produsului” și „căsătorie” se exclud reciproc.

Distingeți între căsătoria corectabilă și cea incorigibilă (finală).

Principalele motive pentru căsătorie pot fi:

tehnologie învechită inutilizabilă; lucru efectuat incorect, cu erori;

reglarea necorespunzătoare a echipamentului;

design slab al dispozitivului;

întreținere slabă;

echipamente defecte;

defecte ale materiilor prime prelucrate, ale materialului;

citiri incorecte ale instrumentului;

lipsa de experiență cu echipamente;

desene de calitate scăzută, instrucțiuni;

utilizarea necorespunzătoare a instrumentelor;

condiții proaste de muncă;

instruire necalificată;

lipsa documentației tehnice sau a standardelor;

retragerea și neglijarea instrucțiunilor;

erori deliberate și rău intenționate.

Produsele de înaltă calitate sunt produse în mod constant de acele întreprinderi care rezolvă în mod cuprinzător problemele de asigurare a calității. Sarcina principală este stabilirea cauzelor căsătoriei, eliminarea acestora și asigurarea eliberării produselor. cea mai buna calitate, deoarece calitatea produselor în condiții producție modernă poate fi considerată cea mai importantă componentă a eficienței, rentabilității întreprinderii.

Una dintre principalele direcții de creștere a eficienței producției este îmbunătățirea continuă a calității produsului. Poate fi caracterizat ca un proces sistematic, continuu și obiectiv.

Calitatea trebuie privită din perspective diferite.

În primul rând, îmbunătățirea calității produselor este o formă de rezolvare a contradicțiilor complexe între nevoile superioare care sunt generate constant în cursul dezvoltării producției și noile cerințe impuse producției în legătură cu aceasta.

În al doilea rând, îmbunătățirea calității produselor este o schimbare a proprietăților consumatorilor ale produselor pentru a maximiza satisfacerea anumitor nevoi cu cost minim munca si capitalul.

Costurile asociate cu calitatea nesatisfăcătoare a produsului sunt împărțite în costuri de distribuție și costuri de consum. Costuri in domeniul productiei: corectarea defectelor de functionare, alterarea produselor fabricate de calitate nesatisfacatoare. Costuri in sfera de circulatie: reparatii produse in perioada de garantie, reclamatii consumatori.

Pentru a asigura calitatea la un cost optim, trebuie să se distingă două prețuri: prețul conformității produsului la cerințele clientului și prețul neconformității. Costul conformității include costurile de detectare sau prevenire a defectelor, testare și testare, educarea și instruirea personalului, păstrarea evidenței și raportarea etc.

Prețul nerespectării constă în costul corectării, costurile de reparație în perioada de garanție, costurile asociate căsătoriei definitive (ireparabile), precum și costurile asociate cu întârzierea plăților pe facturi și modificări ale tehnologiei de producție, plăți pentru livrările întârziate. , etc. d.

Pentru a îmbunătăți calitatea produsului, este necesară o abordare sistematică, de ex. cerința de a menține calitatea inițială a produselor (nivelul științific și tehnic al produselor) în procesul de fabricație a produselor și menținerea acesteia în toate etapele ciclu de viață producție (dezvoltare, fabricație, vânzare, exploatare, circulație).

O calitate mai bună a produsului în producție înseamnă o utilizare mai bună active de producție, materii prime, reducerea costurilor, reducerea pierderilor din căsătorie, creșterea eficienței producției, accelerarea promovării produselor pe piață. Sarcina principală la toate întreprinderile ar trebui să fie de a studia impactul implementării măsurilor de îmbunătățire a calității produsului asupra indicatori cheie activitate de productie.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească legături informaționale strânse între dezvoltatori și producători și întreprinderile consumatorilor; îmbunătățirea metodei de evaluare comparativă a calității; să introducă contabilitatea analitică a costurilor și efectului activităților și, pe această bază, să determine impactul îmbunătățirii calității produsului asupra principalilor indicatori de performanță ai activităților de producție.

Îmbunătățirea calității produselor este direct legată de procesul de vânzare a produselor. Caracteristicile procesului de implementare sunt determinate de ciclul de viață al produsului. Ciclul de viață al unui produs este perioada de timp în care acesta este dezvoltat și vândut pe piață. Conceptul de ciclu de viață al produsului este utilizat în crearea și comercializarea produselor, dezvoltarea unei strategii de marketing din momentul în care un produs intră pe piață și până când este scos de pe piață.

Ciclul de viață al unui produs poate fi reprezentat ca o anumită succesiune a diferitelor etape ale existenței sale pe piață, limitate de un anumit interval de timp. Dinamica de viață a unui produs determină volumul vânzărilor posibile (reale) în fiecare perioadă de timp de existență a cererii pentru acesta.

Ciclul de viață este mai clar vizibil în dinamica unui anumit tip de produs și se poate schimba în funcție de specificul produsului, de gradul de utilizare sau de atractivitate a acestuia, de revenirea periodică a modei pentru acesta și de alți factori.

Ciclul de viață constă din patru etape:

Prima etapă este introducerea produselor pe piață.

A doua etapă este etapa de creștere: vânzările se extind, profitul din vânzările de produse crește, iar numărul de consumatori crește.

A treia etapă este etapa de maturitate, în timpul căreia are loc o încetinire și o decelerare treptată.

A patra etapă - etapa recesiunii - este reducerea vânzărilor și deplasarea treptată a acestui produs de pe piață cu produse noi.

Există următoarele tipuri de cicluri de viață ale produsului:

  • 1) tradițional (creștere treptată și scădere a cererii);
  • 2) boom (modă - creștere rapidă a cererii și menținerea acesteia la un nivel ridicat pentru o perioadă destul de lungă);
  • 3) pasiune (creștere rapidă și scădere a cererii);
  • 4) sezonalitate (ritmul menținerii cererii la un nivel ridicat în funcție de sezon).

Calitatea produsului este determinată de o gamă largă de proprietăți:

Indicatorii de scop caracterizează proprietățile produsului, care determină principalele funcții pentru care este destinat și determină domeniul de aplicare al acestuia.

Indicatorii de utilizare economică a materiilor prime, materialelor, combustibilului și energiei caracterizează proprietățile produsului, reflectând excelența sa tehnică în ceea ce privește nivelul sau gradul de materii prime, materiale, combustibil și energie consumată de acesta.

Exemple de indicatori de acest tip sunt:

consumul specific al principalelor tipuri de materii prime; greutatea specifică a produsului;

coeficientul de utilizare a resurselor materiale;

factor de eficiență etc.

Indicatorii de fiabilitate reprezintă un grup mai larg.

Fiabilitatea este proprietatea unui obiect de a menține în timp în limitele stabilite valorile tuturor parametrilor care caracterizează capacitatea de a îndeplini funcțiile cerute în moduri și condiții date de utilizare, întreținere, reparații, depozitare și transport.

Indicatorii ergonomici caracterizează confortul și confortul consumului sau al funcționării produsului în etapele procesului funcțional din sistem - „om – produs – mediu de utilizare”.

Nomenclatorul indicatorilor ergonomici de calitate se aplică produselor industriale, care includ: echipamente pentru interior și locuri de muncă, panouri de control și monitorizare, diagrame mnemonice, instrumente și dispozitive de semnalizare, cadrane și indicatoare de instrumente, mobilier industrial și casnic etc.

Indicatorii estetici caracterizează proprietățile estetice ale produselor, și anume:

expresivitatea informației;

raționalitatea formei;

integritatea compoziției; excelență în fabricație.

O serie de produse de o clasă și un scop similar, compilate de experți pe baza unor mostre de bază, sunt luate ca criteriu de referință pentru evaluarea estetică.

Exemple de indicatori estetici sunt:

armonie, originalitate, unitate stilistică;

adaptabilitate și oportunitate funcționale și constructive; organizarea structurii, plasticitatea;

minuțiozitatea acoperirii și finisării suprafețelor, claritatea execuției semnelor, semnelor, ambalajelor etc.

Estetica este o proprietate complexă care afectează percepția senzorială a unei persoane asupra întregului produs în ansamblu din punctul de vedere al acestuia. aspect. Un produs mai puțin estetic obosește o persoană, îi distrage atenția de la procesul de muncă și deprimă psihicul. Ca urmare, utilizarea produsului se înrăutățește în timp, căsătoria în muncă crește, iar productivitatea acestuia scade. Estetica este determinată de o serie de proprietăți simple, cum ar fi forma, armonia, compoziția, stilul etc.

Indicatorii de fabricabilitate caracterizează compoziția și structura sau designul produselor, determină adecvarea acestora de a realiza costuri optimeîn timpul producției, exploatării și refacerii pentru valorile date ale indicatorilor de calitate a produsului, volumul producției sale și condițiile de executare a lucrărilor. Exemple de indicatori de fabricabilitate.

Indicatorii de transportabilitate caracterizează adecvarea produsului pentru transport și capacitatea de a menține proprietățile neschimbate. De exemplu:

  • a) durata medie de pregătire a produselor pentru transport;
  • b) durata medie de instalare a produselor pe mijlocul de transport;
  • c) intensitatea medie a muncii la pregătirea produselor pentru transport;
  • d) coeficientul de utilizare al volumului mijlocului de transport;
  • e) durata medie de descărcare a petrecerii etc.

Cei mai completi indicatori ai acestui grup sunt estimați prin indicatori de cost. Indicatorii de mediu caracterizează nivelul efectelor nocive asupra mediului care decurg din exploatarea sau consumul produselor. De exemplu, conținutul impurități nociveîn produs.

Indicatorii de siguranță caracterizează trăsăturile produselor care asigură siguranța omului în timpul exploatării sau consumului produselor. Aceștia sunt indicatorii:

  • -- timpul de răspuns al dispozitivelor de protecție, zgomot, vibrații, radiații;
  • - Timpul și termenul de valabilitate al produsului.

Indicatorii juridici privind brevetele caracterizează protecția prin brevet și autorizarea brevetului de produse și sunt un factor esențial în determinarea competitivității. La determinarea indicatorilor de brevet și legal, ar trebui să se țină cont de prezența în produsele noi solutii tehnice, precum și soluții protejate prin brevete în țară, prezența înregistrării unui model industrial și a unei mărci, atât în ​​țara producătoare, cât și în țările de export destinat.

Toți indicatorii luați în considerare ai calității produsului sunt clasificați în ordinea importanței în următoarea secvență:

  • 1) numire;
  • 2) fiabilitate;
  • 3) prietenos cu mediul;
  • 4) ergonomie;
  • 5) fabricabilitate;
  • 6) estetica;
  • 7) standardizare și unificare;
  • 8) brevet și indicatori juridici.

Îmbunătățirea calității sau creșterea productivității muncii lor este o nevoie firească a aproape oricărui angajat, asociată atât cu acumularea experiență de producție precum si cresterea nivelului de cunostinte in domeniul lor de activitate. În multe cazuri, îmbunătățirea activității este cauzată de aducerea organismului într-o stare mai puțin stresată cu mai puțină cheltuială de energie.

În același timp, îmbunătățirea sistemică și, cel mai important, continuă a calității procesului, în care nu este implicat un angajat, ci întreaga echipă, necesită un impact organizațional și metodologic, care vizează nu numai îmbunătățirea stării de muncitori, dar și la satisfacerea cerințelor consumatorilor. Practica TQM a arătat că îmbunătățirea continuă a calității de-a lungul multor ani poate duce la rezultate remarcabile. Pentru economia japoneză din ultimele decenii este inerent principiul căutării de noi metode în managementul calității care să țină cont de schimbările de condiții din economie și societate.

Pentru prima dată, justificarea conceptului de îmbunătățire continuă a calității a fost dată de W. Shewhart sub forma unui ciclu închis. Dezvoltarea ideilor lui Shewhart de către omul de știință american E. Deming a condus la crearea ciclului PDCA, care se numește ciclul Shewhart-Deming în literatură (Fig. 2.1). Abrevierea PDCA înseamnă plan - face - heck - act (planifica - face - verifica - corect). În literatura modernă există un număr mare de modificări ale acestui ciclu, dar esența îmbunătățirii continue prin acțiuni secvențiale de la idee la implementare rămâne neschimbată.

Ce poate fi supus unei îmbunătățiri continue? Evident, gama de obiecte care pot fi îmbunătățite este incalculabilă. În acest caz, vom defini zonele sau zonele de îmbunătățire care vor ajuta la satisfacerea nevoilor consumatorilor:

  • - procesele de proiectare a produsului;
  • - Procese de producție;

Orez. 2.1.

  • - procesele de management al calitatii;
  • - procesele de afaceri ale întreprinderii;
  • - Mediu inconjurator.

Îmbunătățirea procesului design de produs realizate prin inovare continuă de calitate prin studiul atent şi anticiparea nevoilor viitoare ale actualelor şi potențiali clienți. Îmbunătățirea produsului înseamnă mai mult crearea de noi nevoi decât simpla îmbunătățire a caracteristicilor și proprietăților existente și familiare pentru consumator.

Calitatea produselor de consumator este stabilită în documentația de proiectare elaborată pe baza datelor obținute din studiile de piață și experiența proprie a designerilor. Perspicacitatea și intuiția lor, susținute de evoluții inovatoare, rezultate de benchmarking ale concurenților, recenzii ale clienților și plângeri despre produse anterioare cu un scop similar, sunt cele care determină indicatorii de performanță ai calității viitorului produs care va fi inclus în pașaportul său. Toate etapele ulterioare ale ciclului de viață al produsului, care vizează producția și funcționarea acestuia, în cel mai bun caz, vor păstra indicatorii de proiectare și, în cel mai rău caz, îi vor reduce semnificativ.

Îmbunătățirea constantă a activității de proiectare este inerentă atributelor acestei profesii. Utilizarea metodologiilor FMEA și QFD ajută la îmbunătățirea semnificativă a caracteristicilor de calitate ale proiectului. Dar este imposibil să supraestimați activitatea obișnuită a organizației pentru a studia nevoile și așteptările în schimbare ale consumatorilor.

Îmbunătățirea proceselor de producție se realizează prin:

  • - schimbări în tehnologie (inovații tehnice);
  • - repararea sau înlocuirea la timp a echipamentelor;
  • - modificări ale metodelor de management (de exemplu, introducerea unor metode statistice de control al procesului);
  • - îmbunătățiri metode de lucru;
  • - perfectionarea disciplinei tehnologice;
  • - reinginerie;
  • - Îmbunătățirea infrastructurii de producție.

Scopul principal al îmbunătățirii procesului este reducerea variabilității (variabilitatea) caracteristicilor calității și eliminarea sau reducerea gradului de influență a cauzelor care generează variabilitatea (dar nu combaterea nivelului de defectivitate). Scăderea defectivității este rezultatul unei scăderi a variabilității.

În opinia noastră, cel mai de succes algoritm pentru îmbunătățirea continuă a procesului este dat în lucrare. Figura 2.2 prezintă fazele de îmbunătățire continuă a procesului, iar Figura 2.2. Sunt prezentate 2.3 etape tipice ale analizei proceselor critice. Având în vedere etapele analizei critice, se poate observa că primele șase etape vizează identificarea pierderilor sau costurilor procesului curent. Cele mai importante etape a 7-a și a 8-a sunt rezultatul activității intelectuale a unui angajat sau a întregii echipe.

Metodele de brainstorming ajută la găsirea celei mai profitabile soluții, cu toate acestea, astăzi practica a dezvoltat un număr suficient și metode mai simple de rezolvare a problemelor pentru a îmbunătăți calitatea, folosindu-vă de reducere semnificativă a timpului și a costurilor. Figura 2.4 prezintă metodele și domeniile țintă de aplicare a acestora și în tabel. 2.1 dezvăluie pe scurt esența metodelor simple.

Tabelul 2.1

Nume
  • 1. Simplificare (simplificare) - separarea și eliminarea acțiunilor inutile.
  • 2. Îndreptați (aducerea în ordine) - aranjarea lucrurilor necesare în așa fel încât să fie ușor accesibile.
  • 3. Scrub (curatenie) - mentinerea curate a echipamentului si a locului de munca.
  • 4. Stabilizare (durabilitate) - transformarea activităților de menținere a curățeniei și ordinii în practică zilnică.
  • 5. Susținere (remediere) - standardizarea activităților pe primele patru „S” pentru a se asigura că acest proces niciodată

nu sa terminat

"De ce?"

Când analizați o problemă, puneți întrebarea „de ce?” de cinci ori, atunci puteți găsi adevăratele cauze ale problemei

Nume

vizibilitate

producție

Conceptul de producție de clădiri, în care informațiile sunt ușor accesibile și de înțeles de către fiecare angajat pentru a fi utilizate în scopul îmbunătățirii continue. Exemple ale acestei abordări: ștampile cu coduri de culoare, etichete în zone kanban, cutii de instrumente etichetate

grup

Procesul de îmbunătățire continuă transferă eforturile de la metodele tradiționale de management, care au fost realizate de managerii și departamentele întreprinderii, la activitățile echipelor speciale create în timpul schimbărilor de proces.

Instrumente de calitate

Include diagrame de flux, histograme de frecvență, diagrame Pareto, diagrame cauză și efect și diagrame de control

(sfaturi)

„Sfaturi”, alarme, limitatoare, contoare, note și alte dispozitive simple situate la locul de muncă, care ajută la eliminarea sau reducerea defectelor, prevenind eventualele erori

Șapte tipuri de pierderi
  • 1. Supraproducție - producția de produse în depășire față de necesar.
  • 2. Timp de nefuncţionare - timp pierdut de către operator sau mecanism din cauza lipsei procesului.
  • 3. Transport inutil – deplasări de materiale care nu sunt asociate cu activități pentru a adăuga „valoare” produselor fabricate.
  • 4. Activități inutile – orice proces care nu adaugă nicio „valoare” produselor produse.
  • 5. Inventar în exces - produse achiziționate în exces (care nu îndeplinesc cantitatea necesară produse fabricate).
  • 6. Mișcări inutile - mișcări ale oamenilor și mecanisme care nu adaugă „valoare” produselor.
  • 7. Eliberarea produselor defecte, determinând necesitatea reprelucrarii acestora pentru a satisface cerințele clienților

Activități de întreținere cuprinzătoare a echipamentelor

Un program la nivel de companie pentru a menține echipamentul în starea de funcționare pe care o oferă munca eficienta pe tot parcursul ciclului de viață, ceea ce necesită participarea la programul fiecărui lucrător

instant

O metodă sau proces care vă permite să treceți de la un tip de produs la altul fără a compromite productivitatea și fără costuri nejustificate de schimbare

Comandarea activitatilor de munca

Apropierea duratei operațiunilor de lucru de „takt time” pentru a crește eficiența operatorilor

Nume

Raţional

aspect

Dispunerea optimă a echipamentelor pentru a atinge obiectivele de producție și pentru a minimiza timpii de ciclu

Mișcare „una câte una”

O astfel de construcție a procesului de producție, în care operatorul este ocupat cu o parte a procesului și abia apoi trece la următoarea. Acest lucru reduce numărul de mișcări și transporturi și permite feedback rapid atunci când apar defecte.

Un mecanism care sincronizează producția cu cerințele clienților în ceea ce privește volumele și timpii de livrare; asigura producerea pieselor necesare in cantitatile cerute la momentul cerut

Evidențiem principalii factori care afectează calitatea proceselor sau o creștere a costurilor implementării acestora:

  • - schimbări în tehnologie;
  • - uzura utilajelor si sculelor de taiere;

Orez. 2.2.

Orez. 2.3.


Orez. 2.4.

  • - imbunatatirea eficientei managementului;
  • - modificarea metodelor de control al procesului (de exemplu, utilizarea metodelor statistice);
  • - modificări ale standardelor;
  • - încălcări ale disciplinei tehnologice;
  • - instabilitate sistem tehnologic;
  • - imbunatatirea conditiilor de lucru in productie.

Cum poate o întreprindere să găsească atât de multe probleme încât să poată fi rezolvate continuu pe toată durata activității de producție a personalului? Orice proces în producție poate fi exprimat ca un lanț de operațiuni sau etape individuale. Rezultatele ieșirii lanțului sunt determinate de funcționarea fără defecțiuni a tuturor operațiunilor, fără excepție. Eșecul chiar și a unuia dintre ele duce practic la pierderi de timp, resurse și bani. De regulă, în fiecare lanț există o verigă slabă care aduce cele mai multe probleme lucrătorilor din producție. Îmbunătățirea calității (fiabilitatea, durabilitatea, etc.) a acestei legături este soluția la problema pe care am vrut să o găsim.

Acum, acest proces îmbunătățit și mai fiabil poate duce la o productivitate îmbunătățită. Dar o performanță și mai mare nu poate fi asigurată de o altă verigă slabă a lanțului nostru. Aceasta înseamnă că acum îmbunătățirea calității acestei legături (locul de muncă) este o problemă nouă, urgentă cu care se confruntă echipa de creație. Și roata Shewhart-Deming s-a „învârtit”.

Dar îmbunătățirea calității unei verigi slabe pune propriile probleme pe ordinea de zi: este necesar să se determine cauza munca proasta această legătură, găsiți cea mai economică modalitate de a eradica cauza acesteia, găsiți o nouă soluție pentru a îmbunătăți legătura slabă, testați-o pentru performanță, documentați noua soluție.

Întreprinderea are multe procese diferite (lanțuri de operațiuni) atât în ​​producția principală, cât și în cea auxiliară. Aceste lanțuri nu trebuie să fie neapărat lanțuri de producție, pot fi lanțuri de management, lanțuri de aprovizionare etc.

Tehnica de căutare a cauzelor fundamentale poate fi diferită. Tabelul 2.1 prezintă metode simple de găsire a soluțiilor. Dar cele mai utilizate în practica actuală în identificarea cauzelor defecțiunilor sunt șapte metode statistice simple, dintre care se pot evidenția în special diagramele cauză-efect, numite și diagrame Ishikawa (după numele autorului). Aceștia vă permit să sistematizați în mod clar toate cauzele potențiale, să identificați pe cele mai semnificative dintre ele și să efectuați o căutare sistematică a cauzei rădăcină a eșecului.

Sfera de căutare a cauzelor defecțiunilor în procesele de producție este limitată de principalii factori care pot fi cauzele defecțiunilor: tehnologie (moduri, scule, unelte), echipamente, materiale, personal, Mediul extern. Pe stadiul inițial căutări, pentru a reduce timpul și costurile, este important să evidențiem cel mai probabil factor de defecțiune sau zona cauzelor defectului.

Să presupunem că datele statistice sau evaluările experților au confirmat că zona cea mai probabilă (90%) de eșec (defect) este munca de proastă calitate a personalului (Fig. 2.5). Desigur, ancheta nu poate fi finalizată în acest sens, întrucât nu este încă posibil să se ia măsuri specifice pentru eliminarea defectului. Ancheta trebuie să continue în zona identificată. Construim o nouă diagramă (Fig. 2.6). În această diagramă, cea mai probabilă zonă de eșec este calificarea scăzută a lucrătorului. Dar și aici este necesar să se identifice încă un nivel de cauzalitate între următorii factori: necunoașterea fișei postului, nivel inițial scăzut de educație, fluctuație mare a personalului, lipsa unui sistem de pregătire avansată (Fig. 2.7). Prevăzând cu exactitate cauzele cele mai probabile, timpul necesar pentru a identifica cauza principală poate fi redus foarte mult.

Întreprinderile și departamentele Lead.™ angajate în ideea îmbunătățirii continue a calității proceselor trebuie să fie persistente,


Orez. 2.5.


Orez. 2.6.


Orez. 2.7. Diagramă Ishikawa (calificare) tolerant, sprijină eforturile celorlalți și recunoaște dreptul lor de a face greșeli. Succesele (precum și neajunsurile) trebuie făcute publice pentru ca angajații să simtă sprijinul conducerii. Dificultățile în trecerea la o nouă cultură a managementului calității, atât pentru management, cât și pentru performenții obișnuiți, sunt explicate, printre altele, de stereotipurile care au prins rădăcini în practica existentă. Printre acestea din urmă se numără căutarea indispensabilă a vinovatului erorii, în loc să se stabilească cauza reală a acesteia. Rezultatele unui astfel de stereotip sunt exprimate în adoptarea unor măsuri cu caracter predominant punitiv și întăresc dorința lucrătorilor, dacă este posibil, de a ascunde defectele muncii lor. Acest lucru, la rândul său, nu face posibilă descoperirea cauzelor, ceea ce înseamnă că încetinește procesul de îmbunătățire și crește costurile de multe ori.

O abordare orientată pe proces a managementului întreprinderii vă permite să obțineți o structură ale cărei activități au ca scop îmbunătățirea constantă a calității produsului final și a satisfacției clienților. Un astfel de proces se bazează pe conceptul de proces de afaceri.

Procesul de afaceri consta dintr-un set de operatii. Ordinea în care sunt efectuate în cadrul unui proces de afaceri este de obicei clar definită de tehnologie sau de reguli și instrucțiuni relevante. Prin urmare, concepte precum rutele și regulile care definesc logica de afaceri a unui proces sunt caracteristici necesare.

Procesele interne de afaceri ale unei întreprinderi sunt împărțite în procese principale, auxiliare și de management. La principal includ procese care creează valoare adăugată și sunt asociate cu ciclul de viață al produsului sau serviciului furnizat:

  • - marketing, cercetare de piata si solicitari clienti;
  • - proiectarea si dezvoltarea produselor si serviciilor;
  • - interactiunea cu furnizorii;
  • - procesele de productie, depozitare si livrare a produselor;
  • - vanzari si service tehnic.

La auxiliar procesele (sau subordonate) le includ pe cele care asigură executarea proceselor principale și formează infrastructura întreprinderii:

  • - selectia si managementul personalului;
  • - colectarea datelor si informatiilor, stocarea, prelucrarea, evaluarea acestora;
  • - asigurarea de fonduri și infrastructură;
  • - controlul și îmbunătățirea continuă a muncii și proceselor.

La procesele de management pot fi atribuite:

  • - planificare strategica;
  • - managementul reorganizarii proceselor si structurii intreprinderii;
  • - analiza rapoartelor privind situatia economica a intreprinderii etc.

Se poate observa că dacă procesele de management definesc

în ultimă instanţă vectorul dezvoltării proceselor (principale) de producţie, apoi suportul, parcă, al celor auxiliare Procese de producție oferindu-le resursele necesare.

Dintre procesele de producție, se disting adesea așa-numitele procese cheie (sau principale) pentru o anumită industrie sau întreprindere. Procesele cheie includ:

  • - determina crearea de produse si servicii;
  • - aduce beneficii evidente consumatorilor, pentru care sunt dispuși să plătească;
  • - sunt originale pentru industrie sau întreprindere;
  • - este imposibil de modelat ușor și rapid;
  • - sunt unice și nu pot fi înlocuite cu alte soluții.

Din clasificarea de mai sus a proceselor, este evident că cel mai mare câștig pentru întreprindere este obținut prin îmbunătățirea proceselor principale, iar dintre acestea sarcina prioritară este îmbunătățirea proceselor cheie.

Înainte de a începe să îmbunătățiți procesele, trebuie să știți cum rulează acestea în prezent. Este necesar să se înțeleagă diferitele sarcini și activități din proces și să se identifice relația acestora cu ceilalți pași ai procesului. Există un număr mare de instrumente și instrumente auxiliare, inclusiv software, pentru reprezentarea proceselor și modelarea acestora. Printre software-urile existente (SW) pot fi distinse patru clase principale de produse software:

  • 1) software standard universal grafica pe computer, care poate fi folosit și pentru a afișa procese, de exemplu, Microsoft Word, Puterea Microsoft Point, Micrografx Designer, CorelDRAW;
  • 2) software standard special pentru afișarea progresului proceselor sub formă de așa-numite diagrame de flux (Flowcharts), de exemplu, ABC Flowchart, Flowmodel;
  • 3) software special pentru descrierea generală și modelarea proceselor, de exemplu, ARIS, Micrografx Optimal, module de proces de la SAP;
  • 4) software special pentru descrierea generală și modelarea funcțională a proceselor (metodologia IDEFO), de exemplu, BPwin.

Unul dintre cele mai comune instrumente grafice (instrumente) pentru descrierea și vizualizarea proceselor de lucru sunt așa-numitele diagrame de flux (diagrame de flux ale algoritmilor de execuție a proceselor), care pot fi utilizate ca în cele menționate mai sus. software, și pentru construirea „manual”.

Construirea și utilizarea organigramelor este una dintre cele mai importante activități în gestionarea proceselor administrative și de producție. Evident, înainte de a gestiona (darămite a îmbunătăți) orice proces, ar trebui să înțelegem ce fel de proces este acesta. Cu toate acestea, multe companii încearcă să rezolve problemele și să-și îmbunătățească fluxurile de lucru fără a-și da seama de importanța diagramelor de flux ca prim pas în analiza lor.

Compania de consultanță „Conflux” (Sankt. Petersburg) a efectuat un sondaj asupra a 37 de întreprinderi mari și mijlocii rusești din profilul de construcție de mașini, metalurgie și prelucrarea lemnului cu privire la eficacitatea mecanismelor de îmbunătățire continuă la aceste întreprinderi. Toate aceste întreprinderi au o „vârstă” de cel puțin 20 de ani. Peste 50% dintre întreprinderi au QMS conform ISO 9000.

cercetat următorii indicatori Activități:

  • - tipul predominant de ameliorare (Fig. 2.8);
  • - metode de asigurare a continuităţii îmbunătăţirilor (Fig. 2.9);
  • - cele mai frecvent utilizate metode statistice în îmbunătăţirea calităţii (Fig. 2.10);
  • - factori care influenţează funcţionarea mecanismului de îmbunătăţire continuă (Fig. 2.11);
  • - motivația pentru participarea la activități de îmbunătățire (Fig. 2.12).

Orez. 2.8.


Orez. 2.9. Metode de asigurare a continuității îmbunătățirii, %


Orez. 2.10. Cele mai frecvent utilizate metode TQM pentru îmbunătățirea reactivă, %


Orez. 2.11.

Analiza vizuală a diagramelor arată foarte clar rezultatele studiului. Aș dori să comentez câteva dintre rezultate.

Deci, printre metodele de asigurare a continuității îmbunătățirilor se remarcă direcția de planificare strategică și tactică (vezi Fig. 2.9). În același timp, planurile de îmbunătățire și dezvoltare a SMC sunt diferite: 70% - un plan de dezvoltare a personalului, 50% - un plan de modernizare a echipamentelor (adică, îmbunătățirea sistemelor tehnologice), 40% - planificarea dezvoltării de noi produse și tehnologii. Rezultatele unui astfel de sondaj arată că cel puțin jumătate dintre întreprinderile rusești sunt serios implicate în procese de îmbunătățire a produselor și a proceselor.

Din păcate, procesele de activitate de îmbunătățire folosesc în principal șapte metode simple, ceea ce indică un întârziere.


Orez. 2.12. Motivația de a participa la activități de îmbunătățire, %

Firmele occidentale folosesc pe scară largă metoda QFD și șapte metode noi (diagrama de legătură, diagrama arborescentă, diagrama matriceală, diagrama de afinitate etc.).

Informații foarte interesante despre factorii care afectează funcționarea mecanismului de îmbunătățire continuă (vezi Figura 2.11). Rețineți că se aplică o gamă largă de factori. Este îmbucurător faptul că printre aceștia predomină „pregătirea personalului în metode de management al calității”.

În ceea ce privește motivația participării la activități de îmbunătățire, se alege în principal modul american: mai întâi rezultatul, apoi banii (vezi Fig. 2.12). În același timp, calea japoneză (transformarea kaizen), despre care se discută mai jos, face posibilă implicarea unei părți semnificative a personalului de producție în activitatea de creație.

Firmele japoneze au fost primele care au trecut de la metode izolate de îmbunătățire a calității la îmbunătățirea continuă a produselor și a proceselor (CPM) bazată pe transformarea kaizen. Spre deosebire de ceea ce era general acceptat înainte de anii 1990. principii de îmbunătățire a calității produselor, oferind investiții inovatoare semnificative, unice, transformarea kaizen se bazează pe acumularea continuă și graduală de mici îmbunătățiri realizate de toți angajații întreprinderii, inclusiv de top management și manageri de la toate nivelurile companiei. În timp ce inovarea semnificativă necesită adesea investiții uriașe și tehnologie specială, transformarea kaizen necesită, de regulă, doar „o anumită parte din bun simțși capacitatea de a lucra calificat - de exemplu. ceea ce poate face toată lumea”.

De ce se acordă atât de multă importanță participării tuturor angajaților? Motivul este că transformarea kaizen se bazează pe încrederea în tendințele și abilitățile naturale ale fiecărei persoane. Această abordare permite angajaților să dezvolte și să implementeze în mod independent îmbunătățiri, fără teama de a fi mustrați de sus. Sistemul bazat pe transformarea kaizen are ca scop atingerea următoarelor obiective:

  • - dezvoltarea si activarea structurii organizationale;
  • - creșterea abilităților potențiale, îmbunătățirea indicatori de producție muncitorii;
  • - Obtinerea rezultatelor utile - tangibile si intangibile.

Scopurile formulate mai sus corespund celor trei etape ale activității practice:

  • - Încurajarea angajaților companiei să participe;
  • - crearea de oportunități pentru ca angajații să își dezvolte creativitatea și să elaboreze propuneri;
  • - Obținerea unui efect benefic din implementarea propunerilor.

În conformitate cu obiectivele transformării kaizen, propunerile ar trebui să vizeze creșterea profitabilității companiei. Întrucât există doar două modalități de creștere a profiturilor, propunerile făcute pot fi clasificate în două domenii țintă: idei care cresc cifra de afaceri și idei care ajută la reducerea costurilor. O firmă poate funcționa la costuri reduse dacă producția funcționează fără defecte, supraîncărcări, inutile costuri materiale, întreruperi etc. Această categorie poate include toate propunerile care vizează intensificarea proceselor, i.e. creșterea productivității muncii, precum și îmbunătățirea calității proceselor. Îmbunătățirile continue pentru creșterea cifrei de afaceri includ sugestii pentru îmbunătățirea serviciului, îmbunătățirea publicității, îmbunătățirea calității marketingului etc.

La multe întreprinderi, inclusiv cele rusești, activitatea biroului de raționalizare și invenție este destul de bine stabilită, ceea ce privește în principal activitatea de creație a lucrătorilor. Procesul de revizuire este mult mai slab. propuneri de raționalizare si implementarea lor. Cel mai punct forte al sistemului SNUPP este un răspuns excepțional de clar și prompt al departamentelor relevante ale companiei la transformarea kaizen, inclusiv plata recompenselor bănești. Acest aspect al problemei este esențial pentru menținerea unui flux continuu de propuneri.

Sistemul de propoziții bazat pe transformarea kaizen formează un închis ciclu dintre cele patru componente principale (Fig. 2.13).


Orez. 2.13.

În acest caz, este necesar:

  • - să-și motiveze angajații să participe la rezolvarea problemelor și, în același timp, să nu uite de sarcinile lor zilnice;
  • - motivați angajații să își fixeze propunerile pe hârtie;
  • - verifica si evalueaza propunerile, acorda angajatilor asistenta necesara;
  • - asigura recunoasterea si recompensa materiala a propunerilor.

Odată cu implementarea neîntreruptă a acestui ciclu, propunerile se deplasează fără probleme de la una la alta. Fiecare idee conduce la următoarea idee, iar îmbunătățirile obținute sunt acoperite de îmbunătățiri ulterioare. Desigur, este necesară inițierea activității creative a muncitorilor.

Metodele de influențare a activității asupra propunerilor pot fi împărțite în două categorii: strategia „nudge” și strategia „pull”. Varietățile strategiei „nudge” includ, de exemplu, metode care cresc motivația angajaților. Printre acestea se numără atât metodele moi, cât și cele dure (un fel de tehnici de presiune).

Diverse tipuri de campanii și evenimente de propagandă pot fi atribuite metodelor blânde de stimulare a activității. Mijloacele mai noi pot fi diferite tipuri de materiale video. Strategia pull-up include în principal metode de stimulare, în marea majoritate – recompense în numerar. Alte elemente importante ale unei strategii de pull-up sunt revizuirea și evaluarea, instrucțiunile de la superiori și asistența în punerea în practică a propunerilor. Spre deosebire de schemele tipice de luare în considerare a propunerilor angajaților, care prevăd verificarea centralizată, transformarea kaizen practică colectarea și verificarea propunerilor la locul apariției acestora, ceea ce este foarte logic și sensibil, deoarece șeful unității sau maistrul, cine știe mai bine decât alții munca pe care o desfășoară subordonații este probabil să o facă și să ofere cea mai exactă evaluare a propunerilor lor. Examinarea și evaluarea propunerilor ar trebui efectuate rapid. Dacă un muncitor, ca urmare a tensiunii creative a minții, a găsit o modalitate de a rezolva o problemă, atunci dorește să afle cât mai curând posibil cât de corectă este soluția lui. Această stare este cauzată de „mâncărimea” creativă. Prin urmare, propoziții cu mic efect economic, care sunt de obicei mai mari, sunt luate în considerare mai întâi. Propunerile cu efect economic semnificativ sunt considerate mai lungi, deoarece sunt supuse unei expertize. Angajații care sunt familiarizați cu acest proces de revizuire rareori se plâng de întârzieri.

După cum sa discutat deja mai sus, managementul strategic al schimbării include, în primul rând, managementul proceselor de afaceri. Formula succesului este aceasta: dacă doriți să schimbați rezultatul, schimbați procesul. Datorită dezvoltării active a abordării proceselor, strâns legată de lanțurile de producție, apar metode de îmbunătățire a proceselor. Iar primul obiect spre care vizează aceste metode este calitatea produsului sau serviciului produs. Ciclul PDCA (planifică-do-verifica-acționează) sau ciclul Shewhart-Deming, care stă la baza managementului calității, are ca scop îmbunătățirea continuă a calității. Obiectul îmbunătățirii continue pot fi procesele de proiectare a produselor (serviciilor), procesele de producție, procesele de management al calității, procesele de afaceri ale întreprinderii, mediul.

Îmbunătățirea proceselor de producție se realizează prin :
 schimbări în tehnologie (inovații tehnice), repararea sau înlocuirea în timp util a echipamentelor, modificările metodelor de management (de exemplu, introducerea metodelor statistice de control al procesului), îmbunătățirea metodelor de lucru, creșterea disciplinei tehnologice, reinginerirea, îmbunătățirea infrastructurii de producție.

În centrul îmbunătățirii calității sunt împrumutate din abordarea japoneză a îmbunătățirii calității metode statistice design de calitate, sau „șapte metode simple”. Acestea includ: metoda Pareto 80/20, diagrame cauză-efect (diagrama Ishikawa („os de pește”), diagramă de afinitate, diagramă de dispersie) histograme, diagrame de control, foi de control.

Una dintre cele mai metode eficiente(instrumente) calitatea este structurarea funcţiei de calitate(Implementarea funcției de calitate - QFD).

Această metodă a fost inventată în Japonia și a fost pusă în practică pentru prima dată în 1966 la Matsushita Electric, unde a fost numită „Planul de asigurare a calității”. Cea mai mare contribuție la dezvoltarea acestei metode a fost adusă de oamenii de știință japonezi J. Akao și S. Mizuno. În 1983, metodologia de structurare (sau desfășurare) a funcției de calitate a fost introdusă pentru prima dată în Statele Unite, iar câțiva ani mai târziu în Europa, în anii 90 în Rusia (vezi publicațiile lui Yu. Adler).

Structurarea funcției de calitate este o modalitate sistematică de implementare a nevoilor și dorințelor consumatorului prin structurarea funcțiilor și operațiunilor companiei. Scopul activității este de a asigura calitatea în fiecare etapă a ciclului de viață al produsului care să corespundă așteptărilor consumatorului. Producătorul în procesul de formare a calității „imaginare” trebuie să aibă în primul rând o idee clară despre „profilul de calitate” al produsului creat.

„Profil de calitate” – un model propus de N. Kano (Japonia), care include trei componente ale profilului de calitate: de bază, dorit și solicitat (Fig. 8.1).

Profil de bază de calitate- un set al acelor parametri de calitate ai produsului, a căror prezență consumatorul o consideră obligatorie, adică „de la sine înțeles”. Consumatorul nici măcar nu consideră necesar să informeze producătorul despre acești parametri. Exemple de astfel de parametri: garanții de siguranță a pasagerilor Vehicul, etanșeitatea ambalajului mediilor lichide și gazoase, operațiuni fără erori cu conturile bancare etc. Producătorul trebuie să rețină că indicatorii de bază de calitate nu determină valoarea produsului în ochii consumatorului.

Profil de calitate dorit- Acesta este un set de indicatori de calitate, care sunt caracteristicile tehnice și funcționale ale produselor. Ele arată cum produsul se potrivește cu ceea ce a fost intenționat. Acești indicatori de calitate sunt de obicei promovați și garantați de către consumator. Exemple de parametri tehnici: zgomot, consumul de combustibil al unei mașini, viteza și memoria computerului, eficiența medicamentelor etc. Un exemplu de caracteristici funcționale sunt, de exemplu, funcțiile efectuate de un dispozitiv electronic, funcțiile de control al vehiculului și așa mai departe. Satisfacția clientului crește atunci când parametrii de calitate ai produsului oferit acestuia sunt mai buni decât se aștepta. Nemulțumirea apare atunci când indicatorii de calitate solicitați ai produsului sunt mai slabi decât nivelul așteptat de consumator (corespunzând de obicei nivelului mediu al pieței).

Profil de calitate dorit- este un grup de parametri de calitate care reprezintă pentru consumator valori neașteptate (ascunse) ale produsului oferit acestuia, la prezența cărora nu putea decât să viseze pentru ca produsul să rămână competitiv. Luarea în considerare a parametrilor de calitate doriti în produsul propus este un bun indicator al capacităților potențiale ale producătorului și creează condiții favorabile pentru o descoperire pe piață, îmbunătățirea în continuare a produsului și depășirea potențialilor concurenți. O caracteristică a parametrilor de calitate doriti este că consumatorul nu trebuie să-i inventeze el însuși, nu îi cere, dar apreciază foarte mult prezența lor. Parametrii de calitate doriti ai produsului ar trebui să fie inaccesibili concurenților cât mai mult timp posibil.

Producătorul trebuie să aibă în vedere faptul că profilele de calitate luate în considerare sunt foarte variabile. . Astăzi aceștia sunt parametrii de calitate doriti, iar mâine sunt cei solicitați. Producătorul trebuie să fie pregătit pentru aceasta și să lucreze pentru a îmbunătăți constant calitatea produsului.

Orez. 8.1. Gradul de satisfacție al consumatorului de masă, în funcție de profilul calității produsului imaginat de producător

Tehnologia metodei QFD necesită participarea în comun a specialiștilor din departamentul de marketing și din departamentul de design și, prin urmare, implementarea acesteia este posibilă atât în ​​etapa finală a cercetării de marketing, cât și în etapa inițială a proiectării produsului. Metoda QFD este expertă, utilizează forme tabelare specifice de prezentare a datelor, numite „casa calității” (Fig. 8.2).

Orez. 8.2. Casa Calitatii

Procesul de structurare a funcției de calitate constă din mai multe etape. Să evidențiem principalul (cheia):

clarificarea cerințelor consumatorilor (prin sondaje),

identificarea cerințelor prioritare ale consumatorilor (prin metoda comparațiilor pereche, evaluarea cerințelor în funcție de ponderea lor cu o valoare totală de 100%),

traducerea cerințelor consumatorilor în caracteristici măsurabile (în mare parte) ale produsului (răspunsul la întrebarea: „Cum se face?”);

Identificarea strângerii relației (corelației) dintre gradul de satisfacere a cerințelor consumatorului și valoarea caracteristicile produsului(prin analiza de corelație și regresie),

construirea unui profil al coeficientului de corelație (media ponderată),

Stabilirea etanșeității legăturii (corelației) între însăși caracteristicile produsului (prin metoda comparațiilor pereche cu coeficienții de corelație 1, ½, 0, -1/2, -1).

Construirea unui profil de companie piata de marfuri(folosind metoda de benchmarking, concentrându-se pe cei mai apropiați concurenți, profilul este construit în funcție de parametrii caracteristicilor cheie ale produsului),

selectarea parametrilor de calitate a produsului în funcție de capacitățile tehnice și economice ale companiei (compromis între calitate și cost prin evaluarea de către experți);

definirea caracteristicilor pentru termeni de referinta pentru proiectarea produsului (întocmirea specificațiilor tehnice de proiectare, ținând cont de caracteristicile identificate și comparate).

Structurarea funcției de calitate se încheie cu faptul că toate tabelele de mai sus se însumează la „casa calității”.

O funcție de calitate complet extinsă include patru faze care urmăresc „vocea clientului” (Figura 8.3): Planificarea produsului (Planificarea produsului), Designul produsului (Implementarea designului), Proiectarea proceselor (Planificarea procesului), Proiectarea producției (Planificarea producției).

Orez. 8.3. Etapele QFD

Etapa 1. Planificarea produsului.În această etapă, cerințele și dorințele consumatorului se transformă în caracteristici (parametrii de calitate) a produsului (produsului) cu ajutorul „casei calității”. Rezultatul final al primului pas ar trebui să fie identificarea cele mai importante caracteristici produs care satisface asteptarile consumatorilor si ii asigura competitivitatea pe piata.

Etapa 2. Proiectarea pieselor și componentelor produsului.În această etapă, cele mai importante părți și componente (critice) ale produsului ar trebui, de asemenea, identificate folosind „casa calității”. Rezultatele structurării funcției de calitate în fiecare etapă ar trebui să fie însoțite de lucrări care să ofere feedback la opinia consumatorului. În același timp, pentru elementele produsului care sunt cele mai critice pentru cerințele pieței, proiectul ar trebui să ofere modalități posibileîmbunătățirea parametrilor lor de calitate și efectuarea în continuare a lucrărilor relevante pentru a asigura o ajustare promptă a proprietăților produsului de la reacția pieței la aspectul acestuia.

Etapa 3. Proiectarea procesului.În această etapă, proprietățile (parametrii de calitate) ale produsului și ale componentei acestuia sunt transformate în procese tehnologice specifice care asigură fabricarea unui produs cu proprietățile dorite. Această etapă a QFD prevede identificarea celor mai importanți parametri (critici) ai fiecărei operațiuni și alegerea metodelor de control al acestora. În această etapă, ar trebui dezvoltat un sistem de control proces tehnologicși sunt oferite modalități de îmbunătățire a procesului.

Etapa 4. Proiectarea producției.În această etapă, dezvoltarea instructiuni de fabricatieși sunt selectate instrumente pentru controlul calității producției de produse. Instrucțiunile ar trebui să prevadă posibilitatea de a îmbunătăți activitatea inspectorilor, în funcție de câte și cât de des trebuie efectuate măsurători de control, precum și de ce echipament de măsurare este utilizat.

Casa Calității este construită în fiecare etapă a QFD. În același timp, caracteristicile obiectului unei etape superioare devin cerințele etapei inferioare. Este important, de fiecare dată trecând la o nouă etapă de design, să nu se piardă calitatea (valoarea) produsului care întruchipează „vocea consumatorului”.

O altă metodă de îmbunătățire a calității, stăpânită de Motorola (SUA) în anii 80, a fost numită „ 6 sigma". Metoda se bazează pe calcularea variabilității sistemului tehnologic după formula Ср=Т/6σ, unde Ср este indicele de reproductibilitate a procesului, Т este toleranța parametrului, σ este abaterea standard a distribuției. Metoda a dus la apariția strategiei Six Sigma. Strategia Six Sigma se bazează pe faptul că există o corelație directă între numărul de defecte ale produsului și nivelul de satisfacție a clienților. Indicator general este numărul de defecte pe unitate de produs, admise în toate etapele producției acestuia.

În general, această strategie corespunde indicatorului 6σ, egal cu numărul de defecte per milion de articole și 10% din costul calității. Cu cât sunt mai multe sigma, cu atât calitatea este mai proastă, deja 3 sigma dau 66807 defecte la un milion de produse, ceea ce generează 20-30% din costurile calității. Acest nivel este considerat inacceptabil. Nivelul mediu este de 6210 defecte per milion de articole, nivelul costurilor calității este de 15-20%.

Strategie lean manufacturing Toyota se concentrează pe combaterea pierderilor de calitate și a activităților care risipesc resurse, dar nu creează nicio valoare. A se sprijini constă din cinci etape:

1) determinarea valorii ( Utilizator final);

2) organizarea fluxului valoric - un ansamblu al tuturor acțiunilor care trebuie efectuate astfel încât produsul să treacă prin trei etape importante ale managementului: rezolvarea problemelor (proiectare), managementul fluxului de informații (programele de comandă și livrare), transformarea fizică (din materii prime până la produsul finit). Poate fi necesar să iasă din producție;

3) organizarea mișcării produselor (metodologia locului de muncă 5 S);

4) procesul de extragere a produsului (bazat pe două metode: „takt time” (intervalul de timp dintre lansarea a 2 produse) și „kanban” (carduri speciale de comandă);

5) excelență (creșterea vitezei de determinare a valorii, accelerarea fluxului și simplificarea procesului de tragere, asigurarea transparenței).

TQM (Total Quality Management, management global al calității) - este o abordare organizațională generală pentru a satisface nevoile și așteptările clienților prin implicarea tuturor managerilor și angajaților în procesul de utilizare a metodelor statistice pentru îmbunătățirea continuă a proceselor organizaționale, precum și a calității bunurilor și serviciilor. TQM servește ca instrument de schimbare la fel ca și alte metode de îmbunătățire a calității, însă se formează la un nivel superior, fiind o abordare strategică a îmbunătățirii.

Principalele caracteristici ale TQM:

1) Concentrare constantă asupra consumatorilor, care sunt principalii evaluatori ai calității.

2) Îmbunătățirea sistematică a performanței bazată pe utilizarea metodelor cantitative.

3) Concentrați-vă pe gestionarea proceselor, nu doar pe rezultatele finale.

4) Atribuirea responsabilității pentru calitatea produsului la toate nivelurile de management.

5) Implicarea angajaților în luarea deciziilor și în procesul de îmbunătățire a performanței, maximizând utilizarea abilităților și aptitudinilor acestora.

6) Luarea deciziilor pe baza faptelor, nu a opiniilor.

7) Luarea deciziilor în materie de protecție mediu inconjuratorși siguranța produsului.

8) Concentrați-vă pe reducerea efectivă a costurilor.

9) Perioada lungă de implementare a conceptului TQM.

Benchmarking - un proces constant de studiu și evaluare a mărfurilor, serviciilor și experienței de producție a celor mai serioși concurenți sau a acelor companii care sunt lideri recunoscuți în domeniile lor (R. Camp, fondatorul benchmarking-ului clasic).

„Evaluare de referință” este un termen folosit de inspectori de sute de ani. Supraveghetorii au folosit ca puncte de referință de pornire „puncte de referință” - repere inițiale pentru a începe numărarea distanțelor, a căror poziție era determinată în prealabil, iar apoi obișnuiau să determine limitele parcelelor. Ca punct de referință pentru evaluarea nivelului unui produs, benchmarking-ul a fost folosit încă de la începutul anilor 1900 pentru a afla cum un concurent își creează produsele și cât de bun este acest produs.

Conceptul de benchmarking a apărut la sfârșitul anilor 1950, când experții japonezi au vizitat companii din SUA și Europa de Vest pentru a studia și ulterior a le folosi experiența. Pentru prima dată, au examinat nu numai produsul, ci și procesul. În Japonia, conceptul de „benchmarking” corespunde cuvântului „ dantotsu”, adică „efortul, preocuparea, preocuparea celui mai bun (lider) de a deveni și mai bun.”

Termenul de „benchmarking” a apărut pentru prima dată în 1972 la Institut planificare strategica Cambridge (SUA).

Utilizarea intenționată a benchmarking-ului a început în 1979 într-o corporație xerox, care a decis să urmeze exemplul IBM prin compararea produselor companie americană cu produsele filialei sale japoneze, care vindea copiatoare la un preț echivalent cu costul producției acestora în Statele Unite. Acest incident a fost impulsul care a dus la crearea Xerox primul program de benchmarking de succes a vizat reducerea costurilor în procesul său de fabricație. Principalul merit al companiei Xerox prin faptul că ea a descoperit că benchmarking-ul poate fi făcut pentru organizațiile din orice industrie care sunt angajate în activități similare.

Fără îndoială, benchmarking-ul are rădăcini legate de marketing, sau mai degrabă, cu cercetare de piata: cercetare potențială, studii sociale, studiază cea mai buna experienta organizarea producției și modalități de creștere a productivității la întreprinderile partenerilor și concurenților lor. Această ultimă funcție este funcția de benchmarking.

Benchmarking-ul este un proces de comparare, proiectare și implementare. El include:

compararea organizației și a diviziilor sale cu cele mai bune organizații, indiferent de industrie sau țară de care aparțin;

compararea proceselor de afaceri, inclusiv de producție, cu cele mai bune procese similare dintr-o altă industrie sau din toate industriile pentru a obține cele mai bune valoarea companiei,

compararea produselor și serviciilor produse de organizație cu cele ale concurenților săi cei mai puternici,

Compararea diferitelor tipuri de echipamente în scopul selecției cel mai bun echipament,

implementarea selectate cele mai bune practici si metode de lucru

· satisfacerea și depășirea clienților și consumatorilor.

Principii de bază ale benchmarking-ului:

1. Reciprocitate. Benchmarking-ul este o activitate bazată pe respect reciproc, acord și schimb de date, care oferă o situație „win-win” pentru ambele părți.

2. Analogie. Procesele operaționale ale partenerilor ar trebui să fie similare. Analogia proceselor și stabilirea criteriilor de selecție a partenerilor de benchmarking este ceea ce determină succesul activității.

3. Măsurare. Benchmarking-ul este o comparație a caracteristicilor măsurate la mai multe întreprinderi; scopul este de a stabili de ce există diferențe de performanță și cum să obțină cea mai bună valoare a acestora. Cea mai importantă este identificarea caracteristicilor cheie ale procesului, ceea ce vă permite să îmbunătățiți caracteristicile pe baza studiului procesului.

4. Fiabilitate. Benchmarking-ul ar trebui să se bazeze pe dovezi, pe o analiză precisă și pe studiul procesului, și nu doar pe baza intuiției.

Ce se poate face cu benchmarking?

1. Ajută organizația să învețe din experiențele altora. În același timp, ține cont de faptul că a învăța din greșelile tale este o plăcere costisitoare.

2. Arătați organizației cum se comportă în comparație cu cei mai buni concurenți ai săi.

3. Identificați punctele slabe și punctele forte a organizației dumneavoastră.

4. Ajută organizația să-și prioritizeze activitățile de îmbunătățire a performanței.

5. Furnizați organizației planuri de acțiuni corective dovedite.

Considera stadii de dezvoltare benchmarking.

Primul generație (prima jumătate a anilor 70) - benchmarking al indicatorilor de produs. Acest benchmarking a fost interpretat ca reinginerie, datorită faptului că introducerea de noi modele împrumutate semăna cu procesul de reinginerie. Au fost achiziționate produse competitive pentru a le compara cu produse cu scop similar ale companiei lor. Benchmarking concentrat pe indicatori de produs, cum ar fi prețul și calitatea, specificații bunuri și servicii, viteză, fiabilitate etc. Principalele metode de benchmarking al indicatorilor de produs au fost: studierea caracteristicilor de proiectare ale produsului, compararea directă a parametrilor, analiza datelor operaționale. Acest proces de testare a unui produs concurent este doar o mică parte a benchmarking-ului actual.

Al doilea generație (din a doua jumătate a anilor 70 încoace) - benchmarking proces. În literatura de specialitate, această generație este adesea menționată ca o evaluare comparativă a competitivității concurenților din industria lor. Procesele de fabricație, procesele de afaceri (de afaceri), echipamentele, sistemele de management, procesele de tratare a reclamațiilor clienților, facturarea, înregistrarea și executarea comenzilor, selecția și plasarea personalului au fost deja supuse unei analize comparative.

Al treilea generație (anii optzeci) - benchmarking funcțional, analiză comparativă a concurenților din alte industrii. S-a acordat prioritate testării proceselor. Acest lucru se datorează faptului că a fost mai ușor să găsești procese similare (dar mai dificile - obiecte). În același timp, multe industrii au oferit o gamă largă de procese, ceea ce a dus nu numai la împrumutarea de noi procese, ci și la familiarizarea cu noile principii de funcționare a acestora. În același timp, a început să se acorde atenție testării proceselor auxiliare care deservesc principalele procese de producție sau de afaceri.

Al patrulea generație (nouazeci) - benchmarking strategic, testare strategii de succes̆ competitorii ca un avantaj competitiv important pe termen lung. Benchmarking-ul strategic este rareori limitat la o anumită industrie. De obicei, el se uită la mai multe industrii în căutarea celor mai de succes strategii corporative care să permită celor mai eficiente companii să prospere pe segmentele lor de piață. Nu este surprinzător faptul că multe companii japoneze, care sunt excelente pentru a vedea pe termen lung, sunt angajate în benchmarking strategic.

a cincea generație de benchmarking (prezent) - benchmarking global, în care benchmarking-ul partenerului a ieșit în prim-plan, când concurenții și-au dat seama că este mai ușor să rămână pe piață atunci când faci echipă cu alte organizații concurente față de restul.

În funcție de obiectivele studiului unui concurent sau de sarcinile atribuite managementului unei organizații în curs de dezvoltare, aplicați tipuri diferite(tipuri) de benchmarking: intern, extern competitiv, extern intra-industrie, extern inter-industrie, partener extern, individual, individual competitiv, interactiv, intern, în proces, funcțional, global, strategic.

Să luăm ca exemplu benchmarkingul interactiv.

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM), dezvoltând abordări ale excelenței în afaceri, a introdus benchmarkingul interactiv folosind resurse web. A fost creată o bază de date cu cele mai bune practici de afaceri ale organizațiilor de top din lume. Baza de date este accesată prin Internet-serviciu (Excellence One - www://web-1.efqm.org/excellenceone). Acesta este un interactiv educațional sistem deschis, care reunește și sistematizează cele mai bune instrumente și metode de îmbunătățire bazate pe modelul EFQM. Ea ajută membrii și clienții Fondul European managementul calității să utilizeze o gamă largă de opțiuni diferite de evaluare comparativă, oferind acces la metode de formare, studii de caz, traininguri, ateliere și alte informații despre abordări cheieși experiență de excelență.

Un alt exemplu de evaluare comparativă globală este Internet- Proiect BRIR (Resursa de Benchmarking și Îmbunătățirea Performanței). Setul său de instrumente vă permite să identificați zona îmbunătățirilor necesare și să specificați obiectul comparației de referință pe baza schemei de clasificare a proceselor dezvoltată în Centrul internațional de evaluare comparativă al Centrului American pentru Productivitate și Calitate (APQC).

Procesul de evaluare comparativă poate fi definit simplist ca o combinație a următoarelor cerințe:

decide ce ar trebui să fie evaluat,

identificați diviziunile pentru analiza comparativă,

dezvoltarea de indicatori care permit compararea,

să identifice sucursale din cadrul organizației și organizații externe pentru benchmarking, să colecteze și să analizeze date de benchmarking;

determina discrepanțele dintre nivelurile subsistemului lor și nivelul celor mai bune subsisteme analoge;

să elaboreze planuri de acțiune, obiective și proceduri de măsurare (evaluare),

Justificați necesitatea unui proces de evaluare comparativă.

Sunt două diferite abordare la benchmarking: strategic și organizațional. Majoritatea organizațiilor au nevoie de ambele abordări. La strategicÎn această abordare, o organizație realizează benchmarking pentru a identifica punctele forte și punctele slabe într-o anumită zonă sau funcție. Benchmarking-ul organizațional este mai axat pe studiul operațiunilor simple sau al proceselor de afaceri și nu ar trebui să se limiteze la testarea doar a produselor.

Procesul de evaluare comparativă constă de obicei din mai multe etape, începând cu planificarea și terminând cu implementarea celor mai bune practici în organizația dumneavoastră. Nu există o schemă unică pentru desfășurarea procesului de evaluare comparativă; fiecare organizație determină ea însăși succesiunea de lucru.

Deci, de exemplu, abordarea lui H.D. Harrington include:

benchmarking intern (evaluarea organizației dumneavoastră în funcție de indicatorii prin care vor fi testați concurenții);

benchmarking extern (căutarea datelor deschise și efectuarea unui studiu primar al unui concurent (căutare închisă).

 

Ar putea fi util să citiți: