Care este loialitatea companiei față de personal. Angajat loial: a fi sau a nu fi? Sunt luați în considerare și factorii de neloialitate

Fiecare lider dorește ca subalternii săi să-și asume sarcinile oficiale cu zel. Într-adevăr, îmi doresc să vină la muncă cu bucurie și să mute munții în timpul zilei de lucru. Prin urmare, este logic să întrebăm ce este loialitatea. Ar trebui să lucreze exclusiv pentru idee și fără griji cu privire la creșterea salariilor.

Care este conceptul de loialitate

Mulți lideri, când visează la un angajat loial, implică o persoană de încredere. Dar aceste concepte sunt semnificativ diferite. Încrederea înseamnă respectarea normelor, legilor și reglementărilor care sunt acceptate în organizație. Dar astfel de acțiuni pot fi doar o formalitate. Loialitatea se bazează pe scopurile și dorințele angajaților, care trebuie să coincidă pe deplin cu aspirațiile companiei.

Ce este loialitatea angajaților? Aceasta este situația în care fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivele companiei în activitățile sale. Acest lucru devine posibil dacă aspirațiile coincid cu propria sa viziune asupra viitorului organizației. O astfel de persoană este gata să suporte cerințele în vigoare în companie, precum și să accepte o serie de altele. Dacă firma plănuiește să opereze pe piață perioadă lungă de timp atunci ea trebuie să aibă grijă de loialitatea personalului. Acest moment al lucrării ar trebui să fie unul dintre cele mai importante. Este foarte important să poți motiva angajații. Într-adevăr, succesul companiei depinde în cea mai mare măsură de cât de profund înțelege managerul care este loialitatea subordonaților. Aceasta este o calitate foarte importantă. Și în absența unui astfel de lucru, trebuie dezvoltat.

Beneficiile incontestabile ale angajaților loiali

De ce este atât de importantă loialitatea personalului pentru o companie? Este necesar să creștem succesul organizației. Angajații loiali sunt oameni care sunt foarte apreciați pentru o serie de calități. Au următoarele caracteristici:

Întâmpinați dificultăți temporare ale companiei.
Acceptați toate schimbările organizaționale care au loc în organizație.
Ei apreciază un loc de muncă într-o anumită companie.
Încercând să-și îndeplinească responsabilitatile locului de munca cat mai bine poti.
Ei folosesc o abordare creativă în activitățile lor.
Demonstrați responsabilitatea.
Depuneți toate eforturile pentru a îmbunătăți performanța companiei.

Importanța încrederii în muncă

Încrederea este în centrul tuturor relațiilor interpersonale. Mai întâi trebuie să ai grijă de asta și apoi să-ți dai seama ce este loialitatea. La locul de muncă, încrederea se exprimă între șef și angajat. După pierderea acestei calități, loialitatea scade și ea. Prin urmare, nu este de mică importanță să menținem o relație de încredere între managerii imediati, managerii de top și angajați.

Acum aproape fiecare persoană care intră pe piața muncii își alege un angajator. El caută independent un loc vacant potrivit. În același timp, se aplică un număr considerabil de criterii. De parcă solicitantul ar trebui să intereseze angajatorul în candidatura sa. Dar acesta nu este singurul factor. Angajatorul trebuie să fie interesant și pentru cel care caută un loc de muncă. Acest lucru este posibil prin construirea de relații de încredere reciprocă. Programul de fidelitate al companiei se bazează pe acestea. În plus, acest proces nu poate fi instantaneu. Pe termen lung îi este specific.

În absența încrederii, loialitatea se diminuează. Informația este, de asemenea, esențială pentru a determina o persoană să se renunțe la sine. Program de fidelizare companie de succes ar trebui să-și formeze în rândul angajaților o idee clară a scopului pentru care se realizează activitatea muncii... Persoana experimentează dorința de a opri acțiunea, pe care o consideră inutilă. Atunci când un angajat nu are idee despre obiectivele companiei, calitatea muncii sale este mult redusă.

Mai mult, pentru rate mari fluctuația personalului și lipsa de inițiativă în rândul angajaților, atmosfera în echipă se deteriorează semnificativ. Acest lucru duce la o scădere a nivelului de loialitate în rândul colegilor. Dar dacă în companie există un acord extern al angajaților cu toate normele existente, atunci acesta este un semnal. Ar trebui să considerăm că un astfel de comportament nu indică de fapt o consonanță completă a intereselor. Cel mai probabil, o astfel de atitudine indică indiferență față de ceea ce se întâmplă în birou.

Reciprocitatea intereselor organizației și ale angajaților

Conducerea oricarei companii trebuie sa fie, in primul rand, atenta la subordonati. În acest caz, angajații văd că opinia lor este remarcată. Adică, conducerea pune în valoare viziunea asupra situației de către fiecare dintre angajați. În acest caz, membrii echipei devin mai îndrăzneți, gândesc mai bine, își exprimă punctul de vedere. Nu este nevoie să le acceptați pe deplin dorințele. Este suficient să ascultați toate opiniile și să spuneți ce anume va fi implementat. Dacă există o nepotrivire a intereselor, trebuie să exprimați motivele și să vă asigurați că angajații înțeleg totul corect. Astfel, sistemul de loialitate creează oamenilor un sentiment de implicare în ceea ce se întâmplă. Ca urmare, nivelul de încredere crește. Și un loc de muncă într-o organizație în care personalul este tratat ca o ființă umană este foarte apreciat.

Importanța intereselor personale

Nu uitați de interesele angajaților dvs. De obicei lucrează nu pentru o idee, ci de dragul câștigurilor, creșterea carierei, intrare bună în cartea de munca dobandirea de experienta. Opțiunea de a îndeplini îndatoriri binecunoscute într-un loc „cald” are, de asemenea, dreptul de a exista. Prin urmare, un angajator interesat de succesul companiei trebuie să țină cont de dorințele personale ale angajaților săi. Credibilitatea organizației va crește fără îndoială dacă liderul folosește o abordare individuală a fiecărei persoane. Creșterea loialității eșuează dacă sunt utilizate tehnici de șablon. Angajații se văd tratați ca o mulțime fără chip. Ei identifică rapid trăsăturile comportamentale ale managerilor de top ai companiei. Și în comportamentul lor pur și simplu se adaptează la superiorii lor. Nu mai este nimic în spatele asta.

Relația dintre angajați

Când lucrați, trebuie acordată atenție relației dintre colegi. Cu cât echipa este mai coerentă, cu atât este mai bună performanța departamentului sau a întregii companii ca urmare. În orice organizație, există lucrători cu probleme, precum și angajați care sunt modele de urmat. Dar în acest caz, nu ar trebui să identificăm „axa răului” și să ne angajăm în eliminarea ei explicită. Această abordare de obicei nu duce la rezultatul așteptat. Trebuie să înțelegeți situația comunicând cu oamenii. Ei trebuie să înțeleagă că un lider nu este un supraveghetor. Un șef bun este cineva care cunoaște obiectivele companiei și cum vor fi implementate. Folosind abilitățile profesionale ale fiecărui angajat, bun manager va face compania cu adevărat de succes. Angajații văd această abordare și au mai multă încredere în organizație. Ei încep să se intereseze de ceea ce se întâmplă, reflectă și introduc idei destul de originale.

Sistem de stimulare

Dacă compania are un sistem de stimulente, este grozav. Cu excepția faptului că ar trebui monitorizată astfel încât toate promisiunile să fie efectiv respectate. În caz contrar, managerul ar trebui să iasă la oamenii care au îndeplinit planul și să spună că nu va fi nicio creștere de salariu. El trebuie să explice motivul a ceea ce se întâmplă. Supraveghetorul imediat nu poate spune că s-a luat decizia centrală de a nu plăti acest bonus. El trebuie să explice situația, de exemplu, prin intrigile dure ale concurenților. Acest moment este foarte neplăcut. Și, de obicei, astfel de subiecte duc la o scădere bruscă a încrederii angajaților în companie. Dacă tot ceea ce promite managerul se împlinește cu adevărat, atunci angajații au rezultate mai bune. Au încredere în organizație. Desigur, fac tot posibilul să câștige cât mai multe bonusuri.

Adică, pentru a crea loialitate angajaților pentru fiecare companie este destul de adevărată provocare... Pentru a face acest lucru, trebuie să arătați doar puțină atenție fiecărui subordonat pentru a dezvălui așteptările sale personale de la această companie. Și pe baza acestor informații, construiți o relație între acest angajat și organizație.

Pentru început, merită să vă decideți asupra termenului - ce este loialitatea personalului. Loialitatea se referă de obicei la un grad ridicat de dedicare a unui angajat față de interesele organizației și decența în raport cu aceasta. În plus, loialitatea poate fi considerată dorința de a apăra interesele organizației atunci când interacționează cu clienții și partenerii. Să vorbim despre loialitate, ținând cont de prima semnificație a acestui termen - loialitate față de companie.

Deci, cum este exprimată loialitatea personalului? Pentru a răspunde la această întrebare, să ne uităm la câteva aspecte importante.

1. Puteți măsura potențiala loialitate atunci când aplicați pentru un loc de muncă?

Unul dintre fundamentele loialității angajaților este alinierea vieții sale și a valorilor de afaceri cu valorile organizației. Acest lucru poate fi evaluat în timpul interviului cu candidatul folosind câteva întrebări proiective(răspunzând la întrebări despre alți oameni, o persoană se „trădează”):

Ce este o echipă bună, colectivă?

Ce ar trebui să fie un lider bun?

Ce este succesul?

Ce este munca bună?

Cu cât răspunsurile candidatului coincid mai mult cu realitatea și cu valorile companiei, cu atât sunt mai probabile motivația și loialitatea acestuia.

Un alt instrument este o întrebare care vă permite să evaluați cât de mult percepe o persoană problemele organizației ca fiind proprii:

Colegul tău, nu un șef sau un subordonat, a făcut o afacere cu stângaci. Ai aflat despre asta întâmplător. Doar tu ai informațiile. Actiunile tale?

Răspuns: „Aceasta nu este problema mea, nu afacerea mea - are propriul său șef”, mărturisește că o persoană nu consideră problemele organizației ca fiind ale sale. Toate celelalte răspunsuri („Voi vorbi cu el”, „Mă voi gândi ce să fac” etc.) indică faptul că o persoană, într-o anumită măsură, are o inimă pentru organizație.

Există multe modalități, inclusiv cele care țin cont de specificul afacerii farmaceutice, care vă permit să diagnosticați loialitatea unui potențial angajat în etapa de selecție.

2. Care este diferența dintre decența unei persoane și loialitatea acesteia față de organizație?

Foarte des aceste două concepte sunt confuze. De fapt, adesea se întâmplă așa: o persoană este sinceră și nu va fura sau înșela compania sub nicio formă. Cu toate acestea, în același timp, s-ar putea să nu-și prețuiască organizația și să observe absolut calm cum o fac alții. Angajat loial trebuie să apere interesele organizației, deci este foarte important ca el să o aprecieze și să înțeleagă și „regulile jocului” – ceea ce este considerat corect și greșit în companie.

Deci ai recrutat oameni care tind să fie loiali. Dar vor fi ei loiali în practică?

3. Răspunsul la această întrebare depinde și de cât de eficient cultivi loialitatea. Cum o poți face:

Motivați corect angajații. Fiecare specialist în resurse umane are propria „hartă motivațională” (un set de factori motivaționali cheie), impactul asupra căruia are cel mai mare efect. Este important ca managerii să fie capabili să identifice și să utilizeze corect acești factori motivatori.

Fii clar cu privire la „regulile jocului”. Acest lucru le oferă oamenilor încredere și stabilitate și, prin urmare, sporește angajamentul real față de companie. Este important să se evite înlocuirea valorilor ostentative cu valori reale. Nu presupuneți că cei care stau la serviciu până noaptea și își demonstrează zelul în orice mod posibil sunt loiali. Loialitatea se caracterizează cel mai bine prin obținerea de rezultate pozitive pentru organizație și aderarea la valorile, misiunea și regulile companiei.

Cultura corporativă cultivată în companie și percepută de angajat este una dintre cele mai multe instrumente eficiente creşterea loialităţii. Sentimentul de apartenență la o cauză comună, mândria pentru echipa și compania lor îi fac pe oameni mai loiali. Valori clar definite și împărtășite, munca de team building, evenimente corporative generale - toate acestea contribuie la creșterea loialității.

Comportamentul supervizorului imediat, care demonstrează de fapt dăruire față de organizație, îl doare cu sufletul pentru rezultatele muncii, este un alt instrument important pentru stimularea loialității.

Gestionarea competentă a conflictelor și schimbărilor este o condiție esențială pentru menținerea loialității personalului.

4. Ce se întâmplă dacă angajatul este neloial?

În primul rând, ar trebui evaluat - dacă este gestionat și motivat corespunzător. Dacă problema este conducerea slabă, trebuie urgent să înveți capacitatea de a gestiona oamenii. Și aici din nou metoda de definire și utilizare a „hărții motivatoare” vine în ajutor.

Dacă s-a făcut tot posibilul în acest sens, atunci, probabil, angajatul pur și simplu nu este potrivit pentru organizație, iar organizația nu este potrivită pentru angajat. Sau este o consecință a unei selecții greșite. În astfel de cazuri, este mai bine să vă despărțiți pașnic.

Dacă o persoană are o valoare deosebită ca specialist, iar compania este extrem de interesată de el, merită să-l monitorizați cât mai atent posibil - la urma urmei, un angajat neloial nu este atât de angajat în muncă și poate fi o mizerie.

5. Care sunt metodele de evaluare a loialității angajaților care lucrează?

Una dintre cele mai importante tehnici de evaluare a loialității este observația. Merită remarcat următoarele puncte în munca angajatului:

Este concentrat pe obținerea unui rezultat optim, este gata să sacrifice timp și efort suplimentar pentru aceasta;

Manifestă inițiativă în optimizarea proceselor de afaceri în locul său;

Tratează economic resursele organizației, inclusiv cele financiare;

Ești gata să-i ajuți pe alții pentru a obține un rezultat mai bun;

Se arată în echipă (nu neapărat foarte activ);

Oferă ceva în schimb, criticând status quo-ul;

Când se confruntă cu o problemă, fie că caută soluții sau explicații de ce nu se poate face acest lucru;

Vorbește adesea urât despre companie, despre activitățile colegilor săi;

Cât de capabil și de înclinat să apere interesele companiei.

O altă opțiune pentru evaluarea loialității și a motivației, iar aceste concepte sunt strâns legate, sunt sondajele anonime, care pot include următoarele întrebări:

Ce este satisfăcător și ce nu este în munca, echipă, companie?

Care sunt pozitive și puncte negative vezi in cultura companiei?

Care consideri că sunt semnele distinctive ale unei echipe?

Câți ani ai de gând să lucrezi în această funcție? În această companie?

De asemenea, poți folosi un sondaj bazat pe metode proiective, iar în final poți vedea dacă există multe coincidențe între așteptările angajaților și realitate. Cu cât sunt mai multe, cu atât este mai mare loialitatea.

Puteți vorbi și scrie multe despre loialitate. Acest articol a marcat doar vârful aisbergului - alte aspecte ale acestui subiect cu mai multe fațete necesită o discuție separată, mai detaliată.

Loialitatea (de la cuvântul englezesc loyal) a personalului nu înseamnă tocmai dorința de a respecta cerințele legii. Acest cuvânt în relație cu organizația caracterizează mai degrabă loialitatea față de companie, idealurile acesteia, precum și disponibilitatea angajaților de a merge și de a se dezvolta în aceeași direcție cu echipa.

Un angajat loial este gata să lucreze din ce în ce mai mult pentru binele întreprinderii, în timp ce face întotdeauna ceea ce i se cere descrierea postuluiși nu contravine scopurilor companiei în acțiunile sale.

Semne de loialitate a personalului

Pentru a concretiza cuvântul „loialitate”, putem lua în considerare sinonime oferite de cunoscuți specialiști în domeniul managementului (G. Dessler, T. Solomanidina etc.). Loialitatea înseamnă angajament, dăruire și încredere. Una dintre manifestările de loialitate poate fi caracterizată prin termenul de „cetățenie organizațională”. Acesta este comportamentul unui angajat, care nu este în niciun fel consacrat în atribuțiile sale oficiale, dar contribuie în orice mod posibil la dezvoltarea organizației, răsfățându-și obiectivele.

Principalele caracteristici ale loialității angajaților:

Aceștia îndeplinesc sarcini informale (nedocumentate) care ajută întreprinderea să funcționeze eficient (vezi).
Ei își îndeplinesc, de asemenea, aceste responsabilități în mod independent și voluntar, fără constrângere din partea personalului de nivel superior.

Loialitatea se poate manifesta la diferite niveluri, dar poate fi determinată deja de la început, în funcție de niște parametri externi:

disponibilitatea personalului de a servi organizația în orice condiții;
aderarea voluntară la cerințele etice la nivelul întreprinderii;
atașament față de companie, dorință de a contribui la prosperitatea acesteia;
încercări de a evita conflictele la locul de muncă;
formularea de propuneri voluntare pentru îmbunătățirea funcționării companiei, îmbunătățirea activităților acesteia.

Psihologii disting două niveluri de neloialitate a angajaților:

Demonstrativ sau deschis.
Ascuns sau secret.

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile sale caracteristici și sunt împărțite în funcție de niveluri inegale de pericol. Astfel, neloialitatea demonstrativă se exprimă în:

prioritizarea intereselor personale ale angajatului asupra intereselor companiei, atitudinea consumatorului;
minciuna și înșelăciunea;
declarații pe un ton disprețuitor despre valorile și interesele obiectului de loialitate, în acest exemplu - organizația;
rezilierea acordurilor atât cu personalul superior, cât și cu alți angajați.

Angajații neloiali încearcă să facă ravagii asupra structurii bine definite a organizației. Ei vor ridiculiza în mod direct convingerile colegilor și vor pune la îndoială corectitudinea și caracterul adecvat al sarcinilor stabilite de organizație.

Semne ale acțiunilor angajaților cu neloialitate latentă față de întreprindere:

În prezența superiorilor, angajatul neloial se va strădui să rămână neutru față de orice propuneri înaintate.
Foștii angajați fideli, după contactul cu angajații neloiali, își pot schimba atitudinea față de companie exact invers.
Angajații neloiali pe ascuns și în mod deschis interacționează adesea între ei și, în prezența conducerii, pot încerca să nu-și trădeze conexiunile.
Asemenea lucrători nu vor protesta împotriva deciziilor luate, ci vor încerca să-i convingă pe alții de punctul lor de vedere și, prin urmare, să-i forțeze să renunțe la firmă.

Angajații latent neloiali pot lucra la egalitate cu cei loiali, dar nu pe bază de voluntariat, ci sub pedeapsa: mustrare, pierderea bonusurilor, concediere.

Părerile experților cu privire la factorii de formare a loialității angajaților au fost împărțite: cineva consideră oportunitatea cea mai motivată. crestere personala, cineva - atmosfera generală din organizație. Dacă combinăm concluziile formate din lucrările lui I. Korneeva, K. Harsky, E. Struzhanova și alții, se dezvăluie următorii factori:

caracteristicile celor deja formate (organice, antreprenoriale sau participative);
posibilitatea de dezvoltare în continuare a carierei;
atmosfera psihologică a echipei;
mândrie în companie și aderență la cauza comună;
atenție acordată angajaților;
sistemul de valori personale al fiecărui membru al echipei;
gradul de apetit pentru risc;
satisfacție cu nivelul salariilor plătite;
stil de conducere;
social;
atingerea obiectivelor;
satisfacerea nevoilor de bază.

Toate condițiile de mai sus pot fi împărțite în externe (organizaționale) și interne. Cele externe sunt cele a căror îndeplinire depinde de conducerea superioară; intern - motivația proprie a angajaților, calitățile lor personale.

Pe baza raportului dintre nivelurile de loialitate propus de K. Harsky, este posibil să se întocmească o scală de loialitate (de la cel mai scăzut nivel la cel mai înalt):

Loialitate zero. Este important să înțelegeți că lipsa de loialitate nu implică neloialitate - așa puteți caracteriza atitudinea unui străin sau a unui nou venit față de companie care nu a avut încă timp să-și formeze propria opinie.
Loialitate la nivelul atributelor externe. Acestea sunt semne externe care permit unei persoane să fie corelată cu o anumită firmă - haine cu logo-ul companiei, caiete, cercuri etc. Deja la acest nivel, un angajat nu își poate demonstra din punct de vedere psihologic neloialitatea, deoarece trebuie să vorbească în numele companiei. .
La nivelul actiunilor. Aceasta implică faptul că noul angajat copia liniile de comportament stabilite în echipă - participare la evenimente corporative etc.
La nivel de convingeri.În acest caz, angajatul este înclinat să acționeze pentru binele companiei, corelând interesele sale cu interesele echipei. Este suficient dacă cel puțin 15% dintre angajați ajung la acest nivel.
La nivel de identitate. Acesta este cel mai înalt nivel atunci când un angajat își vede viața în același mod ca și ciclu de viață fermă, își corelează suișurile și coborâșurile cu ale sale.

Metode practice de fidelizare a personalului

Folosind aceste metode, puteți dezvolta toate formele disponibile de loialitate: calculată, emoțională și normativă și puteți înțelege cum sunt formate:

Satisfacerea nevoilor de baza ale angajatilor. Aceasta include măsuri de creștere a salariilor (vezi), adoptarea de beneficii, introducerea program flexibil sau formarea noilor veniți și formarea continuă prin intermediul organizației. Acest lucru dă naștere perspectivei unei cooperări pe termen lung cu același angajat.
Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele companiei. Pentru a atrage și a motiva cât mai mulți angajați, este necesar să le transmitem cunoștințe - de la metode informale (organizarea de evenimente corporative) până la acțiuni strict oficiale (încheierea unor acorduri de confidențialitate despre companie).
Dezvoltarea nivelului de autorealizare a personalului din cadrul companiei, implicarea in activitati colective. Aceasta include introducerea de stimulente pentru activitate, reducerea ierarhiei dintre angajați, principiul „masei libere”, instruire etc.

Cel mai bine este să folosiți mai mult de o metodă dovedită pentru a evalua cât de loiali sunt angajații unei firme. Numai atunci rezultatul obținut poate fi considerat de încredere.

Metode de evaluare:

verificarea statisticilor privind fluctuația personalului;
interviuri cu angajații (dacă este necesară o cercetare rapidă, puteți alege nu doar reprezentanți ai diferitelor industrii, ci puteți studia acele departamente în care problemele sunt cel mai clar vizibile - fluctuația constantă a personalului etc.);
observarea temporară a comportamentului personalului;
chestionare periodică. Cele mai populare și dovedite chestionare sunt chestionarul la scară Thurstone, chestionarul expres de identificare a loialității, precum și chestionarele pe tema „Înțelegerea obiectivelor companiei”, „Manifestare de îngrijorare”, „Satisfacția personalului”, etc.

Fapte interesante

Cel mai mare număr de manifestări de cel mai înalt nivel de loialitate s-a înregistrat în Japonia, la întreprinderile cu sistem de angajare pe viață.
Introducerea competiției în cadrul întreprinderii (de exemplu, titlul rulant de cel mai bun angajat al lunii) nu numai că nu contribuie la separarea echipei, ci și invers, este considerată una dintre moduri mai bune pentru a ridica nivelul de loialitate față de companie.
Pentru mai mult de 64% dintre oameni, oportunitatea de a participa la un program de loialitate devine un argument decisiv în favoarea cooperării cu o anumită companie.

„Sunt indiferenți! Nu au nevoie de nimic! Lor nu le pasă! Numai pentru a obține un salariu și a nu face nimic! ”- Aud adesea o astfel de descriere a subordonaților de la clienți la începutul cooperării noastre cu ei. Acest lucru se manifestă adesea sub forma unor simptome organizaționale, cum ar fi:

disciplină cu performanță scăzută;
reglementări nefuncționale:
angajații nu cunosc și nu înțeleg reglementările organizației;
angajații nu îmbunătățesc reglementările organizației, deși văd oportunități în acest sens;
angajații dau vina în loc să ofere soluții;
angajații de obicei nu își ating obiectivele;
angajații cer plata întregului salariu, în ciuda faptului că organizația suferă pierderi.

Lista poate fi continuată mult timp...

În acest articol, voi împărtăși înțelegerea mea cu privire la tipurile de atitudini ale angajaților față de o organizație și cum pot îmbunătăți această atitudine.

Care este, din păcate, atitudinea normală a angajaților față de organizație?

Un japonez de la conferință mi-a spus o poveste despre cum prietenul său, un compatriot, a deschis o producție în orașul Ulyanovsk, dar șase luni mai târziu a fost nevoit să o vândă și să se întoarcă în Japonia. Întrebat despre motivele unui astfel de act, el a răspuns: „Nu pot lucra cu angajații care se feresc de la muncă o lună întreagă și apoi vin să ceară plata întregii sume a salariului lor”.

De Legislația rusă salariul se plătește pentru mersul la muncă. Nu pentru rezultat, nu pentru atingerea scopului, nu pentru eficiență. Salariul se plătește pentru faptul că angajatul merge la timp la muncă și își petrece numărul de ore convenit. Această regulă a jocului este creată de un sistem de cel mai înalt nivel - legislația țării noastre.

De asemenea, în cultura noastră, din păcate, este încă normal:

să nu îndeplinească la timp sarcinile luate pentru executare;
să fie indiferenți față de legile țării noastre (amintim celebrul „Prostia și rigiditatea legilor noastre se compensează prin neobligația implementării lor”);
în plus, orice încălcare nepedepsită și neobservată a oricărei reguli este considerată de noi a fi o manifestare de vitejie și aprobăm în mod ascuns / explicit;
și, invers, răspunsul la o încălcare a legii este considerat rușinos, se numește snitching și „de ce ai nevoie mai mult decât oricine altcineva”;
rezistă activ și „în spatele ochilor” certa orice „șefi”.

Nu a fost întotdeauna cazul, dar acum regulile jocului „în mod implicit”, din păcate, sunt următoarele. În organizații, este necesară îmbunătățirea atitudinii angajaților față de organizație. La urma urmei, dacă conducerea organizației nu se ocupă de acest lucru, atunci angajații vor trata sistemul de management al organizației în același mod în care se raportează la sistemul de management al țării noastre.

Pentru a îmbunătăți atitudinea angajaților față de organizație, trebuie să înțelegeți ce tipuri de relații sunt în general. Acest lucru este necesar pentru a avea un cadru de referință și un plan de acțiune pentru îmbunătățirea atitudinilor.

Șase niveluri de atitudine a angajaților față de organizație

După ce am studiat toate clasificările posibile ale tipurilor de atitudine a angajaților față de organizație (în primul rând, datorită lui Vladimir Konstantinovich Tarasov și Alexander Semenovici Fridman), propun 6 niveluri principale ale atitudinii unui anumit angajat față de organizație (în ordinea descrescătoare). loialitate):

Ventilator- un angajat excesiv de angajat, care nu-și separă viața personală și munca în organizație, combinând adesea obiectivele personale și cele corporative într-un singur întreg.
Implicat- un angajat devotat organizatiei, interesat de dezvoltarea maxima impreuna cu organizatia in numele obiectivelor personale prin realizarea scopurilor organizationale.
Executiv- un angajat care este dispus în mod satisfăcător față de organizație, interesat de buna desfășurare a muncii sale „la fel ca toți ceilalți”. Atitudinea lui este în întregime în concordanță cu atitudinea liderilor organizației, de multe ori el copiază pur și simplu comportamentul liderilor.
Rezistent- un angajat care este dispus critic (constructiv) la orice schimbare in organizatie, care incearca peste tot in primul rand sa gaseasca punctele slabe, neajunsurile si neajunsurile.
Sabotarea- un angajat care își protejează zona de confort și folosește cu sârguință toate zonele slabe ale managementului organizației în scopuri personale, încercând în același timp să nu cadă sub sancțiunile niciunui tip de organizație.
Beligerant- un angajat activ opus al organizației, care conduce o luptă activă, de gherilă și adesea neconstructivă cu tot felul de îmbunătățiri și regulile actuale din organizație.

Pentru a înțelege mai bine fiecare tip de relație cu organizația, să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care angajatul corespunzător se comportă de obicei în diferite cazuri de interacțiune cu organizația.

Delegați o sarcină

Prin delegarea unei sarcini aici mă refer la adăugarea de muncă suplimentară unui angajat, muncă peste funcționalitatea definită de postul său. Pentru comoditate, voi prezenta nivelurile de relații sub forma unui tabel:

Cum să îmbunătățești atitudinea angajaților?

Pentru a modela noua gândire a angajaților în raport cu o anumită componentă a organizației, folosesc algoritmul de formare a echipei (coerciție voluntară).

1. Interesat

În prima etapă, este important să îi interesezi pe angajați, să le trezești interesul față de subiectul formării regulilor jocului. Intr-adevar, in majoritatea cazurilor, atitudinea angajatilor nu este constienta, este determinata de regulile de joc impuse de cultura externa si este considerata normala de catre angajati! Și dacă cineva consideră că atitudinea lui este normală, nu o va schimba.

Prin urmare, este important să introduceți sistem unificat coordonatele descrise mai sus. Fac acest lucru făcând o prezentare folosind un perete adeziv și explicând fiecare punct în detaliu, cu exemplele și pildele mele.

Orez. unu. O prezentare a celor șase tipuri principale de relații ale angajaților cu o organizație

Aceste povești sunt foarte dificile pentru angajați. Angajații se evaluează și se recunosc pe ei înșiși - înțeleg că comportamentul lor este departe de a fi loial. Mulți se înroșesc, cineva se preface că sună urgent și zboară muștele din public. În general, după încheierea prezentării, mulți participanți la sesiunea de formare sunt interesați să învețe ce trebuie făcut pentru a-și schimba propria atitudine față de organizație.

2. Implica

Acum că sistemul de coordonate este setat, trebuie să implicăm participanții. Cel mai simplu și mod eficient implicarea este o analiză colaborativă. De exemplu, le cer participanților să ia o etichetă de vot și, în mod anonim (acest lucru este foarte important!) să indice atitudinea lor tipică față de organizație în acest moment. După vot, rezultatele ar putea arăta astfel:

Orez. 2. Rezultatele votului anonim privind atitudinea lor actuală față de organizație

Participanții văd acum pozitie curenta cazuri și sunt gata să o îmbunătățească.

3. Învață să negociezi

Acum, grupul trebuie să înțeleagă situația actuală ca punct de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare. Este important să discutăm despre rezultatele votului, cine și ce crede despre asta.

Este important ca majoritatea să spună dacă consideră acest raport normal. Este important să vorbim despre ce atitudine ar trebui să fie într-o cultură corporativă puternică (pentru mai multe detalii vezi secțiunea 4.6.) Și să cereți tuturor să spună dacă sunt gata să facă parte din proiectul de îmbunătățire. Este important ca majoritatea să simtă că atitudinea trebuie schimbată și „a lucra în mod vechi acum nu va funcționa”.

4. Formează un plan

Cel mai simplu mod de a imbunatati atitudinea angajatilor fata de organizatie este implicarea acestora in procesul de imbunatatire. cultură corporatistă, procesul de creștere a capacității de gestionare a organizației. La urma urmei, o organizație sunt angajații ei. Toată lumea formează cultura corporativă a companiei. Formula de îmbunătățire este foarte simplă: „Sunt de acord și fă-o”. Este important să ne formați o viziune comună asupra rezultatului viitor între toți membrii echipei și să vă asigurați că o implementați. Când angajații pot simți că au putut să fie de acord și să facă, au reușit să realizeze ceva împreună, vor începe să-și îmbunătățească atitudinea față de organizație: cel care a sabotat va deveni reticent sau executiv, iar cel care pur și simplu a performat va deveni loial.

Iată subiectele pe care le folosesc pentru a îmbunătăți atitudinea angajaților față de organizație:

formarea si implementarea regulilor Managementul operational care vă permit să finalizați majoritatea sarcinilor la timp și să țineți pasul cu ceea ce a fost planificat pentru ziua;
înființarea panoului de control al organizației, distribuirea funcționalității între angajați, formarea în fiecare angajat a conștientizării propriei sale importanțe pentru atingerea unui scop comun;
formarea regulilor de gestionare a proiectelor de îmbunătățire fără forță majoră;
sesiune strategică de planificare a obiectivelor organizației;
sesiune ideologică de formare a principiilor și valorilor cheie ale organizației;
și orice alte sesiuni de formare a echipei reguli generale jocuri cu implementarea lor obligatorie și ulterioară în practică.

Orez. 4. O echipă ai cărei membri formează noi reguli de joc

5. Distribuie responsabilitatea

După ce planul este format și toată lumea înțelege ce anume trebuie facut, se poate trece la repartizarea responsabilităţilor. Este foarte important să nu confundați etapele 4 și 5, așa cum, din păcate, se întâmplă des. Este mult mai ușor pentru oameni să răspundă mai întâi la întrebarea despre ce, în principiu, ar trebui făcut pentru a îndeplini sarcina stabilită și apoi să distribuie responsabilitatea. Mai întâi în mod voluntar, apoi deja în direcția capului cu reglarea sa a cronometrajului.

6. Termină

După ce devine clar ce trebuie făcut și cine o va face, începe etapa managementului obișnuit. Stabilirea regulată a următoarelor sarcini în conformitate cu planul, control, coordonare, feedback.

Puterea culturii corporative este determinată de măsura în care echipa de lideri ai organizației este capabilă să atingă obiectivele stabilite, să asigure funcționarea regulilor formate și să îndeplinească sarcinile planificate.

A analiza

După ce rezultatul este atins, puteți analiza nivelul actual al atitudinii fiecărui angajat față de organizație, de exemplu, folosind analiza vizuală. Și dacă înainte de etapa de formare a acordului nivelul celor care înțeleg calea și merg la atingerea obiectivului era de 6 persoane, acum numărul lor este de 14! Numărul angajaților fideli a crescut!

Orez. 5. Analiza schimbărilor de atitudine față de organizație la finalul sesiunii de formare

Concluzii pentru utilizare practică:

Atitudinea este de obicei inconștientă

Încă nu mă pot obișnui cu faptul că a vorbi despre tipuri de relații la sesiunile corporative este întotdeauna foarte stresant. Toți participanții încep să-și evalueze tipul de relație și înțeleg că atitudinea lor este departe de a fi implicată și loială, adesea nici măcar executivă. Mulți se înroșesc, devin palide, încearcă să părăsească publicul.

Acest lucru se datorează faptului că atitudinea este de obicei inconștientă. Dacă nu oferiți angajatului feedback adecvat și nu introduceți acest sau alt sistem de coordonate, atunci majoritatea angajaților se vor considera implicați, bine, sau executiv. Aproape nimeni nu își va spune în mod conștient și independent: „Sunt un sabotor. Îmi rezist mereu.”

Istoria din practica consultanților

Intr-o seara, dupa o sesiune de training pentru echipa Clientului, am luat cina cu CEO-ul companiei. Și ne-a spus povestea lui. Să-i spunem Yemelyan.

Cu mulți ani în urmă, Emelyan a fost primul angajat dintr-o companie. A stabilit o relație de prietenie cu Fondatorul companiei, amândoi au lucrat 80 de ore pe săptămână, au venit cu produse noi, au cucerit piața. Compania creștea, și compensația lui Yemelyan creștea, totul era bine. Împreună cu Fondatorul, au discutat în mod constant despre viitorul companiei, au făcut planuri pentru a cuceri lumea, Emelyan și-a văzut clar viitorul personal în cazul în care lucrează în continuare în organizație.

Într-o zi a venit Fondatorul și a spus că compania a fost vândută concurenților și că acum va fi într-o altă afacere. Pentru Emelyan a fost ca un șurub din albastru. Se considera trădat, abandonat. În același timp, Fondatorul a continuat să comunice prietenesc cu el, ceea ce a provocat o contradicție și mai puternică. Când l-a întrebat pe Fondator cum vede el soarta viitoare a lui Yemelyan, a primit un răspuns foarte neașteptat: „Ești doar un manager angajat, ce diferență are pentru cine să lucrezi? Nu ai energia antreprenorială pentru a-ți crea propria ta. propria afacere».

Drept urmare, Emelyan și-a creat propria afacere. I-a ademenit pe al lui cei mai buni angajati de la o afacere vândută la noua organizație. El credea că Fondatorul continuă să-i fie prieten, dar în același timp în spatele ochilor, iar în comunicatele oficiale ale companiei, vorbea despre rolul său în mod nemăgulitor. Drept urmare, relația s-a deteriorat, ceea ce a fost foarte dureros pentru amândoi.

Așa cum mi-a spus Emelian în acea seară: „Dacă aș fi știut despre aceste tipuri de relații, despre care ne-ați povestit astăzi la antrenament, mi-aș putea da feedback că de la nivelul implicat am trecut direct la nivelul luptei și m-aș fi putut comporta. mai constructiv. Și am continuat să mă consider un prieten și m-am comportat ca un dușman - până la urmă mi-am distrus relația cu o persoană foarte importantă din viața mea."

Atitudinea este mereu acolo și nu este neutră

Rețineți că nu există o astfel de atitudine neutră pe această scară. Pentru că există doar pentru ceea ce nu știm. Iar pentru o organizație în care suntem cel puțin 40 de ore pe săptămână, se formează întotdeauna o anumită atitudine. Mai mult, atitudinea implicită a majorității noilor angajați este Executivă, chiar Implicată. Dar apoi se schimbă în bine sau în rău sub influența sistemului de management al organizației.

Atitudinea angajatului este de fapt întotdeauna eterogenă, dar există o tendință constantă

După o mică analiză, se poate spune cu încredere despre oricare dintre angajații săi cu mai mult de un an de experiență de lucru că „se comportă mai ales ca un director” sau „de obicei ca unul care rezistă”. Există un model stabil de comportament, deși un angajat care se împotrivește se poate implica brusc în aceeași inovație și invers. Dar atunci când condițiile se schimbă, un angajat poate începe să se comporte diferit, apoi tendințele se schimbă. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când cultura corporativă trece de la un nivel la altul.

Orice angajat poate deveni loial

Fiecare persoană are o parte bună. La fel și cel întunecat. Iar una dintre calitățile importante ale managementului este utilizarea tuturor capacităților umane pentru a obține rezultate maxime. Mai ales oportunități luminoase: dorința de a se dezvolta, în fiecare zi să fie mai bună decât ieri.

Caz din practică

În timpul unei sesiuni de instruire privind formarea unui cod corporativ, am întâlnit un sabotaj foarte puternic al angajaților. Pentru a o depăși, am planificat și desfășurat o mulțime de muncă implicată: analiza „Unde suntem acum”, a construit o istorie vizuală a companiei. Am rugat participanții, inclusiv în istorie, să indice momentele în care s-au luptat între ei, cu clienții, cu partenerii. Sincer. Descoperirea cauze sistemice multe conflicte, au reușit să se formeze codul corporativ, care i-a unit pe toți și a schimbat dramatic atitudinea membrilor echipei unii față de alții.

Orice angajat poate deveni sabotaj sau beligerant

În rusă, aceasta este de obicei numită expresia potrivită „relațiile s-au deteriorat”. Și se deteriorează dintr-un motiv simplu - aceasta este o discrepanță între așteptările celor două părți una în raport cu cealaltă. Atunci poate începe un război, care, după cum știți, este o înșelăciune. Și înșelăciunea este calea războiului.

Caz din practică

Odată, în timpul implementării unui proiect de consultanță, conducerea, dorind să „inveselească” angajații, a decis să nu emită al treisprezecelea salariu, care a fost adoptat încă din vremea sovietică, după criteriul numărului. zile nasoale... Am fost bolnav mai mult de 10 zile pe an - nu primești nimic. În mai puțin de 10 zile, obțineți bonusul complet. Desigur, toată lumea a contat în mod tradițional pe acești bani. Și desigur, conducerea a anunțat în mod tradițional noile criterii de plată a celui de-al treisprezecelea salariu după ce unii l-au primit, iar al doilea a venit la șefii lor cu o privire năucită. A trebuit să facem eforturi incredibile pentru a remedia situația, dar „sedimentul a rămas tot la fel”. Unii angajați au trecut de la „executiv” la „sabotare”.

Nivel de relație ideal și optim într-o organizație puternică

Pe parcursul multor ani de practică, am putut să văd culturi corporative de diferite niveluri. Raportul ideal, pe care mi l-am definit ca criteriu, este de la 20-30% dintre angajatii implicati (cu cat mai multi, cu atat mai bine). Restul sunt executive. Este util să avem 5-10% dintre cei care rezistă pentru a vedea deodată neajunsurile tuturor deciziile luate, remediați erori evidente pe care uneori managerii implicați și executivi nu le pot vedea imediat.

În același timp, în organizație vor apărea din când în când angajați sabotatori și beligeranți - influență sistem extern prea mare. Cultura unei organizații puternice ar trebui să reacționeze la timp la cazurile de sabotaj și război și fie să corecteze atitudinea angajaților, fie să scape de ei, inclusiv în mod demonstrativ cu o explicație a motivelor separării, astfel încât toți ceilalți să înțeleagă totul. .

Prima persoană se poate baza doar pe manageri loiali

Această regulă este deosebit de importantă în companiile și corporațiile mari. Pentru că dacă deputatul director general sabotor, atunci există o mare probabilitate de a bulversa conducerea întregii unități. Și chiar și o poziție executivă în companie mare nu este potrivit, deoarece într-o divizie mare sarcina directorului general adjunct este și de a inspira angajații, de a da sens muncii lor, iar acest lucru poate fi făcut doar de un manager implicat.

De aceea, de altfel, funcția opusă este adesea preluată de consilierii Persoanei I care au o vastă experiență și calificare, dar nu au autoritatea de a lua decizii și de a schimba cultura corporativă.

Este necesar să explicăm noilor angajați ce este implicat, ce rezistă și ce este, din păcate, un angajat sabotant sau beligerant

Noii angajați sunt de obicei la nivel executiv. Ei sunt gata să învețe, să dezvolte și să îndeplinească în mod activ exact acele funcții care le sunt cerute. Prin urmare, cu cât învață mai repede despre sistemul potrivit coordonate şi nivelul potrivit relația cu compania, cu atât se pot trece mai repede la nivelul implicat. În caz contrar, regulile jocului pentru tine vor fi prescrise de cultura externă a țării în care lucrezi.

Oferiți feedback regulat subordonaților dvs. ca parte a sesiunilor de mentorat

Nu trebuie să uităm de angajații existenți. Mediul extern Ea ne impune cu sârguință regulile de joc, iar rezultatele muncii sale, desigur, din când în când apar în organizație. Prin urmare, este important, ca parte a sesiunilor obișnuite de mentorat ciclului de management, să oferiți feedback subordonaților dvs. cu privire la modul în care atitudinea lor afectează cultura corporativă și gestionabilitatea organizației.

Motivatori de frunte la fiecare nivel

Și, în sfârșit, aș dori să-mi exprim părerile despre principalii motivatori ai angajaților la fiecare nivel de relație. Am făcut multe org. diagnostice, au văzut multe transformări „minunate”, când angajații și-au schimbat rapid atitudinea față de organizație și, în consecință, motivatorii lor s-au schimbat. Sunt convins că majoritatea oamenilor (cu excepția statelor limită) își pot schimba în mod conștient atitudinea. Pentru a face acest lucru, este suficient ca ei să realizeze nivelul actual și necesar de atitudine, precum și să înțeleagă ce anume trebuie facut pentru a îmbunătăți relația.

Ventilator. Motivatorul principal este nevoia de a fi foarte necesar, de a servi unui mare ideal, de a lupta pentru un obiectiv mare, chiar de neatins. Cu această dorință nestăpânită, el își poate justifica eșecul în alte domenii ale vieții. După cum știți, multe genii, având mare succes în afacerea lor, un fan al acesteia, s-au pierdut în alte domenii ale vieții - familie, sănătate, relații. Și ca indivizi, au fost foarte dificili în relații.

Implicat. Motivatorul principal este nevoia de dezvoltare constantă, cunoașterea posibilităților acestei lumi în toată diversitatea ei, a spiritului ei, a organismului ei. Încearcă să-și echilibreze punctele forte și să gestioneze resursele în așa fel încât să ajungă la maximum și să „fa totul”.

Executiv. Motivatorul principal este nevoia de corectitudine. Sincer să fiu, adică așa cum se obișnuiește pentru un anumit set de vocale sau reguli nerostite. Depinde foarte mult de opinia publică, de ceea ce cred alții despre asta. Prin urmare, el poate părăsi în mod activ zona de confort, dacă „este necesar”, și invers, să reziste, „dacă este așa acceptat”.

Rezistent. Motivatorul principal este teama de tot ce este nou. Preferă vechile metode încercate și caută mereu defectele oricărei inovații.

Sabotarea. Motivatorul principal este rămânerea în zona ta de confort.

Beligerant. Motivatorul principal este lupta. Neapărat împotriva a ceva.

Măsurarea și evaluarea sunt bazele oricărei afaceri. Evaluarea arată ce gândește și ce face compania. Iar alegerea indicatorilor pentru măsurarea nivelului de loialitate predetermina gândirea angajaților și pasii urmatori lideri.

Studiul loialității personalului este dictat de necesitatea de a rezista tendințelor negative din ultimii ani, asociate, ceea ce presupune pierderea profitului și a competitivității întreprinderii. Este extrem de important să înțelegeți acest lucru în special pentru companiile rusești.

Din moment ce în economia rusă neformat încă mediu competitivîncurajarea proprietarilor și angajatorilor să depună eforturile necesare pentru a evalua și întări loialitatea personalului.

Cu toate acestea, experiența lumii arată că în condiții de instabilitate economie de piata, tocmai acele întreprinderi care supraviețuiesc care au grijă constant de loialitatea personalului lor. Devotamentul înțeles ca personal superior companiei în care lucrează, iar disponibilitatea de a o susține în momentele dificile este un rezultat integral și principal al muncii întregului management și mai ales al departamentului de personal.

Principalele instrumente de cercetare a loialității personalului.

Trei metode au devenit principalele instrumente de cercetare a loialității personalului:

1. Scala de măsurare a loialității personalului organizației L.G. Pochebut și O.E. Regina.

2. Scara „loialității organizaționale” D. Meyer - N. Alain.
Metodologia Organizational Loyalty Scale a fost propusă de John Meyer și Natalie Allen (Meyer J. P. și Allen N. J.) în 1990 într-o versiune formată din trei subscale în conformitate cu modelul cu trei componente al autorului, câte opt întrebări fiecare.

În conformitate cu modelul, autorii identifică trei abordări ale loialității care explică natura relației dintre angajat și organizație, ceea ce reduce probabilitatea ca angajatul voluntar să părăsească organizația: atașamentul emoțional față de organizație, conștientizarea costurilor asociate cu părăsirea organizației și un sentiment de angajament față de organizație.

Indicele net de fidelitate a angajaților ENPS

eNPS sau Scorul Net Promoter al angajaților este un indice al loialității nete a angajaților, care vă permite să evaluați satisfacția acestora față de companie.

Cu alte cuvinte, sunt angajații mulțumiți de munca pe care o desfășoară în compania dumneavoastră și sunt angajați în dezvoltarea comună sau sunt dezamăgiți de cooperare și sunt gata să treacă la un alt angajator de îndată ce pe piață apare o ofertă mai bună.

Referinţă:
Scorul Net Promoter este o metodologie relativ tânără pentru evaluarea succesului în afaceri. În 2003, a fost prezentat ca fiind foarte simplu și cale rapidă identificarea loialității clienților. Un marketer american care a publicat multe lucrări despre loialitatea clienților, Frederick Reicheld a propus măsurarea loialității clienților întrebându-i despre disponibilitatea lor de a recomanda un produs, serviciu sau marcă prietenilor și rudelor lor. O inovație în această tehnică este că clientului i se cere să evalueze cât de încrezător este în produs pentru a-și „pune în joc” reputația în ochii celor a căror părere este importantă pentru el.

În ultimii zece ani aceasta metoda a câștigat faima mondială, a fost adoptat de companii internaționale precum American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Printre companiile rusești NPS este măsurat de companiile de telecomunicații (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), Firme de asigurari(Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bănci (Alfa-Bank, Home-Credit), multe restaurante și afaceri hoteliere.

Tot mai multe companii implementează acest indice ca indicator cheie al eficacității activităților lor și, de asemenea, în evaluarea loialității angajaților companiei față de companie.

Cum se calculează indicele eNPS?

Satisfacția angajaților este evaluată prin chestionarea angajaților cu privire la două aspecte.

Al doilea este „Care este motivul principal pentru această evaluare?”

După sondaj, rezultatele sunt analizate.

Pentru analiza unui angajat, companiile sunt împărțite condiționat în trei grupuri:

Promotori - angajați care au acordat un rating de 9 sau 10. Adică angajați care sunt loiali companiei, acționează în interesele acesteia și sunt gata să o recomande prietenilor lor.

Neutrii sunt angajații care au dat nota 7 sau 8. Adică cei care nu au chef să îl recomande prietenilor sau cunoscuților. Neutrii sunt cel mai adesea angajați pasivi, care sunt, în principiu, gata să schimbe compania.

Criticii sunt angajații care au acordat o notă în intervalul de la 1 la 6. Adică, cei care sunt dezamăgiți de munca în companie au șanse mai mari să fie în căutare activă alternativă și nu o vor recomanda niciodată prietenilor lor.

scor ENPS este diferența dintre procentul de Promotori și Critici. În consecință, cu cât angajații dumneavoastră sunt mai mulți Promotori, cu atât „fundația” companiei dumneavoastră este mai puternică și cu atât are mai multe condiții prealabile pentru creșterea și dezvoltarea activă.

Mai simplu spus, formula pentru calcularea eNPS este următoarea:
(număr de promotori - număr de critici) împărțit la (număr de respondenți) și totul înmulțit cu 100.

Exemplu: Ați primit 100 de răspunsuri la sondaj.
10 răspunsuri au variat de la 0 la 6 („critici”);
20 de răspunsuri au variat de la 7 la 8 („neutre”);
70 de răspunsuri au variat de la 9 la 10 („promotori”).

Calcularea procentelor pentru fiecare dintre grupuri vă oferă 10%, 20% și, respectiv, 70%.

Scădeți 10% ("critici") din 70% ("promotori") și obțineți 60%. Deoarece scorul eNPS este întotdeauna afișat ca număr întreg și nu ca procent, scorul dvs. NPS va fi doar 60.

Ce informații oferă indicele NPS?

Un index cu semnul plus indică prevalența angajaților loiali față de critici.

In consecinta, cu cat indicele este mai mare, cu atat vei avea mai putina fluctuatie de personal si probabilitatea ca firma sa vina personal „puternic”, pe baza recomandarilor angajatilor existenti.

Dacă indicele este egal cu 0 sau ia o valoare negativă, situația devine critică, în curând, activul și angajați valoroși, iar apoi vor apărea probleme cu angajarea de personal nou, pe baza posibilelor recenzii negative despre compania dvs.

Vă rugăm să rețineți că deseori apar probleme în companie din cauza loialității scăzute a angajaților pe care compania le-a instruit să mențină contactul direct cu Clienții.

Indicele eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv cât de pregătită este compania dumneavoastră pentru dezvoltarea și creșterea activă la un moment sau altul al existenței sale.

Răspunsurile în tendințe la a doua întrebare vă permit să răspundeți rapid la problemele de cultură corporativă, instrumente de motivare, satisfacție în muncă etc.

Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va oferi o idee despre starea de spirit din cadrul echipei, vă va permite să evaluați stabilitatea companiei și a angajaților, satisfacția angajaților cu politica companiei dvs., nivelul de remunerare, beneficiile sociale etc.

Analiza indicelui eNPS contribuie la construirea de înaltă calitate a unei culturi a relațiilor în cadrul companiei, organizarea unei structuri clare de echipă și dezvoltarea unei strategii în domeniul dezvoltării personalului.

Un scor scăzut de loialitate pentru participarea angajaților companiei la luarea deciziilor indică o probabilitate mare de rezistență la schimbările pe care conducerea companiei va încerca să le realizeze;

Cu un indice de loialitate scăzut, angajații nu sunt atât de loiali companiei încât să împărtășească cu aceasta riscurile asociate cu alegerea unei poziții competitive active pentru creșterea / extinderea afacerii în viitorul apropiat;

Programul de dezvoltare a personalului trebuie să fie în concordanță cu obiectivele strategice ale întreprinderii.

Concluzii:

Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv loialitatea și satisfacția angajaților companiei dvs. și, ca urmare, dorința echipei de a merge cu dvs. la obiectivele pe termen lung.

Ceea ce este direct legat de creșterea profiturilor și de creșterea eficienței afacerii!

1. Loialitatea angajaților nu este un indicator abstract, ci o forță motrice puternică!

2. Fidelitatea personalului trebuie măsurată și monitorizată!

Referinţă:
Potrivit rezultatelor cercetării Centrului Analitic NAFI, efectuate în 2016, doar 15% dintre angajații companiilor rusești sunt pregătiți să-și recomande angajatorul prietenilor, iar 62% nu sunt mulțumiți de locul lor de muncă. NPS mediu este de -47 de puncte.

Recomandări practice pentru formarea atractivității angajatorilor pe piața muncii.

1. Formarea unei imagini interne folosind valorile corporative, ritualuri, misiune și formarea unei singure comunități „Noi”.

2. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de comunicare intern, monitorizare constantă a nivelului de conflict.

3. Dezvoltarea de măsuri de promovare a serviciilor companiei, construirea preferințelor consumatorilor pe termen lung, dezvoltarea de campanii de marketing și campanii care vizează generarea cererii.

4. Utilizarea potențialului misiunii, valorilor și normelor companiei în crearea imaginii ca resursă care poate crea individualitatea organizației, crește eficiența imaginii pentru a forma loialitatea atât a angajaților companiei, cât și a angajaților companiei. grupuri țintă externe.

Ar putea fi util să citiți: