Noile tehnologii în sectorul serviciilor. Dezvoltarea si crearea de noi servicii. Caracteristici și probleme principale ale managementului în sectorul serviciilor Tendințele moderne în dezvoltarea economiei sectorului serviciilor
TEMA 4. Caracteristicile producției în sectorul serviciilor.
Descrierea serviciilor.
După cum sa menționat mai sus, activitati de productie poate fi considerat ca fiind procesul de transformare a materialelor intr-un produs finit si posibilitatea de a furniza acest produs cumparatorului. O caracteristică importantă a acestui proces este că cumpărătorul nu ia parte la procesul de fabricație a produsului și produse terminate poate fi păstrat în stoc până la consumare (expediere).
Serviciu Este o activitate, beneficiu sau satisfacție care este vândută separat sau oferită în același timp cu vânzarea bunurilor.
Sectorul serviciilor, din punct de vedere al managementului producției, are o serie de caracteristici importante.
În primul rând, consumatorul este de obicei prezent în procesul de fabricație, adică. există un contact sau interacțiune mai dur cu consumatorul decât în teren productie industriala.
În al doilea rând, în sectorul serviciilor, este necesar un grad mai ridicat de personalizare a produsului în conformitate cu cerințele consumatorului.
În al treilea rând, munca în sectorul serviciilor necesită mult mai multă muncă decât în industrie.
Aceste trei caracteristici fac ca procesul de gestionare a operațiunilor din sectorul serviciilor să fie mai dificil din punct de vedere al eficienței.
Cu cât este mai mare gradul de interacțiune cu consumatorul, cu atât este mai mare gradul de individualizare a produsului, cu atât mai mult proces laborios, cu atât este mai dificilă asigurarea eficienței sale economice ridicate.
Aceste caracteristici sunt cele care disting serviciile de producție în ceea ce privește activitățile de exploatare.
Să luăm în considerare caracteristicile specifice ale serviciilor care permit manevrarea calității de reducere sau creștere a acesteia pentru diverse categorii de consumatori.
Implicarea cumpărătorului.
În orice activitate de furnizare de servicii, cumpărătorul, într-o măsură sau alta, participă la acest proces (de exemplu, servicii de transport, supermarket etc.)
La organizarea activităților este necesar să se țină cont de nevoile și abilitățile clienților. Dacă nu se face acest lucru, ei au imediat impresia de calitate slabă a serviciilor. Un client care nu găsește zahăr într-un supermarket sau nu poate distinge reclame la o gară poate fi, desigur, el însuși de vină, cu toate acestea, se va transforma într-un client nemulțumit și nu va ezita să spună altora o duzină despre nemulțumirea lui. Deoarece costul achiziționării unui nou client poate fi de peste 5 ori mai mare decât costul păstrării unui client vechi, importanța satisfacției clientului devine evidentă.
În domeniul serviciilor individuale, de exemplu, în magazin de vânzare cu amănuntul, coafor, restaurant, spital, rolul principal în sentimentul de satisfacție a clienților îl joacă problema interacțiunii personale și a mediului. Din nou, cel mai important lucru nu este starea reală, ci percepția lor de către cumpărător.
Principalele diferențe introduse de prezența cumpărătorului: în primul rând, calitatea serviciului nu poate fi verificată în prealabil, deoarece producția și consumul acestuia au loc simultan; în al doilea rând, este foarte probabil ca cumpărătorul să fie nepregătit și imprevizibil.
Serviciile nu pot fi stocate.
Deoarece producția și consumul au avut loc în același timp, este imposibil să stocați servicii. Dacă un angajat al băncii capabil să deservească 20 de clienți pe oră nu are un singur vizitator între orele 10 și 11, nu va putea deservi 40 de persoane între orele 11 și 12. „Capacitatea de producție” a unui serviciu este ceva nu constant, volatil, pentru că dacă serviciul nu funcționează, se pierde.
Cererea de servicii este volatilă.
Orice cerere este volatilă; cu toate acestea, cererea de servicii este caracterizată de fluctuații mari, complexe și rapide. Cererea pentru toate serviciile este de natură sezonieră (mai mult sau mai puțin aceleași schimbări pe tot parcursul anului), în plus, există cicluri pe termen mai scurt ( transport public, restaurante, divertisment).
Toate aceste fluctuații sunt previzibile. Provocarea, totuși, este de a satisface cererea în orele sau zilele de vârf, evitând în același timp timpul de nefuncționare a capacității în restul timpului. stocul nu poate fi creat.
Intangibilitatea componentei de serviciu.
Intangibilitatea componentei de serviciu a oricărei tranzacții este caracterizată de următoarele probleme:
1. De obicei, este dificil să veniți cu o specificație clară și, odată cu aceasta, un acord cu privire la natura exactă a serviciului. Oamenii au o înțelegere diferită a „corectitudinii” furnizării serviciilor. Unii cumpărători doresc ca un funcționar al magazinului cu autoservire să îi abordeze imediat, în timp ce alții sunt enervați (obsesivi). Ca indicator la dezvoltarea serviciilor, se folosește de obicei latența maximă. Cu toate acestea, nu este posibil să se abordeze această problemă în întregime (de exemplu, așteptarea în spital).
2. Unora le place când sunt întâmpinați de personalul de serviciu, iar unii nu acceptă acest lucru, considerând un astfel de salut a fi artificial și inutil de servil. În general, este important să se realizeze o înțelegere completă a nevoilor clientului, dar este foarte dificil.
3. În feedback-ul lor, clienții tind să evidențieze elementele tangibile ale tranzacției, ceea ce poate duce la percepții dezechilibrate asupra calității serviciului.
4. Este destul de dificil de evaluat activitatea de serviciu. Există tendința de a evalua ceea ce poate fi apreciat în loc de ceea ce contează cu adevărat.
Este relativ ușor să măsurați timpul de așteptare al clientului, este dificil să vă asigurați că acest indicator funcționează cu adevărat rol important.
Aceste probleme provoacă două dificultăți principale în proiectarea serviciilor, care nu sunt evidente, sau cel puțin mult mai puțin semnificative în proiectarea produselor tangibile (eficiență și calitate).
Eficiența serviciului.
Pe măsură ce cumpărătorul participă la producție, proiectarea activității de serviciu și proiectarea serviciului în sine devin inseparabile. Momentul critic al oricărei activități este utilizarea optimă a capacităților și, în consecință, a costurilor de producție. Fluctuațiile largi și rapide ale cererii, precum și utilizarea stocurilor de produse finite ca amortizoare, fac ca sarcina dezvoltării unui serviciu eficient să fie foarte, foarte dificilă.
Calitatea serviciului.
Este dificil de definit calitatea fără o specificație clară (standardizare) a unui produs sau serviciu. Gradul inerent ridicat de intangibilitate în servicii face ca standardizarea clară să fie aproape imposibilă. Mai mult, percepția aceluiași serviciu de către un furnizor și un cumpărător poate diferi semnificativ. O complexitate suplimentară este adăugată de tendința clienților de a critica doar elementele materiale ale serviciului, indiferent dacă acestea sunt esența sau altceva.
Deoarece cumpărătorul face parte din proces, metodele tradiționale de QC nu sunt acceptabile. Este imposibil să se garanteze calitatea serviciului înainte de a fi furnizat. Prezența unui inspector de calitate afectează calitatea și deranjează atât angajatul, cât și clientul.
Astăzi, problemele legate de servicii sunt considerate la fel ca problemele de calitate: clientul este elementul central al oricăror decizii și acțiuni ale fiecărei organizații de servicii.
Filosofia serviciului poate fi rezumată ca un triunghi de servicii:
Figura 4.1. Filosofia serviciului clienți
În centrul sistemului de servicii este clientul. Luând în considerare serviciul în acest fel, se confirmă adevărul general că organizația de servicii există pentru a servi clientul, precum și sistemul și personalul pentru a asigura procesul de prestare a serviciului.
Rolul operațiunilor în triunghiul serviciului este primordial. Operațiunile definesc structura sistemelor de servicii (proceduri, echipamente, spații) și managementul muncii personalului de service.
Tipuri de sisteme de servicii
În sfera industrială, spre deosebire de cea de servicii, există anumiți termeni pentru clasificarea operațiunilor de producție (de exemplu, producție în loturi, producție continuă etc.), atunci când sunt utilizați în procesul de producție, ei dezvăluie imediat esența proces. Aceste definiții sunt, de asemenea, folosite pentru a descrie procesul de serviciu, cu toate acestea, pentru a distinge cei din serviciu, consumatorul (clientul) serviciului este inclus în sistemul de producție, sunt necesare informații suplimentare. Genul de informație care distinge funcția de producție un sistem de servicii de la altul, consta in stabilirea unui grad de control cu clientul in procesul de prestare a serviciului. Definiția „contactului cu clientul serviciului” reflectă prezența fizică a clientului în sistem. „Livrarea serviciului” arată fluxul de lucru utilizat pentru a furniza un anumit serviciu.
„Gradul de contact” poate fi vedere generala prezenta ca procent din timpul pe care clientul trebuie sa se afle in sistemul de service fata de timpul total care dureaza intregul proces al serviciului sau. Cu cât este mai mare durata contactului sistemului de servicii cu consumatorul serviciului, cu atât este mai mare gradul de interacțiune între aceștia în timpul prestării acestui serviciu.
Pe baza acestui concept, se poate concluziona că sistemele de servicii cu un grad ridicat de contact cu clienții sunt mult mai greu de gestionat decât sistemele cu un nivel scăzut de contact cu clienții.
În sistemul de prim tip, clientul are o influență destul de puternică asupra duratei serviciului, compoziției serviciului și calității sale reale sau așteptate.
Tabelul 4.1.
Impactul prezenței clientului în prestarea serviciilor
|
Caracteristicile companiei de servicii |
Sistem cu un grad ridicat de contact cu clienții (sucursala bancară) |
Sistem scăzut de contact cu clienții (centru de verificare) |
|
Amplasarea punctului de service |
Serviciul trebuie să fie situat în imediata apropiere a consumatorului serviciului. |
Serviciul se desfășoară în principal mai aproape de nodurile de transport, surse forta de munca. |
|
Planificarea camerei |
Ar trebui să țină cont de cerințele și percepțiile psihologice și fizice ale clienților. |
Criteriul principal este asigurarea productivității maxime a muncii. |
|
Determinat de mediu și de prezența fizică a clientului. |
Clientul lipsește. Un serviciu poate fi definit cu mai puține articole. |
|
|
Abilitățile personalului |
Pe lângă abilitățile profesionale, principalul element al serviciului este munca directă cu clientul, astfel încât personalul trebuie să urmeze o pregătire specială. |
Doar aptitudini profesionale. |
|
Controlul calitatii serviciului |
Prezența clientului este monitorizată și se poate modifica. |
Standardul de calitate poate fi stabilit cu precizie. |
După cum se poate observa din tabel, prezența clientului în prestarea unui serviciu afectează absolut toate caracteristicile care trebuie luate în considerare în prezența activității companiei de servicii.
Tehnologia serviciilor
Există trei tehnologii principale pentru furnizarea de servicii:
1. Linii de producție (ex. mail, McDonalds);
2. Self-service (această tehnologie este cunoscută pe scară largă atunci când se utilizează automate, benzinării cu autoservire);
3. Tehnologia unei abordări individuale.
Dezvoltarea serviciilor.
La proiectarea organizațiilor de servicii, este necesar să ne amintim că este imposibil să se creeze un stoc de servicii.
În sectorul serviciilor, cu rare excepții, este necesar să se satisfacă cererea în momentul în care aceasta apare. În acest sens, criteriul de debit în serviciul clienți este o chestiune de o importanță capitală (hotel, restaurant). Astfel, una dintre cele mai importante probleme în proiectarea unei întreprinderi de servicii este: care ar trebui să fie debitul (capacitatea)? Supracapacitatea crește costurile, iar capacitatea insuficientă duce la pierderea clienților.
Puteți „stoca” clienții punându-i la coadă sau folosind un sistem de pre-rezervare. Sunt utilizate modele de coadă. Aceste modele permit răspunsuri mai precise la întrebări precum, de exemplu, câți angajați ar trebui să lucreze într-o sală de bancă.
Strategia de servicii începe cu alegerea focalizării operaționale, adică. cu stabilirea priorităţilor care se realizează, pe baza cărora firma va concura pe piaţă. Aceste priorități includ:
1. tratarea respectuoasă a clienților;
2. viteza mare și comoditatea furnizării serviciilor;
3. prețul serviciului;
4. o varietate de servicii („cumpărați totul dintr-o singură mișcare”);
5. calitatea materialelor utilizate în prestarea serviciilor;
6.Abilități unice care modelează nivelul ofertei de servicii, cum ar fi proiectarea coafurilor, efectuarea unei intervenții chirurgicale pe creier etc.
Obținerea unui avantaj competitiv în sectorul serviciilor necesită integrarea marketingului serviciilor cu procesul de livrare a serviciilor.
Principalele direcții de rezolvare a problemelor activităților de servicii.
Prima direcție este industrializarea serviciului, când se pune accentul pe eficiență și se reduce contactul cu clienții, iar cea mai mare parte posibilă a lucrării este transferată în „atelier”.
A doua direcție se bazează pe selecția acelor caracteristici ale serviciului care compun calitatea acestuia.
Industrializarea în dezvoltarea serviciilor.
Industrializarea în dezvoltarea serviciilor implică trei abordări:
1. Separați cumpărătorul de proces cât mai mult posibil și aplicați strategii de proiectare a proceselor industriale părții din proces în care cumpărătorul nu este implicat.
2. Daca prezenta cumparatorului este inevitabila, folositi-l ca manopera.
3. Creșteți flexibilitatea personalului pentru a potrivi capacitatea cu cererea.
Abordare birou/atelier. În acest demers, se depune eforturi pentru a identifica nivelul minim acceptabil de implicare a cumpărătorului și pentru a atribui „biroului” activitatea corespunzătoare. Toate celelalte activități sunt ascunse de ochii clientului într-un „atelier” în care se pot aplica principiile tradiționale (industriale) de organizare a producției (de exemplu, o secție de carne într-un supermarket și, spre comparație, o măcelărie obișnuită). Împărțirea în birou și atelier îmbunătățește eficiența, dar costurile în ceea ce privește întreținerea serviciului, degradarea abilităților personalului și reducerea satisfacției în muncă pot fi mari.
Abordarea cumpărător ca forță de muncă. Întregul concept de autoservire se bazează pe utilizarea clienților ca forță de muncă. În acest caz, „capacitatea de producție” urmează exact cererea. Adesea, se folosește și o împărțire rigidă în birou și atelier. Dezavantaje: este adesea imposibil să obțineți sfaturi și ajutor de la un client fără experiență.
Abordarea forței de muncă flexibile implică utilizarea pe scară largă a muncii cu fracțiune de normă. Acest lucru permite companiilor să își varieze capacitatea în funcție de cerere, mai degrabă decât să păstreze un surplus de forță de muncă în perioadele de vârf. Această organizare a muncii creează probleme.
Calitatea serviciului
Calitatea, măsurată prin satisfacția clienților în funcție de numărul de clienți reținuți, depinde în general în mare măsură de elementele intangibile ale serviciului. Din acest punct de vedere, majoritatea acțiunilor întreprinse pentru creșterea productivității prin „industrializare” sunt în detrimentul calității serviciului.
În industria serviciilor, cel mai mare cost este costul asigurării calității, atât costul serviciului în sine, cât și costul erorii.
Un aspect important în determinarea calității percepute a serviciului pentru clienți este gradul de încredere a clienților. Serviciul va fi considerat prost atunci când clientul se află într-o stare de incertitudine, fie pentru că nu știe cum să se comporte, fie pentru că simte incertitudine și lipsă de coordonare din partea furnizorului de servicii. Consecvența internă a sistemului de livrare a serviciilor este esențială pentru obținerea calității înalte prin maximizarea încrederii și încrederii clienților.
Figura 4.2. Sistem de furnizare a serviciilor.
Figura prezintă 4 elemente aferente; personalul de service, managementul serviciului, serviciul în sine și durata procesului de furnizare a acestuia.
Consecvența este obținută prin potrivirea fiecăruia dintre aceste elemente cu nevoile clienților și prin acordul dintre personalul de service și manageri asupra naturii nevoilor și a modului în care acestea trebuie îndeplinite.
Pentru a vă asigura că serviciul este furnizat în calitatea cerută și cu suficientă eficiență, este necesar să respectați procedura din următoarele etape:
1. Asigurați-vă că conceptul de serviciu este clar și detaliat.
2. Imaginați-vă imaginea pe care conceptul de servicii o va proiecta pe piață. Acest lucru este necesar pentru a înțelege așteptările consumatorilor față de un serviciu. Indiferent cât de bun este serviciul, acesta va fi considerat rău dacă nu corespunde acestor așteptări.
Rolul sectorului serviciilor în societatea modernă
Serviciile sunt activitate economică care satisface în mod direct nevoile personale ale membrilor societății, gospodăriile, nevoile diferitelor tipuri de întreprinderi, asociații, organizații, nevoi sociale sau nevoile societății în ansamblu, neîncorporate în formă materială.
Una dintre cele mai importante legi ale dezvoltării economice din întreaga lume este relația crestere economicaşi creşterea rolului serviciilor în economia naţională. Aceasta se exprimă într-o creștere a ponderii muncii, materialelor, resurse financiare utilizate în industria serviciilor. Odată cu dezvoltarea societății, creșterea forțelor productive, are loc o anumită dezvoltare a sectorului serviciilor. Se constată o creștere a ocupării forței de muncă în acest domeniu, o creștere a dotării tehnice a forței de muncă, introducerea unor tehnologii din ce în ce mai avansate. În ciuda acestui fapt, de-a lungul anilor, serviciile au fost cu greu studiate de teoria economiei internaționale. Acest lucru sa datorat parțial dificultății de a defini însuși conceptul de servicii, dintre care există foarte multe.
Comerțul cu servicii este de asemenea dezvoltat pe scară largă, precum și comerțul internațional cu mărfuri (în sensul material al cuvântului). Comerțul internațional cu servicii are propriile sale specificități:
Intangibilitate
Invizibilitate
Inseparabilitatea producției și consumului
Eterogenitatea și variabilitatea calității
Incapacitatea serviciilor de a stoca
Din cauza intangibilității și invizibilitatii majorității serviciilor, comerțul lor este uneori numit exporturi sau importuri invizibile. Cu toate acestea, în acest caz, există multe excepții. De obicei, serviciile nu au o formă materializată, deși o serie de servicii o dobândesc sub formă programe de calculator pe medii magnetice, filme, diverse documentații.
Spre deosebire de bunuri, serviciile sunt produse și consumate în principal în același timp și nu sunt supuse depozitării. În acest sens, este necesară prezența în străinătate a producătorilor direcți de servicii sau a consumatorilor străini în țara de producție a serviciilor. Spre deosebire de tranzacțiile cu mărfuri, acestea nu sunt supuse controlului vamal. Serviciile pot fi intensive în capital și în cunoștințe, de natură industrială sau personalizate, necalificate sau necesită un nivel foarte ridicat de competențe pentru executanți. Nu toate tipurile de servicii, spre deosebire de bunuri, sunt potrivite pentru o implicare largă în circulația internațională, de exemplu, utilitățile. Sectorul serviciilor, de regulă, este mai protejat de stat de concurența străină decât sferă producerea materialului.
Întreprinderile de servicii nu produc bunuri de capital sau bunuri. Oferă servicii: bancar, construcții, retail, educație și sănătate.
Industria serviciilor acoperă o gamă largă de activități, care includ: administrație publică la nivel național și local, îngrijirea sănătății, educația și știința, transportul și comercializarea mărfurilor, inclusiv Comert cu amanuntul; servicii profesionale- contabilitate, bancar, juridic si asigurari; utilitati - alimentare cu apa, gaze si energie electrica; industria divertismentului, inclusiv televiziunea; precum și ospitalitate, catering și turism.
În ţările dezvoltate ale Europei şi America de Nord precum și Australia și Japonia, sectorul serviciilor angajează o mare parte a forței de muncă, depășind cu mult procentul de lucrători din toate celelalte industrii combinate. În Țările de Jos, 78% dintre lucrători sunt angajați în sectorul serviciilor. Pentru comparație: în India, cifra este de 38%. În țările mai sărace, această proporție este și mai mică (de exemplu, în Niger, agricultura angajează 85% din forța de muncă, în timp ce industria și serviciile reprezintă doar 15%). De la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial (1945), industria serviciilor a fost cea mai rapidă dezvoltare din țările dezvoltate. Economia lor este acum numită economie de servicii. Statele Unite au fost prima țară care a format o astfel de economie.
O trăsătură caracteristică a sectorului de servicii este că această industrie este în general intensivă în muncă, adică nu poate fi mecanizată „fără discriminare”. Prin urmare, în comparație cu alte industrii, oferă mai multe locuri de muncă. De regulă, munca în serviciu nu necesită multă forță fizică și, prin urmare, angajează mult mai multe femei decât în alte industrii.
În unele industrii de servicii, în special în alimentație și recreere, munca este adesea sezonieră, oferind oportunități de angajare temporară.
Deci, putem spune că în ultimele două decenii, sectorul serviciilor a fost unul dintre sectoarele cu cea mai dinamică dezvoltare ale economiei mondiale. Prin urmare, acest subiect capătă o asemenea relevanță astăzi.
(serviciu) - o sferă a economiei în care se produc bunuri, al cărei efect benefic se manifestă în chiar procesul de creare a acestora.
Producția de bunuri economice (limitate) este împărțită în două sfere - sfera producției materiale și sfera serviciilor. În prima sferă, consumul bunului creat este separat de producția lui, în a doua este combinat.
De exemplu, munca de a produce o pâine de la sine nu satisface nicio nevoie umană (cu excepția nevoii de muncă), consumul de pâine va avea loc mai târziu și în altă parte; pe de altă parte, prelegerea profesorului satisface imediat nevoia de cunoştinţe a elevilor.
Până în secolul al XX-lea. sectorul serviciilor a fost în general exclus din sectorul de producție. Astfel, celebrul economist englez Adam Smith a subliniat direct că bogăția societății depinde doar de munca productivă - munca de a crea bunuri materiale... El s-a referit la serviciile unor astfel de profesii ca „preoți, avocați, medici, scriitori... actori, clovni, muzicieni, cântăreți de operă, dansatori etc”. (Smith A. Cercetări asupra naturii și cauzelor bogăției națiunilor... T. 1.M., 1935.S. 279). Această viziune asupra neproductivității sectorului serviciilor a fost adoptată de economia politică marxistă și apoi de statisticile sovietice.
În țările dezvoltate deja în secolul al XIX-lea. a început să înțeleagă că sectorul serviciilor, deși nu produce direct bunuri materiale, creează totuși condițiile fundamentale pentru această producție. Prin urmare, în statisticile moderne (inclusiv rusă), sectorul serviciilor (sectorul terțiar) este considerat o parte cu drepturi depline a producției, echivalent cu agricultură(sectorul primar) și industrie (sectorul secundar).
Zhiltsov E.N., Kazakov V.N., Voskolovich N.A. Economia sferei servicii cu plată
... Kazan, 1996
Demidova L.S. Sectorul serviciilor în economia postindustrială... - Economia mondială și relațiile internaționale. 1999, nr.2
Sectorul serviciilor: probleme și perspective de dezvoltare... TT. 1-3. Ed. Yu.V. Sviridenko. M., 2001
Klikich L.M. Economia sectorului serviciilor: probleme de metodologie și analiză... Ufa: BPAU, 2004
Găsiți „SFERA SERVICIILOR” pe
Nevoia de management în sectorul serviciilor. Conceptul de management. Principalele etape ale evoluției managementului. Concept de management de marketing. Caracteristici specifice sectorului de servicii. Model de management al serviciilor. Caracteristicile serviciului și impactul acestora asupra sistemului de management. Principalele probleme de management în sectorul serviciilor și modalități de rezolvare a acestora.
O reformă radicală a managementului economic stă la baza reformelor pieței efectuate în societatea rusă. Reforma afectează fundamental sectorul serviciilor, care, ca orice alt domeniu de activitate, are nevoie în mod obiectiv de management. Guvernanța este un impact vizat asupra sectorului serviciilor pentru a-l concentra pe satisfacerea nevoilor oamenilor, creșterea eficienței operaționale și asigurarea unui nivel acceptabil de profitabilitate.
Calitatea managementului predetermina atât rezultatele activității sectorului de servicii, cât și alegerea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Rolul conducerii sectorului de servicii este de asemenea important în promovarea creșterii eficienței producției sociale prin crearea condițiilor care eliberează timpul populației și favorizează munca înalt productivă.
În legătură cu implementarea politicii de asigurare priorități sociale Atunci când o persoană se mută de la periferia intereselor economice ale societății în centrul său, rolul sectorului serviciilor crește semnificativ și, în același timp, cerințele pentru organizarea managementului său.
Secolul al XX-lea a cunoscut o influență puternică a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, organizațiilor și oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință capabilă să generalizeze practica bogată a managementului și să formuleze recomandări solide pentru îmbunătățirea acesteia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ conceptul de management ca domeniu independent de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit din sfera organizațiilor de afaceri la instituții de știință, educație, asistență medicală, religie, ele sunt utilizate activ în artă și politică, ceea ce destul de recent a fost considerat aproape imposibil.
Managementul, ca activitate practică, a luat naștere acum aproximativ șapte mii de ani. Ca știință, managementul a început să se formeze la sfârșitul secolului al XIX-lea și a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea sa.
Primul pas ( sfârşitul secolului al XIX-lea. - anii 30 ai secolului XX) - studiile individuale fragmentare în domeniul managementului întreprinderilor devin baza formării școlilor și direcțiilor științifice; există o formare a managementului ca știință independentă și un tip separat de activitate comercială, precum și separarea managementului de proprietate.
Faza a doua(30 - 60) - managementul se bazează pe bazele economice ale unui sistem de management rigid integrat vertical, cu o distribuție clară a responsabilităților între departamente și performeri. Studiul problemelor motivaţiei muncii, factorului uman, influenţei grupurilor asupra comportamentului muncitorilor a căpătat o importanţă deosebită.
Ultimul, a treia etapă (din anii 60 până în prezent) se caracterizează prin faptul că a predominat un sistem de management informal, flexibil, bazat pe un model motivațional integrat orizontal, cu utilizarea departamentalizării predominant divizionare. A început să se acorde multă atenție studiului modalităților de îmbunătățire a comportamentului oamenilor din organizație.
În plus, la mijlocul anilor 1950, în țările dezvoltate au început să apară semne de supraproducție cronică, piața era suprasaturată cu mărfuri. În astfel de condiții, producția nu se mai putea dezvolta în direcția auto-creșterii nelimitate. A devenit necesară dezvoltarea unei strategii diferite. A reacționat adecvat la aceste schimbări și economie, care anterior s-a concentrat în mod tradițional pe sfera producției și a rezolvat problemele creșterii eficienței și modernizării acestei sfere, indiferent de influența sferei de consum asupra acesteia.
Lat uz practicîn această perioadă a primit teoria marketingului. Dezvoltarea marketingului a avut un impact direct asupra managementului firmei. Interacțiunea strânsă dintre marketing și management a condus la apariția unui nou termen „management de marketing”. Cel mai important principiu abordare de marketing către conducerea firmei este orientarea ţintă a tuturor elementelor sistem de producere, precum și infrastructura de producție și socială care deservește acest sistem, pentru a rezolva problemele apărute de la un potențial consumator de bunuri și servicii aduse de companie pe piață.
Conceptul de marketing al managementului este de o importanță deosebită pentru întreprinderile și organizațiile din sectorul serviciilor, ale căror activități se concentrează direct pe clienți (consumatori) și depind în mod semnificativ de solicitările acestora.
Orientarea către marketing a managementului este principala, dar nu singura trăsătură distinctivă a managementului modern. Pentru a afla alte caracteristici și probleme ale managementului sectorului serviciilor, este necesar să ne oprim pe scurt asupra specificului acestui domeniu de activitate și asupra diferenței sale față de sfera producției de materiale.
Sistemul de livrare a serviciilor, conform lui B. Karlof, este similar cu sistemul de producție și distribuție din firma industriala, deși adesea prezentat într-o formă complet diferită. Iar sistemul de management al serviciilor, potrivit lui G. Assal, este similar cu sistemul de management al mărfurilor.
În același timp, există o serie de caracteristici specifice ale sectorului serviciilor care îl deosebesc de sfera producției de materiale:
1), după cum știți, serviciile în sine au trăsături caracteristice (intangibilitate, eterogenitate, nepersistență, inseparabilitate a prestării serviciilor de consum). Serviciile sunt adesea opuse produselor, deși, potrivit lui P. Doyle, „bunurile și serviciile pure sunt mai degrabă o abstractizare științifică. Majoritate oferte comerciale sunt diverse combinații de elemente tangibile și intangibile.” După cum scrie profesorul T. Levitt: „Nu există industrii de servicii ca atare. Doar că în unele industrii ponderea serviciilor oferite este mai mare decât în altele. Toată lumea oferă servicii.” Astfel, majoritatea producatorilor ofera clientilor, alaturi de marfa, servicii de livrare, reparatii si intretinere, asigurari, consultanta si instruire a personalului. Compania aeriană, împreună cu transportul pasagerilor, le oferă prânzul, băuturi, reviste și ziare.” Această opinie este împărtășită de B. Karlof, care subliniază: „Conceptul de companie care activează în domeniul producției necorporale trebuie folosit cu o oarecare prudență, întrucât producția multor produse industriale este însoțită în prezent de furnizarea unei game largi. de servicii.” Pentru a rezolva această aparentă contradicție, ar trebui să ne referim la clasificarea serviciilor propusă de G. Asssel, conform căreia toate serviciile sunt împărțite în servicii legate de bunuri, servicii bazate pe utilizarea echipamentelor și servicii bazate pe munca umană. Caracteristici serviciile cresc și se manifestă cel mai clar ca trecerea de la primul grup de servicii la al treilea;
2) nu doar tipurile de servicii sunt diverse, ci și organizațiile care le pot presta: instituții de stat (învățămînt, sănătate, transport, informare și alte servicii), organizatii comerciale(banci, Firme de asigurari, agenții de publicitate etc.), precum și structuri non-profit (prestarea de servicii caritabile, de divertisment, educaționale și de altă natură);
3) serviciile sunt furnizate nu numai de industrii specializate și companii de servicii, ci și întreprinderile producătoare(livrarea produsului, repararea și întreținere, asigurări, consultanță și instruire a personalului etc.). După cum subliniază P. Doyle, „multe firme de producție sunt de fapt afaceri de servicii. Aproximativ jumătate din costurile de producție sunt legate de achiziționarea de servicii (ex. publicitate, transport, servicii financiare). Din ce în ce mai mulți angajați firmele producătoare sunt angajați în proiectare, marketing, finanțare, servicii post-vânzare, dar nu și în producția de bunuri ”;
4) serviciile sunt concentrate atât pe consumatorii individuali (de exemplu, instituții medicale, unități de alimentație publică, servicii de consum pentru populație), cât și pe satisfacerea nevoilor firmelor și ale altor organizații (de exemplu, furnizarea de servicii de afaceri: tehnice, contabile, de audit , juridică etc.);
5) există o relație directă între o creștere a veniturilor populației și o creștere a cererii pentru diverse servicii, de exemplu, care să permită scăparea de sarcinile de rutină (curățenia casei, gătitul etc.) asociate activităților de agrement. (artă, sport, recreere etc.).
Caracteristicile enumerate au un impact asupra formării unui sistem de management în sectorul serviciilor.
Model de management al serviciilor, propus de B. Karlof, arată în felul următor (Fig. 1.1).
|
Orez. 1.1. Model de management al serviciilor.
Modelul de management al serviciilor începe cu o nișă de piață (segment de piață) și apoi, mișcându-se în sens invers acelor de ceasornic, duce la conceptele de „concept de serviciu”, „sistem de livrare a serviciilor” și „imagine”. Imaginea este privită aici ca un instrument de informare pe care managementul îl poate folosi pentru a influența personalul, consumatorii și furnizorii de resurse, a cărui percepție întreprinderea și perspectivele sale de dezvoltare afectează poziția firmei pe piață și eficiența costurilor.
Cultura și filosofia companiei sunt de o importanță capitală, cu ajutorul lor managementul controlează, susține și dezvoltă procesul social, desfășurat sub forma livrării de servicii de care beneficiază clienții. Alături de organizarea sistemului de livrare și dezvoltarea unui concept realist de servicii, cultura și filosofia companiei sunt cei mai importanți factori pentru eficiența pe termen lung. În cultura și filozofia unei companii sunt modelate valorile și moralul care stau la baza vitalității și succesului acesteia. Prin urmare, formarea filozofiei și misiunii unei companii de servicii va fi luată în considerare mai detaliat atunci când se studiază funcțiile managementului.
La dezvoltarea unui sistem de livrare a serviciilor și, prin urmare, a unui sistem de management, trebuie luați în considerare o serie de factori:
Aceste diferențe în sectorul serviciilor fac ca managementul operațiunilor din sectorul serviciilor, potrivit lui V.D.Markova, să fie mai dificil decât în industrie din punctul de vedere al asigurării eficienței și, de asemenea, determină specificul managementului în acest domeniu.
Motivul principal pentru particularitățile managementului sectorului serviciilor este natura serviciilor în sine.
Procesul de furnizare a serviciilor diferă de procesul de producție și vânzare a mărfurilor în multe feluri, care determină prezența caracteristicilor activităților de management în organizațiile din sectorul serviciilor.
Asa de, intangibilitate servicii, ceea ce face dificilă demonstrarea consumatorilor rezultatul scontat și calitatea furnizării serviciilor înainte de începerea serviciului lor, necesită o atenție specială a managerilor nu numai procesului de deservire a clienților în sine, ci și altor factori care indică indirect calitatea serviciilor. serviciul și sunt semnificativ mai puțin importante în industriile de producție: locația și interiorul spațiilor, confortul și designul echipamentului, aspectși comportamentul angajaților, modul de funcționare al organizației.
Eterogenitate servicii duce la faptul că standardizarea lor este dificilă și uneori imposibilă. Prin urmare, metodele de planificare, motivare și control al activităților angajaților, tradiționale pentru producția de mărfuri, bazate pe utilizarea normelor și standardelor, nu sunt întotdeauna acceptabile în deservirea consumatorilor. Controlul calității serviciului devine deosebit de dificil și necesită abordări speciale, deoarece depinde nu numai de factorii materiale și de muncă ai organizației, ci și de un anumit client.
Una dintre principalele probleme ale managementului serviciilor este creată de neconservare servicii care nu vă permit să răspundeți ușor și rapid la schimbările cererii prin crearea de stocuri. Această problemă este mai puțin vizibilă pentru serviciile cu cerere relativ stabilă: curățarea camerei, repararea echipamentelor audio etc. Totuși, pentru serviciile caracterizate prin prezența cererii de vârf în timpul zilei, săptămânii sau sezonului - transport, servicii medicale, spa, etc. - lipsa păstrării serviciilor duce la o scădere bruscă a eficienței activităților din cauza perioadelor de nefuncționare a angajaților și a echipamentelor în perioadele de scădere a cererii și pierderi de venituri în perioadele de vârf, ceea ce obligă managerii să accepte decizii de management caută modalități de a reduce impactul acestei probleme, folosește metode de observare statistică care ajută la determinarea volumului și structurii cererii de servicii.
De la prestarea serviciilor inseparabile de consumul lor , în fața șefilor organizației, se stabilesc sarcini specifice legate de participarea consumatorului la procesul de prestare a serviciului - instruirea personalului pentru a fi atent, sensibil la consumatori; crearea de condiții favorabile nu numai pentru clientul deservit direct, ci și pentru alții, de exemplu, cei care își așteaptă rândul; construirea unui sistem de control eficient care vă permite să separați rezultatele asociate muncii angajaților de factori datorați caracteristicilor clientului. Multe servicii sunt furnizate în prezența directă a consumatorilor, prin urmare, modul de funcționare ales al organizației ar trebui să fie convenabil pentru majoritatea clienților. Nivelul de implicare a clienților în procesul de servicii variază în diferitele servicii, de la ridicat (în sănătate, educație) la scăzut (în telecomunicații). Acest lucru, în special, este legat de specificul metodelor de management în furnizarea diferitelor servicii.
Astfel, principalele caracteristici ale serviciilor, problemele de management și modalitățile de rezolvare a acestora pot fi prezentate în forma următoare (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Principalele probleme de management și modalități de rezolvare a acestora
| Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
| Intangibilitate | Lipsa bunurilor; un serviciu este un act sau o experiență. Dificultate în furnizarea materialelor de referință: prestarea serviciilor implică riscuri pentru client. Serviciul nu poate fi demonstrat: este dificil să diferențiezi ofertele. Fără sistem de brevetare: intrare liberă pe piață pentru concurenți | Stimularea clienților mulțumiți, recomandarea acestora prietenilor și cunoștințelor, identificarea liderilor de opinie și încurajarea acestora să folosească serviciile companiei. Dezvoltarea de repere tangibile, care indică un nivel ridicat de servicii: aspectul spațiilor, echipamente, angajați, publicitate de marcă. |
| Inseparabilitatea prestării serviciilor și a consumului acestora | Consumatorii participă la procesul de furnizare a serviciilor. Implicarea grupurilor de consumatori în procesul de servicii: problema controlului. Firma de servicii este reprezentată de personalul său: percepția companiei este determinată de atitudinea clientului față de angajații săi. Termenii și condițiile sunt semnul distinctiv al furnizorului de servicii. Dificultăți în extinderea furnizorilor de servicii: nevoia de rețea. | Personalul didactic să comunice eficient cu clienții: arta de a asculta, înțelegerea stării emoționale a altei persoane și comportament politicos. Prezența unor spații care fac posibilă deservirea simultană a unor grupuri mari de consumatori. Serviciu rapid: operațiunile de bază trebuie să fie simplificate și munca neesențială eliminată din procesul de livrare a serviciilor. Crearea unei rețele de sucursale: compania are capacitatea de a deschide module standard de servicii, de exemplu, folosind franciza. |
Continuarea tabelului. 1.1
| Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
| Eterogenitate | Standardizarea serviciilor este dificilă deoarece caracteristicile acestora sunt în mare măsură determinate de consumatori. Problemă de control al calității serviciului: eterogenitatea condițiilor de serviciu. | Investiții în selecția personalului, motivare și formare. Optimizarea serviciului: automatizarea procesului de furnizare a serviciilor, fise detaliate de post, control atent. Individualizarea serviciului. |
| Neconservare | Serviciile nu pot fi stocate: nu există inventar. Probleme de sarcină de vârf: eficiență scăzută a muncii. Dificultate la stabilirea prețurilor pentru servicii: probleme cu prețurile. | Prețuri diferențiate. Condiții de așteptare acceptabile. Creșterea cererii în afara perioadelor de vârf. Folosind sistemul de precomandă. Trecerea la munca cu fracțiune de normă. Redistribuirea muncii. Asistență pentru clienți (încurajarea participării clienților). Separarea serviciilor. |
Particularitățile managementului asociate cu principalele caracteristici ale serviciilor determină principalele probleme cu care se confruntă liderii companiilor de servicii. Dintre toată varietatea de probleme enumerate în tabel. 1.1, cele mai importante sunt cele legate de factorul uman, care joacă un rol primordial în întreprinderile de servicii și anume:
control de calitate;
atingerea unei productivități ridicate;
managementul personalului.
Însuși conceptul de „calitate a serviciului” este ambiguu. Acest lucru se datorează specificului serviciilor și principalelor lor caracteristici, ceea ce complică gestionarea calității serviciilor. În urma unor studii efectuate de autori străini, au fost identificate zece criterii de evaluare a serviciilor de către consumatori, dintre care primele cinci iau în considerare calitatea rezultatelor prestării serviciilor, iar ultimele cinci - calitatea serviciului. proces.
Principalul criteriu pentru judecățile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor este respectarea așteptărilor. Dacă calitatea percepută a depășit așteptările, consumatorul va fi mulțumit de serviciu. În cazul în care rezultatele serviciului nu i-au îndeplinit așteptările, clientul va rămâne nemulțumit. Sarcina principală a conducerii companiei este de a asigura calitatea serviciilor care să corespundă așteptărilor consumatorului.
Diferența dintre calitatea așteptată și cea reală a serviciului poate apărea din diverse motive. Cunoașterea și eliminarea acestor cauze va permite conducerii companiilor să-și îmbunătățească performanța. Principalele motive pot fi denumite:
· Evaluarea greșită de către manageri a așteptărilor clienților. Diferența dintre calitatea așteptată și cea percepută a serviciilor apare adesea atunci când conducerea nici măcar nu încearcă să afle ce așteaptă consumatorii de la serviciile companiei;
· Concepție greșită cu privire la calitatea serviciilor. Chiar dacă managementul evaluează corect așteptările clienților, managerii sunt adesea incapabili sau nu doresc să canalizeze resursele companiei pentru a rezolva problema. De exemplu, multe organizații de admitere facturile de utilități, băncile, magazinele au ore de lucru nereușite pentru clienți, care nu s-au schimbat de mulți ani;
· Calitatea slabă a serviciilor. Calitatea serviciilor poate să nu corespundă standardelor sau cerințelor consumatorilor din diverse motive, dar cel mai adesea din cauza faptului că angajații companiei care deservesc direct clienții nu sunt suficient de motivați sau nu sunt în măsură să ducă la bun sfârșit sarcina din cauza profesionalismului și calificării reduse. nivel. Motivul calității scăzute a serviciilor poate fi și lipsa unei baze materiale și tehnice adecvate, de exemplu, echipamente de diagnostic și medicale în instituțiile care oferă servicii medicale;
· Publicitate inexactă. Publicitatea care umflă calitatea serviciilor duce la o scădere a calității lor percepute și la dezamăgirea clienților. rezultatul nu corespunde așteptărilor consumatorilor. Dacă nivelul de serviciu este exagerat în mod deliberat, probabilitatea ca chiar și un serviciu de înaltă calitate să primească un rating negativ crește.
Pentru a rezolva problemele enumerate de management al calității serviciilor, conducerea companiei trebuie să:
1) dezvoltarea strategiei potrivite: determinarea pietei tinta si a celor mai valoroase caracteristici ale serviciilor pentru consumatori;
2) urmați întotdeauna standarde înalte de serviciu;
3) să efectueze o pregătire amănunțită și detaliată a măsurilor de îmbunătățire a calității serviciilor:
Stabiliți criterii de performanță înalte și măsurabile pentru companie;
Efectuarea de formare și stimulente pentru angajați;
Dezvoltarea sistemelor de control al productivității muncii;
Efectuează sondaje consumatorilor, verificând conformitatea serviciilor cu criteriile stabilite;
4) să ofere consumatorilor doar promisiuni reale.
Una dintre cele mai semnificative probleme din industria serviciilor este asociată cu productivitatea scăzută. Motivul obiectiv dificultatea şi uneori imposibilitatea de a măsura volumul serviciilor şi productivitatea muncii în activităţile de servicii se datorează lipsei unor rezultate tangibile.
Valoarea productivității muncii în sectorul serviciilor se bazează pe interacțiunea a trei factori:
1) un grad ridicat de implicare a clienților în procesul de service face dificilă standardizarea și automatizarea acestui proces;
2) serviciile, de regulă, se caracterizează printr-o intensitate ridicată a muncii;
3) nepersistența serviciilor duce adesea la apariția unui exces de capacitate a companiei.
O problemă importantă de management este relația dintre productivitate și calitate. De exemplu, productivitatea unui medic crește odată cu scăderea ratei de timp pentru internarea pacientului. Dar consecința inevitabilă a acestui lucru este, de regulă, o scădere a calității și, în consecință, a eficienței serviciului.
Principalele modalități de creștere a productivității muncii fără a reduce calitatea serviciilor pot fi:
1) împărțirea activităților în funcție de gradul de contact cu consumatorul.
Diferite tipuri de servicii implică grade diferite de participare a consumatorilor la furnizarea de servicii, de exemplu, în domeniul medical și servicii educaționale implicarea clienților este foarte mare atunci când furnizează utilități poștale, telecomunicații etc. servicii – este mult mai scăzută. Multe servicii includ atât activități de contact ridicate, cât și scăzute, cum ar fi înregistrarea pasagerilor aerieni și expedierea bagajelor; munca operatorului bancar direct cu clientul si prelucrarea informatiilor privind conturile; munca farmacistului farmaciei cu clientul și prepararea medicamentelor.
Managerul ar trebui să împartă fazele procesului de service în funcție de gradul de implicare a clienților în acestea. În acele etape ale procesului de service care nu necesită contact strâns cu clienții, este necesară creșterea productivității prin eficientizarea și accelerarea procesului. În etapele de interacțiune directă cu clientul - să crească eficiența muncii fără a reduce calitatea serviciilor;
2) abordarea prin conductă a serviciului.
Această abordare presupune automatizare muncă manuală(de exemplu, spălătorie automată a mașinilor, utilizarea automatelor, bancomatelor), precum și utilizarea unor sisteme care reduc numărul de personal de service (de exemplu, supermarketuri, restaurante fast-food).
Până de curând, astfel de soluții tehnologice erau aplicate doar în raport cu acele servicii care dădeau un rezultat standard, dar având în vedere progresul tehnologic constant, gradul de conștientizare tot mai mare a consumatorilor cu privire la tehnologii și sisteme, se poate concluziona că abordarea pipeline a serviciului este deja în curs de dezvoltare. aplicat, iar în viitorul apropiat va fi utilizat pe scară largă pentru acele servicii care sunt efectuate în conformitate cu cerințele individuale ale clienților. Un exemplu încurajator în acest sens este diagnosticul și tratamentul chirurgical al pacienților de la MNTK „Microchirurgie oculară”;
3) creșterea gradului de participare a clienților în procesul de servicii.
Mod eficient creșterea productivității este transferul clienților către autoservire parțială: apeluri telefonice directe, fără asistența operatorilor, internaționale și la distanță lungă; curatarea vaselor in unele intreprinderi Catering; dotarea camerelor de hotel cu aparate electrocasnice care permit clienților să facă ceai sau să încălzi micul dejun etc.
Astfel de inovații se bazează pe cunoașterea nevoilor și caracteristicilor comportamentului clienților. Managerii trebuie să efectueze teste preliminare ale inovațiilor, să explice beneficiile acestora clienților în așa fel încât aceștia să accepte cu bucurie intensificarea rolului lor în procesul de servicii;
4) stabilirea unui echilibru între cerere și ofertă.
Principalul motiv al discrepanței dintre capacitatea de producție a companiei și cererea de servicii este lipsa persistenței serviciilor. Principalele modalități de creștere a productivității muncii sunt:
· Reducerea cererii de vârf, care se poate realiza prin prețuri diferențiate, un sistem de precomenzi, atenție sporită față de clienții care trebuie să aștepte serviciile la coadă;
· Flexibilitate sporită a ofertei, care poate fi realizată prin introducerea muncii cu fracțiune de normă, consolidarea serviciilor de la mai multe companii și utilizarea mai eficientă a echipamentelor și a personalului în perioadele de creștere a cererii.
Cerințe speciale în sectorul serviciilor sunt impuse managementului personalului. Spre deosebire de producție, în care oamenii influențează substanțele și forțele naturii, obiectul de influență în sectorul serviciilor este în principal o persoană cu nevoile sale.
În managementul serviciilor care implică un grad ridicat de implicare a clienților, cea mai mare prioritate ar trebui să fie acordată atitudinii angajaților companiei față de clienți. Este important ca conducerea companiei să formeze astfel de norme de comportament ale angajaților care să-i orienteze către respectarea nevoilor clienților, adică. să folosească un fenomen socio-psihologic atât de interesant precum comportamentul de tip „clientele” al angajaților în „puncte fierbinți”, unde au loc întâlnirile directe ale acestora cu clienții.
Două principii se luptă întotdeauna într-o persoană: rațional și emoțional, ceea ce este important de luat în considerare în relația dintre un lucrător de servicii și un client. Când un client intră în birou, este necesar în primul rând să creăm o atmosferă de cordialitate, grijă și bunăvoință. Aici sunt importante profesionalismul, tactul și amabilitatea angajaților, în special a celor care sunt primii care întâlnesc clientul. Dacă clientul este întâmpinat cu un zâmbet prietenos, i-a oferit o ceașcă de cafea sau ceai, a pus câteva întrebări neutre, atunci un anumit atitudine pozitiva... În plus, angajatul firmei are timpul și oportunitatea de a evalua partenerul și de a alege direcția dorită a conversației.
Un rol foarte important îl joacă ceea ce spune angajatul despre companie și serviciile acesteia. Personalul trebuie să înțeleagă ce se vinde și ce beneficii poate aduce consumatorului, adică. pregătirea profesională a personalului este foarte importantă. De exemplu, într-un atelier de reparații de încălțăminte, inspectorul și maistrul trebuie să explice clientului că în lucrare se folosește adeziv foarte bun: impermeabil, durabil, universal, deoarece lipește piele, plastic, sintetice etc., deci reparat. pantofii vor rezista mult timp.
Cu alte cuvinte, angajații companiei ar trebui să poată spune clientului că aici va primi servicii de înaltă calitate. Însă profesionalismul personalului de service nu ține atât de a convinge clientul, cât de faptul că această convingere însăși îi vine din informații despre companie și din experiența în utilizarea serviciilor. Este conștientizarea independentă de către client a unicității serviciilor în ceea ce privește calitatea, disponibilitatea, utilitatea, durata etc. - cel mai puternic mijloc de a-l atrage.
Comportamentul angajaților formează în mod adecvat imaginea companiei. În acest caz, nu este nevoie să-l creați artificial.
Experiență străină, care începe să fie folosită activ firme rusești sectorul serviciilor, a elaborat o serie de recomandări pentru aplicarea tipului de comportament al angajatului al clientului.
Pentru a atrage un client, trebuie să:
· Luați în considerare compoziția și omogenitatea cumpărătorilor;
· Introducerea serviciilor originale;
· Gândiți-vă cu atenție la politica de referințe și informații (instrucțiuni, descrieri, diagrame, adrese și numere de telefon ale atelierelor de garanție etc.);
· Asigurarea designului adecvat al spațiului comercial și al birourilor;
· Faceți reduceri clienți obișnuiți;
· Introducerea de noi forme de serviciu (de exemplu, servicii pe teren, participare la târguri, servicii la comenzi etc.);
· Extindeți în mod constant gama prin actualizarea serviciilor;
· Solicitați respectarea normelor de comportament relevante din partea angajaților companiei (căutarea constantă a unora noi, studierea solicitărilor clienților și ajustarea acestora);
· Fii „deschis” către clienți.
Structura generală a comportamentului centrat pe client în rândul angajaților firmei include o serie de elemente.
Exemplul dat este unul dintre fragmentele comportamentului de „cliente” al personalului unei companii care prestează servicii.
Comportamentul de tip „anti-client” al personalului firmei dă un răspuns la întrebarea: „Cum să înstrăinăm un client?” Acest lucru este facilitat de:
· Menținerea gamei de servicii neschimbate;
· Lipsa garanțiilor pentru clienți;
· Incompetența personalului;
· Aspect inestetic al articolelor de serviciu (de exemplu, haine sifonate, set necalcat "fata de masa - servetele");
Aglomerație și aglomerație podeaua comercială si birouri;
· Lipsa serviciilor de întreținere (montaj mobilier, montaj calculatoare, livrarea mărfurilor voluminoase la adresa etc.);
· Preturi inflexibile, fara reduceri;
· Lipsa de luare în considerare a cererilor consumatorilor și a infrastructurii regiunii în care sunt furnizate serviciile (de exemplu, deschiderea unui atelier de croitorie a modelelor exclusive de îmbrăcăminte într-un microdistrict al orașului, unde locuiesc în principal grupurile de populație cu venituri mici);
· Incomod pentru clientii modul de operare al companiei.
Comportamentul de tip „anti-client” se poate manifesta și în comunicarea de afaceri a angajaților firmei. Clientul poate fi descurajat de astfel de situații:
· Pretul convenit anterior telefonic se modifica in momentul in care clientul se prezinta la birou;
· Neîndeplinirea obligaţiilor asumate;
· Branding pe salopete murdare, neîngrijite;
· Branding prost executat;
· Lipsa plăcuțelor cu nume și desemnare pe ușile biroului.
Clientul poate fi înstrăinat de către angajații înșiși în astfel de situații:
· În loc să manifeste interes pentru client, încearcă să „scape” de el;
· Angajații nu se prezintă și nu au mărci de identificare corporative;
· Într-o conversație orală sau telefonică, se simte o grabă;
· Clientul este rugat să sune înapoi fără a explica motivul;
· În locul unei „persoane în viață” (un angajat al companiei), clientul aude „vocea” robotului telefonic, care blochează feedback-ul;
· Angajații se referă la a fi ocupați;
· Angajații caută informații de mult timp sau nu dețin pe deplin informațiile.
Astfel, situaţiile descrise mărturisesc exigenţele mari impuse personalului din sectorul serviciilor. Alături de aptitudinile profesionale, angajații trebuie să aibă bazele cunoștințelor de psihologie, estetică, moralitate pentru a răspunde mai bine nevoilor clienților, o înțelegere profundă a gusturilor și dorințelor acestora. Și pentru aceasta, ei trebuie să fie motivați corespunzător. Importanța managementului personalului este în creștere și datorită faptului că ponderea forței de muncă vie în sectorul serviciilor este mult mai mare decât în producție, iar creșterea volumului de servicii se realizează în principal prin creșterea numărului de angajați, și nu prin organizatoric si tehnic.
Caracteristicile și problemele luate în considerare ale managementului sectorului serviciilor afectează procesul de implementare a tuturor funcțiilor de management. Daca legile, tiparele, principiile si metodele de management sunt practic aceleasi pentru productie si sectorul serviciilor, atunci principalele functii ale managementului (planificare, organizare, motivare, control) au specificul manifestarii lor in diverse domenii de activitate. Prin urmare, în următoarele secțiuni ale manualului, ne vom opri mai detaliat asupra caracteristicilor funcțiilor de management și particularitățile manifestării lor la întreprinderi și organizații din sectorul serviciilor.
1. Care este evoluția sistemelor de control și ce este management modern?
2. Care este esența conceptului de management de marketing?
3. Ce este, în opinia dumneavoastră, comun în managementul producției și al sectorului serviciilor?
4. Care sunt principalele motive care determină caracteristicile managementului întreprinderilor și organizațiilor din sectorul serviciilor?
5. Lista caracteristici esentiale diferențierea acestora de produse și explicarea impactului acestora asupra specificului managementului serviciilor. Dă exemple.
6. Descrieți principalele probleme ale sectorului serviciilor.
7. Încercați să definiți calitatea serviciului.
8. Care sunt principalii factori care afectează calitatea serviciului? Dați exemple de influență a anumitor factori asupra calității rezultatelor și a procesului de servicii.
9. Folosind exemplul unei anumite companii care furnizează servicii, luați în considerare motivele pentru calitatea insuficient de ridicată (scăzută) a serviciilor pentru clienți.
10. Ce acțiuni ar trebui să întreprindă managerii pentru a gestiona eficient calitatea serviciilor?
11. Care sunt principalele probleme ale managementului productivității muncii în întreprinderile de servicii?
12. Descrieți cu exemple specifice principalele modalități de creștere a productivității muncii în întreprinderile de servicii.
13. Care sunt cele mai importante probleme ale managementului personalului în sectorul serviciilor și modalitățile de rezolvare a acestora?
Întrebări pentru discuții la seminar
1. Sectorul serviciilor: starea și principalele probleme ale dezvoltării acestuia: Necesitatea gestionării indicației serviciilor.
2. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management.
3. Probleme moderne de management în sectorul serviciilor, modalități și experiență practică de soluționare a acestora.
Ñ Noțiuni de bază
Sectorul serviciilor, managementul sectorului serviciilor, conceptul de management al marketingului, modelul de management al sectorului serviciilor.
1. Abchuk V. A. Management: Manual. - SPb .: Editura „Soyuz”, 2002.
2. Assel G. Marketing: principii și strategie: Manual. pentru universitati. a 2-a ed. M .: INFRA-M, 1999.
3. Glukhov V. V. Management: Manual. Ed. a 5-a, Rev. si adauga. - SPb .: Editura „Lan”, 2002.
4. Doyle P. Management: strategie și tactică. SPb: Peter, 1999.
5. Kotler F. Managementul marketingului. SPb: Peter Kom, 1998.
6. Karlof B. Strategia de afaceri: Per. din engleza / Sci. ed. şi ed. după V.A.Pripisnova. Moscova: Economie, 1991.
7. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamental în firmă: efecte și paradoxuri (bazat pe 120 companiile rusești): Practică. indemnizatie. M.: INFRA-M, 1997.
8. Markova V.D. Marketing de servicii. Moscova: Finanțe și Statistică, 1996.
9. Markova V.D. Afaceri mici în producție și servicii // ECO. 1996. Nr. 12.
10. Management: Educațional. Manual pentru universități / Ed. Yu. V. Kuznetsova, V. I. Podlesnykh. - SPb .: Editura „Business-press”, 2001.
11. Management în sectorul serviciilor / Ed. V.F. Ukolov. Moscova: Luch, 1995.
12. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M .: Delo, 1992.
13. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor: Per. din engleza / Ed. V.D. Shchetinin. M .: Mezhdunar. Relație, 1993.
14. Rumyantseva ZP, Filinov N.B., Shramchenko T.B. Management general organizare: principii si procese // Program cu 17 module pentru manageri. Modulul 3.M .: INFRA-M, 1999.
15. Şapte note de management. / Ed. V. Krasnova şi A. Privalov. Ed. al treilea. - M .: ZAO „Journal Expert”, 2003.
16. Skriptunova E., Svirkova E. Studiu asupra concurenților și clienților. Standarde pentru servicii de calitate pentru clienți // Managementul astăzi. 2003. Nr. 2.
17. Nikolenko N. Construirea unei afaceri orientate spre client // Managementul companiei. 2003. Nr. 7 (26).
18. Sheldrake John. Teoria managementului de la taylorism la japonizare. International Thomson Businnes Press, 2001.
Planificarea serviciului
Planificare: esență, scop și blocuri de construcție. Caracteristici și sarcini de planificare la întreprinderile din sectorul serviciilor. Prognoza și scopul acesteia. Obiectivele organizației din sectorul serviciilor: funcțiile și clasificările acestora. Misiunea și filosofia furnizorului de servicii. Obiective strategice, tactice, operaționale și operaționale. Arborele obiectivelor organizației. Principiile stabilirii eficiente a obiectivelor.
Tipuri de planificare a serviciilor și clasificarea acestora. Planificare strategică și curentă. Factorii care afectează componența și structura planurilor în organizație. Principii, etape și metode de planificare în industriile de servicii.
Planificarea și stabilirea obiectivelor în organizațiile de servicii
Conținutul managementului în sectorul serviciilor, ca și în alte domenii, se dezvăluie în funcțiile sale, care au apărut ca urmare a divizării și specializării muncii manageriale. Abordarea procesului pentru management presupune că managementul nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate numite funcții de management. În prezent, este general acceptat că patru funcții de bază se aplică tuturor organizațiilor: planificare, organizare, motivare și control.
Planificarea, fiind una dintre principalele funcții ale managementului, permite asigurarea funcționării și dezvoltării efective a organizației în viitor, pentru a reduce incertitudinea. Deciziile luate în procesul de planificare formează un sistem complex în cadrul căruia se influențează reciproc, prin urmare, au nevoie de coordonare reciprocă pentru a asigura combinarea lor optimă din punctul de vedere al celor mai utilizare deplină potenţialul şi oportunităţile organizaţiei.
Distingeți între planificare în sens larg și în sens restrâns. V în sens larg sub planificare să înțeleagă procesul de luare a deciziilor asociat cu stabilirea scopurilor și obiectivelor, dezvoltarea unei strategii, alocarea și realocarea resurselor. În sens restrâns - planificarea este întocmirea unor documente speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației în implementarea scopurilor sale. Plan se numește document oficial care reflectă obiectivele finale și intermediare ale organizației și departamentelor sale, precum și metodele și calendarul realizării acestora. În condițiile relațiilor de piață, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, ci sunt dezvoltate de acestea în mod independent. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să se monitorizeze rezultatele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților. .
Planificarea în sectorul serviciilor are o serie de caracteristici care complică munca de elaborare a planurilor pentru activitățile organizațiilor relevante. Aceste caracteristici se datorează specificului serviciilor în sine și proceselor de furnizare a acestora. Dacă în producția de materiale există o legătură fixă rigidă între factorii economici (de exemplu, normele de timp pentru toate lucrările efectuate, ratele de consum de materii prime și materiale), atunci în furnizarea de servicii o astfel de legătură este mai flexibilă. În același timp, utilizarea normelor și standardelor este dificilă sau imposibilă, iar relația dintre factorii economici sau tehnologici este în mare măsură determinată de consumatorul de servicii, de preferințele, gusturile și capacitățile acestuia. La majoritatea întreprinderilor din sectorul serviciilor, este dificil să se determine cu exactitate și, în consecință, să se planifice în mod rezonabil volumul total al serviciilor furnizate. Indicatorii naturali sunt inacceptabili pentru aceasta din cauza diversității și incomparabilității serviciilor individuale, iar indicatorii de cost se datorează lipsei unei valori monetare obiective pentru o serie de servicii și activități prestate (în educație, îngrijire medicală etc.). a întreprinderilor de servicii depind în mare măsură de volumul și structura cererii pentru serviciile furnizate, planificarea în astfel de organizații, spre deosebire de producție, are o natură mai probabilistică și rezolvă mai multe probleme.
Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației și a tuturor diviziilor sale structurale.
Recunoașterea în timp util a provocărilor viitoare și a oportunităților de furnizare de servicii. Dezvoltarea unor măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le limiteze pe cele negative.
Coordonarea activităților unităților structurale și ale angajaților organizației pentru prestarea serviciilor.
Crearea unei baze obiective pentru un control eficient, care vă permite să evaluați activitățile organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate.
Motivarea activitatii de munca a salariatilor prin prezentarea gradului de indeplinire a tintelor planificate pentru prestarea serviciilor ca obiect principal al stimulentelor.
Suport informațional pentru angajați. Planurile ar trebui să conțină informații despre obiectivele, calendarul și condițiile pentru efectuarea activității de furnizare a serviciilor consumatorilor.
În cadrul funcției de planificare se disting subfuncții: previziune, stabilire de obiective etc.
Prognoza se numește predicție fundamentată științific a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a unei organizații, bazată pe datele practice disponibile și pe ipoteze privind dinamica dezvoltării obiectelor sau proceselor. Prognoza este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:
Prevederea științifică a viitorului bazată pe identificarea tendințelor și modelelor de dezvoltare;
Determinarea dinamicii fenomenelor economice;
Întocmirea de prognoze care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației;
Determinarea în viitor a valorilor parametrilor finali ai dezvoltării organizației, precum și a comportamentului acesteia în diverse situații pe calea atingerii obiectivelor.
Importanța previziunii crește din cauza fragilității serviciilor, a imposibilității stocării acestora, ceea ce creează probleme în răspunsul la fluctuațiile cererii. În sectorul serviciilor, previzionarea se realizează, de regulă, pentru a anticipa dinamica nevoilor de servicii specifice. De exemplu, o creștere a șomajului într-o regiune poate servi ca bază pentru ipoteza unei creșteri a cererii de servicii de angajare și o scădere a prețului mașinilor noi - o scădere a cererii de servicii de reparații auto. Dacă prognoza este realizată calitativ, atunci previziunile rezultate pot servi ca bază inițială pentru planificare. Așadar, activitatea stabilă a asistenței medicale este facilitată de planuri formate pe baza prognozelor de fertilitate și mortalitate, a situației epidemiologice și de mediu, a previziunilor privind primirea și cheltuirea fondurilor în această industrie.
Baza planurilor oricărei întreprinderi sunt obiectivele acesteia. Sub scop organizațiile înțeleg starea finală sau rezultatul către care sunt îndreptate activitățile lor. În sistemul de management al organizațiilor din sectorul serviciilor, obiectivele îndeplinesc câteva funcții importante.
1. Obiectivele reflectă filosofia organizației, conceptul activităților și dezvoltării acesteia, locul și importanța acestei organizații pe piața serviciilor.
2. Obiectivele reduc incertitudinea în activitati curente pentru prestarea serviciilor. Ele devin linii directoare pentru organizație în ansamblu și pentru indivizi, ajută la concentrarea asupra celor mai importante acțiuni, crescând astfel volumul și calitatea serviciilor oferite și reducând costurile inutile pentru acestea.
3. Obiectivele stau la baza criteriilor de identificare a problemelor, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea performantei prestarii serviciilor.
Obiectivele activității care se stabilesc la întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi clasificate după mai multe criterii (Fig.2.1)
Orez. 2.1. Clasificarea obiectivelor în organizațiile de servicii
Pe lângă semnele de clasificare indicate, obiectivele pot diferi și în gradul de acoperire, în promptitudinea stabilirii, în rang, în gradul de atins.
Sistemul de obiective al oricărei organizații se bazează pe acesta misiune, care este un scop fundamental, unic, care distinge această organizație de la altele de același tip și determină sfera activităților sale. Legile economie de piata solicită fiecărei organizații să își formuleze și să-și dezvăluie scopul principal, ceea ce oferă o idee despre necesitatea și utilitatea sa pentru societate în ansamblu, mediul organizației și angajații săi. Teoria și practica managementului nu au dezvoltat încă reguli universale pentru formularea unei misiuni. Prin urmare, există multe abordări diferite ale conținutului unui astfel de obiectiv. Cu toate acestea, în modern etapa de marketing dezvoltarea managementului, în special pentru organizațiile din sectorul serviciilor, cea mai importantă este cerința de a se concentra pe interesele, așteptările și valorile clientului. Declarația de misiune a unei organizații din sectorul serviciilor poate conține următoarele informații:
Servicii esențiale furnizate;
Consumatorii de servicii vizați;
Domeniul geografic de activitate;
Conceptul de calitate a serviciilor;
Conceptul de stabilire a prețurilor;
Principalele tehnologii utilizate în prestarea serviciilor, gradul de unicitate și progresivitate a acestora;
Imaginea companiei, reputația publică dorită etc.
De regulă, misiunea nu include toate aceste componente, ci cele mai semnificative dintre ele. De exemplu, misiunea unui lanț de restaurante fast food poate fi după cum urmează: oferirea rezidenților și oaspeților regiunii cu produse alimentare de înaltă calitate preturi accesibile cu serviciu rapid... Misiunea organizației poate include ea filozofie, reflectând credo-ul existenței, principiile supreme de activitate. Filosofia cuprinde principalele valori economice, sociale, de mediu, etice ale managementului organizației, ideile acesteia despre semnificația activităților firmei și rolul serviciilor specifice în dezvoltarea societății. De exemplu, cunoscuta companie „ Mary Kay Cosmetics a afirmat că „filozofia companiei se bazează pe regula de aur: un spirit de participare și atenție în care oamenii cu dispoziție bună își oferă timpul, cunoștințele și experiența”. CEO-ul McDonald's a proclamat cu mulți ani în urmă sloganul care a devenit filozofia acestei organizații: „Calitate, Serviciu, Curățenie și Valoare”. Una dintre băncile naționale și-a formulat misiunea, ținând cont de filosofia organizației: „Să promoveze înființarea de afaceri în Rusia prin furnizarea unei game largi de servicii bancare, servicii de înaltă calitate pentru clienți și dezvoltare eficientă, ținând cont de interesele acţionari, clienţi şi angajaţi”.
Strategic obiectivele organizației sunt stabilite de manageri superiori și se concentrează pe probleme comune critice. Acestea au ca scop rezolvarea unor probleme promițătoare la scară largă în furnizarea de servicii care schimbă calitativ activitatea sau imaginea organizației. Deci, obiectivul strategic al unei companii de turism poate fi tranziția într-un anumit timp de la turismul international spre intern. Tactic obiectivele sunt stabilite în primul rând de managerii de nivel mediu și se concentrează pe principalele activități necesare atingerii obiectivelor strategice. Un exemplu de obiectiv tactic în cadrul acestui obiectiv strategic poate fi achiziționarea și renovarea a două baze turistice locale pe parcursul anului. Operațional obiectivele sunt formulate de managerii de nivel mediu și inferior, sunt asociate cu funcționarea diviziilor individuale ale organizației și vizează acțiunile și munca necesare atingerii scopurilor tactice. De exemplu, pentru a atinge obiectivul tactic specificat, se poate stabili un obiectiv operațional: menținerea în termen de două luni analiza comparativa propus pentru implementarea bazelor turistice locale. Obiectivele operaționale stabilite pentru anumiți interpreți sunt uneori numite operare .
Ca urmare a stabilirii de relații între scopuri și subordonarea lor ierarhică, se formează un „arborele scopurilor” al organizației, în care „ramuri” mari (scopuri corporative principale) pleacă din „trunchiul” corespunzător misiunii. Din aceste „ramuri” există altele mai mici care corespund scopurilor lor. Astfel, se formează o „coroană”, care se poate „ramifica” de multe ori. „Arborele” construit demonstrează în mod clar subordonarea reciprocă a scopurilor, arată ce obiective auxiliare trebuie implementate pentru a atinge un scop specific (Fig. 2. 2).
În funcție de perioada de timp necesară atingerii obiectivelor, acestea sunt împărțite în termen lung , pe termen mediu și Pe termen scurt . Obiectivele pe termen mediu si mai ales pe termen scurt se caracterizeaza prin concretizarea rezultatelor prevazute in ele pe termen mai mare decat pe termen lung. Perioada de implementare a obiectivelor de fiecare tip depinde de nivelul acestora. Majoritatea obiectivelor strategice sunt pe termen lung, tactice – pe termen mediu, operaționale – pe termen scurt.
Tehnologic obiectivele sunt legate de îmbunătățirea tehnologiilor utilizate de organizație, adică a modului în care sunt furnizate serviciile. Astfel, unul dintre obiectivele tehnologice poate fi creșterea nivelului de informatizare a serviciului clienți. de fabricație obiectivele prevăd furnizarea unui anumit volum de servicii, îmbunătățirea calității acestora, creșterea eficienței activităților. Marketing obiectivele sunt asociate cu intrarea pe anumite piețe de vânzare, atragerea de noi clienți etc. .Economic obiectivele sunt axate pe atingerea stabilității financiare a companiei, creșterea profiturilor și a profitabilității. Social obiectivele sunt legate de crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru angajați, creșterea nivelului lor de educație și calificare etc. Administrativ obiectivele se concentrează pe obținerea unei manevrabilitati organizaționale ridicate, a disciplinei în rândul angajaților și a coerenței în muncă. Alte obiective în ceea ce privește conținutul pot include ghiduri științifice și tehnice etc.
Orez. 2.2. Arborele obiectivelor
Stabilirea obiectivelor precede elaborarea planurilor, care, în esență, sunt instrumente pentru atingerea scopurilor stabilite. Calitatea planurilor și rezultatele implementării acestora depind de stabilirea corectă a obiectivelor. Implementare cu succes funcțiile obiectivelor este posibilă în baza unui număr de principii.
Realitatea obiectivelor.
Formularea corectă a obiectivelor. Obiectivele ar trebui să fie scurte, specifice și limitate în timp. Ori de câte ori este posibil, formularea scopului trebuie să conțină parametri cantitativi.
Flexibilitatea obiectivelor. Dacă este necesar, obiectivele ar trebui să fie adaptabile.
Compatibilitatea obiectivelor. Scopurile organizației nu trebuie să fie contradictorii unele cu altele, ci, dimpotrivă, să se susțină reciproc și să asigure furnizarea și dezvoltarea serviciilor. Consecvența trebuie asigurată atât pe verticală, adică între obiectivele de la diferite niveluri, cât și pe orizontală, adică între scopurile diferitelor zone ale organizației.
Verificabilitate și recompensă pentru atingerea obiectivelor. Această cerință este legată de necesitatea de a evalua gradul de realizare a obiectivelor de prestare a serviciilor și de a stimula activitățile corespunzătoare ale angajaților.
Tipuri, principii și etape de planificare
La întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi implementate diverse tipuri de planificare, care diferă ca scop, nivel, subiect etc. (Figura 2.3)
Orez. 2. 3. Clasificarea tipurilor de planificare în întreprinderile de servicii
Planificare strategica este de a determina misiunea organizației, de a forma un sistem de scopuri și strategii pentru activitățile de pe piețele serviciilor.
Planificarea curentă poate include tactice și operaționale. Sarcina principală a planificării tactice este alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei. În acest caz, este determinat politica de personal, metode de furnizare a serviciilor de bază, politică financiară generală, strategie generală de marketing. Planificare operationalaîși propune să dezvolte programe specifice de acțiune pentru abordarea problemelor organizaționale, detaliate pe an, trimestru, lună și zi. În timpul elaborării planurilor operaționale, se iau decizii cu privire la modul de operare a sistemului de operare al întreprinderii, în funcție de cererea în schimbare pentru serviciile sale, modul de furnizare a proceselor de livrare a serviciilor cu resurse din cost minim câți angajați să atragă etc.
Planificarea strategică și planificarea actuală diferă în multe privințe (Tabelul 2.1)
Tabelul 2.1
Comparația dintre planificarea strategică și actuală
| Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
| Nivel managerial | În mare parte cel mai înalt nivel | Toate nivelurile |
| Orientare de bază | Despre probleme | Pentru o perioada de timp |
| Probleme | Calitate slab structurată | Cantitativ bine structurat |
| Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
| Incertitudine | Înalt | Scăzut |
| Esența planificării | Accent pe inovare, adaptare strategică la mediul extern | Orientare spre integrare, coordonarea mediului intern. |
| Criteriul țintă | Construirea potențialului de succes | Realizarea potențialului de succes |
| Orizontul de planificare | Accent pe planificarea pe termen lung, parțial pe termen mediu și scurt | Concentrați-vă pe planificarea pe termen scurt și mediu |
| Unități de planificare | Unități strategice de afaceri | Toate zonele funcționale, departamentele și angajații |
| Granularitatea | Studiu lărgit | Studiu detaliat |
| Informații generale | politica organizatiei, Mediul extern | Strategia organizatiei, mediul intern |
Planificare pe termen lung se concentrează pe o perioadă extinsă de timp (de la 1 an pentru planurile curente până la 10 ani sau mai mult pentru cele strategice). Orizontul de timp pentru pe termen mediu planificarea variază de la câteva luni pentru planurile curente până la 3-5 ani pentru cele strategice. Pe termen scurt planificarea se calculează pe o perioadă de la câteva zile la un an, respectiv.
Nomenclator-planificare tematicăîn sectorul serviciilor este formarea de planuri de dezvoltare a companiei, definirea măsurilor de actualizare a gamei și conținutului serviciilor prestate, creșterea competitivității serviciilor, îmbunătățirea tehnologiei și organizării proceselor utilizate în furnizarea acestora. Principalul complex de lucru pe acest tip de planificare ar trebui să fie efectuat de specialiști în marketing. În același timp, se recomandă utilizarea unui model de pachet de servicii care să includă:
* serviciu de bază;
* servicii de suport pentru promovarea principalelor;
* servicii de asistență care fac serviciul principal mai atractiv, mai valoros și mai diferit de cele oferite de concurenți.
Planificarea resurselor include calculele resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru implementarea unor servicii specifice. Acest tip de calcul include planificare financiara, planificare bugetară, planuri de afaceri etc. O componentă importantă a planificării este dezvoltarea politicii de prețuri. Procesul de stabilire a prețurilor, împiedicat de intangibilitatea serviciilor, trebuie să țină cont de următorii factori:
baza serviciului;
gradul de individualizare a serviciului;
procesul de evaluare a calitatii serviciului de catre client.
Programare presupune determinarea domeniului de activitate, volumul de muncă al departamentelor și executanților, construirea programelor de lucru pentru executanți individuali, departamente, servicii specifice, grafice de încărcare a echipamentelor, repartizarea muncii pe perioade. Această vedere planificarea în sectorul serviciilor este plină de dificultăţi mai mari decât în domeniul producţiei materiale. Serviciile, spre deosebire de bunuri, sunt furnizate consumatorului în timp real și necesită adesea prezența și participarea clientului. Durata serviciului este adesea necunoscută în avans, deoarece depinde nu numai de factori organizatorici, ci și de caracteristicile și nevoile unui anumit consumator. Prin urmare, programul pentru multe servicii (medicale, cosmetice, restaurant etc.), de regulă, se bazează pe timpul mediu de lucru al personalului, sediilor, echipamentelor și sugerează posibile ajustări la primirea comenzilor individuale. În perioadele de scădere a cererii, programarea poate include modificări ale programului de lucru, servicii gratuite sau cu preț redus și așa mai departe. În perioadele de vârf de cerere, planurile pot include măsuri de eficientizare a cozilor (preînregistrare, creșterea confortului de așteptare a serviciului clienți) Este mult mai ușor să se întocmească programarea pentru serviciile cu cerere relativ stabilă, previzibilă (transport public urban, telefonie, servicii intra-firma) sau nu necesita prezenta client (reparatii, curatenie, spalare).
Întreprinderile de servicii pot implementa și aspect functional planificare. În conformitate cu diviziunea muncii adoptată în organizație, se întocmesc planuri diferențiate pentru domenii funcționale separate: operațiuni (activitate principală de prestare a serviciilor), personal, finanțe, aprovizionare etc.
Nivelul de planificare reflectă nivelul de detaliu din planuri. În funcție de dimensiunea organizației, de structura organizatorică a acesteia, precum și de conceptul de planificare ales, obiectele sale independente pot fi lucrători individuali, grupurile lor, anumite tipuri servicii sau comenzi specifice, organizația în ansamblu și diviziile acesteia.
Planificarea activităților repetitive efectuate în situații standard. În sectorul serviciilor, o astfel de planificare are loc la elaborarea programelor de trafic sau a programărilor la medici. Dar chiar și în astfel de cazuri, este recomandat să lăsați „ferestre” în planuri pentru situații nerecurente, neprevăzute. Planificarea activităților nerepetitive este realizat pentru a rezolva probleme noi, specifice. De exemplu, acest tip de planificare se face în companii de turism pentru a organiza un traseu individual special.
Mai mulți factori afectează compoziția și structura planurilor unei organizații de servicii, inclusiv
- direcția de activitate și componența serviciilor prestate;
- structura organizationala intreprinderi;
- compoziția și natura proceselor utilizate pentru furnizarea serviciilor;
- dimensiunea organizaţiei şi amploarea activităţilor acesteia etc.
Luarea în considerare a principiilor științifice ale planificării contribuie la calitatea înaltă a planurilor în curs de elaborare. Un număr dintre acestea sunt deosebit de importante pentru întreprinderile de servicii.
Principiu validitate științifică presupune utilizarea modernului tehnologia Informatiei, aplicarea metodelor de planificare optimă, experimentare, precum și a procedurilor și metodelor progresive de furnizare a serviciilor. Principiu complexitate înseamnă legătura sistemică a tuturor planurilor dezvoltate la întreprindere. Principiu continuitate consideră planificarea nu ca un act unic, ci ca un proces continuu, în care, ca urmare a reînnoirii periodice a planurilor, calculele pe termen lung pentru prestarea serviciilor sunt combinate cu planuri pe termen scurt. Principiu coordonare presupune coordonarea planurilor „pe orizontală” între diviziile întreprinderii sau diverse tipuri de servicii prestate, iar principiul integrare - „vertical” între nivelurile sale. Principiu rentabilitatea impune ca efectul utilizării unui plan de livrare a serviciilor să fie mai mare decât costul elaborării unuia. Principiu flexibilitate presupune capacitatea planurilor de a răspunde dinamic la schimbările factorilor interni și externi, precum și de a menține rezervele necesare. Principiu participare necesită participarea maximă posibilă a angajaților organizației la lucrul pe plan, deoarece această abordare provoacă mai multă activitate și productivitate în implementarea sa.
Procesul de planificare este unul dintre cele mai importante procese dintr-o companie de servicii. Indiferent de tipul de planuri, există trei etape principale în procesul de planificare.
I. Etapa stabilirea sarcinilor include identificarea și analiza problemei asociate cu furnizarea de servicii, determinând în același timp condițiile inițiale și valorile țintă ale parametrilor planificați.
II. Etapă dezvoltare plan presupune formarea unor posibile soluții, o evaluare a alternativelor identificate pe baza analizei acestora și compararea consecințelor preconizate cu parametrii țintă, precum și alegerea celei mai bune alternative.
III. Etapă implementarea soluției planificate constă în comunicarea deciziei de planificare către executanți sub forma unor sarcini specifice de planificare, norme, standarde, indicatori.
Toate procesele de planificare sunt strâns legate între ele și formează un ciclu de planificare specific.
Metode de planificare a serviciilor
Sarcina principală de planificare în organizațiile de servicii este găsirea soluției optime la problemele asociate implementării serviciilor oferite. În prezent, există mai multe moduri de a face planuri sau metode de planificare pentru astfel de organizații: de reglementare, cu experiență, bilanț, rețea și altele.
Lapochkina Anna Anatolievna
student, Facultatea de Economie, Universitatea de Stat Ulyanovsk, Ulyanovsk, Federația Rusă
Baigulova Alsu Anvarovna
Candidat la științe economice, profesor asociat al Departamentului de Economie și Organizarea Producției, Facultatea de Management, Universitatea de Stat Ulyanovsk, Ulyanovsk, Federația Rusă
Rezumat: Articolul examinează sectorul serviciilor și rolul acestuia în economia mondială modernă. În ultimii ani, a existat o tendință de creștere a rolului serviciilor, creșterea sectorului serviciilor depășind creșterea producției materiale. Această situație este tipică nu numai pentru țările dezvoltate economic, ci și pentru țările în curs de dezvoltare. Dezvoltarea sectorului serviciilor afectează direct nivelul de trai al populației. Amploarea tot mai mare a comerțului mondial cu servicii a condus inevitabil la necesitatea unui mecanism internațional de reglementare.
Cuvinte cheie: servicii, dezvoltare, share, influență
Rolul serviciilor în economia modernă
Lapochkina Anna Anatol "evna
student, Facultatea de Economie Universitatea de Stat din Ulyanovsk, Rusia
Bajgulova Alsu Anvarovna
Candidat la științe economice Profesor asociat, Departamentul de Economie și organizarea producției Facultatea de Management Universitatea de Stat din Ulyanovsk Ulyanovsk, Rusia
Rezumat: Articolul discută sfera serviciilor și rolul acestora în economia globală actuală. În ultimii ani a existat o tendință de creștere a rolului serviciilor, iar creșterea sectorului serviciilor depășește creșterea producției materiale. Această situație este tipică nu numai pentru tarile dezvoltate dar si in curs de dezvoltare.Dezvoltarea serviciilor afecteaza in mod direct nivelul de trai al populatiei.Amploarea tot mai mare a comertului global cu servicii va duce inevitabil la necesitatea instituirii unui mecanism international de reglementare.
Ar putea fi util să citiți:
- Tehnologia de producție publicitară de tranzit;
- Principalele tipuri de servicii solicitate pe piața internațională;
- Principalele tipuri de cumpărători Tipuri de clienți după strategia comportamentală;
- Analiza SWOT: exemple de analiză SWOT;
- Diferențierea produselor și puterea de negociere Diferențierea pieței;
- Analiza de marketing a pieței: tipuri, etape, metode;
- Etapele dezvoltării unei strategii de poziționare Esența principalelor etape ale procesului de poziționare;
- Și eficiența comunicativă a publicității Eficacitatea comunicativă a publicității;