Îmbunătățirea organizării muncii a unității structurale a întreprinderii. Planificarea și organizarea muncii unității structurale Ce este organizarea muncii unității structurale

Ministerul Educaţiei din Pridnestrovskaia Moldavskaia Respublika

„Colegiul Politehnic Kamensk poartă numele I.S.Soltys "

NS ROGRAMUL MODULULUI PROFESIONAL PM.06

„ORGANIZAREA LUCRĂRII UNITĂȚII STRUCTURALE”

pentru studenții specialității

CONSIDERAT PRIN ACORD:

la şedinţa CMC al profesorilor

discipline profesionale Metodist CBT

Proces-verbal Nr. din 2017 _______________________

Președintele CMC ____________ Kasap N.P. „______” _________________ 2017

Kamenka, 2017

NOTĂ EXPLICATIVĂ

Program de lucru modul profesionalelaborate pe baza standardului educațional de statmijloc învăţământul profesional după specialitate260807 „Tehnologia produselor de alimentație publică”

Organizație-dezvoltator :

Instituție de învățământ de stat de învățământ secundar profesional

„Colegiul Politehnic Kamensk poartă numele ESTE. Soltys "

Dezvoltator : Jukovski Ghenadi Grigorievici, profesor al ciclului profesional al GOU SPO „Colegiul Politehnic Kamensk numit după I.S.Soltys "

Recenzători:

., profesor de discipline ale ciclului profesional de categoria I-a calificare

CONŢINUT

PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL PROFESIONISTULUI

MODULUL PM.06 ………………………………………………………… .. …… 4

REZULTATELE ÎNVĂȚĂRII MODULULUI PROFESIONAL ... ... ... ...... 6

STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL APROXIMATIV AL MODULULUI PROFESIONAL ………………………………………………………………………………… ..7

1. Planul tematic al modulului profesional …………………………. 7

   Conținutul pregătirii pentru modulul profesional PM.06 ………… ..8

CONDIȚII DE IMPLEMENTARE A PROGRAMULUI PROFESIONAL

MODULE …………………………………………………………………………………. 16

1. Cerințe de minim material și tehnic

asigurând …………………………………………………………………… ... 16

1. Suport informațional al instruirii ………………………………… ..16

   Cerințe generale pentru organizarea procesului de învățământ ... ... ... .... 17

   Personalul procesului de învățământ ………………. …… ..

CONTROLUL ȘI EVALUAREA REZULTATELOR ÎNVĂȚĂRII MODULULUI PROFESIONAL (TIP DE ACTIVITATE PROFESIONALĂ) ..................... 18

1.paşaportul PROGRAMULUI DE LUCRU

modul profesional PM.06. „Organizarea lucrărilor unității structurale”

1.1. Domeniul de aplicare al programului

Program de modul profesional (program de lucru) - face parte din principalul program educațional profesional în conformitate cu Standardul educațional de stat pentru învățământul profesional de specialitate260807 „Tehnologia produselor de alimentație publică” în ceea ce privește stăpânirea principalului tip de activitate profesională (VPA): "Organizarea lucrărilor unității structurale” și competențe profesionale relevante (PC):

PC 6.1. Planificarea indicatorilor cheie de producție.

PC 6.2. Planificarea și executarea lucrărilor de către executanți.

PC 6.3. Organizarea muncii a colectivului de muncă.

PC 6.4. Monitorizarea progresului si evaluarea rezultatelor muncii efectuate de executanti.

PC 6.5. Mentinerea documentatiei contabile si de raportare aprobate.

Programul de modul profesional poate fi utilizatîn profunzime formare profesională specialiști care sunt capabili să rezolve cu succes probleme legate de organizarea și funcționarea întreprinderilor de alimentație publică în condițiile pieței,în învățământul profesional suplimentar, pentru formare avansată, pentru învățământ la distanță în prezența învățământului general de bază, precum și în învățământul secundar (complet) general.

1.2. Scopurile și obiectivele modulului - cerințe pentru rezultatele însușirii modulului PM.06

Pentru a stăpâni tipul de activitate profesională specificat și competențele profesionale corespunzătoare, studentul în curs de însușire a modulului profesional trebuie:

avea experienta practica:

planificarea lucrărilor unei unități structurale (brigadă);

evaluarea eficacității unității structurale (echipei);

luarea deciziilor de management;

a fi capabil să:

calculați randamentul produselor din gamă;

păstrați o fișă de pontaj a angajaților;

calculează salariile;

calculează indicatorii economici ai unității structurale a organizației;

organizarea locurilor de muncă în unitățile de producție;

organizează munca unei echipe de interpreți;

elaborarea sarcinilor de evaluare și a documentației de reglementare și tehnologice;

intocmeste documentatia pt diverse operatii cu materii prime, semifabricate și produse finite;

stiu:

principii și tipuri de planificare a muncii pentru brigadă (echipă);

metode de bază de organizare a muncii artiștilor interpreți;

metode si indicatori de evaluare a calitatii muncii efectuate de membrii brigadei/echipei;

proceduri disciplinare în organizație;

reguli și principii pentru dezvoltarea responsabilităților postului, a programelor de lucru și a pontajelor;

acte normative care reglementează răspunderea personală a maistrului;

formulare de documente, procedura de completare a acestora;

metodologia de calcul a producției de produse;

procedura de întocmire a unei foi de pontaj;

metoda de calcul salariile;

structura costurilor de producție și modalități de reducere a costurilor;

metode de calcul a indicatorilor economici

sarcina maximă de studiu a studenților - 279 de ore, inclusiv:

sarcina didactică obligatorie la clasă -186 ore;

munca independentă a studenților -93 ore;

lucrare trimestrială - 20 de ore;

practică educațională - 72 ore;

practica industriala - 36 ore

2.rezultatele însușirii MODULULUI PROFESIONAL

Rezultatul stăpânirii programului modulului profesional este stăpânirea de către studenți a tipului de activitate profesională (VPA):, inclusiv competențe profesionale (PC) și generale (OK):

Cod	Numele rezultatului învățării
PC 6.1.
PC 6.2.
PC 6.3.
PC 6.4.
PC 6.5.	Menține documentația de contabilitate și raportare aprobată
OK 1	Pentru a înțelege esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, pentru a manifesta un interes constant pentru ea.
OK 2	Să își organizeze propriile activități, să aleagă metode și modalități standard de îndeplinire a sarcinilor profesionale, să le evalueze eficacitatea și calitatea.
OK 3	Luați decizii în standard și situatii non-standardși fii responsabil pentru ele.
OK 4	Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale.
OK 5	Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.
OK 6	Lucrați în echipă și echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul, consumatorii.
OK 7	Asumați-vă responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), rezultatul misiunilor.
OK 8	Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, să se angajeze în auto-educare, să planifice în mod conștient dezvoltarea profesională.
OK 9	Navigați în fața schimbărilor frecvente ale tehnologiei în activitățile profesionale
OK 10	Îndeplinește îndatoririle militare, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru bărbați tineri).

3. STRUCTURA și conținutul modulului profesional

3.1. Planul tematic al modulului profesional PM.06

Codurile de competență profesională	Numele secțiunilor modulului profesional	Total ore )	Timpul alocat dezvoltării unui curs interdisciplinar						Practică
			Sarcina de studiu obligatorie la clasă a elevului				Muncă independentă, ore		Educational, ore		Productie, ore
			Total, ore	teorie	incl. lucrări de laborator și exerciții practice, ore
1	2	3	4		5	6		7		8
PM 06	Organizarea lucrului unitatii structurale	279	166	118
PC 6.1	Secțiunea 1. Realizarea planificării și organizării activităților întreprinderilor de alimentație publică
PC 6.2	Secţiunea 2. Managementul la unităţile de alimentaţie publică
PC 6.3
PC 6.4
PC 6.5	Secțiunea 5. Organizarea muncii cu contabilitatea si raportarea aprobate documentație
	Lucru de curs
	Practica de studiu
	Stagiu

	Conținutul materialului educațional, lucrări de laborator și exerciții practice, munca independentă a studenților, lucrări de curs	Volumul ceasului	Nivel de dezvoltare
1	2	3	4
PM.06 Organizarea lucrului unitatii structurale		279
MDK 06.01. Managementul unitatii structurale organizatiei
Sectiunea 1. Implementarea planificării și organizării activităților întreprinderilor de alimentație publică		18
Subiectul 1. 1 ... IndustrieO alimentația publică într-o economie de piață	Conţinut
	Subiectul, scopul și conținutul cursului interdisciplinar „Managementul diviziilor structurale ale unei întreprinderi (organizație)”... Locul și rolul conduceriidiviziunile structurale din sistemul de management al organizatiei.Rolul și importanța industriei alimentației publice în sistemul economiei de piață al PMR. Perspective de dezvoltare a industriei. Clasificarea întreprinderilor din industrie. Semne de clasificare. Subdiviziunile structurale ale întreprinderilor de alimentație publică. Acte legislative și normative care reglementează producția și activitățile economice în domeniul alimentației publice.		1,2
Subiectul 1.2 Mijloace fixesi capital de lucru	Conţinut
	Forme de organizare a producției, esența lor.Clasificarea resurselor întreprinderii .. mijloace fixe. Tipuri de amortizare a mijloacelor fixe. Esența și principalele trăsături ale activelor materiale circulante, etapele ciclului activelor circulante și formele de manifestare a acestora. Compoziție, conținut șimetode de calcul a indicatorilor fondului de rulment. Surse definanţare.		1,2
	Munca practica
	Clasificarea unităților de alimentație publică Calculul indicatorilor eficienței utilizării mijloacelor fixe.Amortizarea mijloacelor fixe și indicatorii acestora Calculul indicatorilor de eficiență pentru utilizarea capitalului de lucru. Ratele capitalului de lucru
	Studiul Standardului „Servicii de catering. Clasificarea unităților de alimentație publică” Compoziția și scopul unităților structurale ale întreprinderii de alimentație publică Organizarea producției în atelier și non-atelier. Etapele ciclului de rulaj al activelor corporale circulante. Surse de finanțare pentru activitățile întreprinderii. Esența planificării într-o economie de piață
Secțiunea 2. Organizarea planificării execuției lucrărilor de către executanți		28
Subiectul 2. 1. Caracteristici ale managementului în domeniul alimentației publice	Conţinut
	Fundamentele Organizației Științifice a Muncii (NOT). Esența și sarcinile NU. Principalele direcții ale NOT. Diviziunea funcțională a muncii și structura organizatorică a serviciului de management al personalului. Elementele de bază ale organizării unei echipe de interpreți. Forme de construire a relațiilor cu angajații. Managementul omului și managementul grupului. Principalele metode de organizare a muncii artiștilor interpreți. Proceduri disciplinare în organizație		1,2
Subiectul 2.2. Principii și tipuri de planificare a lucrării unei unități structurale	Conţinut		1,2
	Esența planificării. Tipuri de planuri elaborate la întreprindere. Planuri pe termen lung. Planul anual de producție și financiar. Planificare operațională (actuală). Planificarea principalelor indicatori ai producției Principii și tipuri de planificare a activității brigăzii (echipei). Forma brigadă de organizare a muncii. Managementul echipei. Planificarea si contabilizarea muncii echipelor.
	Munca practica
	Tipuri de planuri elaborate la întreprindere. Clasificarea planurilor Elaborarea unui plan de executare a muncii de către artiști interpreți Compilarea caracteristicilor întreprinderii de catering, analiza caracteristicilor activităților de producție și comerț și plasare în zona de reședință (studiu etc.) Elaborarea sarcinilor de evaluare și a documentației normative și tehnologice
	Munca independentă a elevilor
	Studiul Standardului „Servicii de catering. Cerințe pentru personalul unităților de alimentație publică” Proiectați un loc de muncă ținând cont de cerințele ergonomiei (conform instrucțiunilor profesorului) Întocmirea unei foi de observație pentru o fotografie individuală a timpului de lucru al tehnologului. Analiza fotografiei timpului de lucru al personalului de producție Întocmirea unui acord privind răspunderea materială personală (colectivă).
Secțiunea 3. Organizarea muncii a colectivului de muncă		34
Subiectul 3.1 Forța de muncă pentru servicii alimentare	Conţinut		1,2
	Resursele de muncă ale industriei: componența profesională, structura calificărilor.Conceptul de serviciu al personalului.Esența și organizarea selecției personalului, surse de recrutare. Schema generală de selecție a personalului. Strategia de management al fortei de munca. Competența profesională a personalului. Procedura de angajare si concediere a personalului. Contractul. Contracta. Angajarea si munca in echipa
Subiectul 3.2. Organizarea muncii și forme de remunerare	Conţinut
	Productivitatea muncii: indicatori și metode de determinare a acestora. Esența organizării muncii și forma acesteia. sistem tarifar, barem tarifar si aplicarea acesteia. Forme și sisteme de remunerare. Procedura de întocmire a unei foi de pontaj. Metodologia de calcul a salariilor.		1,2
Subiectul 3.3. Sistemul de motivare a muncii	Conţinut
	Motivația. Factori motivaționali, pasivitatea angajatului. Motivația în carieră și factorii anti-motivație. Organizarea dezvoltării carierei unui angajat în întreprindere Managementul carierei. Organizarea de formare si dezvoltare a personalului. Instruire. Coaching.		1,2
Subiectul 3.4. Eficiența economică a producției	Conţinut
	Conceptșistructura costurilor de productie.Structuracostpearticoleșiarticole de cost.Permanentșicosturi variabile .. Metodologia de calcul a capacitatii de productie a intreprinderii. Metodologiecalcularea ieșiriiprodusevsortiment. Esența eficienței economice. Metoda de calculmajorindicatori economicieficiență (profitșirentabilitate).Cărăriîmbunătățirieficienţăproducție.		1,2
	Munca practica
	Rezolvarea sarcinilor situaționale pentru angajarea și concedierea personalului Calculul capacității de producție a întreprinderii Calculul costului de producție Calcul randamentuluiprodusevsortiment Metoda de calculmajorindicatori economicieficienţă
	Muncă independentă cursanţilor
	Întocmirea propriului CV pentru angajare Dezvoltarea sarcinilor situaționale legate de recrutarea și concedierea unui angajat. Comportamentul uman, tipuri de motivație, factori de motivare și satisfacție. Metode administrative de management al personalului. Metode economice de management al personalului. Metode socio-psihologice de management. Climatul socio-psihologic al echipei.deasupra capuluicheltuieli.CărărideclincheltuieliFormarea fondului de consum la întreprindere.
Secțiunea 4. Organizarea controlului și evaluării rezultatelor muncii efectuate de executanți		40
Subiectul 4.1. Conectarea proceselor din organizație. Luarea deciziilor de management	Conţinut
	Esența deciziilor de management. Clasificarea deciziilor de conducere. Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Factori care influențează procesul decizional (personal, de mediu, informațional, comportamental). Reguli și principii pentru desfășurarea sarcinilor de serviciu, graficemuncă.		1,2
Subiectul 4.2 Controlul și evaluarea performanței muncii de către executanți	Conţinut
	Esența și nevoia de control. Control preliminar, curent și final. Modelul procesului de control. Tipuri și metode de control Controlul asupra progresului și rezultatelor muncii efectuate de executanți. Controlul asupra executării comenzilor. Sisteme automatizate Control. Sisteme de control al calitatii produselor fabricate. Metode și indicatori de evaluare a calității muncii efectuate de membrii echipei. Standardizare, certificare. Evaluarea eficacității unității structurale (echipei). Proceduri disciplinare.		1,2
	Munca practica
	Întocmirea unei fișe de observație pentru o fotografie a zilei de lucru a unui bucătar de clasa a 3-a în ateliere (carne, rece, caldă) prin metoda observațiilor de moment. Întocmirea unei hărți cronologice a operațiilor tehnologice Calculul indicatorilor pentru producția întreprinderilor de catering Calculul capacității de producție a unei întreprinderi de alimentație publică Calculul eficienței utilizării echipamentelor
	Munca independentă a elevilor
	Procedura de calcul al salariului. Procedura de constituire ratele tarifare Documente care reglementează salariile personalului Metode de impact disciplinar și material asupra eficienței muncii personalului Procedura de calcul a concediului medical Programul de vacanță al personalului. Procedura de calcul a indemnizației de concediu Concedii de studii: procedura de acordare si plata Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea standardelor de muncă Lucrul cu documentele de reglementare
Secțiunea 5. Organizarea muncii cu documentație contabilă și de raportare aprobată		46
Subiectul 5.1. Documentarea tranzacțiilor comerciale din organizație	Conţinut		1,2
	Contabilitatea primară. Documentație și cerințe documentare. Clasificarea documentelor după locul întocmirii, scop, modalitate de executare, conținut, reflectarea informațiilor în acestea. Cerințe ale documentelor. Procedura de completare a principalelor formulare de documente utilizate în unitățile de alimentație publică. Conceptul de flux de lucru în contabilitate. Principalele etape ale fluxului de documente.Întocmirea unui meniu de plan. Completarea unui card de calcul. Întocmirea unui raport de vânzări de către persoana responsabilă material. Întocmirea unei liste de inventar
Subiectul 5.2 . Contabilitatea si controlul marfurilor, produselor finite si cifrei de afaceri in alimentatia publica	Conţinut		1, 2
	Păstrarea jurnalelor de control și a contabilității producției primare. Forme de documente. Ordinea de completare a revistelor. Acte normative legale reglementând răspunderea personală a maistrului. Producerea produselor finite.Raționalizarea producției de produse. Factori care afectează randamentul produsului. Tarifarea în organizațiile de catering pe baza unui plan de meniu, a unei colecții de rețete pentru preparate, a unui registru de prețuri, a unui card de calcul. Tinerea de catre persoana responsabila material a contabilitatii cantitative si totale a marfurilor. Întocmirea unui raport de vânzări de către persoana responsabilă material. Ordinea inventarului. Contabilitatea producției unității structurale. Contabilitatea mărfurilor înbufete. Contabilitatea consumului de materii prime, deșeuri și deșeuri de producție. Contabilitatea produselor finite. Contabilitatea muncii efectuate. Raport de schimb
	Munca practica
	Încheierea unui acord privind răspunderea individuală. Intocmirea documentatiei pentru inventariere. Analiza consumului de materii prime. Întocmirea unui raport privind consumul de materii prime. Executarea documentelor pentru diverse operatii cu materii prime, semifabricate si produse finite Calcul randamentului productiei. Contabilitatea consumului de materii prime. Întocmirea unui raport privind consumul de materii prime
	Munca independentă a elevilor
	Lucrul cu rezumate, literatură educațională, specială, resurse Internet, documente de reglementare, rezolvarea problemelor, întocmirea de diagrame în următoarele domenii: Documente legale și de reglementare care reglementează răspunderea personală a maistrului Controlul asupra progresului muncii de către executanți Evaluarea rezultatelor muncii executate de executanti Procedura de completare a principalelor formulare de documente Planificarea procesului de fabricație. Înregistrarea foii de pontaj. Calculul indicatorilor economici ai unității structurale a organizației. Întocmirea unei foi de pontaj pentru personalul de producție Elaborarea sarcinilor de evaluare pentru personal
	Lucru de curs	20
	examen de calificare MDC. 06.01.
Total ore:		279
Practica de studiu Tipuri de locuri de munca: Managementul diviziilor structurale în sistemul de management al întreprinderii (organizației). Cadrul legislativ și de reglementare care reglementează producția și activitățile economice din domeniul alimentației publice Organizarea muncii a colectivului de muncă Indicatori ai eficienței întreprinderii de alimentație publică Principalele caracteristici, compoziția și structura mijloacelor fixe. Active necorporale Indicatori ai eficacității utilizării capitalului de lucru Planificarea lucrărilor unității structurale. Planificarea procesului de fabricație Reguli și principii pentru dezvoltarea responsabilităților postului, programelor de lucru, pontajelor Evaluarea eficacității unității structurale Documentarea activităților de management Procedura de întocmire și menținere a documentației unei întreprinderi de catering Contabilitatea producției unității structurale. Pregatirea salariilor
Stagiu Tipuri de locuri de munca: Participarea la planificarea indicatorilor cheieproducție, Planificarea și organizarea executării lucrărilor de către executanți, Luarea deciziilor de management, Monitorizarea progresului și evaluarea rezultatelor muncii efectuate de executanți, Mentinerea documentatiei contabile si de raportare aprobate; Evaluarea eficacității unității structurale (echipei), Inregistrarea documentatiilor pentru diverse operatiuni cu materii prime, semifabricate si produse finite Dezvoltarea sarcinilor de evaluare Calculul indicatorilor economici ai unității structurale a organizației;

Pentru a caracteriza nivelul de stăpânire a materialului educațional, se folosesc următoarele denumiri:

1. - introductiv (recunoașterea obiectelor studiate anterior, proprietăți);

2. - reproductivă (efectuarea de activități după model, instrucțiuni sau sub conducere)

3. - productiv (planificarea și realizarea independentă a activităților, rezolvarea sarcinilor problematice)

4.conditii pentru implementarea programului MODULUL PROFESIONAL

4.1. Cerințe minime de logistică

Implementarea programului de modul profesional presupune prezența sălilor de clasă:

Discipline socio-economice;

Organizarea productiei;

Fundamentele juridice ale activității profesionale;

Siguranța vieții, protecția muncii;

Echipamente pentru clasă și posturi de lucru:

un set de documentație educațională și metodologică,

ajutoare vizuale,

electronic resursă educațională,

computere, imprimantă, scaner, modem, video, proiector,

software general și profesional.

Implementarea programului de modul profesionalPM.06 presupune muncă practică în valoare 48 ore.Munca practică (în funcție de profilul specialității) este efectuată de o instituție de învățământ atunci când studenții stăpânesc competențe profesionale în cadrul unui modul profesional și pot fi efectuate într-o manieră concentrată.

1. Suport informațional al instruirii

Cod civil al PMR

Codul Muncii al PMR

Legile și actele normativ-legislative ale PMR privind reglementarea activităților în domeniul alimentației publice:

Decretul guvernului PMR nr. 182 „PRIVĂ APROBAREA REGULUI DE PRODUCȚIE ȘI VÂNZARE A PRODUSELOR (SERVICIILOR) DE CATERING PUBLIC”

GOST 50647-94 „Catering public. Termeni și definiții".

GOST R 50762-95 „Catering public. Clasificarea întreprinderilor”.

OST 28-1-95 „Catering public. Cerințe pentru personalul de producție "

Principalele surse ale literaturii educaționale:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. Organizarea muncii unității structurale a unităților de alimentație publicăManual pentru elevi. instituţiile mediului. prof. educaţie. - M.: Academia, 2014 .-- 320 p.

Andreeva I.V., Kosheleva S.V., Spivak V.A., Managementul Personalului. SPb .: Editura „Neva”; M .: OLMA-PRESS, 2003 .-- S. 24-30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Organizarea, reglementarea si remunerarea muncii la intreprindere - Editura „Examen”. 2008

Kibanov A. Ya. Managementul personalului organizației. - M .: INFRA-M .: Delo, 2003 .-- S. 15-19.

Surse suplimentare:

Gomola A.I. Economie pentru profesii și specialități de profil socio-economic [Text] : manual / A.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - ed. a V-a, P. - M .: Centrul de Editură „Academia”, 2013. - 336 p.

V. N. Kartashova Economia organizației (întreprinderilor).[Text]: Manual. pentru instituţiile de învăţământ secundar de specialitate./ V.N. Kartashova, A.V. Prikhodko - M. „Grif”, 2014.

V.V. Kovalev Finanțe ale organizațiilor (întreprinderilor)[Text]: Manual / V.V. Kovalev, V.V. Kovalev. - M .: Prospect, 2013 .-- 352 p.

Kolchina N.V. Finanțe ale organizațiilor (întreprinderilor)[Text]: Manual pentru studenți / N.V. Kolchin, G.B. Polyak, L.M. Burmistrova. - M .: UNITATEA-DANA, 2011 .-- 407 p.

E.I.Molokova Planificarea activităților întreprinderii [Resursa electronică]: manual / Molokova EI, Kovalenko NP - Electron. date text.— Saratov: Învățământ superior, 2013.— 196 p. — Mod de acces: http://www.iprbookshop.ru/11394

Organizarea producției la întreprinderile de alimentație publică [Resursa electronică]: manual / I.R. Smirnova [și alții] - Electron. date text.— SPb .: Troitsky Most, 2013.— 232 p. — Mod de acces: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— EBS „IPRbooks”, prin parolă

Organizarea productiei la intreprinderi industriile alimentare[Resursă electronică]: manual / Yu.A. Salikov [și alții] - Electron. date text.— Voronezh: Voronezh State University of Engineering Technologies, 2010.— 324 p. — Mod de acces: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— ELS „IPRbooks”,Ghidul tehnologului în alimentație publică - M .: Kolos, 2000

Reviste: „Mâncare și societate”, „Standarde și calitate”, „Afaceri cu restaurante”.

Resurse electronice:

1. Sistem de referință și juridic „ConsultantPlus”.

2. Sistem de referință și juridic „Garant”.

4.3. Cerințe generale pentru organizarea procesului de învățământ

Însuşirea unui modul profesional de către studenţi ar trebui să aibă loc într-un mediu educaţional care să îndeplinească cerinţele Standardului Educaţional de Stat, atât într-o instituţie de învăţământ, cât şi în organizaţii corespunzătoare profilului de specialitate 260807 „Tehnologia produselor de alimentaţie publică”.

Stăpânirea modulului ar trebui să fie precedată de masteringca urmare aprofesionist generaldiscipline:

„Fundamentele economiei, managementului șimarketing"

„Temeiul legal pentru profesionistActivități "

"Organizareproducție"

4.4 Personalul procesului de învățământ

Implementarea programului educațional profesional principal în specialitatea învățământului secundar profesional trebuie asigurată de personal pedagogic care are educatie inalta corespunzător profilului disciplinei (modulului) predate. Experiența în organizații din domeniul profesional relevant este obligatorie pentru cadrele didactice responsabile cu însușirea ciclului profesional pentru studenți; acești profesori trebuie să urmeze formare în organizații de specialitate cel puțin o dată la 3 ani.

5. CONTROLUL ŞI EVALUAREA REZULTATELOR DEZVOLTĂRII MODULULUI PROFESIONAL (TIPURI DE ACTIVITATE PROFESIONALĂ)

Instituție de învățământ, în implementarea formării pentru modulul profesional „Organizarea lucrului unitatii structurale», Asigură organizarea și desfășurarea certificării intermediare și monitorizarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților demonstrate de elevi. Controlul curent este efectuat de către profesor în procesul de desfășurare a exercițiilor practice, testare, precum și îndeplinirea sarcinilor individuale de către elevi. Controlul final se realizează sub forma unui examen. Formele și metodele de monitorizare pentru modulul profesional sunt aduse la cunoștința studenților la începutul pregătirii.

Pentru controlul actual se creează fonduri de instrumente de evaluare (FOS), care fac posibilă evaluarea cunoștințelor, aptitudinilor și competențelor stăpânite.

FOS include materiale de control pedagogic și de măsurare menite să determine conformitatea (sau neconformitatea) realizărilor educaționale individuale cu principalii indicatori ai rezultatelor formării.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor dezvoltarii competențe profesionale

rezultate (competențe profesionale stăpânite)		Forme şi metode de control şi evaluare
PC 6.1. Participa la planificarea indicatorilor cheie de productie.	Planificarea operațională a lucrărilor, ținând cont de documentele de reglementare în vigoare; Determinarea nevoilor unitatii de productie in mijloace tehnice ah, unelte, materii prime și servicii de asistență; Asigurarea brigăzii cu resurse materiale și tehnice. Calculați randamentul produselor din gamă; Calculați indicatorii economici ai unității structurale a organizației	testarea frontală a cunoștințelor; jocuri de rol; testare; scrierea rezumatelor; hârtii de test; muncă independentă; munca practica; dezvoltarea proiectului, cercetarea; decalaj; conferințe studențești
PC 6.2. Planificați execuția lucrărilor de către executanți.	Repartizarea funcțiilor de producție între membrii echipei; Efectuarea de informare industriale a lucrătorilor; Întocmirea fișelor de instrucțiuni speciale ale metodelor avansate de lucru; Stabilirea și livrarea la timp a obiectivelor de producție către lucrătorii unității de producție; Contabilitatea cantitativa si calitativa a muncii prestate si a orelor lucrate de membrii unitatii de productie; Accept decizii de management	testarea frontală a cunoștințelor; jocuri de rol; testare; scrierea rezumatelor; hârtii de testare; muncă independentă; munca practica; dezvoltarea proiectului, cercetarea; decalaj;
PC 6.3. Organizați munca colectivului de muncă.	Elaborarea masurilor si masurilor pentru asigurarea conditiilor favorabile de munca la locul de productie; Aplicarea tehnicilor și metodelor raționale de activități de producție; Planificarea activităților de dezvoltare profesională și excelență profesională lucrătorii unității de producție; Efectuarea certificării locurilor de muncă pentru condițiile de muncă și siguranța vătămărilor; Organizați munca unei echipe de interpreți	testarea frontală a cunoștințelor; jocuri de rol; testare; scrierea rezumatelor; muncă independentă; munca practica; dezvoltarea proiectului, efectuarea de cercetări decalaj;
PC 6.4. Monitorizați progresul și evaluați rezultatele muncii efectuate de executanți.	Asigurarea si monitorizarea corectitudinii si actualitatii documentatiilor de productie si raportare de catre membrii unitatii de productie; Participarea la masuri de control al respectarii de catre angajatii unitatii de productie a cerintelor reglementarilor tehnologice si a planului - program de lucru; Determinarea și evaluarea nivelului de productivitate a muncii a salariaților unității; Determinarea complexității muncii. Menține o fișă de pontaj a angajaților; Calculați salariile	testarea frontală a cunoștințelor; testare; scrierea rezumatelor; hârtii de testare; muncă independentă; munca practica ;; cercetare; decalaj; conferințe studențești
PC 6.5. Mentine o contabilitate aprobata documentație de raportare	Inregistrarea formularelor de documente pentru contabilizarea orelor de lucru. Indeplinirea sarcinilor in schimb, normele vaselor vandute; Mentinerea documentatiei stabilite privind functionarea echipamentelor, contabilitate valori materiale; Intocmeste documente pentru diverse operatiuni cu materii prime, semifabricate si produse finite

Formele și metodele de monitorizare și evaluare a rezultatelor învățării ar trebui să permită verificarea nu numai a formării competențelor profesionale la elevi, ci și a dezvoltării competențelor generale și a abilităților care le oferă.

Rezultate (competențe generale stăpânite)	Principalii indicatori pentru evaluarea rezultatului	Forme și metode monitorizarea si evaluarea
OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea.	Manifestare de interes pentru o viitoare profesie	Interpretarea rezultatelor observărilor activităților elevului în procesul de stăpânire a implementării muncii educaționale și de producție
OK 2. Organizați-vă propriile activități, alegeți metode și modalități standard de îndeplinire a sarcinilor profesionale, evaluați eficacitatea și calitatea acestora.	selectarea și aplicarea metodelor și metodelor de rezolvare a problemelor profesionale din domeniul managementului PPE; Evaluarea eficacității și calității implementării
OK 3. Luați decizii în situații standard și non-standard și fiți responsabil pentru acestea.	Soluții standard și non-standardsarcini profesionale în domeniul managementului VET	Interpretarea rezultatelor observațiilor asupra activităților elevului în procesul de realizare a muncii educaționale și de producție
OK 4. Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale.	Căutarea eficientă a informațiilor necesare; Utilizarea diverselor surse, inclusiv electronice	Interpretarea rezultatelor observarea activităţilor elevului în procesul de realizare a muncii educaţionale şi de producţie
OK 5. Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.	Lucrați cu PC și Internet
OK 6. Lucrați în echipă și în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul, consumatorii.	Interacțiunea cu cursanții, profesorii și maeștrii în timpul formării	Interpretarea rezultatelor observării activităților elevului
OK 7. Asumați responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul sarcinilor.	Autoexaminarea și corectarea rezultatelor Propria munca	Interpretarea rezultatelor observării activităților elevului
OK 8. Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, angajați-vă în auto-educare, planificați în mod conștient dezvoltarea profesională.	Organizarea auto-studiului în timpul studierii modulului profesional	Interpretarea rezultatelor observării activităților elevului
OK 9. Să navigheze în condițiile schimbărilor frecvente ale tehnologiilor în activitățile profesionale.	Analiza inovațiilor în domeniumanagementul PPE	Interpretarea rezultatelor observării activităților elevului
OK 10. Îndeplinește îndatoririle militare, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru bărbați tineri).	Orientare către serviciul militar, ținând cont de cunoștințele profesionale; Respectarea regulamentelor interne ale instituției de învățământ.	Efectuarea pregătirii militare Înmatriculare militară

Evaluarea realizărilor educaționale individuale pe baza rezultatelor controlului curent și certificării intermediare se realizează în conformitate cu o scală universală (tabel).

Procentul de succes (răspunsuri corecte)	Evaluarea calitativă a realizărilor educaționale individuale
	scor (notă)	omologul verbal
90 ÷ 100		Grozav
81 ÷ 89		Bine
70 ÷ 80		satisfăcător
mai putin de 70		nesatisfăcător

La etapa de certificare intermediară de către mediana evaluărilor calitative ale realizărilor educaționale individuale, comisia de examen stabilește o evaluare integrală a competențelor profesionale și generale însuşite de studenţi ca rezultat al însuşirii modulului profesional.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei din Republica Tatarstan

Instituție de învățământ autonomă de stat de învățământ secundar profesional

„Colegiul de comerț și economie din Kazan”

RAPORT

PRIN PRODUCȚIEPRACTICĂ

PM.06... "ORGANIZARELUCRĂRI ALE UNITĂȚII STRUCTURALE»

după specialitate 260807 „Tehnologia produselor de alimentație publică”

Student(i) gr. Mulyukova I.I.

Organizare: PKF"Maidan"

Lider de practică: Pivovarov I.V.

Kazan 2015

Inventarul intern al documentelor din raport

Student (e) Mulyukova I. Și grup TS-431

Caracteristică

Elevi)GAOU SPO „Colegiul de Comerț și Economic de Stat din Kazan”

_____________________________________________________________

Studentul (ele) ____________________________________________________ în timpul stagiului s-a arătat astfel:

Locul practicii a fost vizitat de _____________________________________

· Atitudine pentru responsabilitatile locului de munca ____________________________________

_____________________________________ în însuşirea specialităţii

În timpul stagiului _________________________________ a arătat:

· Știe să-și planifice și să-și organizeze propriile activități,

· Înțelege esența și semnificația viitoarei sale profesii, manifestă interes pentru aceasta,

Are un nivel bun cultura comportamentului,

· Știe să lucreze în echipă, să comunice eficient cu colegii, managementul, consumatorii,

· Să navigheze în condițiile schimbărilor frecvente ale tehnologiilor în activitățile profesionale.

În legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă, s-a arătat _________________________

(excelent, bun, satisfăcător)

Caracteristicile sunt date pentru prezentare la Colegiul Economic și Comercial de Stat din Kazan.

Poziţie

Curator de practică

la întreprindere _____________________________________ Prenume Nume

M.P. (semnătură)

public depozitare depozit producție

Fișa rezumat de evaluare a formăriicompetențe profesionale

PM.06 Organizarelucrări de diviziune structurală

numele PC-ului	Principalii indicatori ai evaluării rezultatului (PC)	trecut/necreditat
Participa la planificarea indicatorilor cheie de productie.	Principalii indicatori financiari ai activității economice a întreprinderii de alimentație publică Calculați salariile;
Planificați execuția lucrărilor de către executanți.	Planificarea lucrărilor unei unități structurale (brigadă); organizează munca echipei de executanți; elaborează, evaluează sarcini și documentație de reglementare și tehnologică;
Organizați munca colectivului de muncă.	Planificarea lucrărilor unei unități structurale (brigadă); Luați decizii de management; organizarea locurilor de muncă în unitățile de producție;organizarea muncii unei echipe de interpreți; elaborarea sarcinilor de evaluare și a documentației de reglementare și tehnologice;
Monitorizați progresul și evaluați rezultatele muncii efectuate de executanți.	Indicatori care caracterizează rezultatele muncii executanților; Evaluează eficacitatea unității structurale (echipei); Luați decizii de management;
Menține documentația de contabilitate și raportare aprobată.	Calculați randamentul produselor din gamă; Menține o fișă de pontaj a angajaților; Calculați indicatorii economici ai unității structurale a organizației; Dezvolta. sarcini de evaluare și documentație tehnologică normativă; Intocmeste documentatia pentru diverse operatiuni cu materii prime, semifabricate si produse finite;
Efectuează recepția mărfurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ, acceptarea și comanda	Acceptați mărfuri din punct de vedere cantitativ și calitativ
Efectuați o evaluare organoleptică a calității produselor de alimentație publică	Realizați o căsătorie de produse culinare finite

Curator de practică ____________________________________________ I.O. PRENUME

M.P.(semnătură)

Secțiunea 1 „Organizarea producției”

PM.06 Organizarea lucrărilor unei unităţi structurale

Ziua: Clasificarea unităților de alimentație publică

- familiarizarea cu tipul de întreprindere, specializare, respectarea cerințelor conform GOST R50762-2007 Clasificarea unităților de alimentație publică, forma organizatorică și juridică, serviciile oferite, locația în Kazan. Furnizați sub forma tabelelor 1, 2

tabelul 1

	Opțiuni	Caracteristică
	Întreprindere de alimentație publică	Restaurantul Gashtet își deschide porțile la etajul trei al centrului comercial Tandem Gallery, situat la str. Bulevardul Ibragimov 56A Restaurant - o întreprindere de alimentație publică cu o gamă largă de preparate sofisticate, inclusiv preparate și produse personalizate și de specialitate; alcoolice, băuturi răcoritoare, băuturi calde și alte tipuri de băuturi, produse de cofetărie și panificație din făină, produse din tutun, bunuri achiziționate, cu un nivel ridicat de servicii și, de regulă, în combinație cu organizarea de recreere și divertisment.
	Specializare, clasă	germană, italiană
	Forma organizatorica si juridica	Forma organizatorica si juridica: Societate cu raspundere limitata
	Locație	Restaurantul Gashtet își deschide porțile la etajul trei al centrului comercial Tandem Gallery, situat la Sf. Bulevardul Ibragimov 56A
	Servicii pentru întreprinderi	Sunetele muzicii germane, interiorul stilat, bine echilibrat și chelnerii prietenoși îmbrăcați în costume naționale, care vă îndeplinesc comanda cu precizie germană - acesta este restaurantul Gashtet. Bucătăria germană este condimentată și consistentă, în principal preparate din carne. Așadar, în meniul nostru: cârnați din producție proprie, gătiți după rețete tradiționale germane, ciolan de porc cu crustă crocantă, coaste de porc afumate, cornișuri delicioase, fripturi. Nu am trecut pe lângă tradiționalele supe de carne groasă, gulaș și piure de cartofi. Desigur, acest tip de mâncare se potrivește bine cu berea proaspătă. Restaurantul Gashtet oferă oaspeților săi cele mai bune beri din țări europene cu o cultură veche de secole a producției și consumului de bere: Cehia, Germania și Belgia. Gustări cu bere - și aici nu avem egal: brezli fierbinte, proaspăt copt, crunch-uri aromate cu usturoi, aripioare de pui picante, bețișoare calde cu brânză și multe alte gustări originale cu bere caldă și rece.

masa 2

Denumirea cerințelor	Tipul întreprinderii, clasa
Aspect	Design de design german
	Iluminat cu elemente de design
Compoziția spațiilor pentru consumatori	Hol, vestiar, sală de banchete sau cabine separate, toaletă cu facilități pentru spălarea mâinilor
Decorarea holurilor si a spatiilor pentru consumatori	Utilizarea elementelor decorative rafinate, prezența unei scene sau a unui ring de dans, prezența compozițiilor artistice, paturi de flori de flori decorative proaspete și (sau) fântâni și (sau) acvarii,
Microclimat	Sistem de aer condiționat cu menținerea automată a parametrilor optimi de temperatură și umiditate
	Confort sporit corespunzator interiorului incintei
	Finisaj moale, suprafete din lemn
	Moale cu cotiere
Prezența unui tejghea de bar	Decorat contemporan cu taburete pentru servirea alimentelor și a băuturilor (serviciu)
Ustensile și tacâmuri din metal	Cupronickel și nichel argint, oțel inoxidabil sau alte aliaje
	Vase din porțelan decorate artistic
Sticlărie de înaltă calitate	Cristal, sticlă suflată decorată artistic
	Veselă din ceramică și lemn pentru întreprinderile tematice ale întreprinderilor naționale de bucătărie
Fețe de masă	Alb și colorat, de marcă
Șervețele personale	Lenjerie
Schimbarea lenjeriei de masă după fiecare serviciu clienți
Meniul și lista de prețuri de vinuri (lista de vinuri) cu o emblemă (numele de marcă a întreprinderii	în rusă și limbile naționale, în rusă și engleză sau în limba corespunzătoare specializării întreprinderii, prin metoda tipografică sau informatică, copertă din materiale moderne, concepute original și artistic.
	O gamă largă de preparate și băuturi, preparate gourmet de specialitate și la comandă, cofetărie
Metode de service	Servire de către chelneri cu înaltă calificare, barmani, chelner șef. Prezență mai somiliară
Punerea mesei	Coperta preliminară. Decorarea mesei: compoziții din flori naturale cu șervețele pliate figurativ, lumânări
Parcare pazita cu timp de parcare nelimitat

Dyen:Organizarea alimentatiei si logisticii... Organizarea spatiilor de depozitare

Familiarizarea cu organizarea livrării mărfurilor și a tipurilor de vehicule pentru livrarea mărfurilor, acceptarea mărfurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ, documentarea recepției mărfurilor.

Furnizați o listă de produse livrate întreprinderilor, identificați furnizorii, formularele, rutele, metodele de livrare. Întocmește sub forma unui tabel 3

Formele și căile de aprovizionare sunt rezumate în tabelul 3

Tabelul 3

Produse	Furnizori		Trasee
Legume fructe	METRO Cash & Carry	Depozit	Pendul	Descentralizat
	Uzina de prelucrare a cărnii Kamesk-Uralsky	Tranzit	Inelar	Centralizat
Pește, fructe de mare	METRO Cash & Carry	Depozit	Pendul	Descentralizat
	EMUP „Ekaterinburg Bakery” TM „Vseslav”	Tranzit	Inelar	Centralizat
	Baza cu ridicata nr. 1	Depozit	Pendul	Centralizat
Vin - produse cu vodcă	METRO Cash & Carry	Depozit	Pendul	Descentralizat
Lactate	Uzina de lactate Irbit	Tranzit	Inelar	Centralizat
Produse gastronomice	SRL „Est-Vest”	Depozit	Inelar	Centralizat

Efectuați un contract de furnizare pentru unul dintre bunurile livrate întreprinderii în forma propusă.

CONTRACT N 25-31B

aprovizionarea cu alimente

G. Kazan

SRL Gashtet, noi sunam și eu denumit în continuare „Cumpărătorul”, reprezentat de I.I. Mulyukov, acționând în baza Cartă, pe de o parte și, sunăm al denumit în continuare „Furnizor”, reprezentat de SRL Metro, acţionând pe bază Cartă, pe de altă parte, au încheiat acest acord după cum urmează:

1. OBIECTUL ACORDULUI

1.1. Furnizorul este obligat să livreze, iar Cumpărătorul este obligat să accepte și să plătească produsele alimentare (denumite în continuare „Produsul”), a căror denumire, sortiment, cantitate și valoare sunt indicate în borderourile (denumite în continuare „Produs”). „bilele de transport”) pentru fiecare transport de Bunuri.

1.2. Livrarea Bunurilor se efectuează în loturi pe baza cererilor Cumpărătorului și dacă Bunurile relevante sunt disponibile în depozitul Furnizorului.

1.3. Cererea Cumpărătorului trebuie să conțină numele (sortimentul), cantitatea Bunurilor, data până la care Bunurile trebuie să fie livrate și adresa la care trebuie să fie livrate și se poate face în scris, inclusiv prin fax, e-mail, și sub forma unei cereri telefonice.

1.4. Dreptul de proprietate asupra Bunurilor trece către Cumpărător în momentul transferului Bunurilor către Cumpărător sau transportator (în cazul livrării Bunurilor către o gară, o stație de autobuz, un aeroport sau o stație fluvială în limitele administrative ale orașul. Kazan).

1.5. În cazul livrării de mărfuri incomplete sau de asortiment necorespunzător, Cumpărătorul are dreptul de a refuza atât mărfurile incomplete, cât și mărfurile care nu îndeplinesc condiția sortimentului și din toate bunurile transferate în același timp. Un astfel de refuz nu este considerat un refuz de a îndeplini obligația și nu atrage rezilierea contractului.

1.6. În cazul în care Cumpărătorul nu a refuzat bunurile care nu îndeplinesc condiția de sortiment, iar livrarea mărfurilor cu această denumire, conform contractului, trebuie efectuată în următoarele perioade de livrare, atunci aceste bunuri trebuie luate în considerare la volumele de aceste perioade.

1.7. Bunurile sunt achiziționate de Cumpărător pt pregătirea meselor și vânzarea lor într-un restaurant.

1.8. Furnizorul garanteaza:

Respectarea condițiilor adecvate de depozitare a Bunurilor înainte de transferul acestora către Cumpărător;

Respectarea cerințelor documentelor de reglementare în legătură cu materialele și produsele importate pe teritoriul Federației Ruse;

Realizarea corespunzătoare a controlului calității și siguranței producției, respectarea cerințelor documentelor de reglementare și tehnice pentru condițiile de fabricație și circulație a Mărfurilor;

Disponibilitatea certificatelor obligatorii ale Federației Ruse pentru mărfurile importate.

2. CALITATEA MARFURILOR

2.1. Calitatea Bunurilor furnizate trebuie să respecte cerințele standardelor și specificațiilor relevante adoptate pentru acest tip de Bunuri, precum și certificatele de calitate ale producătorului și certificatele de conformitate.

2.2. Data de expirare a Bunurilor este stabilită în termenul de valabilitate indicat de producător pe ambalajul Bunurilor.

2.3. La livrarea Bunurilor, Furnizorul transferă Cumpărătorului toate documentele necesare care confirmă calitatea Bunurilor, inclusiv certificatele de conformitate și certificatele de calitate ale producătorului.

2.4. Furnizorul garanteaza calitatea si fiabilitatea Bunurilor furnizate.

2.5. Cumpărătorul are dreptul de a face pretenții către Furnizor pentru calitatea și durata de valabilitate a Bunurilor livrate în 2 (Două) zile de la acceptarea acestuia. Data acceptarii corespunde cu data indicata pe factura.

În cazul detectării unor produse de calitate scăzută sau lipsuri, participarea reprezentantului Furnizorului la acceptarea acestuia și întocmirea unui act este obligatorie. La detectarea unui deficit sau a produselor de calitate scăzută, se întocmește un act, care este semnat de reprezentanții Cumpărătorului și Furnizorului.

2.6. Dacă în timpul vânzării prin rețeaua de vânzare cu amănuntul a Cumpărătorului sunt descoperite defecte de fabricație ale Bunurilor și cu condiția ca aceste defecte să nu poată fi constatate de către Cumpărător la acceptarea Bunurilor de la Furnizor, Cumpărătorul este obligat să notifice imediat Furnizorul cu privire la defectele identificate. , atasand o lista detaliata a defectelor indicate. Apelarea reprezentantului Furnizorului este obligatorie.

2.7. Furnizorul se obligă să elimine defectele sau să înlocuiască Bunurile de calitate necorespunzătoare din interior Două zile de la data transferului Bunurilor către Cumpărător, dacă au fost constatate defecte la momentul transferului Bunurilor sau în Două zile de la data primirii notificării descoperirii defectelor de fabricație în procesul de vânzare prin rețeaua de retail.

2.8. Eliminarea defectelor, livrarea bunurilor lipsă sau înlocuirea bunurilor inutilizabile se realizează de către Furnizor pe baza unei cereri scrise din partea Cumpărătorului. Reclamația trebuie să indice cantitatea de Bunuri pentru care se face revendicarea, conținutul și temeiul revendicării, precum și cerința specifică a Cumpărătorului. Cererea trebuie confirmată prin acte și alte documente necesare. Reclamația se trimite prin scrisoare recomandată sau prin curier cu livrare către reprezentantul autorizat al Furnizorului, contra primirii și cu atașarea tuturor documentelor care dovedesc valabilitatea revendicării.

2.9. Inlocuirea Bunurilor in cazurile si in termenele specificate in clauza 2.7 a contractului se realizeaza daca in depozitul Furnizorului exista un produs similar. În absența unui produs similar, părțile, prin acord, decid asupra posibilității înlocuirii acestuia cu un alt produs, asupra returnării fondurilor pentru Produsul deja livrat de o calitate necorespunzătoare sau asupra livrării produsului solicitat imediat după acesta. sosirea la depozitul Furnizorului. În acest ultim caz, timpul de livrare este prelungit cu momentul în care Bunurile ajung la depozitul Furnizorului.

3. TERMENI ȘI PROCEDURA DE LIVRARE

3.1. Bunurile sunt livrate în termenele specificate în cererea Cumpărătorului. Furnizorul are dreptul de a livra Bunurile înainte de termen.

3.2. Livrarea se efectuează (marcați după cum este necesar):

Pe cheltuiala Furnizorului prin livrarea Bunurilor către Cumpărător la adresa indicată în cerere;

Ridicare automată de la depozitul Furnizorului situat la: _______________.

3.3. Mărfurile sunt livrate în containere și ambalaje care îndeplinesc standardele și specificațiile aplicabile.

3.4. Furnizorul, care a permis lipsa Bunurilor, este obligat să compenseze lipsa Bunurilor în Două zile de la data primirii cererii Cumpărătorului.

3.5. Marfa se transfera conform facturii, care indica denumirea Bunurilor, sortimentul, numarul de locuri si unitati de marfa, costul Bunurilor.

3.6. În cazul refuzului de a accepta produse, Cumpărătorul este obligat să facă o notă de refuz în toate exemplarele facturii indicând motivul refuzului, funcția, numele destinatarului și să o semneze.

3.7. În cazul în care Cumpărătorul refuză să facă notificări cu privire la refuzul de a accepta Bunurile în conformitate cu clauza 3.6 din prezentul acord, faptul refuzului este atestat printr-un act întocmit de reprezentantul Furnizorului.

4. PREȚ ȘI PROCEDURA DE PLATĂ

4.1. Cumpărătorul plătește pentru Bunurile livrate de Furnizor la prețurile indicate în facturi pentru lotul dat de Bunuri.

4.2. Decontările pentru Bunurile livrate între părți se fac de (marcați după caz):

Transferul de fonduri fără numerar din contul curent al Cumpărătorului în contul curent al Furnizorului în cel mult trei zile bancare de la data transferului Bunurilor către Cumpărător;

Transferuri de fonduri fără numerar din contul curent al Cumpărătorului în contul curent al Furnizorului nu mai târziu de 10 zile de la data transferului Bunurilor către Cumpărător;

Transferul de numerar către casieria Furnizorului în momentul transferului Bunurilor către Cumpărător

5. PROCEDURA DE RĂSPUNDERE A PROPRIETĂȚII ȘI DE SOLUȚIONARE A LITIGIILOR

5.1. Pentru un refuz nejustificat de a accepta Bunurile livrate la cererea Cumpărătorului sau pentru întârzierea prelevării de mostre a Bunurilor, Cumpărătorul va plăti Furnizorului o amendă în valoare de 45 % (patruzeci și cinci) din costul Bunurilor expediate.

5.2. În caz de întârziere la plată, Cumpărătorul este obligat să plătească Furnizorului o penalitate în valoare de 45 % (patruzeci și cinci) din suma datorată pentru fiecare zi de întârziere la plată.

5.3. In caz de intarziere la plata produselor primite in exces de 10 (zece) zile, Furnizorul încetează să accepte cereri de la Cumpărător și suspendă îndeplinirea obligațiilor care îi revin în temeiul prezentului contract până când Cumpărătorul își rambursează integral datoria.

5.4. În cazul încălcării termenului de livrare a Bunurilor din vina Furnizorului, acesta din urmă este obligat să plătească Cumpărătorului o amendă în valoare de 45 % (patruzeci și cinci) din costul Bunurilor nelivrate.

5.5. Cumpărătorul are dreptul, prin înștiințarea Furnizorului, să refuze acceptarea Bunurilor, a căror livrare este întârziată de 10 (zece) zile.

5.6. Litigiile apărute între părți în timpul executării contractului se soluționează în conformitate cu procedura stabilită de legislația în vigoare a Federației Ruse.

6. CONDIȚII FINALE

6.1. În orice altceva care nu este prevăzut de acest acord, părțile sunt ghidate de legislația actuală a Federației Ruse.

6.2. Orice modificări și completări la prezentul acord sunt valabile cu condiția ca acestea să fie făcute în scris și semnate de reprezentanții autorizați ai părților.

6.3. Prezentul acord intră în vigoare din momentul semnării lui de către părți și se încheie pe o perioadă un an inainte de " 5 "septembrie 2015 G.

6.4. Dacă niciuna dintre părți nu anunță încetarea (modificarea) contractului cu o lună înainte de expirarea termenului pentru care a fost încheiat acordul, valabilitatea acestuia se va prelungi automat pentru aceeași perioadă.

6.5. Acordul poate fi reziliat înainte de termen în cazurile prevăzute de legislația Federației Ruse.

6.6. Prezentul contract a fost întocmit în două exemplare cu forță juridică egală, câte un exemplar pentru fiecare dintre părți.

6.7. După semnarea acestui acord, toate negocierile și corespondența anterioare cu privire la acesta devin nule de drept.

7. ADRESE, DETALII ŞI SEMĂTURI ALE PĂRŢILOR

Furnizor: OOO metrou

INN 7716201303, KPP 771601001, OGRN 1027739389930, OKPO 5652865

Adresa 129344 Kazan, str. Marshal Chuikov, 89

Cumpărător: SRL Restaurant Gashtet

INN 7722654654, KPP 772201001, OGRN1087746947056, OKPO 87631733

Adresa 111024, Kzan, str. Fatykh Amirkhan, 78a

Furnizor:

OOO metrou ______________/____________/

Client:

OOO Restaurant Gashtet ______________/____________/

Cunoașterea compoziției spațiilor pentru recepția și depozitarea produselor, caracteristicile acestora.

Cunoașterea depozitării mărfurilor la întreprindere: plasarea mărfurilor pentru depozitare, aricarea mărfurilor, echiparea spațiilor de depozitare.

Studiul sortimentului, condițiilor și termenilor de depozitare a materiilor prime și produselor primite. Dați exemple de reguli de depozitare pentru unele mărfuri (Tabelul 4).

Condiții și termeni de depozitare a materiilor prime și produselor primite

Tabelul 4

	Denumirea depozitului	Descrierea mărfurilor	Metoda de depozitare	Conditii si termeni de depozitare a marfurilor
	Camere răcite	Produse din carne	Suspensie	2-4C, 2-4 zile, RHV 75-85%
	Camere răcite	Produse din pește		4-6 C, 1-3 zile, RH 85-95%
	Camere răcite	Lapte și produse lactate		0,5 zile, 4-6 C, RH 80-85%
	Camere răcite	Lactate și produse grase		2-4C, 2-4 zile, 80-85C
	Camere răcite			2-4 C, 8-12 zile, RHV 75-80%
	Camere răcite			2-4C, 3-8 zile, RHV 80-85%
	Depozite neîncălzite	Legume, cartofi	În vrac	8-10C, 5-8 zile, RHV 80-85%
	Depozite incalzite	Mâncare uscată	Stivuibil	12-15C, 5-10 zile, RH 65-75%
	Camere răcite	Vin - produse cu vodcă	Rafturi	10-15 C, 10-15 zile, RHV 70-75%

Dyeni: Planificarea operațională a lucrărilor de producție

Meniul planificat: definiție, scop. Planul meniului: concept, scop, ordine de pregătire și design. Factori luați în considerare la întocmirea unui plan de meniu. Meniu: concept, tipuri de meniuri, indicați ce tipuri de meniuri sunt utilizate la întreprindere, atașați meniul întreprinderii, evaluați succesiunea aranjamentului felurilor de mâncare, trageți o concluzie.

Calculul materiilor prime și produselor pentru gătit în conformitate cu programul de producție. Intocmirea cerintei facturii pentru primirea produselor din camara (anexeaza cerinta facturii). Repartizarea materiilor prime intre ateliere, stabilirea sarcinilor angajatilor in conformitate cu programul de productie.

Suport informațional pentru planificarea operațională. Documentație reglementară și tehnologică. Colecții de rețete pentru preparate și produse culinare, soiurile acestora, conținutul. Hărți tehnologice și tehnico-tehnologice, scopul lor, diferențe, întocmire. Caracteristici de dezvoltare și documentare, introducerea de preparate noi și de marcă în producție (atașați TC și TTK).

Planul de meniu este un program zilnic pentru lansarea produselor finite. Sunt indicate numele preparatelor, produselor, băuturilor conform rețetei, randamentul a 1 porție, numărul de feluri de mâncare pe zi. Planificarea operațională constă din următoarele etape:

1. Studiul cererii consumatorilor;

2. Inregistrarea cerintei facturii pentru primirea materiilor prime;

3. distribuirea materiilor prime între atelierele și bucătarii sarcinii;

4. Controlul asupra consumului de materii prime.

Lista de feluri de mâncare din planul de meniu are o anumită secvență. În primul rând, ar trebui să existe intrări pe lista de salate, aperitive reci, apoi - la primele feluri, a doua principală, băuturi. În continuare, sunt afișate informații despre mesele stabilite și alte feluri de mâncare.

Tehnologul, directorul de producție sau bucătarul companiei de catering este de obicei desemnat responsabil pentru pregătirea zilnică a planului de meniu. Documentul se întocmește la începutul zilei de lucru, înainte de începerea pregătirii preparatelor planificate. Șeful întreprinderii are în vedere și aprobă planul-meniu.

Etapa principală a planificării operaționale este pregătirea unui plan de meniu. Planul-meniu este întocmit de șeful producției în ajunul zilei planificate (cel mai târziu la ora 15), aprobat de directorul întreprinderii. La elaborarea unui plan de meniu se iau în considerare următorii factori: gama aproximativă de produse recomandate pentru o întreprindere în funcție de tipul și clasa acesteia, cererea consumatorilor, disponibilitatea materiilor prime, calificarea lucrătorilor, disponibilitatea echipamentelor tehnologice. , intensitatea muncii a preparatelor.

Pe baza planului de meniu, se întocmește un meniu pentru consumatori, care indică producția de preparate, prețul. Aceste documente sunt interconectate, atunci când se elaborează un plan de meniu, ar trebui să se țină cont de ce tip de meniu sunt vândute mâncărurile consumatorilor:

Meniu liber la alegere;

meniu rație zilnică;

Meniu alimentar dietetic;

Meniu de mancare pentru bebelusi;

Meniu de prânz de afaceri etc.

Factori de luat în considerare la elaborarea unui meniu cu plan de meniu:

1) se ia în considerare tipul, specializarea întreprinderii

2) Sortiment minim aproximativ

3) dotarea intreprinderii cu utilaje si inventar

4) disponibilitatea produselor în depozite

5) sezonalitate

6) calificările angajaţilor

7) cererea consumatorilor

Colecțiile de rețete de preparate și produse culinare, alături de standardele și specificațiile tehnice în vigoare în industrie, sunt principalele documente de reglementare și tehnologie pentru întreprinderile de alimentație publică. Aplicabil:

1.Colecție de rețete pentru produse alimentare (2011).

2. Culegere de rețete pentru preparate și produse culinare din bucătăria națională tătară (1997).

3. Culegere de rețete pentru mâncăruri și produse culinare ale popoarelor Rusiei (1997).

4. O selecție de preparate naționale.

5. Culegere de rețete pentru alimente dietetice.

6.Sbonik de rețete pentru mesele școlare.

7. Culegere de rețete pentru mesele preșcolare.

8. Culegere de retete pentru produse de cofetarie din faina.

9. Culegere de rețete pentru preparate din bucătăria străină.

Colecțiile conțin rețete, tehnologie de gătit, precum și ratele de consum de materii prime, randamentul semifabricatelor și produselor finite, recomandări pentru interschimbabilitatea produselor. Rețetele indică: denumirile produselor incluse în vas, normele de cuibărit a produselor cu greutate brută și netă, producția (masa) de produse finite individuale și vasul în ansamblu.

Normele de cuibărire a produselor cu greutate brută se calculează în formulările pentru materii prime standard din următoarele condiții: carne de vită și miel - categoria I, carne de porc - carne, produse secundare (cu excepția ugerului) - congelat, uger - refrigerat ; păsări de curte (găini, găini, gâște, rațe, curcani) - semieviscerată categoria a 2-a; peste - mare congelat sau de toate marimile, netaiat, cu unele exceptii; la cartofi se acceptă rate de deșeuri până la 31 octombrie, la morcovi și sfeclă - până la 1 ianuarie etc.

În fiecare Colecție de rețete de preparate și produse culinare, introducerea indică condițiile pentru toate tipurile de materii prime și produse.

Diagramele tehnologice indică: denumirea felului de mâncare, numărul și varianta rețetei, rata de intrare a materiilor prime cu greutate netă pe porție și, de asemenea, se dă un calcul pentru un anumit număr de porții sau produse preparate în cazanele unui anumită capacitate, este indicată puterea vasului.

Cardurile oferă, de asemenea, o scurtă descriere a procesului tehnologic de preparare a unui fel de mâncare și a designului acestuia, atrage atenția asupra succesiunii de depunere a produselor în funcție de momentul tratamentului termic al acestora, caracterizează cerințele pentru calitatea vasului, coeficienții intensitatea muncii a preparatului. Coeficienții de intensitate a forței de muncă iau în considerare costurile cu forța de muncă ale bucătarului pentru prepararea unui anumit fel de mâncare. Fișele tehnologice pentru garniturile pentru felurile secunde se întocmesc separat.

Hărțile tehnice și tehnologice (TTC) sunt elaborate pentru preparate noi și de specialitate și produse culinare - cele care sunt dezvoltate și vândute numai în această întreprindere. Perioada de valabilitate a TTK este determinată de întreprindere însăși.

Documentația de reglementare și tehnologică utilizată de întreprinderile de alimentație publică include și: standarde industriale (OST), standarde de întreprindere (STP), specificații tehnice (TU) și instrucțiuni tehnologice (TI) pentru produsele fabricate de întreprinderile industriale și de achiziții pentru a furniza alte întreprinderi. .

Director de intreprinderi __27_ » Martha 2015

Restaurantul „Gashtet”

CERINȚA-PRESENTARE GENERALĂ Nr. 1

Eliberat din cămară BUCĂTĂRIE prin mama-responsabilă. persoană ______________ bufet, bucătărie, tarabă

	Nume		varietate	Dacă- onora	Cu amănuntul	Despre- vânzări
				Zatrebou-vano	Eliberată	Preț	Sumă	Preț	Sumă
	Păstrăv			2			700
							500
	Lămâie						350
	Creveți						600
	Unt						250
Total: 2400

Manager de producțieMulyukova I.I.. CalculatorAlimova G.R.

Totalcincidenumire pedouă mii patru sutefreca.00 poliţist.

Dă drumulsau ______________A priminămol _________________

Dyeni: Organizarea muncii principalelorproducție șispații auxiliare

- familiarizarea cu structura de producție a întreprinderii: atelier sau non-atelier, lista instalațiilor de producție, încăperi administrative și utilitare, spații pentru consumatori, încăperi tehnice.

Cunoașterea organizării muncii prin spălarea bucătăriei și a veselei:

Amplasarea bucătăriei de spălat și a veselei și relația cu instalațiile de producție;

Procesul tehnologic de spălare a ustensilelor de bucătărie și a veselei; utilizarea detergenților;

Echipamente de spalat bucatarie si tacamuri.

Distingeți între întreprinderile cu structură de atelier și cele fără atelier

Structura magazinului este organizată la întreprinderi care operează pe materii prime, cu un volum mare de producție.Atelierele sunt împărțite în achiziții (carne, pește, carne și pește, legume), până la pregătire (cald, rece), specializate (făină, cofetărie, culinar) care lucrează la semifabricate, se organizează o structură de producție fără magazine la întreprinderile cu program de producție cu volum redus, care au o gamă limitată de produse la întreprinderile specializate (snack-baruri, grătar, găluște, găluște etc.). ). Compoziția spațiilor întreprinderilor de restaurante și cerințele pentru acestea sunt determinate de SNiP-urile relevante. În ele se disting următoarele grupuri principale de spații: - grup de depozite pentru depozitarea pe termen scurt a materiilor prime și a produselor în camere frigorifice și neo- depozite de răcire cu moduri de depozitare adecvate; - o grupă de producție pentru prelucrarea produselor, materii prime (produse semifabricate) și eliberarea produselor finite, grupa de producție include principalele magazine (de achiziție și pregătire preliminară), specializate (prezervative erskiy, culinare etc.) si auxiliare (spalare, feliere paine);

Un grup comercial pentru vânzarea produselor finite și organizarea consumului acestora (săli de tranzacționare cu distribuitoare și bufete, magazine culinare, un hol cu ​​dulap și băi etc.);

Grup administrativ și gospodăresc pentru crearea condițiilor normale de muncă și odihnă pentru angajați (birou director, departament contabilitate, garderoba personalului cu dușuri și toalete)

Spalătoria ar trebui să fie situată lângă magazinul fierbinte. În întreprinderile mici, spălarea ustensilelor de bucătărie este situată în zona magazinului fierbinte și este separată de zona de producție printr-un compartiment despărțitor. Ar trebui să asigure: iluminat natural și artificial, un sistem de ventilație, alimentare cu apă caldă și rece, canalizare, precum și pereți, podele și tavane rezistente la umiditate. În lipsa alimentării centralizate cu apă caldă se instalează un boiler electric.

Mașina de spălat primește vase de gătit uzate, ustensile industriale și de bucătărie, recipiente gastronorm din linia de distribuție, piese de echipamente electromecanice folosite pentru ștergere, tăiere, batere și amestecare. Este echipat cu oale pentru vasele murdare, rafturi pentru depozitarea vaselor curate, doua bai de spalat, precum si un recipient special cu capace pentru colectarea deseurilor alimentare.

Vasele primite se curăță manual de resturile alimentare cu ajutorul spatulelor sau perii, după care se pun în prima baie și se spală cu adaos de agenți de degresare la o temperatură de 45-50 "C. În a doua baie vasele se clătesc. cu apă caldă la o temperatură de 60-65" C. Este convenabil să folosiți un dispozitiv special de sufocare în aceste scopuri. Vasele curate sunt așezate pe rafturile de uscare. După spălare, părțile echipamentelor electromecanice se calcinează în cuptoare la o temperatură de 180-200 "Sv timp de 5-7 minute.

Dyen: Organizarea muncii personalului din producție

Personal alimentatie publica: administrativ, productie, service, auxiliar.

Personal de productie. Principalele categorii de muncitori din producție. Caracteristicile anumitor categorii de personal de producţie. Cerințe de personal în conformitate cu GOST 50935-2007 „Servicii de catering. Cerințe de personal”. Furnizați cerințe pentru bucătar, director de producție în conformitate cu GOST 50935-2007 „Servicii de catering. Cerințe pentru personal „și trageți o concluzie cu privire la personalul care lucrează la întreprindere la locul de practică.

Regimuri de muncă și odihnă pentru muncitorii din producție. Programe de mers la serviciu, tipuri de programe. Alegerea unui program în conformitate cu modul de funcționare al întreprinderii, sarcina sălii. Atașați un program lunar pentru personalul de producție. Determinarea numărului de lucrători de producție la unitățile de alimentație publică.

Cerințe de personal în conformitate cu GOST 50935-2007 „Servicii de catering. Cerințe de personal”.

Bucătarul trebuie:

Au studii profesionale și abilități practice sau au absolvit o pregătire profesională;

Cunoașteți rețetele și tehnologia de producție a produselor de alimentație publică, cerințele de calitate a semifabricatelor, preparatelor, produselor culinare;

Cunoaște și aplică în practică tehnicile și succesiunea operațiilor tehnologice în prelucrarea culinară, modurile și metodele de prelucrare a materiilor prime, Produse alimentareși semifabricate;

Respectați cerințele sanitare și epidemiologice în producția de produse de alimentație publică, condițiile și termenii de valabilitate și vânzarea produselor, regulile de vecinătate a mărfurilor

Cunoașterea metodelor organoleptice de evaluare a calității produselor de alimentație publică, semne de calitate proastă a semifabricatelor, preparatelor și produselor;

Cunoaște elementele de bază ale nutriției terapeutice și profilactice, caracteristicile dietelor, caracteristicile prelucrării culinare a produselor la pregătirea meselor dietetice (pentru personalul unităților de alimentație publică de profilul corespunzător);

Cunoașteți elementele de bază ale alimentelor școlare și pentru copii și particularitățile producției de produse de alimentație publică pentru școlari și copii (pentru personalul întreprinderilor de alimentație publică de profilul corespunzător);

Să poată utiliza colecții de rețete pentru preparate și produse, hărți tehnice, tehnologice și tehnologice, alte documente tehnice;

Cunoașteți particularitățile pregătirii, proiectării și servirii (decorării) mâncărurilor naționale, de specialitate, mâncărurilor din bucătării străine, mâncărurilor speciale (pentru personalul restaurantelor și barurilor de lux și de clasă superioară sau unităților de catering de profilul corespunzător);

Cunoașteți principiile de lucru și regulile de funcționare echipamente tehnologice utilizat la prepararea produselor de catering;

Cunoașteți regulile și tehnicile de porționare, proiectare și servire (decorare) a preparatelor, inclusiv atunci când serviți evenimente speciale, precum și atunci când serviți un anumit contingent de consumatori.

Cerințe pentru managerul de producție în conformitate cu GOST 50935-2007 „Servicii de catering. Cerințe de personal”.

Directorul (directorul, managerul, șeful) unității de alimentație publică trebuie:

Să aibă studii superioare sau medii profesionale; experiență de muncă în specialitate și (sau) urmează o pregătire profesională suplimentară;

Cunoaște elementele de bază ale legislației privind contravențiile administrative și bazele legislației muncii, regulile de prestare a serviciilor de catering, documentele de reglementare, tehnice și de altă natură referitoare la activitățile sale profesionale;

Desfășoară managementul activităților de producție, economice și comerciale și de servicii ale întreprinderii de alimentație publică;

Organizează furnizarea la timp a întreprinderii cu produse alimentare și materiale necesare procesului de producție și comerț și servicii;

Asigurarea unui nivel ridicat de eficiență a producției, introducerea tehnologiei și tehnologiei moderne, forme progresive de serviciu și organizare a muncii;

Controlează volumul producției și calitatea produselor și serviciilor la întreprinderea de catering;

Organizează plasarea personalului, ținând cont de specialitatea și calificările acestuia, experiența în muncă, calitățile personale;

Să știi limbă străină(engleză și/sau adecvată specializării întreprinderii) în cadrul terminologiei minime și profesionale vorbite (pentru personalul restaurantelor și barurilor de lux și clase superioare);

Monitorizați conformitatea cu instrucțiunile de siguranță, cerințele de protecție a muncii, Siguranța privind incendiile, ordin sanitar la locurile de munca;

Să organizeze evacuarea consumatorilor din întreprindere în situații de urgență, să acorde un apel la serviciile de urgență (poliție, ambulanță, pompieri) dacă este necesar.

În prima jumătate a zilei - perioada de lucrabilitate, urmată de o perioadă de performanță maximă durabilă, iar după aceasta - perioada de debut și creștere a oboselii. După o pauză de masă, capacitatea de lucru scade mai întâi ușor, apoi crește. Până la sfârșitul zilei, se observă din nou o scădere a performanței și oboseala crește.

Principalul timp de odihnă în timpul zilei de lucru este pauza de masă. Din punct de vedere fiziologic, s-a stabilit ca la o zi de lucru de 7-8 ore, pauza de masa sa fie stabilita la 3-4 ore de la inceperea lucrarilor. Organizarea necorespunzătoare a muncii și odihnei poate duce la suprasolicitare a angajatului, ceea ce îi va afecta imediat performanța.

Un regim de muncă și odihnă corect dezvoltat și respectat la întreprindere asigură o creștere a productivității muncii, o îmbunătățire a calității produselor și reduce accidentele industriale. Pentru stabilirea unui program de lucru, fiecare întreprindere întocmește grafice de mers la muncă. Distingeți diagramele zilnice, lunare și anuale. Graficele zilnice reflectă durata zilei de lucru, începutul și sfârșitul acesteia, ora și durata pauzei de masă. Graficele lunare indică numărul total de ore pe lună, alternanța zilelor lucrătoare și a zilelor de odihnă.

In conformitate cu legislatia muncii, saptamana de lucru este de 40 de ore Munca cu fractiune de norma se stabileste prin acord: intre lucratori si administratie si pentru minori.

Programul de lucru neregulat se stabilește pentru acei lucrători de catering a căror muncă nu poate fi socotită în timp, dar numărul de ore de lucru lucrate pe lună trebuie să respecte legislația muncii sau se acordă concediu suplimentar ca compensație.

Durata muncii zilnice (turului) în conformitate cu articolul 94 din Codul Muncii al Federației Ruse „Durata muncii zilnice (turului)” nu poate depăși:

Pentru angajații cu vârsta cuprinsă între cincisprezece și șaisprezece ani - 5 ore, pentru angajații cu vârsta cuprinsă între șaisprezece și optsprezece ani - 7 ore;

Pentru studenti institutii de invatamant, instituții de învățământ de învățământ profesional primar și gimnazial, combinând studiile cu munca în timpul anului universitar, la vârsta de paisprezece până la șaisprezece ani - 2,5 ore, la vârsta de șaisprezece până la optsprezece ani - 3,5 ore;

Pentru persoane cu handicap - conform certificatului medical.

Pentru lucrătorii care lucrează în condiții de muncă dăunătoare și (sau) periculoase, în care se stabilește o durată redusă a timpului de muncă, durata maximă admisă a muncii zilnice (în ture) nu poate depăși 8 ore cu o săptămână de lucru de 36 de ore 6 ore cu un Săptămâna de lucru de 30 de ore și mai puțin.

Program de lucru neregulat este un mod special de operare, conform căruia lucrători individuali pot, prin ordinul angajatorului, dacă este necesar, să fie implicați ocazional în punerea în aplicare a acestora functii de muncaîn afara programului normal de lucru. Lista posturilor de angajati cu program de lucru neregulat se stabileste de catre colective prin acord, acord sau regulamentul intern de munca al organizatiei.

În conformitate cu legislația muncii, se poate aplica programul de lucru zilnic, săptămânal și cumulat.

Program de lucru de zi cu zi constă în faptul că lucrătorii și angajații în fiecare zi de lucru cu prezența la vot cu o săptămână de lucru de cinci sau șase zile lucrează același număr stabilit de ore. Orele de începere și de încheiere a muncii în ambele cazuri sunt stabilite prin regulamentul intern al muncii sau prin programul de schimb.

În munca în ture (atunci când munca se desfășoară nu într-un singur, ci în două sau trei schimburi), modul de timp de lucru pentru contabilitatea zilnică este stabilit de programele de schimb. Acestea indică numărul de schimburi și durata acestora, orele de începere și de încheiere a muncii în fiecare schimb, ordinea trecerii de la o tură la alta.

Fiecare grup de muncitori trebuie sa presteze munca in timpul programului de lucru stabilit.

Angajații se rotesc uniform în ture, de ex. după un anumit timp

Dyen:Realizarea produselor finite in productie

Familiarizarea cu locația dozatorului, relația cu unitățile de producție și hala;

Pentru a studia formele propuse de calitate a produselor și a trage o concluzie, care sunt utilizate la întreprindere.

Formulare de control al calitățiiproduse fabricate

Planificarea și gestionarea calității produselor înseamnă implementarea sistematică a măsurilor de îmbunătățire a calității produselor alimentare, de ex. dezvoltarea măsurilor organizatorice, tehnice, tehnologice care vizează atingerea acestui scop și implementarea acestora.

Măsuri organizatorice pentru îmbunătățirea calității produselor:

Menținerea proceselor tehnologice în strictă conformitate cu cerințele stabilite;

Furnizarea unităților de alimentație cu documentație tehnică, hărți tehnologice pentru preparate și produse și cerințe de reglementare pentru desfășurarea procesului tehnologic în diferite etape de pregătire a produsului;

Activarea activității consiliilor culinare, care iau mai mult în considerare problemele de îmbunătățire a calității alimentelor, a gamei de preparate și produse, introducerea de noi tipuri de materii prime, dezvoltarea rețetelor;

Îmbunătățirea tehnologiei, organizarea producției, formele de control și evaluare a calității produselor;

Studiul și diseminarea experienței celor mai buni angajați ai întreprinderilor, precum și sfaturi culinare ale întreprinderilor.

La unitățile de alimentație publică se recomandă următoarele forme de control al calității produselor culinare: respingere alimente, ecran de calitate, drept de respingere, cupon de calitate, control de laborator, control sanitar, conferințe consumatori și tehnologie, zi de evaluare a calității, raport de întreprindere privind calitatea produselor. .

Respingerea alimentelor este efectuată de o comisie de respingere formată din: director (adjunct) al întreprinderii, șef de producție (adjunct), Inginer de proces(dacă sunt disponibile în stat), bucătari care au dreptul la căsătorie personală, un lucrător sanitar, un angajat al unui laborator tehnologic (dacă există), precum și un reprezentant al unei organizații sindicale. În activitățile sale, comisia se ghidează după Regulamentul privind respingerea alimentelor la unitățile de alimentație publică. Evaluarea organoleptică a calității fiecărui lot de produse fabricate se realizează după un sistem în cinci puncte (excelent, bun, satisfăcător, nesatisfăcător și nesupuse vânzării).

Înregistrările de evaluare a calității preparatelor și produselor sunt înregistrate într-un jurnal de căsătorie, numerotate și sigilate cu un sigiliu de ceară. În jurnalul de căsătorie, sunt indicate numele persoanelor care au comis încălcări în tehnologia de preparare a mâncărurilor, ceea ce a dus la o scădere a evaluării. Înregistrările în jurnal sunt confirmate de semnăturile tuturor membrilor comisiei.

Angajati cu drept căsătorie personală, înregistrează ei înșiși date despre calitatea preparatelor preparate și își pun semnătura. Ecranul de calitate afișează apoi datele jurnalului de deșeuri.

cupoane de calitate, fiind una dintre formele de control, nu și-au găsit aplicare largă în unitățile de alimentație publică. O formă mai progresivă de organizare a producției și controlul calității sunt formele de brigadă de organizare a muncii folosind KTU (rate de participare a forței de muncă).

La unitățile de alimentație publică, posturile de calitate sunt organizate în magazine de producție și consilii de calitate, care includ maeștri bucătari (cofetari), directori de producție (șefi de magazine) și muncitori cu experiență în producție. Sarcina lor este de a oferi asistență practică angajaților în îmbunătățirea calității produselor la întreprinderi.

Se organizează comisioane de calitate la fabricile de produse alimentare culinare, trusturi. La ședințele comisiei, desfășurate o dată pe lună, se analizează probleme și se iau decizii privind îmbunătățirea calității produselor, introducerea de noi forme de control, desfășurarea de conferințe pentru consumatori, concursuri „Best in Profession” etc.

Se efectuează controlul asupra calității materiilor prime primite, semifabricatelor și produselor finite, corectitudinea procesului tehnologic și respectarea rețetelor. laboratoare alimentare sanitar-tehnologice şi tehnologice. Sarcina lor principală este de a controla calitatea produselor pentru conformitatea cu cerințele GOST, OST, TU și respectarea regimului sanitar și igienic al întreprinderii.

Conferințe pentru consumatori, organizate la întreprinderi o dată pe lună, există full-time și part-time. Pentru desfășurarea acestora se creează o comisie, care include: șeful producției, specialiștii asociației combinate sau alimentație publică, un laborator sanitar-tehnologic, reprezentanți ai controlului popular etc. Conferința este condusă de șeful întreprinderii. .

La conferință, la care sunt invitați oameni (rețea deschisă), muncitori (cantine la întreprinderile industriale etc.), consumatorii își exprimă părerea despre calitatea preparatelor, sortiment, cultura serviciului, starea sanitară a întreprinderii, serviciile prestate etc.

La desfășurarea conferințelor în lipsă, prin metoda chestionarului, consumatorii sunt predați sau așezați pe mesele din foile de chestionar din sală.

În urma conferinței, sunt elaborate și aprobate măsuri, a căror implementare ar trebui să contribuie la îmbunătățirea serviciului la întreprinderile de alimentație publică.

La conducere conferințe de tehnologie se efectuează o evaluare organoleptică a calității preparatelor și se determină indicatorii lor fizici și chimici. Fiecare participant la conferință completează o fișă de degustare a preparatelor pregătite.

Lucrările conferinței de tehnologie se încheie cu completarea și semnarea protocolului de către toți membrii comisiei, iar pe baza acestuia se elaborează măsuri pentru îmbunătățirea calității produselor, a culturii serviciilor.

Grupurile (comisiile) de control public pot participa la elaborarea meniului pentru întreprindere, pot controla eliberarea preparatelor în suma necesară, sortimentul și calitatea, verifică livrarea corectă a mărfurilor și a preparatelor la prețul acestora, greutatea, calitatea și decontările cu clienții, precum și respectarea regulilor sanitare de igienă personală de către angajați, asigurând siguranța articolelor de inventar din depozit, producție. , în bufet, etc. Rezultatele inspecțiilor emise într-un jurnal de audit.

Familiarizarea cu componența liniei de distribuție (echipamente incluse în linie, scopul acesteia, caracteristici tehnice) (Tabelul 2).

Echipamentelinii de distribuție

masa 2

identificarea echipamentului		Programare	Specificații
Contor de tacâmuri		Pentru depozitarea și distribuirea tacâmurilor și tăvilor către consumator
Blat frigorific	PVV-70M-NSh	Pentru păstrarea meselor reci și gustărilor	1120 mm, h-85 mm
Încălzitor de alimente 1 fel		Pentru depozitarea a 1 vase
Încălzitor alimentar cu 2 feluri		Pentru depozitarea a 2 vase
Contor de băuturi calde		Pentru păstrarea băuturilor calde
Cabina de casă		Pentru a instala casa de marcat și pentru a asigura munca comodă și sigură a casieriei

Cunoașterea sortimentului de produse comercializate prin tejghele frigorifice, secții de încălzire și bain-marie. Temperatura de distribuire. (tabelul 3). Organizarea muncii lucrătorilor din distribuție.

Sortiment de produse culinare comercializate prin distributie

Denumirea preparatelor, a produselor culinare	Temperatura de vacanta	Cerințe pentru înregistrare	Condiții de implementare
Salata Caesar cu pui"		Salata este așezată pe o farfurie, decorată cu crenguțe și flori de cireș
Medalioane cu sos cremos	Nu mai mare de 65 С	Se intinde pe un vas plat, se serveste cu cartofi, sparanghel, rosii si se orneaza cu patrunjel
carne Solyanka	Nu mai puțin de 75 С	În vacanță, puneți fie măsline, fie măsline, o felie de lămâie și stropiți cu ierburi.	Nu mai mult de 3 ore din momentul pregătirii
Stroganoff de vită		Când lăsați carnea de vită stroganoff, puneți un berbec, stropiți cu ierburi tocate, serviți cartofii separat
Salată grecească"		Salata se pune pe o farfurie de gustare, decorata cu ierburi la servire

Capitol2 . „Economia industriei”

Varianta sarcinii este determinată de numărul ordinal al listei din jurnal.

ZIUA 7

Calculul inventarului la o unitate de catering.

Exercitiul 1

Opțiunea 10

Determinați furnizarea de bunuri a unei întreprinderi de alimentație publică dacă

Documente similare

Organizarea aprovizionării și depozitării alimentelor. Bazele materiilor prime ale restaurantului. Organizarea depozitarii materiilor prime. Structura de producție și comerț a restaurantului „Beer-ka”. Caracteristicile personalului de producție. Controlul calității produsului. Metode și forme de serviciu.

raport de practică, adăugat la 25.04.2015


Specificitatea activităților de servicii ale întreprinderilor de alimentație publică, caracteristicile etapelor dezvoltării acestora. Clasificarea tipurilor de unități de alimentație publică. Organizarea serviciului pentru vizitatori și forța de muncă a angajaților, mijloace de promovare a restaurantului.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011


Organizarea managementului depozitului la intreprindere. Dispunerea rațională a mărfurilor. Modalități de stivuire a mărfurilor. Crearea modurilor necesare de depozitare a mărfurilor. Îmbunătățirea organizării muncii din depozit.

lucrare de termen adăugată la 12/01/2006


Caracteristicile tehnice și organizatorice ale restaurantului întreprinderii de alimentație publică „Pinskaya shlyakhta”. Studiul sistemului de aprovizionare și al componenței depozitului întreprinderii. Organizarea muncii magazinelor calde si reci si a gamei de produse a restaurantului.

raport de practică, adăugat la 10.10.2014


Sortimentul minim de preparate din unitățile de alimentație publică. Plată lățimea de bandă hol. Întocmirea unui meniu de decontare. Organizarea facilităților de depozit într-o cafenea. Caracteristicile si calculul magazinului frigorific. Calculul și selecția ustensilelor și echipamentelor de bucătărie.

lucrare de termen adăugată 12/05/2014


Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi de alimentație publică. Determinarea numărului de preparate și băuturi care trebuie făcute într-un restaurant. Întocmirea unui meniu de plan. Calculul necesarului de materii prime, al numărului de personal și al numărului de consumatori.

lucrare de termen, adăugată 28.11.2014


Îmbunătățirea eficienței operațiunilor din depozit. Promovarea mărfurilor din punct de vedere logistic. Tipuri de depozite și clasificarea acestora. Organizarea plasarii si depozitarii produselor. Contabilitatea depozitului bazată pe coduri de bare. Funcționalitatea „1C-depozit”.

teză, adăugată 08.09.2015


Caracteristicile organizării depozitării în comerțul cu ridicata, funcțiile depozitelor de mărfuri, clasificarea acestora. Cerințe pentru amenajarea depozitelor, amenajarea depozitelor. Organizarea și dezvoltarea spațiilor de depozitare pe exemplul OOO TD „Electrosnab”.

lucrare de termen, adăugată 01.02.2017


Organizarea restaurantului. Întocmirea caracteristicilor organizatorice ale întreprinderii și a planului de meniu. Planificarea operațională a lucrărilor de producție. Organizarea muncii depozitelor și a muncitorilor de servicii. Conditii sanitare si igienice.

lucrare de termen, adăugată 31.05.2015


Depozitul ca element principal al sistemelor logistice. Funcțiile și sarcinile unui depozit, alegerea unui depozit. Eficiența funcționării depozitelor, metode de determinare a amplasării acestora. Condiții pentru înființarea centrelor de distribuție independente.

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al acestui cuvânt, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistemul de management organizațional este un set de subdiviziuni și poziții legate prin relații și subordonare. La crearea unei structuri de management, managerul ar trebui, pe cât posibil, să țină cont de specificul întreprinderii și de specificul interacțiunii acesteia cu mediul extern.

Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

■ determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcţională, matriceală etc.);

■ separarea diviziilor structurale (aparatul de management, diviziile independente, programele vizate etc.);

■ delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, coordonare organizațională și mecanisme de control, reglementarea activităților unităților, elaborarea reglementărilor privind unitățile și funcțiile structurale).

Metode de proiectare structuri organizatorice. Există patru metode de proiectare a structurilor organizaționale. Aceasta este o metodă analogică, o metodă expertă, o metodă de structurare a obiectivelor și o metodă de modelare organizațională. Să le luăm în considerare mai detaliat.

1. Metoda analogiei constă în dezvoltarea, pe baza analizei celor mai bune practici, a structurilor tipice de management pentru întreprinderile care funcționează în condiții similare.

2. Metoda expertului este că organizația este studiată, cele mai semnificative caracteristici specifice ale acesteia, blocajele în funcționarea aparatului sunt identificate și înțelese, iar recomandările sunt dezvoltate atât pe baza opiniilor experților, cât și pe generalizarea și înțelegerea celor mai avansate tendințe. în domeniul organizării manageriale.

3. Metoda de structurare a scopurilor prevede dezvoltarea unui sistem de scopuri pentru organizație și combinarea ulterioară a acestuia cu structura în curs de dezvoltare. Astfel, structura este construită pe baza unei abordări sistematice, care se manifestă sub forma unor descrieri grafice ale acestei structuri cu o analiză calitativă (parțial cantitativă) și justificarea opțiunilor de construire și funcționare a acesteia.

4. Metoda modelării organizaționale este elaborarea unor descrieri formalizate matematice, grafice sau de mașină ale repartizării puterilor și responsabilităților în organizație în vederea evaluării gradului de raționalitate a deciziilor organizaționale pe baza unor criterii clar formulate. În acest caz, o descriere formală a unei organizații devine modelul acesteia dacă poate fi utilizată pentru a evalua diferite opțiuni pentru construirea unei structuri de management organizațional și a blocurilor sale individuale.

Organizarea și conducerea întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și relația diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Deoarece dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și sfera muncii efectuate de acestea, drepturile și obligațiile fiecărui angajat. . Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele principale tipuri de structuri de guvernare de catre intreprindere:

■ tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, structură funcțională, structură liniară de conducere funcțională, structură sediu, structură organizatorică de linie, structură de conducere divizională;

■ tip organic, inclusiv structură de management de echipă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; matrice, sau program-țintă, structură de management.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de conducere. Pe intreprinderi moderne cea mai comună este o structură de conducere ierarhică (Fig. 2.5). Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.

1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și se supune acestuia.

Pornind de la principiul anterior, autoritatea si responsabilitatea angajatilor din conducere corespunde locului lor in ierarhie.

2. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.

3. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către salariați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini.

4. Principiul care decurge din cel precedent este caracterul impersonal al indeplinirii de catre angajati a functiilor lor.

5. Principiul selecției calificate, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorica construita in conformitate cu aceste principii se numeste structura ierarhica sau birocratica.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei mari categorii: manageri, specialiști, performeri. Lideri- persoanele care îndeplinesc funcția principală (GF) și care desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală (PF) și care se ocupă de analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară (WF), de exemplu, lucrează la pregătirea și execuția documentației, activități economice.

Natura structurii aparatului de management, de regulă, este determinată de:

■ volumul muncii prestate;

■ complexitatea produselor fabricate;

■ numărul de angajaţi;

■ nivelul de specializare a producţiei;

■ gradul de dotare tehnologică.

Structura de conducere a diferitelor întreprinderi are multe în comun. Acest lucru îi permite managerului să utilizeze așa-numitele structuri standard în anumite limite. O condiție prealabilă pentru aceasta ar trebui să fie luarea în considerare a specificului producției întreprinderii pentru care se dezvoltă o versiune a sistemului de management organizațional.

Să ne uităm la unele dintre structurile organizatorice ierarhice.

Liniar tip de structură organizatorică (tip de raportare directă). Această versiune a structurii de conducere se bazează pe principiul managementului unic, care presupune acordarea managerului de drepturi și puteri largi pentru a-și îndeplini funcțiile. Managerul are dreptul de a lua singur decizii cu privire la conducerea unității și poartă responsabilitatea personală pentru activitățile echipei. Managerul însuși este de obicei subordonat unui organ de conducere superior. Totuși, șeful acestei structuri de supraveghere nu are dreptul de a da ordine subordonaților săi fără permisiunea supraveghetorului imediat (managerului) (Fig. 2.6).

Avantajele structurii: un sistem clar de relații reciproce, responsabilitate clară, reacție rapidă și feedback ca răspuns la instrucțiunile de la conducerea superioară.

Dezavantaje ale structurii: lipsa departamentelor pentru planificarea producției și pregătirea deciziilor, tendința de birocrație în rezolvarea problemelor conexe ale departamentelor, suprasolicitarea managerilor de nivel superior.

Tipul funcțional al structurii organizaționale. O caracteristică a acestui tip de structură organizatorică este că fiecare unitate structurală este specializată în îndeplinirea unei anumite funcții. Pentru întreprinderile industriale care operează într-o economie de piață sunt tipice următoarele funcții principale: cercetare și muncă experimental-industrială, producție, marketing, finanțe. Îndeplinirea ordinelor conducătorului unei unităţi funcţionale în limitele autorităţii acestuia este obligatorie pentru unităţile structurale subordonate (Fig. 2.7).

Avantajele structurii: eliberarea șefilor de departamente de producție de nevoia de a rezolva probleme speciale, posibilitatea de a folosi specialiști cu experiență, reducerea nevoii de economiști.

Dezavantaje ale structurii: complicare a relațiilor, dificultate în coordonarea acțiunilor de management, manifestarea tendințelor spre coordonare excesivă.

Tip liniar-funcțional de structură organizatorică. Aceasta este una dintre cele mai comune opțiuni pentru organizarea întreprinderilor. Esența acestui tip de structură constă în faptul că managementul producției este asigurat atât de un aparat liniar, cât și de servicii funcționale (Fig. 2.8).

La baza structurilor liniar-funcţionale se află principiul „mina” de construcţie şi specializare a procesului de management în funcţie de subsistemele funcţionale ale organizaţiei: marketing, finanţare, planificare, producţie (Fig. 2.9). Pentru fiecare dintre subsisteme se formează o ierarhie de servicii, așa-numita „mine”, care pătrunde de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului administrativ sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.

Managerii de linie realizează managementul direct al producției, fiecare dintre ei acționând ca unic manager în unitatea de producție corespunzătoare. Managerii de linie sunt înzestrați cu drepturile necesare și răspund de rezultatele finale ale activităților unităților din subordine. Servicii funcționale (departamente: planificare, muncă și salarii, financiar, contabilitate
riya etc.) efectuează lucrările pregătitoare necesare, efectuează contabilitate și analiză a activităților întreprinderii, elaborează recomandări pentru îmbunătățirea funcționării întreprinderii. Pe baza acestor recomandări, aparatul liniar ia deciziile necesare și emite ordine pentru a asigura implementarea sarcinilor relevante. Personalul aparatului liniar și al serviciilor funcționale nu se subordonează direct unul altuia, totuși, au anumite obligații reciproce de a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

Avantajele structurii: eliberarea managerilor de linie de funcțiile de asigurare a producției cu resurse neobișnuite pentru ei; capacitatea de a coordona acțiunile între unitățile de linie și funcționale; un grad înalt de specializare a diviziilor structurale ale întreprinderii.

Dezavantaje ale structurii: necesitatea managerilor de linie de a se coordona constant la rezolvarea problemelor curente de productie, economie, personal, atat cu serviciile functionale relevante cat si cu managementul de varf; un lanț lung de comenzi și, ca urmare, comunicații distorsionate.

Sediu tip de structură organizatorică. Această variantă a structurii este destinată în primul rând organizării muncii managerilor de top. Cu un astfel de lider se creează un grup de departamente, al cărui scop este obținerea și analizarea informațiilor necesare, pregătirea și furnizarea managementului cu setul necesar de opțiuni.
soluții la o problemă specifică (Fig. 2.10).

Avantajele structurii: pregătirea de înaltă calitate a planurilor și soluțiilor, grad înalt de specializare a activităților, profesionalismul personalului.

Deficiențe structurale: tendință de supracentralizare a managementului; reducerea responsabilității personale a angajaților pentru rezultatele muncii lor.

Structura liniară de management al personalului. Structura de management liniar-personal are aceleași caracteristici ca și structura liniar-funcțională. Acesta prevede diviziunea funcțională a muncii manageriale în serviciile de la sediul central la diferite niveluri (Figura 2.11).

Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației. Administrația Moscovei se bazează pe acest principiu.

Avantajele structurii: studiul mai profund, decât într-un liniar, al problemelor strategice; unele descarcari de top manageri; un bun prim pas către structuri organice de management mai eficiente, cu condiția ca unitățile de la sediu să fie împuternicite cu conducere funcțională; posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Dezavantaje ale structurii: repartizarea insuficientă a responsabilității din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; o tendință de supracentralizare a managementului; multe dezavantaje sunt similare cu dezavantajele structura liniara, parțial într-o formă slăbită.

Structura de conducere divizială. Divisional (din engleză. Divizia- filiala) structurile de conducere au început să apară la sfârşitul anilor '20. XX, când dimensiunea întreprinderilor a crescut brusc (Figura 2.12). Au devenit multidisciplinare, procesele tehnologice au devenit mai complexe.

Marile corporații, care au fost primele care au folosit aceste structuri de conducere, au început să ofere un anumit grad de independență unităților lor de producție. Conducerea a rămas cu strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politica financiară și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii diviziilor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.

Structurarea prin diviziune, de regulă, se realizează conform unuia dintre criterii: după producție - specializarea produsului(după acest principiu, de exemplu, se construiește cunoscuta companie Procter and Gamble; concentrându-se pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorului; de teritoriile deservite - specializarea regională(compania deja menționată Procter and Gamble). Vârf practic utilizarea acestor structuri a căzut în anii 60 - 70. secolul XX

Punctele forte ale structurii. O astfel de structură este capabilă să asigure managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și subdiviziuni îndepărtate teritorial. Structura divizională oferă o flexibilitate mai mare și o reacție mai rapidă la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu structura de linie și personal de linie. Filialele devin „centre de profit” pe măsură ce limitele independenței lor se extind. Există o legătură mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantaje ale structurii: un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor cu sediul firmei; principalele legături sunt verticale, prin urmare, există deficiențe comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, managerii suprasolicitați, interacțiunea slabă în rezolvarea problemelor legate de divizii și așa mai departe; duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje”, și ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere; în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau de linie de personal cu toate deficiențele ei.

Structuri de management de tip organic. Structurile organice de guvernare s-au dezvoltat de la sfârșitul anilor '70. secolul XX Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Tipurile de structuri de acest tip sunt matrice (orientate către țintă), design și forme de echipă ale structurilor.

Tipul matricei de structură organizatorică. Pentru prima dată, această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcții la Toyota și multe alte firme (Fig. 2.13). Această structură de management se mai numește și orientată către țintă.

Această variantă a structurii organizaționale se bazează pe principiul orientat către țintă de realizare a muncii, care presupune dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui scop specific. Managerul responsabil de program este înzestrat cu drepturile necesare pentru a atrage unitățile de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru. În același timp, specialiștii unor astfel de divizii care participă la implementarea această etapă programele continuă să fie subordonate supraveghetorilor lor imediati. Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că există suficiente resurse materiale, financiare și de muncă calificată pentru implementarea lor. Astfel, cu o structură organizatorică de tip matriceal, liniile verticale și orizontale ale ramurii executive funcționează în paralel, ceea ce impune, în primul rând, de la managerii de vârf ai managementului o coordonare clară a muncii care se desfășoară.

Avantajele structurii: orientarea spre implementarea scopului final al programului; coordonarea interfuncțională a muncii; planificare eficientă continuă; utilizarea rațională a resurselor de calitate; creșterea gradului de control asupra muncii; descărcarea managementului de top.

Deficiențe structurale: Dificultăți în menținerea unui echilibru de putere între lideri la nivel vertical și orizontal; încălcarea comunicării între participanții permanenți și temporari la muncă; complexitatea activității de raportare și monitorizare; amenințarea raportării duble pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.

Tipul de proiectare al structurii organizatorice. Un proiect este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului. Aceasta poate fi dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. În acest caz, activitățile întreprinderii sunt considerate ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având o dată fixă ​​de începere și de sfârșit. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, precum și planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. Când un proiect este finalizat, structura acestuia se destramă, iar angajații trec la un nou proiect sau sunt concediați (dacă au fost angajați pe bază de contract). Sub forma sa, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă sau interfuncțională, cât și unei structuri diviziale în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, dar este creată pe durata proiectului.

Avantajele structurii: flexibilitate ridicată și reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii: cerințe foarte mari pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect. Un astfel de lider nu ar trebui să gestioneze numai toate etapele ciclu de viață proiect, dar să țină cont și de locul proiectului în rețeaua proiectelor companiei. Există o fragmentare a resurselor între proiecte. Se observă complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte din companie. Procesul de dezvoltare a unei organizații în ansamblu devine mai complicat.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei. Aceasta este o formă organizațională foarte veche. Cooperativele de muncitori au fost primele exemple ale unei astfel de structuri de conducere. La baza acestei structuri se află organizarea muncii pe grupuri sau echipe de lucru (Fig. 2.14).

Cea mai mare utilizare a structurii brigăzii a fost observată de la sfârșitul anilor 70 - 80. secolul XX Principiile principale ale unei astfel de structuri sunt: munca autonoma grupuri de lucru (brigăzi); luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor administrative rigide de tip birocratic cu legături flexibile, precum și implicarea angajaților din diferite departamente pentru elaborarea și rezolvarea sarcinilor. În astfel de organizații, unitățile funcționale pot rămâne sau pot lipsi (Fig. 2.15).

Avantajele structurii de brigadă: reducerea personalului de conducere și creșterea eficienței conducerii; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; crearea condițiilor pentru auto-îmbunătățire; capacitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management; reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii: complicarea interacțiunii (acest lucru este evident mai ales în structura interfuncțională); dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; nevoia de calificări înalte și responsabilitate a personalului și cerințe ridicate pentru comunicații.

Îmbunătățirea organizării întreprinderii. Meseria de a conduce o întreprindere este complexă și variată. Pentru a asigura munca bine coordonata a tuturor diviziilor structurale, o repartizare stricta a functiilor intre ele, este indicat ca o intreprindere sa aiba reglementari interne de productie (prevederi pe departamente, ateliere, sectoare, grupuri, echipe etc.). Aceștia trebuie să definească în mod clar sarcinile unității, structura, subordonarea acesteia și să dezvolte îndatoririle și responsabilitățile șefului și angajaților acesteia. O împărțire clară a responsabilităților între subordonați este esențială management de succes
afacere.

Pentru a asigura flexibilitatea și eficiența necesară a managementului, managerul ar trebui să împuternicească angajații și să distribuie responsabilitățile adecvate, astfel încât problemele emergente să fie rezolvate la cel mai scăzut nivel posibil de management. Gama specifică de drepturi și responsabilități ale angajaților unităților de sisteme de management este prevăzută de fișele postului care ar trebui să fie disponibile la fiecare loc de muncă. Fișele postului cresc semnificativ responsabilitatea angajatului, specifică funcțiile acestuia și îi permit managerului să controleze în mod clar progresul implementării acestora.

O condiție prealabilă obținerea succesului în muncă este o organizație competentă de verificare a executării cazului atribuit. Fiecare încălcare a procedurii stabilite, orice îndeplinire nesatisfăcătoare a atribuțiilor atribuite unui anumit angajat ar trebui să aducă sancțiuni corespunzătoare.

Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management se datorează proceselor obiective asociate cu complicarea legăturilor de producție și economice: creșterea volumului de muncă privind colectarea și prelucrarea informațiilor; modificarea (extinderea) activităților întreprinderilor.

Un loc aparte il revine aici problemei colectarii si prelucrarii informatiilor, calitatii deciziilor luate pe baza acesteia.

Studiile efectuate în străinătate arată că într-un număr de cazuri fluxurile reale de informații sunt de aproximativ 4 - 5 ori mai mari decât capacitatea umană de a le percepe și procesa.

Ca urmare, doar o parte din informații este utilă, ceea ce afectează în cele din urmă proces de producție... Statisticile arată că cei mai mici, și adesea cei mijlocii, managementul petrec cel puțin 40-50% din timpul lor de lucru culegând informații și întocmind rapoarte. Prin urmare, doar un astfel de management este eficient, ceea ce permite într-un timp scurt procesarea fluxurilor crescânde de informații, utilizarea numărului obiectiv necesar de indicatori conținuti în acesta. Rezolvarea problemei este posibilă numai cu ajutorul mijloacelor adecvate de mecanizare și automatizare a prelucrării informațiilor. Cu toate acestea, mijloacele tehnice prin ele însele nu pot asigura o eficiență ridicată a managementului.

Prin urmare, este extrem de important ca managerul să justifice economic alegerea mijloacelor tehnice în fiecare caz concret; identifica cele mai raționale forme organizatorice utilizarea acestor fonduri; înainte de implementare, revizuiți sistemele și metodele de lucru existente, modificați formele și rutele documentației.

Rezervele considerabile pentru creșterea productivității muncii manageriale constau în eliminarea pierderii timpului de muncă, combinarea funcțiilor și dezvoltarea diviziunii și specializării muncii angajaților aparatului administrativ. Principala condiție prealabilă pentru reducerea volumului de muncă la management este îmbunătățirea producției și a structurii organizatorice a întreprinderii prin combinarea unităților aferente, reducerea rațională a numărului acestora.

Simplificarea și reducerea documentației și raportării, raționalizarea fluxului de lucru și îmbunătățirea muncii de birou sunt, de asemenea, esențiale pentru reducerea volumului muncii de management.

Planificarea organizației constă în gestionarea sarcinilor legate de aspectele formale ale creării și funcționării organizației: structura organizatorică, structura managementului, drepturile și responsabilitățile, componența. organizatorice si administrative documentarea și organizarea muncii de birou etc. Factorii care afectează procesul de planificare sunt împărțiți în patru grupe: Mediul extern, tehnologia muncii; strategia de alegere a obiectivelor organizației; comportamentul angajatilor, in functie de nevoi, calificari, motivatie. Acest capitol examinează structurile organizaționale tipice pentru organizațiile de telecomunicații și tendințele actuale în schimbarea structurii instituționale în telecomunicații.

Structura organizatorică reflectă ordinea în care departamentele sunt interconectate. O unitate structurală, sau subsistem, este un colectiv de oameni care, cu ajutorul mijloacelor adecvate, îndeplinesc funcții de natură conexe.

Secvența dezvoltării de către structura organizațională este similară procesului de planificare. În primul rând, liderii trebuie să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice - la fel ca în planificare, mai întâi să formuleze scopuri comuneși apoi alcătuiește reguli specifice.

Principala și cea mai comună este structura organizațională la scară liniară sau liniar-funcțională (Figura 1.3). Procesele din orice organizație pot fi împărțite în două grupe: principale și auxiliare. În organizațiile de comunicații, procesele principale includ procesele asociate cu transmiterea mesajelor: primirea unei cereri (comandă) pentru transmiterea unui mesaj de la expeditor, transmiterea unui mesaj, livrarea unui mesaj către destinatar, crearea unui mesaj. canale și căi, întreținere echipamente, furnizarea echipamentelor cu alimentare cu energie. Procesele auxiliare sunt, la rândul lor, împărțite în două grupe. Prima grupă este legată de furnizarea de resurse (personal, finanțe, materiale etc.), a doua este legată de funcțiile de management (planificare, marketing, muncă de birou etc.). Procesele principale se desfășoară în unitățile de linie, cele auxiliare în sediu. Există o procedură pentru denumirea subdiviziunilor. Subdiviziunile liniare se numesc de obicei „ateliere”, „secțiuni”; subdiviziuni sediu - „departamente”, „servicii”. Numele ar trebui să indice și funcțiile care trebuie îndeplinite, de exemplu, „cameră de comutare”, „departament de planificare”. Subdiviziunile de linie sunt subordonate inginerului șef - prim-adjunct al șefului organizației; personal - șeful organizației, care, la rândul său, aparține grupului de linie, deoarece este responsabil pentru activitățile organizației în ansamblu.

Figura 1.3-Structura liniară a sediului

Pe măsură ce o organizație crește, există o problemă numită scala de gestionare. Esența acestei probleme este următoarea. La distribuirea oamenilor și a muncii, este necesar să se ia o decizie cu privire la tabelul de personal și la domeniul de activitate al unităților, a căror conducere poate fi încredințată unei singure persoane. Cu toate acestea, există un număr maxim de decizii pe care un anumit lider cu cunoștințele și abilitățile sale le poate lua cu suficientă eficiență într-un timp limitat. Pentru a determina scara optimă a controlabilității, se utilizează o abordare situațională, care se bazează pe o analiză a unor factori precum asemănarea, îndepărtarea teritorială, complexitatea muncii, nivelul de calificare al subordonaților și al unui manager. Un alt grup de factori este legat de top management și organizație: gradul de claritate în delegarea de autoritate, gradul de claritate în stabilirea obiectivelor, frecvența schimbărilor în organizație, gradul de obiectivitate în măsurarea performanței, tehnica de comunicare, nivelul ierarhic, nivelul nevoii de contacte personale cu subordonații și NS.

Ca ghid atunci când se determină scara controlabilității, se recomandă să se ia valori medii. Pentru conducerea de vârf, numărul subordonaților, cum ar fi adjuncții sau șefii de departamente, nu trebuie să fie mai mare de șapte. La nivelul inferior, scara controlabilității poate ajunge la 20-30 de persoane. Diferența mare de scară de gestionare la diferite niveluri ale piramidei de management se datorează diferențelor în drepturile exercitate, precum și naturii schimb de informatii... Utilizare largă sisteme de informare contractul de echipă vă permite să creșteți scala de gestionare.

Constrângerile impuse de scara de gestionare în timpul creșterii organizației obligă managementul să crească numărul de niveluri de ierarhie - structura tradițională de management, în conformitate cu care instrucțiunile de la liderul de vârf merg către managerii de la nivelurile mijlocii și inferioare, iar de la ei la interpreți. Creșterea verticală a organizației nu face decât să întărească deficiențele structurii de personal de linie, care în cele din urmă conduc la o scădere a eficienței generale a funcționării organizației.

O soluție la această problemă este structura divizională a organizației (Figura 1.4). Este recomandabil să folosiți o astfel de structură în organizații multidisciplinare, organizații cu filiale în diferite regiuni, organizații care implementează proiecte inovatoare complexe.

Figura 1.4-Structură divizială

În industria comunicațiilor, structura matriceală este mai puțin comună, dar este încă folosită, de exemplu, în organizațiile de proiectare (Figura 5.3). Această structură este posibilă doar în organizațiile organice. Cu o astfel de structură organizatorică, rolul legăturilor orizontale crește. Managerul de proiect stabilește ce ar trebui făcut și când, iar șefii de departamente determină cine va face munca și cum. Responsabilitatea pentru executarea acestor lucrări și drepturile corespunzătoare nu sunt atribuite la fel de clar ca în alte tipuri de structuri.

Figura 1.5-Structura matricei

Decizia privind alegerea structurii organizatorice este luată de conducerea de vârf. Provocarea este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. În prezent, organizațiile care funcționează cu succes evaluează în mod regulat gradul de adecvare al structurilor lor organizaționale și le modifică în funcție de condițiile externe.

Realitățile moderne ale managementului organizațiilor includ recunoașterea regulilor de către organizații. guvernanța corporativă... Se crede că în secolul al XIX-lea antreprenoriatul a fost motorul dezvoltării economice, în secolul al XX-lea a fost managementul, iar în secolul al XXI-lea această funcție se trece la guvernanța corporativă. Guvernanța corporativă este ansamblul de structuri și procese care oferă îndrumări și control asupra unei companii.

Necesitatea dezvoltării unor astfel de reguli, care sunt în esență standarde internaționale de activitate de management, se explică prin necesitatea de a servi procesul investițional global. În acest scop, în anii '90. al secolului trecut, multe țări au trecut la standardele internaționale de raportare financiară, care sporesc transparența rezultatelor financiare ale activităților companiilor pentru investitori, eliberându-i de dificultățile de înțelegere a indicatorilor asociați standardelor naționale. contabilitate... În același timp, au fost adoptate standarde globale de investiții, menite să ajute investitorii să evalueze eficiența instituțiilor de investiții și a serviciilor oferite. O parte a procesului de creștere a gradului de transparență în afaceri și de introducere a standardelor clare și ușor de înțeles pentru conduita sa a fost dezvoltarea principiilor de guvernanță corporativă.

Documentul „Principiile guvernanței corporative” a fost adoptat în 1999 de Consiliul Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE). Acest document a fost semnat de toate țările membre OCDE, inclusiv de Rusia. Acest document conține o explicație detaliată a aspectelor specifice care ar trebui reglementate de standardele naționale de guvernanță corporativă și a modului de îmbunătățire a rolului investitorilor (acționarilor) în managementul companiilor. În Rusia, standardul național de guvernanță corporativă „Codul de conduită corporativă” a fost adoptat în 2002 la o reuniune Consiliul Coordonator privind guvernanța corporativă.

Practica comportamentului corporativ trebuie să asigure: - acţionarilor posibilitatea reală de a-şi exercita drepturile legate de participarea la o societate pe acţiuni; - tratament egal al acționarilor care dețin un număr egal de acțiuni de același tip. Toți acționarii ar trebui să poată primi protecție efectivă în cazul încălcării drepturilor lor;

Managementul strategic al activităților companiei de către consiliul de administrație și controlul efectiv din partea acestuia asupra activităților organelor executive ale companiei, precum și responsabilitatea membrilor consiliului de administrație față de acționarii săi;

Organele executive ale societatii au posibilitatea de a gestiona eficient, cu buna-credinta si exclusiv in interesul societatii activitati curente societatea, precum și răspunderea organelor executive față de consiliul de administrație al companiei și acționarilor acesteia;

Dezvăluirea în timp util a unor informații complete și de încredere despre companie, inclusiv poziția sa financiară, indicatorii economici, structura de proprietate și de conducere, pentru a asigura posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză de către acționarii și investitorii companiei;

Controlul efectiv asupra activităților financiare și economice ale companiei pentru a proteja drepturile și interesele legitime ale acționarilor.

Practica comportamentului corporativ trebuie să țină cont de drepturile părților interesate prevăzute de lege, inclusiv ale angajaților companiei, și să încurajeze cooperarea activă între companie și părțile interesate în vederea creșterii activelor companiei, a valorii acțiunilor și a altor hârtii valoroase societate, creând noi locuri de muncă.

Codul conține recomandări privind cele mai bune practici de conduită corporativă, care, totuși, nu sunt obligatorii. Multe întrebări legate de comportamentul corporativ sunt în afara domeniului legal și sunt etice, nu legale.

Codul oferă îndrumări privind structurile organizaționale. Deci, în structura organizatorică a unei societăți pe acțiuni ar trebui să existe un consiliu de administrație și se recomandă crearea unor comitete pentru examinarea prealabilă a celor mai importante aspecte care țin de competența consiliului de administrație: comitetul de planificare strategică, comitetul de audit, comitetul de personal si salarizare, conflictele corporative.

Structura instituțională a industriei de telecomunicații este în prezent dominată de principiul divizionar, conform căruia este construit holdingul Svyazinvest.

Dezvoltarea piețelor globale, inclusiv a piețelor pentru servicii de comunicații, a condus la apariția așa-numitelor organizații de rețea cu noi forme de guvernare. Acestea sunt structuri organizatorice complexe care reies din acorduri multilaterale, parteneriate și alianțe strategice ale unităților strategice de afaceri bazate pe așa-numita firmă de bază. Structura unei astfel de organizații poate fi reprezentată sub forma unei roți, unde butucul (organizarea capului) este conectat prin spițe - legături de informații cu janta (partenerii strategici). Paradigma de rețea presupune că fiecare parte a procesului sau funcțiile individuale ar trebui realizate de o structură independentă, specializată, gestionată eficient. Astfel, organizațiile de rețea se formează cu scopul de a crește specializarea și competitivitatea. Pentru industriile în care astfel de structuri au apărut în primul rând, următoarele sunt caracteristice: nivelul de tehnologie este ridicat, produsele se schimbă rapid, producția lor independentă de către participanții individuali este practic imposibilă, piețele de vânzare deseori depășesc granițele țării. Aceleași semne sunt caracteristice industriei telecomunicațiilor, unde au loc și noi relații organizaționale. Efectul economic al creării unei alianțe strategice constă în fabricabilitatea mai mare a furnizării de servicii și eficiența interacțiunii între divizii, precum și în creșterea competitivității asociației în comparație cu participanții individuali. În conformitate cu prioritățile sociale, se consideră că este mai bine să se permită o alianță din cauza creșterii nivelului tehnologic de furnizare a serviciilor, ceea ce înseamnă producerea unui serviciu la cel mai mic cost posibil.

Alături de acest efect static, putem vorbi de un efect dinamic – capacitatea de a oferi servicii noi care nu pot fi organizate în alt mod. Acest lucru este foarte important pentru piața serviciilor datorită capacităților tehnologice mari ale operatorilor. Alianțele strategice sunt evaluate în funcție de capacitatea lor de a depăși fragmentarea piețelor naționale și de a îmbunătăți interacțiunea dintre operatorii din spațiul paneuropean sau de altă natură. De asemenea, este important, deoarece permite depășirea fragmentării formate istoric a piețelor naționale de servicii de comunicații, ceea ce limitează extinderea piețelor. Utilitatea pe care o derivă un utilizator dintr-o astfel de piață unificată este legată, de exemplu, de numărul de abonați care îi sunt puse la dispoziție.

Tendințele stabile care au apărut în ultimii ani în dezvoltarea structurilor organizatorice pentru managementul afacerilor sunt asociate cu o serie de motive. În primul rând, nevoile consumatorilor devin din ce în ce mai omogene în ceea ce privește gama de produse, indiferent de locul în care locuiește o persoană și, în același timp, din ce în ce mai omogene în ceea ce privește calitatea acestora. În al doilea rând, datorită eforturilor unor organizații precum OMC, ITU, barierele comerciale sunt în mod constant reduse. În al treilea rând, globalizarea piețelor oferă un avantaj competitiv aproape invulnerabil. Aceste tendințe se bazează pe schimbări tehnologice, mai ales în tehnologiile informației și comunicațiilor, care fac posibilă și eficientă gestionarea unei companii și contactul cu utilizatorii, indiferent de granițele naționale. De remarcat că, cu toată varietatea de opțiuni posibile pentru structurile organizatorice de management al afacerilor din industria telecomunicațiilor, condițiile indispensabile formării acestora sunt: ​​respectarea intereselor naționale ale statului; asigurarea disponibilității întregii game de servicii moderne de telecomunicații pentru populație și afaceri; dezvoltarea unei infrastructuri moderne de comunicații, păstrând integritatea și gestionabilitatea acesteia pentru a asigura o creștere economică durabilă; integrarea Rusiei în spațiul mondial al infocomunicațiilor.

Pentru a utiliza previzualizarea prezentărilor, creați-vă un cont ( cont) Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrările diapozitivelor:

MDK.03. 01 Planificarea și organizarea lucrărilor unității structurale Specialitatea: 13.02.11 " Operare tehnicăși întreținerea echipamentelor electrice și electromecanice „dezvoltarea metodică a lecției Profesor Kovaleva Tatyana Vladimirovna

PLANIFICARE: funcții, sarcini, tipuri și metode

DEFINIȚIE Planificarea este procesul de definire a priorităților de dezvoltare, de formare a scopurilor finale, precum și de alegere a mijloacelor și metodelor de realizare a acestora.

Planificarea este coordonarea acțiunilor la nivelul întreprinderii în ceea ce privește termenele limită, executanții și sursele de finanțare. Planificarea este un instrument de control.

Planificarea este cea mai importantă funcție a managementului întreprinderii și răspunde la următoarele întrebări: Care este starea organizației în prezent, care sunt condițiile și rezultatele activităților sale? În ce direcție ar dori organizația să se dezvolte? Cum și cu ce resurse își va atinge obiectivele organizația? Cine ar trebui să facă ce?

Cu ajutorul planificării, cele mai importante sarcini ale întreprinderii sunt rezolvate și realizate, utilizarea cât mai rațională a resurselor disponibile; pregătirea pentru utilizarea unui viitor mediu propice; sistematizarea problemelor emergente; îmbunătățește coordonarea între divizii și serviciile diviziei; crește permeabilitatea informațiilor; simplifică și sistematizează îndeplinirea funcțiilor de control.

Etape de planificare

Cinci principii de bază ale planificării

strategic - are o natură programată, formează strategia economică a întreprinderii; tactic (nivel mediu) - este planificarea întreprinderii pentru perioada curentă de existență cu un scop și obiective specifice clar exprimate. Planificarea tactică înseamnă luarea de decizii cu privire la modul în care resursele organizației ar trebui alocate pentru atingerea obiectivelor strategice.; operațional (nivelul cel mai scăzut) - cu planificare tactică detaliată și nu există fără ea. O astfel de planificare vă permite să creați sarcini de planificare operațională pentru executori specifici planurilor curente ale întreprinderii.

În funcție de orizont, planificarea este împărțită în trei tipuri:

Sistem de planificare a vânzărilor; planificarea productiei; planificarea personalului; planificarea pieselor de prelucrat; planificarea investițiilor; planificare financiara; planificare generală extinsă.

Metode de planificare analiză economică balanţă prognoză program ţintă normativ economic şi matematic

Planificarea activitatilor Departamentului Instalatii Electrice

Etape ale rezolvării problemelor de planificare (algoritm)

Blocul 1 Planificarea capacității de producție și programul de producție 1. Formarea unui portofoliu de comenzi pentru perioada planificată 2. Planificarea capacității de producție 3. Planificarea programului de producție 4. Determinarea echilibrului programului de producție și a capacității de producție 5. Acceptarea programului de producție elaborat În funcție de rezultatele a 4 etape, pot exista 2 cazuri: Acceptarea programului elaborat Planificarea măsurilor de creștere a producției capacitate

Un portofoliu de comenzi este o listă de contracte (comenzi) deținute de o întreprindere, firmă, organizație la un moment dat sau pentru o anumită perioadă de timp. Registrul de comenzi servește ca bază pentru planificarea utilizării capacității.

Capacitatea de producție este cantitatea maximă de muncă care poate fi realizată pe cont propriu organizarea în perioada planificată cu o structură adecvată a muncii și utilizarea cât mai deplină a forței de muncă, materiale și resurse financiare pe baza tehnologiilor progresive, a metodelor avansate de organizare, producţie şi management a muncii în condiţiile structurii existente a verigilor de producţie.

Domeniul de activitate pentru perioada planificată în ansamblu pentru organizație

Planificarea capacității de producție Factorul de utilizare planificată a capacității medii anuale de producție К = 0,8

Blocul 2 Planificare pentru a asigura producția cu resursele necesare

Structura costurilor pe elemente pentru antreprenorul general

Blocul 3 Măsuri de îmbunătățire a eficienței producției

Întrebări pentru consolidarea materialului: Funcții de planificare. Care sunt tipurile de planificare. Care sunt metodele de planificare Care sunt blocurile algoritmului de planificare. Care sunt principiile de planificare

Previzualizare:

METODIC

DEZVOLTARE

lectie deschisa

pe tema „Funcţiile şi sarcinile de planificare. Tipuri și metode de planificare "

Specialitatea: 13.02.11

Tip de lecție: lecție combinată

Număr de ore: 2 ore.

Profesor Kovaleva Tatiana Vladimirovna

Moscova, 2017

NOTĂ EXPLICATIVĂ

Această lecție a fost dezvoltată pentru studenții din anul III, specialitatea 13.02.11„Exploarea tehnică și întreținerea echipamentelor electrice și electromecanice” conform PM.03 „Organizarea activităților unității de producție”.

Materialul didactic este axat pe nivelul de bază al studiului MDK.03. 01 „Planificarea și organizarea lucrărilor unității structurale”.

Planificarea este procesul de definire a priorităților de dezvoltare, de formare a obiectivelor finale, precum și de alegere a mijloacelor și metodelor de realizare a acestora.

Studierea temei „Funcțiile și sarcinile de planificare. Tipuri și metode de planificare ”vor ajuta studenții să obțină o înțelegere holistică a esenței și principiilor planificării; tipuri şi metode de planificare.

Ca urmare a studierii temei, studenții ar trebui să dobândească cunoștințe despre elementele de bază ale planificării activităților întreprinderii.

Metodologia presupune mai întâi formarea unui aparat conceptual, dezvoltarea termenilor și definițiilor necesare, iar apoi trecerea la concepte mai complexe.

După finalizarea acestui subiect, ar trebui munca practica№ 15 „Întocmirea unui plan de afaceri”, care examinează structura de planificare a activităților întreprinderii.

Blocul organizatoric include:

• Tema lecției;
• tipul de activitate;
• Timpul alocat lecției;
• Pregătirea pentru lecție
• Obiectivele lecției;
• Diagrama cronometrică a lecției;
• Echipament pentru lecție.

Subiectul lecției: „Funcțiile și sarcinile de planificare. Tipuri și metode de planificare "

Tip de lecție: lecție combinată

Timp alocat pentru lecție: 2 ore

Locație: camera 57

Obiectivele lecției:

Educational

1. Controlul asimilării cunoștințelor pe tema: „Profit și profitabilitate”
2. Consolidarea materialului teoretic pe tema lecției

în curs de dezvoltare

1. Formarea deprinderilor de planificare a activităților în întreprindere.
2. Formarea gândirii sistemelor, capacitatea de a generaliza.

Educational

1. Stimularea interesului studenților pentru specialitate
2. Educație de inginerie și cultură tehnică.

Ca rezultat al lecției, elevii ar trebui:

am o idee:

Cu privire la bazele planificării și organizării muncii unei întreprinderi;

stiu:

Funcții și sarcini de planificare;

Tipuri și metode de planificare.

Diagrama cronometrică:

	Etapele lectiei		timp
	Moment organizatoric	Profesorul anunță tema și planul lecției. Marcaje absente.
		Răspunsuri individuale ale elevilor asupra materialului teoretic studiat anterior. Teste. Sondaj frontal.
	Explicația noului material	Funcții și sarcini de planificare. Tipuri și metode de planificare.	pauză
	Asigurarea de material nou	Sondaj frontal al elevilor.
	Teme pentru acasă	Anuntul temei.
	Rezumatul lecției	Profesorul, împreună cu elevii, trage concluzii; rezumă lecția

Echipamentul lecției:

Echipament:

1. IBM personal- calculator compatibil.
2. Tablă interactivă SmartBoard.

Produse software:

1. OC Windows-XP.
2. 2007 Office Standard Applications.

Materiale suplimentare:

1. Prezentarea lecției (diapozitive).
2. „Planificare în construcții” Kh.M. Gumba., A.A. Karpenko și colab., 2012
3. „Economia industriei” V. Akimov et al., 2010
4. Literatură populară științifică în specialitate.

Pregătirea pentru lecție

1. Elevii grupului ascultă subiectul lecției, exprimat de profesor și obiectivele acestuia. Data, tema și planul lecției sunt consemnate în notele lor.
2. Ei răspund la întrebări despre materialul teoretic studiat anterior al disciplinelor, sunt testați.
3. Profesorul introduce material nou arătând diapozitive pe această temă pe o tablă interactivă. În cadrul prezentării, profesorul răspunde la întrebările elevilor. La finalul prezentării materialului, profesorul revine din nou la răspunsul la întrebări.
4. Pentru a consolida materialul, profesorul adresează elevilor întrebări despre materialul nou promovat.

Plan – rezumat

teoretic

pentru elevii anului III, specialitatea

13.02.11 „Operarea tehnică și întreținerea echipamentelor electrice și electromecanice”

MDK.03. 01 Planificarea și organizarea lucrărilor unității structurale

Tema lecției: „Funcțiile și sarcinile de planificare.

Tipuri și metode de planificare”.

Tip de lecție: lecție combinată.

Activarea cunoștințelor de bază ale elevului

1. Sondaj după cărți (4 persoane la primele birouri)
2. Sondaj frontal:

1. Dați o definiție a profitului.
2. Care sunt funcțiile profitului companiei?
3. Care sunt tipurile de profit.
4. Care sunt sursele de profit?
5. Care sunt principalii factori de creștere a profitului?

Întrebări suplimentare sugerate:

1. Care sunt modalitățile de distribuire și utilizare a profitului în organizație?
2. Care este componența profitului bilanțului?

Test OPTIUNEA Nr. 1 Suma fondurilor necesare pentru a acoperi costurile organizației pentru dezvoltarea producției, sfera socială stimulente materiale a) profit estimat b) profitul planificat c) profitul efectiv d) profit net Indicator al nivelului de eficiență a producției întreprinderii a) rentabilitatea b) risc c) cost d) calcul Calculat ca raport dintre profitul estimat și costul estimat a) nivelul estimat de rentabilitate b) nivelul de rentabilitate planificat c) nivelul real de rentabilitate d) nivelul schimbului de rentabilitate

Test pe tema „Profit și profitabilitate” OPTIUNEA Nr. 2 Un indicator rezumat care evaluează eficacitatea unei organizații de construcții a) profitul bilantului b) profitul planificat c) profitul efectiv d) profit net Raportul dintre profitul de care dispune întreprinderea și valoarea medie a capitalului propriu a) rentabilitatea capitalului propriu b) rentabilitatea produselor vândute c) rentabilitatea activelor d) rentabilitatea investiției Din ce fond sunt alocate fondurile pentru costurile bonusurilor, o indemnizație forfetară pentru angajații întreprinderii, stimulente materiale? a) fond de consum b) fond de amortizare c) fond de acumulare d) fond de asigurare

Planificare este procesul de determinare a priorităților de dezvoltare, de formare a scopurilor finale, precum și de alegere a mijloacelor și metodelor de realizare a acestora.

Planificare - Aceasta este coordonarea acțiunilor la întreprindere în ceea ce privește calendarul, performanții, sursele de finanțare. Planificarea este un instrument de control.

Planificarea este cea mai importantă funcție a managementului întreprinderii și răspunde la următoarele întrebări:

• Care este starea actuală a organizației, care sunt condițiile și rezultatele activităților sale?
• În ce direcție ar dori organizația să se dezvolte?
• Cum și cu ce resurse își va atinge obiectivele organizația? Cine ar trebui să facă ce?

Cu ajutorul planificării, cele mai importante sarcini ale întreprinderii sunt rezolvate și realizate:

1. utilizarea cât mai rațională a resurselor disponibile;
2. pregătirea pentru utilizarea unui viitor mediu propice;
3. sistematizarea problemelor emergente;
4. îmbunătățește coordonarea între divizii și serviciile diviziei;
5. crește permeabilitatea informațiilor;
6. simplifică și sistematizează îndeplinirea funcțiilor de control.

PASI DE PLANIFICARE

CINCI PRINCIPII DE BAZĂ DE PLANIFICARE

TIPURI DE PLANIFICARE

• strategic - are natură programată, formează strategia economică a întreprinderii;
• tactic - este planificarea întreprinderii pentru perioada curentă de existență cu un scop și obiective specifice clar exprimate. Planificarea tactică înseamnă luarea de decizii cu privire la modul în care resursele organizației ar trebui alocate pentru atingerea obiectivelor strategice;
• operațională - planificarea tactică detaliată nu există fără ea. O astfel de planificare vă permite să creați sarcini de planificare operațională pentru executori specifici planurilor curente ale întreprinderii.

În funcție de orizont, planificarea este împărțită în trei tipuri:

Termen lung (10-15 ani)

Termen mediu (3-5 ani)

Termen scurt (1-2 ani)

Sistem de planuri

• planificarea vânzărilor;
• planificarea productiei;
• planificarea personalului;
• planificarea pieselor de prelucrat;
• planificarea investițiilor;
• planificare financiara;
• planificare generală extinsă.

Există mai multe principalemetode de planificare:

1. analiza economică - dezmembrarea procesului (fenomenului) economic în părți componente separate, studiul acestor părți, interacțiunea lor între ele și impactul asupra întregului proces. Sunt determinați factorii care influențează scopul, în urma cărora este posibilă desfășurarea activităților;
2. bilanţ - coordonare între nevoi şi capacităţi. Soldurile pot fi create de tipuri diferite resurse: manopera, materiale etc.;
3. predictiv - planificare bazată pe prognoză;
4. direcționat programatic - legarea obiectivelor cu resursele prin programe de acțiune;
5. normativ - fundamentarea cantitativă a indicatorilor planificați pe baza de norme și standarde. Norma este valoarea reglementată a consumului absolut de resurse pe unitatea de producție. Standard - un indicator relativ al consumului unei resurse pentru alte resurse;
6. economic și matematic - aplicarea metodelor teoriei probabilităților, planificarea rețelelor, programarea liniară și alte metode matematice.

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR

DIVIZIUNEA ELECTRICA

Etapele rezolvării problemelor de planificare (algoritm) constă din 3 blocuri

Cartea de comenzi- o listă de contracte (comenzi) deținute de o întreprindere, firmă, organizație la un moment dat sau pentru o anumită perioadă de timp.Cartea de comenzi servește baza de planificareîncărcarea capacităților de producție.

Capacitate de productieeste maximul posibil scopul muncii care poate firealizat pe cont propriuorganizarea in perioada de planificare cu structura corespunzatoare a muncii si utilizarea maxima a resurselor de munca, materiale si financiare de care dispune organizatia pe baza de tehnologii progresive, metode avansate de organizare a muncii, productie si management in conditiile structura existentă a legăturilor de producţie.

Asigurarea materialului

Întrebări pentru consolidarea materialului:

1. Funcții de programare.
2. Care sunt tipurile de planificare.
3. Care sunt metodele de planificare

Întrebări suplimentare pentru consolidarea materialului:

1. Din ce blocuri constă algoritmul de planificare?
2. Care sunt principiile de planificare

Lecții de făcut acasă:

V.V. Akimov și colab., „Economia industriei” p. 245-253.

Rezumatul lecției

1. La clasă s-au consolidat cunoștințele pe tema „Profit și profitabilitate”
2. S-au acumulat cunoștințe despre planificarea întreprinderii.
3. Evaluarea muncii elevilor.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Cum vând escrocii iPhone-uri false sub pretextul unor iPhone-uri reale Au trimis un fals ce să facă;
• Șoferii sunt clasificați ca lucrători;
• Sirop pentru întărirea sistemului imunitar (într-un borcan sub formă de urs);
• Ești o persoană care își dorește să obțină mai mult decât alții;
• Cum se organizează un eveniment;
• Când reducerile încep în primăvară;
• Revista Telesem: căsătoria este insuportabilă;
• Când este ziua unui lucrător de cadre în Rusia Ziua lucrătorilor de cadre;