Analiza strategică externă. Analiza strategică a întreprinderii

Mijlocul de transformare a datelor obținute în procesul de analiză a mediului într-un plan pentru strategia organizației este analiza strategică. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului unei organizații date. De obicei, analiza strategică trece prin două etape - comparativă, când se analizează decalajul dintre țintele organizației și oportunitățile reale, și identificarea alternativelor strategice, când sunt analizate posibile opțiuni de dezvoltare a acestei organizații. Urmează etapa finală a dezvoltării strategiei, selectarea celei mai potrivite opțiuni și pregătirea unui plan strategic.

Prima modalitate de analiză

Analizarea decalajului este destul de simplă și este metoda eficientaîn management, când se realizează prima etapă analiza strategica. Scopul său este de a determina decalajul dintre dorințele organizației și capacitățile acesteia, iar dacă un astfel de decalaj există, este necesar să se caute cea mai eficientă umplere a acestuia. Analiza strategică necesită un anumit algoritm în studiul unui astfel de decalaj.

Mai întâi trebuie să identificați interesul principal al companiei, care este exprimat în termeni planificare strategica. Creșterea vânzărilor, de exemplu. În continuare, sunt clarificate oportunități reale, se realizează o analiză strategică a mediului și se proiectează starea viitoare a organizației, de exemplu, în cinci ani. Este necesar să se definească în planul strategic indicatori specifici care să corespundă intereselor principale ale companiei. Apoi se stabilește diferența dintre indicatorii identificați și posibilitățile dictate de starea reală a lucrurilor. Și, în sfârșit, se dezvoltă programe speciale care conțin modalități de a umple acest gol.

A doua modalitate de analiză

A doua modalitate de a efectua o analiză a decalajului implică determinarea diferenței dintre previziunile extrem de modeste și așteptările cele mai mari. Dacă, de exemplu, conducerea se așteaptă la o rată reală de rentabilitate de douăzeci la sută a capitalului investit, iar cercetările arată că rata reală este de maximum cincisprezece la sută, atunci o discuție detaliată despre strângerea de fonduri și măsurile necesare pentru a umple acel decalaj de cinci procente este Necesar.

Îl puteți completa în diferite moduri. Poate fi o creștere a productivității pentru a atinge douăzeci de procente dorite sau abandonarea ambiției și a satisfacției cu cincisprezece. Ultima este cu siguranță o glumă. Dar, în orice caz, o analiză strategică a organizației va face cu siguranță necesară găsirea modului potrivit de a umple golul existent între capacitățile dorite și propriile capacități.

model clasic

Unul dintre cele mai puternice modele de analiză strategică a unei organizații a apărut în 1926, când dinamica costurilor era deja studiată și curba experienței se profila. In aceasta metoda se asociaza definirea unei strategii si realizarea unui avantaj prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru s-a datorat unui număr de factori specifici. A fost efectuată o analiză strategică internă profundă a fiecăruia dintre ele. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care aproape întotdeauna apar tehnologii noi care oferă un asemenea avantaj. În paralel - alegerea celui mai eficient mod de organizare a producției și de formare a personalului cu transferul unei astfel de experiențe. În acest fel, organizația realizează economii de scară.

Curba experienței se aplică în principal în domeniul producției de materiale. În consecință, scopul analizei strategice este de a identifica direcția principală a strategiei organizației. De obicei, aceasta este pentru a capta o cotă de piață cât mai mare, deoarece numai cei mai mari dintre concurenți au posibilitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar reducerea costurilor nu poate fi asociată doar cu o creștere a producției. Mult mai important să ai echipamentul tehnologie avansata, care este conceput pentru absolut orice producție din punct de vedere al dimensiunii, inclusiv pentru cele destul de mici. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente peste tot, iar aceasta nu poate decât să ofere performanțe ridicate. Principalul lucru este să ai oportunități de manevră, de restructurare rapidă pentru a rezolva cele mai diverse și mai specifice sarcini. Acest model, desigur, a dezvăluit în cele din urmă neajunsuri. Principala este cea care prevede luarea în considerare a unei singure probleme interne a organizației și analiza strategică Mediul extern deloc produs (adică nevoile cumpărătorilor sunt ignorate, de exemplu).

Piața și ciclul de viață

Planificarea strategică și analiza strategică nu se pot lipsi de o analiză a dinamicii pieței, pentru care este necesar să se aplice un model binecunoscut care, prin analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice, repetă ciclul de viață al oricărui produs. Pe piață, un produs trece și el prin etape majore, fiecare având propriul nivel de distribuție și multe trăsături de marketing distincte. De exemplu, un nou produs pentru bebeluși se naște și intră imediat în viață, adică pe piață, unde la început nu se așteaptă mari realizări de la el, adică vânzările vor fi mici, iar producătorii se vor concentra doar pe creștere.

Această etapă poate fi întârziată, dar dacă bebelușul este sănătos și produsele sunt de înaltă calitate, va crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este etapa de creștere, care necesită o strategie diferită. Urmează maturitatea: strategia se concentrează pe stabilitate, pentru că vânzările sunt stabile. Și în sfârșit, bătrânețea. Piața este saturată de acest produs, are loc o scădere, vânzările sunt în scădere și, prin urmare, se dezvoltă o strategie de reducere. Scopul acestui model este de a determina strategia corectă în afaceri, urmărind pas cu pas drumul produselor pe piață. Există o mulțime de modificări la astfel de cicluri de viață, totul depinde de tipul de produs. Dar pentru a lega ferm analiza strategică modernă de model ciclu de viață este interzis.

Produse și piață

În 1975, Steiner, un economist proeminent, a propus un nou model, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și a produselor care există deja, noi, legate de cele existente și complet noi. Această matrice poate arăta diferite niveluri de risc și probabilitate de producție și profit de succes, luând în considerare o varietate de combinații de piață și produse. Acest model este folosit și astăzi pentru a efectua analize de management strategic pentru a determina probabilitatea de succes chiar la început, atunci când alegeți un tip de afacere, fără a pierde capacitatea de a vedea raportul investițiilor pentru diferite unități. Toate acestea înseamnă că este posibil să se formeze cu exactitate portofoliul de valori mobiliare al organizației.

Dezvoltarea analizei strategice are loc în timpul formării modelelor de portofoliu, deoarece atunci devine posibil să se prezică atât prezentul, cât și viitorul unei afaceri de pornire, să se ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea de a Produse noi la concurență pe ea. Primul model clasic de portofoliu a venit de la Boston Consulting Group (BCG). Cu ajutorul acestuia au fost determinate pozițiile principale ale noii afaceri. Sunt patru dintre ele:

1. O afacere extrem de competitivă concepută pentru o piață în creștere rapidă. Poziția este ideală - „stea”.

2. Afacerea este, de asemenea, foarte competitivă, dar creată pentru piețe care sunt deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Aceasta este o sursă excelentă de numerar pentru organizație, care se numește - „vacă de numerar”, „pungă de bani”.

3. Afaceri fără poziții bune în concurență, operand oricum in perspectiva pietei. Acesta nu este încă un viitor foarte bine definit, cu semn de întrebare.

4. O afacere cu o poziție competitivă slabă pe o piață care stagnează. Aceștia sunt pariașii lumii afacerilor.

Folosind modelul Boston

Modelul BCG este folosit pentru a determina concluzii interdependente despre pozițiile unei afaceri, despre fiecare dintre unitățile sale de afaceri din cadrul organizației și, desigur, despre perspective strategice. Folosind această matrice, managementul organizației formează un portofoliu, deoarece sunt determinate combinații ale tuturor investițiilor de capital în diferite industrii și unități de afaceri. Ce altceva este bun la acest model: matricea BCG oferă diverse opțiuni pentru strategii. Odată cu creșterea cotei de piață și creșterea afacerii, „semnul de întrebare” se transformă cu ușurință într-o „stea”, iar urmând strategia „vacă de bani”, adică menținând cota de piață, afacerea va păstra și veniturile care sunt importante pentru inovație financiară și rezolvarea problemelor cu care se confruntă fiecare tip de afacere în creștere.

A treia variantă este așa-numita „recoltă”, atunci când afacerea primește o cotă de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă, chiar dacă reduce cota de piață. Această strategie nu este pentru afaceri puternice. Așa procedează vechile „vaci” și „semne de întrebare”, care nu au reușit să devină o exclamație. Dacă oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă se usucă, iar poziția încă nu se îmbunătățește, există o strategie pentru acest caz. Afacerea este lichidată, iar veniturile sunt folosite în alte industrii.

Avantaje și dezavantaje

Avantajele modelului BCG sunt, în primul rând, că poate fi folosit pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri care alcătuiesc organizația, urmărind obiectivele pe termen lung. În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferitele etape de dezvoltare ale afacerii în ansamblu și ale fiecărei unități de afaceri ale acesteia. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar oferă totuși o abordare excelentă pentru colectarea unui portofoliu de afaceri (adică titlurile de valoare ale organizației).

Există două dezavantaje. Primul este că, cu ajutorul acestui model, oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu acuratețe, nu sunt calculate toate oportunitățile. Aceștia pot sfătui părăsirea pieței, atunci când nu au fost încă finalizate toate schimbările interne și externe, iar poziția afacerii ar putea fi în continuare îndreptată și chiar să treacă la una de succes. De exemplu, un anumit fermier din anii șaptezeci abia și apoi a intrat la modă pentru produsele bio, iar afacerea lui putea deveni o „vacă de bani”, dar prea târziu, a fost vândut, pentru că modelul BCG nu prevedea această posibilitate. Al doilea dezavantaj este concentrarea excesivă pe fluxurile de numerar (cash), iar de fapt acestea sunt aproape întotdeauna susținute de investiții, astfel este mult mai eficient. Accentul pe creșterea ultra-rapidă nu este, de asemenea, atât de bun, pentru că nu vede posibilitățile de aplicare a unor metode de management noi și mai eficiente pentru a îmbunătăți afacerea.

Matrice multifactorială

Aceasta este o versiune mai sofisticată a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey & Company, o cunoscută companie internațională de consultanță care operează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Pe lângă un model de portofoliu simplu, o matrice multifactorială are multe avantaje și dezavantaje nu mai puțin semnificative.

În primul rând, se ține cont de cel mai mare număr de factori, atât mediul extern cât și cel intern al organizației. Dar, folosind acest model, este imposibil să se protejeze complet analiza de concluzii eronate. Poate de aceea nu există recomandări comportamentale specifice pentru activitățile pe o anumită piață. Este posibilă și o evaluare subiectivă sau distorsionată a poziției unei afaceri pe piață.

Scopul analizei strategice

Scopul principal este acela de a evalua impactul cel mai mare asupra poziției actuale și viitoare a organizației analizate, fiind la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerii strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, se determină și principalele sarcini cu care se confruntă organizația, care vor ajuta la furnizarea de indicatori pentru planificarea strategică (mai mult, complet indiferent de natura acestor indicatori - dacă este financiar sau nu).

Aceasta înseamnă că primul pas într-o analiză strategică va fi identificarea următoarelor componente: scopul principal, sarcinile principale, așteptările și relațiile de împuternicire în cadrul organizației. Pe fondul obiectivului și sarcinilor principale, este mult mai ușor de formulat strategii și toate criteriile după care acestea vor trebui evaluate. În scop - întregul sens al existenței afacerii și natura organizației. Sarcinile principale sunt stabilite și pe termen lung, astfel încât acest obiectiv să fie atins.

Mediul extern și intern

Aceasta este a doua componentă a analizei strategice – acolo unde organizația există și toate elementele mediului extern – economic, social, tehnologic, politic – ar trebui investigate. Întrucât mediul extern este constant fluid și forțat să sufere schimbări semnificative, organizația va trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un mediu micro și macro și sunt interconectate unul cu celălalt. Micromediul este mediul imediat. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde această organizație, precum și parametrii dezvoltării acestei industrii. Macromediul oferă spre analiză macroeconomică, socială, juridică, tehnologică, factori internaţionali care afectează direct organizația.

A treia componentă a analizei strategice este mediul intern al organizației. Determină calitatea și completitudinea resurselor de care dispune organizația, ținând cont de principalele dezavantaje și avantaje această afacere. Analiza strategică internă dezvăluie o imagine de ansamblu a constrângerilor și impacturilor care sunt impuse alegerilor strategice, identificând punctele forte și părțile slabe organizare prin definirea aşteptărilor şi oportunităţilor de a influenţa procesul de planificare a activităţii.

Am luat în considerare deja tipurile de concurență și 5 forțe competitive care afectează întreprinderea. Într-un mediu competitiv, este important ca o întreprindere să aibă plan strategic. Pentru a alege strategia la care compania va adera, este necesar să se efectueze o analiză strategică. Există mai multe tipuri de analiză strategică. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza decalajului)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care studiază discrepanțele, decalajele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. De asemenea, această analiză vă permite să identificați zonele cu probleme („gâtul de sticlă”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face tranziția de la starea actuală la cea dorită.

Să luăm în considerare modul în care această metodă de analiză este aplicată pentru rezolvarea problemei creșterii volumului vânzărilor. Dacă o companie a ales acest parametru ca scop strategic, atunci realizarea lui poate fi abordată în diferite moduri.

• · Pe de o parte, în volumul actual al pieței, ne putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții pretind în același mod cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă protejați de ei.
• · Pe de altă parte, poate că există încă un grup mare de consumatori care nu sunt acoperiți de bunurile/serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au folosit bunurile/serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total al vânzărilor se numește potențialul absolut al pieței și poate fi luat drept „super scop”.

Enumerăm principalele motive care ne împiedică să acoperim întreaga piață potențială.

• · În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de produsele existente, deoarece nu au anumite funcții. Așa că poate că oamenii nu beau cafea pentru că au hipertensiune arterială din cauza cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse eliberând, de exemplu, cafea decofeinizată.
• · În al doilea rând, multe bunuri nu ajung la consumatori, pentru că pur și simplu nu le pot achiziționa la momentul potrivit din cauza deficiențelor din rețeaua de distribuție (programul de livrare nu se ține, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, este necesar să ne gândim cum să organizați corect vânzarea mărfurilor.
• · În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să folosească cel mai bine produsul. Apoi, sarcina noastră este să indicăm o astfel de cale (vezi reclama Orbit: „Ia două tampoane de gumă de mestecat”).

Pași pentru efectuarea unei analize a decalajului

Analiza decalajului include următorii pași.

• 1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajului începe cu o prognoză a stării companiei pentru perioada planificată folosind metoda evaluărilor experților sau folosind metode predictive matematice. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați totul beneficii posibile pe care a primit-o ca urmare a luării unor decizii.
• 2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă acesta poate fi acoperit deloc? Dacă decalajul este prea mare pentru a acoperi propriile resurse, este înțelept fie să reconsiderați viitorul dorit, fie să îl împărțiți în mai mulți pași de tranziție, fie să extindeți procesul pe o perioadă mai lungă de timp.
• 3. Alegerea criteriului după care va avea loc revizuirea. Ca parte din această etapă este necesară defalcarea generală în componente corespunzătoare fiecărui domeniu semnificativ de activitate funcțional, sectorial, teritorial și de altă natură, pentru care ulterior se va efectua planificarea. În această defalcare, seturi de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune de planificare este un grup de nevoi care are un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Printre grupurile de nevoi posibile se pot număra: informație, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
• 4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diverselor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Sursele bazate pe piață identifică oportunitățile pe baza dorințelor și nevoilor consumatorilor. Sursele concentrate pe cercetare și dezvoltare identifică oportunități de a crea noi produse pe baza cercetare fundamentală. În același timp, metodele de generare a ideilor pot include brainstorming, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor si construirea unei curbe de experienta.

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajelor de cost. Presupune că de fiecare dată când volumul producției se dublează, costul creării unei unități de producție scade cu 20%. Curba experienței este prezentată în fig. 3. Reducerea costurilor cu creșterea producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției; 2 învățând prin experiență cel mai mult mod eficient organizarea productiei; 3 efect de economii de scară. Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare dintre concurenți cel care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. În condițiile moderne, atingerea conducerii costurilor nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, dar și mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capacitatea de reconfigurare pentru a rezolva diverse probleme specifice.

Figura 3

Ţintă analiză – căutare modalități de reducere a costurilor în același timp cu creșterea producției. Scopul principal este de a câștiga cea mai mare cotă de piață.

Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Boston grup consultativ).

La efectuarea unei analize strategice, una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem care domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, atunci când se dezvoltă o strategie, se recomandă utilizarea uneia dintre cele două metode standard: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în ceea ce privește „atractivitatea pieței” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului competitiv al companiei pe aceasta. Matricea BCG se bazează pe ipoteza că ambii acești indicatori pot fi estimați folosind un singur parametru. Atractivitatea pieței este determinată de rata de creștere a acesteia și de statutul competitiv al companiei pe această piață - în conformitate cu cota sa. Chiar și această abordare simplificată poate fi folosită pentru început, dar o estimare mai precisă poate fi obținută doar dacă sunt luați în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci, Zvezda are o creștere mare a vânzărilor și o cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un profit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul pur în numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată. Cash Cows (saci de bani) au o cotă de piață mare, dar o creștere redusă a volumului vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi folosite pentru a dezvolta pisicile sălbatice și pentru a sprijini stelele. „Câinii” se caracterizează prin creștere scăzută, cotă de piață scăzută, produsul este de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Caii întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au cotă de piață mică, dar rate de creștere ridicate. Aceste elemente trebuie studiate. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există o posibilitate de transfer către stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Dezavantajele acestei analize:

• - o simplificare puternică a situației;
• - lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și afecta negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
• - ipoteza ca cota de piata corespunde profitului, aceasta regula poate fi incalcata atunci cand un produs nou este introdus pe piata cu costuri mari de investitie;
• - ipoteza că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în goană sau criza economică.

Beneficiile matricei BCG includ:

• - studiul teoretic al relaţiei dintre încasările financiare şi parametrii analizaţi;
• - obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);
• - claritatea rezultatelor și ușurința în construcție.
• - vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului
• - simplu și ușor de înțeles
• - strategie ușor de dezvoltat pentru unitățile de afaceri și politica de investiții

Reguli de construcție: axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonate de la 0 la 1 în mijloc cu un pas de 0,1 și apoi de la 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul unei analize de vânzările tuturor participanților din industrie. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de rata de creștere a tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă poate fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multifactorial - matricea McKinsley.

La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic propus în comun de General Electric Corporation și firma de consultanta McKinsey & Co și a numit „modelul GE/McKinsey”.

Numele modelului provine de la numele companiei și șapte factori, șapte cuvinte care încep cu limba engleza cu litera „S” (strategie – strategie, abilitate – abilități, valori comune – valori general recunoscute, structură – structură, sisteme – sisteme, personal – personal, stil – stil).

Criterii de atractivitate a pieței.

În loc de creșterea pieței unice, au fost utilizate o serie de criterii de atractivitate a pieței, cum ar fi:

• Dimensiunea pieței.
• · Ratele de creștere ale pieței.
• Numărul de concurenți.
• · Potențial de profit.
• · Factori sociali, politici și juridici.

Criterii putere competitivă.

De asemenea, în loc să se utilizeze o cotă de piață ca indicator al puterii concurențiale, au fost utilizați o serie de factori, cum ar fi:

• · Cotă de piață.
• · Oportunitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
• · Oportunități de a dezvolta avantaje de cost.
• · Reputatie.
• · Posibilitate de distributie.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplicau produselor lor. Acest lucru a oferit modelului atractivitate pe piață - flexibilitate în poziție competitivă. După ce au decis criteriile, managerii au convenit apoi asupra unui sistem de ponderare pentru fiecare set de criterii, cei dintre factorii care erau mai importanți aveau greutate mai mare. De exemplu: atractivitatea pieței. putere competitivă.

Dimensiunea pietei 0,15 Cota de piata 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Număr de concurenți 0,30 Avantaje de preț 0,05.

Potențial de profit 0,30 Reputație 0,10.

Social, politic, oportunități de distribuție 0,25, factori juridici 0,05.

Fiecare factor de atractivitate al pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1 care înseamnă „nu este atractiv” la 10 înseamnă „foarte atractiv”). De asemenea, fiecare factor de putere competitivă este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare scor este înmulțit cu ponderea factorului și însumat pentru a ajunge la un scor general al atractivității pieței și al puterii competitive pentru fiecare produs. Apoi, aceasta poate fi reprezentată grafic pe o matrice atractivitate-poziție competitivă pe piață (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: creștere financiară.

Zona 2: faceți o selecție.

Este necesară o analiză suplimentară pentru zona de mijloc.

Modelul McKinsey este de asemenea important prin faptul că percepe planificarea nu doar ca un proces de creare a schemelor formale și a unui set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilirea comunicării și acordului între angajați, legarea intereselor acestora, luând în considerare toate aspectele activității umane în întreprindere. Planificarea aici este în primul rând comunicare productivă.

Modelul de analiză de afaceri PIMS.

Abordarea PIMS constă în căutarea instrucțiunilor dezvoltate pe baza experienței generalizate a companiilor de succes și nereușite. Din 1972, a fost compilată o bază de date cu 450 de corporații, care conține analize a peste 2.800 de unități de afaceri. Analiza statistică și modelarea bazelor de date pe computer oferă companiilor participante informațiile necesare și îndrumări strategice bazate pe o varietate de situații strategice din diverse industrii. Există două concepte fundamentale pentru o bază de date:

• 1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) -- divizie, linie de produse sau centru de profit.
• 2. Piața deservită - parte a pieței generale în care firma concurează.

Analiza PIMS evaluează: schimbări în poziţia competitivă a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; rentabilitatea finală.

Analiza arată că profitabilitatea întreprinderii este influențată constant de trei grupe de factori. Primul grup descrie poziția competitivă a firmei, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a nivelului de creștere a pieței și caracteristicile consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile reprezintă 65 până la 70 la sută din opțiunile de profitabilitate ale întreprinderilor examinate. Scopul proiectului PIMS este de a aplica această experiență la probleme strategice specifice. Aceste întrebări includ:

• * Ce nivel al fluxurilor de numerar și al profiturilor este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia utilizată?
• * Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultat al profitabilității ar trebui să fie așteptate în viitor?
• * Cum va fi afectat acest rezultat de schimbările de strategie?
• * Cum au obținut rezultate întreprinderile din același domeniu sau din alte industrii, care operează în condiții similare și cu o poziție competitivă similară, folosind diferite tipuri de strategii?

Răspunsurile la aceste întrebări vor ajuta la evaluarea posibilelor alternative la elaborarea unei strategii.

Baza de date PIMS este reprezentată de un număr mare de industrii, o varietate de produse, piețe și regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt situate în America de Nord, deși 600 din cele 2.800 de afaceri sunt în Marea Britanie, Europa și în alte părți.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații îi vor ajuta pe manageri să înțeleagă și să anticipeze impactul deciziilor strategice și al condițiilor de piață asupra performanței companiei. Cele mai comune legături dintre strategie și performanță sunt enumerate mai jos:

• * Termen lung cel mai important factor, influențând eficiența diviziilor companiei, va fi calitatea bunurilor și serviciilor companiei în raport cu concurenții săi.
• * Cota de piață și profitabilitatea sunt strâns legate.
• * Intensitatea mare a investițiilor afectează în mod activ profitabilitatea.
• * Multe întreprinderi - așa-numitele „câini” și „semne de întrebare” – fac profit, în timp ce multe „vaci de numerar” nu.
• * Integrarea verticală este profitabilă doar pentru unele afaceri, nu și pentru altele. Pentru întreprinderile cu o cotă de piață mică, randamentul investiției este mai mare atunci când gradul integrare verticala scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață peste medie, rentabilitatea investiției este cea mai mare, fie cu un nivel scăzut, fie invers, un nivel ridicat de integrare verticală.
• * Majoritatea factorilor strategici care cresc rentabilitatea investiției au, de asemenea, un impact pozitiv asupra valorii pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitele modelului PIMS. Sunt criticate unele elemente ale modelului PIMS - de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor până la legăturile gratuite între ele. Această critică este justificată și avertizează asupra necesității utilizării cu atenție a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un sentiment fals de acuratețe și putere de predicție. Ar trebui privit ca o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, împreună cu propria experiență, opinii și analize.

Uz practic. Argumentul că structura industriei, poziția competitivă a întreprinderii, structura cost/profit/investiție a acesteia și strategii competitive, folosit de el, afectează semnificativ profitabilitatea, are un puternic atractiv intuitiv.

Practicienii știu că a fi liderul de piață dominant pe o piață în creștere, cu oportunități atractive de venituri și nevoi moderate de investiții va aduce profituri mari. Pe de altă parte, o întreprindere care se află pe a treia sau a patra poziție competitivă pe o piață matură cu o rată scăzută de rentabilitate va avea un profit sau o pierdere scăzută. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează semnificativ profitabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere avantaje de profit.

Analiza SWOT

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: Puncte tari (Puncte forte), Puncte slabe (Puncte slabe), Oportunități (Oportunități) și Amenințări (Amenințări).

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în pregătirea oricărui nivel strategic și planuri de marketing. Datele obținute în urma analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei.

• 1. Enumerarea punctelor forte și a punctelor slabe.
• 2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

• 1. Descrierea detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe.
• 2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În următoarea etapă, oportunitățile și amenințările identificate în timpul analizei sunt împărțite în trei grupe în funcție de prioritate, nevoia de concentrare a eforturilor și mijloacelor și minuțiozitatea monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, ținând cont de importanța acestora.

Rezultatele obţinute sunt formulate în strategia companiei, scopurile şi obiectivele acesteia. Vom discuta mai târziu despre acest tip de analiză.

Analiza PEST

(denumit uneori STEP) este un instrument de marketing conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează afacerile companiei (Fig. 7)

Politica este studiată pentru că reglează puterea, care, la rândul ei, determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru operațiunile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Analiza se realizează după schema „factor – întreprindere”. Rezultatele analizei sunt întocmite sub forma unei matrice, al cărei subiect sunt factorii macromediului, predicatul este puterea influenței lor, estimată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST fac posibilă evaluarea situației economice externe în sfera activităților de producție și comerciale.

tabelul 1

FACTORI POLITICI	IMPACTUL ECONOMIEI
· Legislația actuală pe piață Modificări viitoare ale legislației · Legislație europeană/internațională Organisme de reglementare și reglementări · Politica guvernamentală, schimbare · Reglementarea statului concurență · Politica comercială Înăsprirea controlului de stat asupra activităților entităților comerciale și sancțiuni Alegeri la toate nivelurile de guvernare Finanțare, granturi și inițiative · Lobby/grupuri de presiune pe piață · Grupuri internaționale de presiune · Probleme de mediu O altă influență a statului în industrie	· Situația și tendințele economice · Dinamica ratei de refinanţare ·Rata inflației Climatul investițional în industrie Sisteme și tendințe economice de peste mări Probleme generale de impozitare · Fiscalitatea specifica produsului/serviciilor Efecte sezoniere / meteo Piață și cicluri de tranzacționare cerere efectivă Specificul producției Lanțuri de aprovizionare și distribuție nevoile utilizatorului final · Rate de schimb valutar Cheie costuri externe o Purtători de energie o Transport o Materii prime și componente o Comunicații
TENDINȚE SOCIO-CULTURALE	INOVAȚII TEHNOLOGICE
Demografie Modificări legislative care afectează factori sociali Structura veniturilor și cheltuielilor Valorile de bază ・Tendințe în stilul de viață Marca, reputația companiei, imaginea tehnologiei utilizate · Modele de comportament ale cumpărătorilor Moda și modele de urmat Evenimente majore și influenți Opiniile și atitudinile consumatorilor preferințele consumatorilor · Reprezentări media Punctele de contact ale cumparatorului · Factori etnici/religiosi · Publicitate și relații publice	Dezvoltarea tehnologiilor competitive fonduri de cercetare Tehnologii/soluții de înlocuire maturitatea tehnologiei Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii capacitate de producție, nivel · Informatie si comunicare Consumatorii cumpără tehnologie legislatia tehnologiei Potential de inovare Acces la tehnologie, licențe, brevete · Probleme de proprietate intelectuală

Matricea Ansoff.

Matricea Ansoff a fost dezvoltată în anii 1950. economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, ținând cont de noutatea pieței și de noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor combinații de produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

• 1) penetrare pe piață: un produs vechi pe o piață existentă. Această strategie poate fi estimată prin volumul vânzărilor și probabilitatea riscului. Acești indicatori sunt calculați ținând cont de valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Costul total necesare pentru a atrage potențiali consumatori; creare avantaj competitiv; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: bunuri vechi pe piața nouă. Această strategie implică eforturi de marketing pentru a promova produsul existent pe noi piețe prin promovarea mărcii, branding, crearea unui nou sistem de încredere distributie;
• 3) dezvoltarea produsului: produs nou pe vechea piață. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită cheltuieli semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea prezentării, demonstrarea unui produs nou, consultarea amănunțită și publicitate persuasivă;
• 4) diversificare: un produs nou pe o nouă piață. Această strategie implică inițial dezvoltarea planificată decizii de managementîn domeniul inovației de bunuri, servicii, determinând gradul de cerere nesatisfăcută pentru o noutate, cota de piață posibilă și nivelul de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, promovare, promovare a mărcii și formarea opiniei publice în public-țintă cumpărători.

Este necesară o analiză strategică pentru a oferi managerilor informația corectă pentru a dezvolta strategia companiei. Totul pare a fi clar și logic, dar, de fapt, în practică, companiile se confruntă cu una dintre problemele fundamentale ale managementului strategic.

Când o companie încearcă să efectueze o analiză strategică, se pune imediat întrebarea ce ar trebui să includă, de fapt, o analiză strategică, ce informații ar trebui să fie rezultatul acestei analize și ce informații au nevoie managerii pentru a dezvolta o strategie. S-au făcut multe încercări de a oficializa cumva acest proces, adică de a defini formate standard de analiză strategică, în urma cărora compania are garantat să-și asigure informațiile necesare dezvoltării unei strategii.

Dar problema este că există o mulțime de instrumente de analiză strategică și, în același timp, nu există nicio garanție că dacă le vei folosi pe toate, compania va putea dezvolta un fel de strategie corectă. Procesul de elaborare a unui plan strategic, în acest caz, precum și luarea oricărei alte decizii, în principiu, nu este complet formalizat. Tehnicile de analiză strategică pot ajuta doar la organizarea informațiilor pentru luarea deciziilor, dar decizia în sine rămâne în sarcina managerilor. Acest articol se va concentra pe cele mai comune metode de analiză strategică.

Așadar, atunci când o companie ajunge să înțeleagă necesitatea implementării managementului strategic și începe să facă primii pași în această direcție, putem spune că a reușit să rezolve prima problemă fundamentală a managementului strategic.

Deși uneori există situații în care proprietarii și conducerea companiei realizează nevoia unei analize strategice, dar în același timp alegerea strategică trebuie făcută orbește. De exemplu, o dată la un seminar, unul dintre participanți ( CEO un mic angrosist și detailist de ceasuri) mi-a spus o poveste curioasă. Chiar de la începutul afacerii, ea a trebuit să ia o decizie strategică foarte importantă și anume să aleagă un furnizor străin. Și am vrut imediat să închei un acord de dealer cu vânzări exclusive în Rusia.

Pentru a selecta un furnizor, s-a decis vizitarea unei expoziții specializate din industrie. S-a calculat că toți marii producători de ceasuri ar fi reprezentați la expoziție, ar fi posibil să se colecteze informații de la aceștia și să se facă o alegere strategică. Dar s-a dovedit că nu totul este atât de simplu. Reprezentanții tuturor companiilor au fost gata să vorbească de foarte mult timp despre ce produse minunate au, dar în același timp nu au dat practic niciun număr.

Adică nici nu vorbim despre faptul că nu au furnizat informații despre vânzările produselor lor în alte țări, deoarece nici măcar nu au putut oferi o listă clară de prețuri, conform căreia sunt gata să furnizeze produse dealerilor lor. . Prin urmare, a trebuit să fac o alegere bazată doar pe intuiție. Nu au cooperat cu companii care produc produse premium. Ne-am concentrat imediat pe segmentul de mijloc și în cele din urmă am ghicit corect. Produsele au început să fie vândute atât la Moscova, cât și în regiuni. Dar nu se putea ghici, dar în acest caz, potrivit directorului general, nu a existat altă variantă.

Metode de analiză strategică

Dacă deschideți cărți despre strategie, atunci puteți găsi în ele o mare varietate de tot felul de matrice strategice, care sunt concepute doar pentru a efectua o analiză strategică standard în diferitele sale aspecte. Dar, de regulă, în practică (cel puțin în practica rusă) se folosesc literalmente mai multe metode. În plus, aceste cărți nu spun cum să folosiți rezultatele unei cantități atât de mari de analize.

Cele mai comune tehnici de analiză strategică includ următoarele:

Analiza SWOT;

Analiza PEST+M;

analiza portofoliului de produse al companiei (matrice BCG sau matrice McKinsey);

analiza domeniului problematic al firmei.

Aici este necesar să ne dăm seama că, pentru a dezvolta o strategie, pe de o parte, nu trebuie să existe puține informații, dar, pe de altă parte, nu ar trebui să fie multe. În plus, factorul timp este de asemenea important. Uneori, în practică, este mai important să iei o decizie care poate să nu fie tocmai corectă și rafinată, dar acum, decât una mai rezonabilă și corectă mâine. Deoarece fie informațiile pe baza cărora a fost elaborată soluția corectă pot deveni depășite, fie, după cum se spune, „trenul a plecat deja” și soluția corectă nu salvează situația.

Cel mai simplu (din punct de vedere al percepției rezultatelor) și cel mai comun instrument de analiză strategică este analiza SWOT. Ideea principală a unei analize SWOT strategice este că atunci când dezvoltați o strategie, trebuie să luați în considerare principalii factori care afectează afacerea companiei. Mai mult, acești factori sunt luați în considerare în două secțiuni (vezi Fig. Orez. unu):

extern și intern;

pozitiv și negativ.

Fig.1. Analiza SWOT strategică

În consecință, când vine vorba de factorii mediului extern, printre aceștia se numără oportunități și amenințări favorabile pentru companie. Aceiași factori pot afecta afacerile altor companii, inclusiv. concurenții, totuși, această influență poate fi evaluată diferit. Dintre factorii mediului intern se disting punctele forte și punctele slabe ale companiei.

Aici trebuie remarcat imediat că punctele forte și punctele slabe ale companiei nu sunt un concept absolut, ci unul relativ. Adică, factorii mediului intern sunt analizați în principal în comparație cu concurenții. Este clar că compania nu deține informații complete despre starea de fapt a concurenților săi. Companiile uneori nici măcar nu știu despre ele însele tot ceea ce și-ar dori, dar aici trebuie să știți același lucru despre concurenți. Dar, cu toate acestea, atunci când determinați factorii mediului intern care afectează semnificativ afacerea, este necesar să îi clasificați în puncte forte și puncte slabe, comparând compania dumneavoastră cu concurenții.

Desigur, pentru a colecta informații despre concurenți, va trebui să cheltuiți un anumit timp și resurse financiare. Prin urmare, dacă compania chiar intenționează să introducă un sistem de management strategic cu drepturi depline, atunci acest lucru va trebui făcut. Desigur, mai trebuie să înțelegeți cât de detaliate sunt necesare informații despre concurenți de către companie, în plus, unele dintre informații pot fi destul de accesibile și deschise. În orice caz, monitorizarea informațiilor despre concurenți este una dintre funcțiile direcției de dezvoltare.

Trebuie remarcat faptul că, în practică, se întâmplă ca același factor de mediu pentru o companie să fie o oportunitate, iar pentru alta - o amenințare în mediul extern. Atunci când echipa noastră de consultanți, în timpul desfășurării unui proiect de consultanță, a realizat împreună cu grup de lucru Dacă clientul a avut o analiză SWOT strategică la o fabrică de lapte, atunci, printre alți factori de mediu, a fost luat în considerare și un factor precum „ferme colective proaste”.

Însemna că întreprinderea era înconjurată de un număr mare de ferme mici, aflate într-o stare foarte deplorabilă. Pe de o parte, acest factor ar trebui considerat ca o amenințare în mediul extern, dar pentru această întreprindere a fost o oportunitate. Faptul este că, dacă în locul acestui număr mare de ferme colective ineficiente ar exista mai multe ferme mari, atunci un concurent foarte mare (unul dintre liderii industriei lactatelor din Rusia) le-ar cumpăra și, într-o astfel de situație, era neprofitabilă. pentru el.

Pentru această fabrică de lapte, o astfel de stare a bazei de materie primă, dimpotrivă, a fost considerată ca o oportunitate de a câștiga controlul asupra acestora, iar apoi de a extinde și dezvolta aceste ferme colective. Astfel, se dovedește că același factor de mediu pentru o companie poate fi o amenințare, iar pentru alta - o oportunitate.

Folosirea chiar și a unui instrument atât de simplu precum o analiză SWOT ajută o companie să se concentreze asupra problemelor importante din punct de vedere strategic. CEO-ul unei companii la seminarul meu despre management strategic a spus direct că utilizarea unui instrument precum o analiză SWOT strategică i-a ajutat să crească profiturile. Au monitorizat constant factorii care afectează afacerile companiei și s-au concentrat pe cei mai semnificativi, adică au lucrat conform priorităților.

Ce să faci cu rezultatele analizei strategice?

Rezultatele analizei strategice SWOT ar trebui utilizate după cum urmează (vezi Orez. 2). După analizarea factorilor selectați, este necesar, în primul rând, să se evalueze gradul de influență a acestora asupra afacerii companiei, de exemplu, pe baza unui sistem de notare. Adică influența tuturor factori pozitivi(extern și intern) asupra afacerii companiei este estimat, să zicem, de la unu la trei plusuri, iar impactul celor negative - de la unu la trei minusuri, respectiv.

Dacă influența unui factor a fost evaluată cu „0”, atunci aceasta înseamnă că acum influența acestui factor este prea slabă pentru a fi luată în considerare la elaborarea unei strategii, deci ar trebui exclusă din analiza ulterioară. Puteți utiliza o scară de cinci sau zece puncte, dar, după cum a arătat practica, cu cât scara este mai largă, cu atât va fi mai dificil să alegeți și să vă concentrați asupra factorilor cheie mai târziu.

În al doilea rând, factorii trebuie să fie clasificați în ordinea descrescătoare a impactului lor asupra afacerii (cum se face în exemple).

În al treilea rând, trebuie să încercați să înțelegeți cum puteți crește influența oportunităților în mediul extern, cum să evitați amenințările, cum să utilizați mai eficient punctele forte ale companiei și ce să faceți cu punctele slabe.

Fig.2. Utilizări cheie pentru analiza SWOT strategică

La evaluarea gradului de influență a factorilor asupra afacerii companiei, desigur, este necesar să se țină cont de perioada pentru care se elaborează strategia. La urma urmei, un factor poate fi nesemnificativ dacă compania elaborează un plan strategic pe un an, dar în același timp același factor poate avea un impact semnificativ asupra companiei dacă vorbim de o perioadă de trei sau cinci ani. Prin urmare, apropo, unele companii efectuează uneori mai multe analize SWOT strategice pentru diferite perioade de planificare strategică.

O astfel de monitorizare a factorilor ar trebui efectuată în mod constant. niste companiile rusești, de exemplu, ține-l o dată pe trimestru (sau cel puțin o dată pe an). Dar aici este necesar să se acorde atenție faptului că monitorizarea trimestrială este efectuată ca parte a unei proceduri regulate - reglementarea analizei strategice. În plus, trebuie să monitorizați în mod constant schimbările bruște ale situației.

Analiza SWOT strategică este cel mai simplu și mai ușor de înțeles ecranul de afaceri al companiei, care permite companiei să navigheze în situația actuală și să determine direcțiile strategice de dezvoltare.

Desigur, informațiile conținute într-o analiză SWOT strategică sunt de fapt vârful aisbergului, ca să spunem așa. Pe lângă analiza SWOT, există și tehnici de analiză strategică și mai complexe și semnificative, dar, cu toate acestea, deși aceste tehnici nu au fost încă implementate, se poate începe prin utilizarea analizei SWOT. În timp, desigur, setul de instrumente de analiză strategică trebuie extins, dar acest lucru trebuie făcut treptat, pentru că. dacă încercați imediat să utilizați un set mare de instrumente, atunci niciunul dintre ele nu va funcționa efectiv.

Trebuie remarcat faptul că nu ar trebui să existe prea mulți factori într-o analiză SWOT strategică. Trebuie să existe, într-adevăr, cele mai esențiale. Chiar nu ar trebui să fie prea mulți dintre ei. Când faceți analize strategice într-un singur mare companie energetică, apoi la colectarea informațiilor am mers, după cum se spune, de jos în sus pentru a ține cont de cât mai multe informații și a nu rata esențialul.

Munca de colectare a factorilor a fost distribuită între departamente și, ca urmare, numărul total de factori s-a ridicat la câteva sute. Selecția celor mai semnificativi factori din acest număr total a fost efectuată mai întâi de către direcția de dezvoltare, iar apoi de către comitetul strategic. Ca urmare, a fost obținut un tabel, situat pe o singură pagină și care conține un rezumat al tuturor informațiilor colectate (însuși „vârful aisbergului”).

După finalizarea acestei lucrări, compania a comparat rezultatele analizei strategice SWOT, care a fost efectuată înainte și după o astfel de muncă detaliată. S-a dovedit că aproximativ 70% dintre ele coincid. Dar în această situație, managerii s-au verificat singuri, adică cât de corect simt intuitiv situația în care se află compania.

Se dovedește că în practică o analiză strategică mai detaliată nu oferă întotdeauna informații calitative mai noi. Pentru viitor, compania a decis să procedeze astfel. Ea a monitorizat constant factorii folosind ecranul de analiză SWOT al afacerii și, când au apărut noi factori de greutate, a convocat o ședință a comitetului strategic și a luat o decizie cu privire la modul de răspuns la situația schimbată. Desigur, înainte de ținerea comitetului strategic, direcția de dezvoltare a analizat situația și a propus mai multe opțiuni pentru strategie pentru discuție.

Atunci când o analiză SWOT strategică este efectuată pentru prima dată, cel mai bine este să acţionaţi în acest sens principiu simplu. Mai întâi scrieți toți factorii care vă vin în minte. Nu contează că aceasta ar putea ajunge la o listă foarte lungă. Principalul lucru este să nu ratezi nimic important. Și apoi trebuie să evaluați fiecare factor în funcție de scara acceptată (de exemplu, după numărul de plusuri și minusuri).

Apoi clasați toți factorii în ordinea descrescătoare a importanței și începeți să-i eliminați pe cei care au primit cele mai mici scoruri. În plus, trebuie amintit că fiecare factor înregistrat în analiza SWOT ar trebui luat în considerare în continuare la elaborarea unei strategii. Prin urmare, dacă un factor fie a primit o evaluare scăzută a gradului de influență, fie nu este clar cum poate fi luat în considerare la elaborarea unei strategii, atunci acest factor ar trebui exclus din analiza ulterioară și dezvoltarea strategiei.

Este necesar să acordați atenție unui alt punct important. Este imposibil să utilizați managementul strategic într-o companie fără participarea activă a CEO-ului companiei. Și pentru ca CEO-ul să poată participa la acest proces, așa cum a demonstrat practica, instrumentele utilizate trebuie să fie simple și ușor de înțeles pentru utilizare. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile mari.

Directorii executivi sunt, de înțeles, oameni ocupați, așa că le va fi dificil să înțeleagă imediat un număr mare de scheme complexe. Desigur, toate soluțiile simple au o anumită limită de eficiență, așa că trebuie să complicați soluțiile, dar trebuie să faceți acest lucru treptat.

Învață mai întâi cum să folosești instrumente simple, apoi complicați încet.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier

Concept și niveluri de strategie

Alegerea strategiei unei organizații ar trebui să se bazeze pe o analiză a nevoilor strategice existente și pe prognoza viitoare ale consumatorilor, pe segmentarea strategică a pieței, pe prognoza ciclurilor de viață ale produselor viitoare și pe prognoza avantajelor lor competitive.

În prezent, este necesar să se aplice abordare de marketingîn rezolvarea oricăror probleme de management strategic, şi mai ales în stadiul formării strategiei organizaţiei.

Strategia poate fi definită ca procesul de luare a deciziilor la cel mai înalt nivel al unei ierarhii organizaționale.

Analiza strategică este o activitate de management legată de stabilirea și implementarea unor obiective pe termen lung, menținând relații eficiente între organizație și mediul acesteia, în timp ce îndeplinirea obiectivelor stabilite cu capacitățile sale interne. Există cinci sarcini ale managementului strategic:

1) fundamentarea tipului de activitate comercială și formarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea acesteia;

2) fundamentarea scopurilor si obiectivelor strategice pentru realizarea acestora;

3) justificarea strategiei de atingere a scopurilor propuse;

4) justificarea planului strategic;

5) evaluarea performanței și justificarea modificărilor în planul strategic.

Aceste sarcini sunt strâns legate între ele și interdependente.

1) șeful conducerii de vârf;

2) manageri unitati de productie domenii individuale de activitate;

3) managerii functionali ai unitatilor de productie;

4) conducătorii principalelor unități operaționale.

Într-o companie angajată într-un singur tip de activitate, analiza strategică se desfășoară la trei niveluri - aceștia sunt manageri strategici la cel mai înalt nivel, manageri la nivel funcțional și operațional. În organizațiile mici, munca managerială de dezvoltare și implementare a strategiei este concentrată în mâinile câtorva lideri.

Schema de realizare a unei analize strategice

Efectuarea unei analize strategice presupune o anumită ordine de lucru, incluzând aspecte organizaționale, colectarea, selectarea și consolidarea informațiilor analitice în domeniile evaluării macroeconomice externe și micromediului intern al companiei.

În contextul globalizării procesele economice factorii externi nu pot fi considerați izolat unii de alții. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii eficiente de dezvoltare a unei organizații se bazează pe trei componente: o înțelegere profundă a mediului competitiv, o evaluare reală a propriilor resurse și capacități, alegerea potrivita obiective strategice și tactice. De aceea, dezvoltarea strategiei unei organizații ar trebui să înceapă cu o analiză a mediului de marketing. Succesul pașilor ulterioare în planificarea strategică și implementarea strategiei depinde de cât de corect este realizată.

Mediul macro de marketing pentru multe companii de astăzi este internațional. F. Kotler și K. L. Keller notează următorii factori globali ai macromediului care afectează organizațiile:

O accelerare semnificativă a transportului internațional, dezvoltarea comunicațiilor și a tranzacțiilor financiare, ceea ce duce la o creștere bruscă a comerțului mondial și a investițiilor de capital;

Creșterea economică a unor țări asiatice;

Dorința participanților la blocurile comerciale de cooperare economică;

Probleme serioase cu datoria externă a unor țări, creșterea instabilității internaționale sistem financiar;

Creșterea importanței tranzacțiilor de barter și de comerț compensator în comerț internațional(comerțul contrar este o formă de troc în care o țară cere companiilor străine să-și cumpere bunurile în schimbul dreptului de a-și vinde bunurile pe teritoriul său);

Trecerea la economie de piataîn fostele țări socialiste, însoțite de privatizări pe scară largă;

Unificarea rapidă a stilurilor de viață cauzată de dezvoltarea comunicațiilor globale;

Deschiderea de noi piețe mari, și anume China, India, a Europei de Est, țările arabe și America Latina;

Globalizarea corporațiilor transnaționale;

Creșterea numărului de alianțe strategice internaționale ale marilor corporații;

Creșterea conflictelor etnice și religioase în unele țări și regiuni;

Structura planificării strategice

Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de șase procese de management interdependente care urmează în mod logic unul de celălalt. În același timp, există un feedback stabil și o influență a fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii intreprinderii, organizatiei;

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii, organizației;

Evaluarea si analiza mediului extern;

Evaluarea si analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Procesul de management strategic (cu excepția planificării strategice) include și: implementarea strategiei; evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori văzut ca sinonim cu termenul „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Managementul strategic, pe lângă planificarea strategică, conține un mecanism de implementare a deciziilor.

Principalele componente ale planificarii strategice:

Definirea misiunii organizatiei. Acest proces consta in stabilirea sensului existentei firmei, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.

Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor comerciale inerente unui anumit tip de afacere, sunt folosiți termenii „obiective” și „obiective”. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă. Imaginea țintă ar trebui să aibă cel puțin patru tipuri de ținte: ținte cantitative; obiective de calitate; obiective strategice; ținte tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale firmei sunt văzute ca obiective.

Analiza si evaluarea mediului extern si intern. Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial al managementului strategic, deoarece oferă atât baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei, cât și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele.

Unul dintre rolurile cheie ale oricărui management este menținerea unui echilibru în interacțiunea organizației cu mediul. Fiecare organizație este implicată în trei procese:

Obținerea de resurse din mediul extern (input);

Transformarea resurselor într-un produs (transformare);

Transferul produsului în mediul extern (ieșire).

Managementul este conceput pentru a oferi un echilibru între intrări și ieșiri. De îndată ce acest echilibru este perturbat într-o organizație, aceasta pornește pe calea morții. Piața modernă a sporit dramatic importanța procesului de ieșire în menținerea acestui echilibru. Acest lucru se reflectă tocmai în faptul că primul bloc din structura managementului strategic este blocul analizei de mediu.

Analiza mediului presupune studiul celor trei componente ale acestuia:

medii macro;

mediul imediat;

Mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern (macro- și mediu imediat) are ca scop aflarea pe ce se poate baza compania dacă își desfășoară activitatea cu succes și ce complicații o poate aștepta dacă nu reușește să prevină la timp atacurile negative, care îi pot da mediul.

Analiza macromediului include studiul impactului economiei, reglementare legalăși management, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, științifice, tehnice și dezvoltare tehnologică societate, infrastructură etc.

Mediu imediat analizate pe următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. O analiză a mediului intern face posibilă și o mai bună înțelegere a scopurilor organizației, să se formuleze mai corect misiunea, i.e. determina sensul si directia companiei. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și o oportunitate membrilor săi de a exista, dându-le de lucru, oferindu-le o oportunitate de a participa la profituri, oferindu-le acestora garanții sociale etc.

Mediul intern este analizat în următoarele domenii: potenţialul personalului; organizarea managementului; finanţa; marketing; structura organizationala etc.

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei . Elaborarea unei strategii se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe rezolvarea sarcinilor de mai sus. În această etapă de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de operare a firmei și să aleagă cele mai bune opțiuni pentru a-și atinge obiectivele. Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniar managerial asupra conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea proiectelor de obiective. , pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și controlul acestora. Managementul strategic presupune că firma își determină pozitii cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor. Firma se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor strategii. Creșterea restrânsă este urmată de majoritatea organizațiilor în țările dezvoltate. Se caracterizează prin stabilirea de obiective din ceea ce s-a realizat, ajustate de asociații de firme din industrii neafiliate. Este mai puțin probabil ca liderii să aleagă o strategie de reducere a personalului. În ea, nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. Pentru multe firme, reducerea personalului poate însemna o cale către raționalizarea și reorientarea operațiunilor. În acest caz, sunt posibile mai multe opțiuni:

Lichidarea (vânzarea completă a stocurilor și activelor organizației);

Deducerea excesului (separarea de către firme a unora dintre diviziile sau activitățile lor);

Reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activităților sale în încercarea de a crește profiturile).

O strategie de reducere a personalului este folosită cel mai adesea atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația. Strategiile de combinare a tuturor alternativelor vor fi urmate de firme mari active în mai multe industrii.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul trebuie să apeleze la o anumită strategie. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra companiei și viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie cercetată și evaluată cu atenție. O varietate de factori influențează alegerea strategică: riscul (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția deținătorilor de capital, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea unei strategii; factor de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit. Luarea deciziilor pe probleme strategice poate fi realizată în direcții diferite: „de jos în sus”, „de sus în jos”, în interacțiunea celor două direcții de mai sus (strategia este dezvoltată în procesul de interacțiune între managementul de vârf, serviciul de planificare). și unități operaționale). Formarea strategiei companiei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta se referă la prioritatea problemelor de rezolvat, definirea structurii firmei, valabilitatea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiilor.

Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real duce compania la succes. Se întâmplă adesea invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu se iau măsuri pentru a-l implementa. Foarte des există cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă deoarece fie analiza a fost efectuată incorect și s-au tras concluzii incorecte, fie pentru că au intervenit schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, adesea strategia nu este realizată și pentru că managementul nu poate atrage în mod corespunzător potențialul firmei de a implementa strategia. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului uman.

Implementare cu succes strategia contribuie la următoarele cerințe:

Obiectivele și activitățile strategiei ar trebui să fie bine structurate, comunicate angajaților și acceptate de aceștia;

Trebuie avut plan clar acțiuni de implementare a strategiei, prevăzând asigurarea planului cu toate resursele necesare.

6. Evaluarea si controlul strategiei Evaluarea si controlul implementarii strategiei este un proces logic final realizat in managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele efective cu care se confruntă organizația.

Sarcinile principale ale oricărui control sunt următoarele:

Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;

Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu standardele, reglementările sau alte repere acceptate;

Aflarea motivelor abaterilor, dacă există, sunt relevate în urma evaluării;

Efectuarea de ajustări, dacă este necesar și posibil.

În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă o specificitate destul de specifică, datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau de executarea corectă a lucrărilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic este axat pe a afla dacă este posibilă implementarea strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic se poate referi atât la strategia implementată, cât și la obiectivele companiei.

Principalele componente ale planificării strategice.

Componentele esențiale ale planificării strategice Un plan strategic este important deoarece vă ajută să schițați pașii pe care compania dumneavoastră îi va face pe calea succesului într-o manieră consecventă, pas cu pas. De asemenea, dezvăluie potențialele obstacole cu care se va confrunta compania și cum să le depășească. Într-un fel, a avea un plan strategic este mai esențial pentru companiile mici decât pentru marile corporații. Motivul este că companiile mici au mult mai puțin Bani pe care te poți baza în caz că ceva nu merge bine. Dar ce ar trebui să includă un plan strategic bun? Există 3 componente principale: - Misiune. Fiecare plan strategic bun ar trebui să includă o declarație de misiune pentru companie. Ar trebui să fie scurt, concis, să explice de ce există compania și ce încearcă să realizeze. - Obiectivele organizației. Obiectivele organizaționale sunt modalitățile prin care plănuiți să îndepliniți misiunea companiei. - Strategii pentru atingerea obiectivelor. Aceste strategii coboară la un nivel și oferă un plan pentru modul în care veți atinge obiectivele organizaționale. Dezvoltarea unei strategii de marketing industrial începe cu studiul unui cumpărător industrial (real sau potențial) și a nevoilor sale specifice în domeniul de activitate. firma industriala. Nevoile cumpărătorilor industriali apar din Procese de producțieși mediate de nevoile utilizatorilor finali ai produselor. Caracteristicile importante ale produsului pentru cumpărătorul industrial vor fi: - calitatea - adecvarea la procesul de producție și tehnologia utilizată; - fiabilitatea livrării (sistem de vânzare clar organizat); - pretul si conditiile de plata. În plus, capacitatea companiei de a crea cerute de piață produsul include o combinație de două componente - resurse și structura de management al companiei. Capacitatea structurii de management de a utiliza eficient resursele disponibile este un aspect important al capacității de a implementa strategia. Este necesar să se conecteze resursele și capacitățile structurale ale firmei cu nevoile clienților cheie. Implementarea strategiei presupune dezvoltarea unor relatii pe termen lung cu cumparatorii industriali. Potrivirea dintre capacitățile furnizorului și nevoile cumpărătorului se realizează prin interacțiunea ambelor părți. Astfel, strategia de marketing industrial presupune concentrarea pe relațiile cu fiecare client individual și, prin urmare, dezvoltarea și implementarea strategii de marketing pentru fiecare client specific, inclusiv componentele principale activitati de marketing: - politica de marfa (sortiment); - politica de vanzari si service; - politica de pret; - strategie de comunicare.

3.Influență tendințele actuale dezvoltarea economiei, globalizarea acesteia la o nouă ideologie de planificare.

Conceptul de planificare strategică din literatura de specialitate nu are adesea o definiție clară. Se știe că planificarea strategică a avut originea și a primit cea mai mare dezvoltare, în primul rând în domeniul militar, și a însemnat „arta generalului de a găsi căile potrivite pentru a obține victoria”, acum planificarea strategică este folosită și în alte domenii, inclusiv în economie. Așa că omul de știință american Russell Ackoff observă că este mai corect să ne gândim la planificarea strategică ca la gestionarea unui anumit set de probleme, la o mizerie problematică. Scopul principal al planificării straturilor este de a modela succesul viitor al întreprinderii. Planurile strategice definesc principalele directii de dezvoltare ale intreprinderii, indica anumite nise pentru activitate economică, care urmează a fi completate ulterior planificare operationala. Planificarea strategică se caracterizează prin următoarele caracteristici:

1.
Incertitudinea, mobilitatea mediului de piata inerente unei economii de piata, care necesita dezvoltarea unei directii adecvate pentru dezvoltarea intreprinderilor. Planificarea permite unei întreprinderi să încerce să evite riscurile sau cel puțin să le atenueze consecințele negative, precum și să asigure creșterea sa în continuare, adică planificarea este un instrument de depășire a incertitudinii și o modalitate de a clarifica condițiile interne și externe ale întreprinderilor.

2.
Progresul științific și tehnologic, conducând la transformări calitative fundamentale ale producției și întărirea impactului acesteia asupra competitivității întreprinderii, necesită anticiparea eventualelor rezultate ale progresului științific și tehnic și luarea în avans a măsurilor de utilizare a acestora sau reorientarea activităților întreprinderii. . Utilizarea planificării strategice creează cele mai importante avantaje în funcționarea întreprinderilor:

1.
în primul rând, este pregătirea pentru schimbările din mediul extern,

2.
în al doilea rând, conectându-și resursele cu schimbările din mediul extern,

3.
în al treilea rând, clarificarea problemelor emergente,

4.
în al patrulea rând, coordonarea muncii diverselor diviziuni structurale,

5.
în al cincilea rând, îmbunătățirea controlului în întreprindere

Aceste circumstanțe umplu conceptul de planificare strategică cu conținut nou și îl definesc ca o modalitate de implementare a unei strategii adoptate de o entitate economică. Mediul de astăzi complex și în schimbare rapidă în care operează o organizație necesită o mare flexibilitate în sistemele de planificare. Acest lucru contribuie la îmbunătățirea acestora, reducând gradul de formalizare, ducând la un orizont de planificare mai scurt și, în consecință, la ajustări mai frecvente ale planurilor. Potrivit unor estimări, fiecare a treia întreprindere din Rusia are un astfel de document ca strategie de dezvoltare a întreprinderii de câțiva ani. Mai mult, cel mai mult planificarea straturilor este mai dezvoltată la întreprinderile cu orientare spre export, precum și la complexul militar-industrial. După cum notează David Aaker, un plan strategic pentru succes trebuie să țină cont de condițiile internaționale ale afacerii, în timp ce globalizează în mod obiectiv procesele interne de afaceri. Economia modernă caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare. Semnele globalizării economiei includ:

1.
apariţia şi dezvoltarea corporaţiilor transnaţionale

2.
apariția super-competiției

3.
producția globală și marketingul global

Având în vedere cele de mai sus, planificarea strategică a unei întreprinderi ar trebui înțeleasă ca un proces managerial de dezvoltare a unor strategii specifice de diferite grade de incertitudine, orientare temporală și orizont de planificare bazat pe o comparație a obiectivelor, resurselor și capacităților întreprinderii.

4. Caracteristici specifice, abordări, metode și modele ale strategului de plan.

Reprezentat metode de analiză strategică asigura cercetarea la toate etapele de dezvoltare si implementare a strategiei. Totodată, analiza mediului intern al companiei se realizează prin funcții de management, analiza bunurilor și serviciilor companiei, analiza portofoliului. Acesta din urmă include analiza SWOT, analiza sortimentului de mărfuri și analiza ciclului de viață al mărfurilor. Cel mai important obiectiv al analizei portofoliului este armonizarea resurse financiareși strategii de afaceri între firme în cadrul corporațiilor sau în cadrul unei firme între unități de afaceri.

Metoda GAP-Analiză completează analiza portofoliului prin furnizarea de cercetări pentru a preveni lacunele în stabilirea obiectivelor strategice și a modalităților de cercetare pentru a le atinge. Această metodă poate include metode experte sau predictive matematice.

Metoda CVP-Analiză oferă o coordonare detaliată a resurselor financiare și a deciziilor luate pentru atingerea obiectivelor strategice. Această analiză include studii ale costurilor, volumului și interacțiunilor profitului care ar trebui să asigure succesul strategic al firmei.

Metoda de analiză a costurilor funcționale (Activity Based Costing) completează CVP-Analysis, întrucât scopul său principal este de a asigura alocarea corectă a fondurilor alocate pentru producția de produse sau servicii cu costuri directe sau indirecte.

Acest lucru permite evaluarea cea mai realistă a costurilor companiei pentru procesele individuale de afaceri în conformitate cu profitabilitatea planificată a acestora. Folosind această metodă, puteți estima rapid suma de profit așteptată din producția unui anumit produs sau serviciu.

Diagrama Ishikawa sau metoda de analiză structurală a relațiilor cauză-efect este o metodă grafică care vă permite să vizualizați interacțiunea consecințelor și cauzelor care le-au cauzat. Această metodă face posibilă analizarea eficacității proceselor de afaceri și a factorilor care afectează calitatea serviciilor oferite.

Metoda ABC-Analiză oferă o clasificare a obiectelor firmei, evidențiind cele mai valoroase (A), intermediare (B) și cele mai puțin valoroase (C). Tocmai această metodă asigură alocarea problemelor sau nevoia de resurse care trebuie abordată mai întâi, prin evidențierea priorității acestora. Această metodă de analiză completează diagrama Ishikawa, deoarece vă permite să selectați cel mai valoros din totalitatea factorilor care afectează rezultatul final. Sensul economic al cercetării în cadrul acestei metode este că efectul maxim este obținut la alegerea factorilor care aparțin grupului A.

Metoda PEST-Analysis are în vedere descrierea mediului extern (macromediu extern). Având în vedere natura descriptivă a studiului, această metodă este considerată de către autori individuali și ca model prin analogie cu Analiza SWOT și Analiza GAP. Prin urmare, aceste două metode, precum modelul Five Forces de Michael Porter, pot fi clasificate ca modele de analiză strategică.

Modele de analiză strategică permite efectuarea: o evaluare a competitivității anumitor tipuri de afaceri a pozițiilor strategice și a avantajelor competitive, precum și structurarea micromediului companiei, a industriei acesteia în zone strategice de afaceri, pentru a alege o opțiune de rezolvare a mediului intern , resurse, investiții, tehnologii, identificarea strategiilor în zona strategică de afaceri. În etapa de analiză a misiunii și a obiectivelor, un loc important este acordat modelelor de sistem economic și de producție și sistemului de management strategic.

Modelul de analiză SWOT oferă o analiză a potențialului strategic actual și normativ atunci când se compară cu concurenții sau se identifică avantaje competitive. Acest model dezvăluie o imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii. În același timp, punctele forte determină factorii cheie de succes, ca mijloc prin care compania câștigă în competiție.

De menționat că conceptele de mediu intern trebuie luate în considerare simultan din pozițiile de manager și de marketer. Prin această abordare, modelul SWOT-Analiză își extinde domeniul de aplicare, identificând punctele forte, punctele slabe și oportunitățile nu numai în micromediu, ci și în macromediu (firmă și piață). Din organizare, marketing, logistică și vânzări depinde funcționarea eficientă a companiei ca sistem deschis.

Cu această abordare, modelul celor cinci forțe al lui Michael Porter este, de asemenea, cel mai important instrument pentru studierea mediului intern.

Modelul BCG (Boston Consulting Group) ajută la luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și alocarea resurselor strategice între diferitele domenii de afaceri în viitor. Deoarece această matrice se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, toate zonele economice strategice (SZH) analizate ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață. Acesta este un model cu un singur factor (dimensiunea matricei este 2x2).

Modelul lui I. Ansof și D. Abel (dezvoltare piata de marfuri) descrie posibilele strategii ale firmei pe o piață în creștere pe care firma le poate implementa și decide asupra implementării lor. În același timp, domeniul strategiilor posibile se află în trei dimensiuni: grupurile de clienți deservite, nevoile clienților și tehnologia utilizată în dezvoltarea și producerea unui produs sau serviciu.

Modelul GE Mckinsey este o dezvoltare a modelului BCG. Acest model cu doi factori este aplicabil tuturor fazelor ciclului de viață al produsului. Mărirea dimensiunii matricei (3x3) vă permite să aveți o clasificare mai detaliată a afacerilor analizate.

Modelul Shell/DPM (Directed Policy Matrix) are ca scop alegerea unei strategii de investiții pe termen lung (în exterior similară cu modelul GE Mckinsey) bazată pe evaluări multiple ale parametrilor calitativi și cantitativi ai afacerii. În acest Model, în comparație cu GE Mckinsey, se pune un accent și mai mare pe indicatorii cantitativi de afaceri. Dacă criteriul de alegere strategică din Modelul BCG s-a bazat pe evaluarea fluxului de numerar (Cash Fiow), ca indicator în Modelul GE Mckinsey - pe evaluarea rentabilității investițiilor (Return of Investments), ca indicator al planificare pe termen, apoi Modelul Shell / DPM utilizează ambii acești indicatori simultan. Astfel, acest model este un instrument de analiză strategică multi-parametrică utilizat în industriile cu capital intensiv (chimic, rafinarea petrolului, metalurgie). Acest model combină variabile calitative și cantitative într-un singur sistem parametric. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu depinde de relația statistică dintre cota de piață și profitabilitatea afacerii.

Modelul ADL/LC ține cont de etapele ciclului de viață și de poziția afacerii pe piață. Analiza oricărei afaceri se realizează ținând cont de aceste etape. Combinația a doi parametri (etapa ciclului de viață - pozițiile 4 și 5 poziții competitive creează o matrice 4x5).

În funcție de poziția tipului de afacere pe matrice, este dat un set de decizii strategice. Conceptul de bază al modelului ADL este că portofoliul de afaceri al unei corporații, definit de stadiul ciclului de viață și de poziția competitivă, ar trebui să fie echilibrat. Pe lângă faptul că arată poziția specifică a unui tip de afacere, Modelul ADL arată contribuția sa financiară la portofoliul corporativ, Modelul este folosit pentru a demonstra distribuția vânzărilor, venitului net, activelor și performanței tipului de afacere (indicatorul RONA). ), precum și nivelul de reinvestire a numerarului (redistribuire internă). Modelul Hofer/Schendel se bazează pe o distincție clară între diferitele niveluri de planificare strategică. Hofer și Schendel disting 3 niveluri de formulare a strategiei: nivel corporativ, de afaceri și funcțional. Modelul HOFFER/SCHENDEL este conceput pentru a echilibra un portofoliu corporativ de strategii de afaceri. Are în vedere diferențierea unui set de strategii în 3 niveluri (grupe): strategii corporative; strategie de afaceri și funcționale. În același timp, procesul de planificare strategică este împărțit în două niveluri - nivelul corporativ și cel de afaceri. După stabilirea tipului dorit de portofoliu corporativ de afaceri, se formează strategii de afaceri specifice specii separate Afaceri. După aceea, orice discrepanțe între strategiile corporative și strategiile de afaceri sunt rezolvate prin consultări între manageri de două niveluri. În acest Model (matrice 4x4), principalii parametri sunt etapele dezvoltării pieței și poziția competitivă relativă a tipului de afacere.

În funcție de poziția tipului de afacere, strategiile de dezvoltare a afacerii și de concurență sunt derivate pe baza variabilelor punctele forte afaceri și etapele ciclului de viață ale pieței relevante.

Modelul este o extensie a abordării de sus în jos utilizată pentru analiza strategică a firmelor diversificate. La nivel corporativ, cu ajutorul acestui model, se folosesc direcțiile de dezvoltare ale corporațiilor concurenților, vulnerabilitățile și oportunitățile acestora. Modelul poate fi folosit pentru a analiza concurenții, atât la nivel corporativ, cât și la nivel de business.

Modelele alternative de analiză strategică explorează piața și determină cea mai avantajoasă poziționare a afacerii unei companii pe baza poziției sale competitive, luând în considerare diverși parametri.

Modelul EVA (Economic Value Added Analysis) prevede identificarea factorilor cheie de valoare (indicatori financiari și non-financiari interrelaționați) care permit evaluarea afacerii și gestionarea eficienței dezvoltării acesteia.

Valoarea economică adăugată EVA (Economic Vaiue Added) este un indicator de valoare universal al eficienței afacerii.

Modelul hărților strategice (Balanced Scorecarel) este un sistem de dezvoltare a unei strategii echilibrate a companiei și de transfer al strategiei la nivelul operațional de activitate. Acest model oferă o implementare echilibrată a modelului EVA.

Este modelul de hartă strategică care oferă managementul performanței afacerii. Indicatorii cheie de performanță prezentați în ultima secțiune reprezintă etapa finală a sistemului de management al performanței afacerii, care se bazează pe metode și modele de analiză a costurilor și pe modelul hărții strategice - factori cheie de succes. Indicatorii cheie de performanță sunt strâns legați de factorii care determină valoarea companiei.

Capitolul 1. Fundamentele analizei strategice.

Principii generale de management, de bază principiile planuluiȘi principii specifice strateg de planificare

Planificarea strategică, logica sa se bazează pe anumite tipare, numite principii de planificare. Sub principiul de planificare ar trebui să se înțeleagă categoria obiectivă a științei planificării, care acționează ca un concept fundamental de pornire, exprimând efectul cumulativ al unui număr de legi de dezvoltare atât a obiectului planificării, cât și a practicii planificării în sine, și determinând sarcinile, direcția și natura compilației, posibilitatea îndeplinirii obiectivelor planului, precum și verificarea implementării acestora.

Planificarea strategică este un element central al sistemului de management al unei societăți, al unei organizații, iar patru sunt în general semnificative pentru aceasta. principii generale management, care includ:

1) principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii;

2) principiul unității centralismului și independenței;

3) principiul validității științifice și eficacității deciziilor de management;

4) principiul îmbinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior și stimulării interesului personal și colectiv în implementarea deciziilor de conducere.

În legătură cu planificarea strategică, aceste principii au următorul conținut.

1. Principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii, al cărui conținut este cerința ca elaboratorii de previziuni, programe strategice și planuri să plece de la obiectivele politicii planificate pentru implementare de către subiecții relevanți ai managementului. Politica nu este altceva decât un sistem instituționalizat de interese ale comunităților corespondente de oameni. Ea exprimă relația lor între ei și cu statul, direcția acestei activități într-o direcție care să le permită realizarea acestor interese. În sistemul intereselor, interesele economice ocupă un loc central, ele sunt decisive în comparație cu toate celelalte, iar în acest sens, politica este o expresie concentrată a economiei. În plus, pentru dezvoltarea nestingherită a economiei sunt necesare condiții politice adecvate, este nevoie de un stat cu toate instituțiile și autoritățile sale. În consecință, fără începutul prioritar al politicii în conducerea economiei, aceasta din urmă nu se poate dezvolta cu succes, ceea ce determină relația dintre economie și politică. La nivel micro, proprietarii entităților comerciale formează o politică care determină direcția dezvoltării, distribuției acestora rezultate financiare activități în concordanță cu interesele lor.

2. Principiul unității centralismului și independenței este că proiectele de decizii elaborate de autoritățile de reglementare sub formă de previziuni, programe și planuri strategice, pe de o parte, să se bazeze pe informații despre intențiile entităților economice, ținând cont de interesele acestora, iar pe de altă parte, să asigure că sunt influenţaţi în direcţia necesară societăţii. În cadrul firmei, centralismul și autonomia în planificarea strategică își găsesc aplicarea concretă în a oferi afiliaților lor cea mai mare libertate posibilă de activitate economică, inclusiv de planificare, dar în cadrul strategiei de dezvoltare a companiei de ansamblu.

3. Principiul validității științifice și al eficacității previziunilor, programe strategice, planuri înseamnă necesitatea de a lua în considerare următoarele cerințe în procesul de pregătire a acestora:

a) respectarea întregului sistem de legi ale dezvoltării societății, care determină conținutul și direcția elementelor individuale și a domeniilor de activitate. La elaborarea prognozelor pentru proiecte de programe și planuri strategice, este necesar să se pornească de la esența, conținutul și formele de manifestare în activitatea practică a legilor economice ale economiei de piață, a legilor de dezvoltare a relațiilor sociale și a legilor dezvoltarea științei și tehnologiei;

b) studiu profund și utilizare practică în munca planificata realizările științei și tehnologiei moderne interne și externe pentru implementarea la timp a restructurării economiei;

c) capacitatea, bazată pe utilizarea pe scară largă a instrumentelor economice, de a orienta firmele către reechiparea tehnică în timp util și reînnoirea producției, spre susceptibilitatea flexibilă la realizările progresului științific și un răspuns rapid la nevoile în continuă schimbare ale societății;

d) asigurarea unității organice a planurilor, programelor și previziunilor strategice și tactice în procesul de planificare strategică;

e) creșterea gradului de fiabilitate a informațiilor de planificare și contabilitate, care constituie baza de informații pentru calcularea indicatorilor de previziuni, programe și planuri strategice;

f) îmbunătățirea continuă a tehnologiei pentru elaborarea tuturor documentelor de planificare;

g) asigurarea utilizării integrate a tuturor celorlalte elemente ale metodologiei de planificare strategică.

4. Principiul combinării intereselor generale și locale cu prioritate intereselor de rang superior și stimularea interesului personal și colectiv în îndeplinirea sarcinilor programelor și planurilor strategice, înseamnă, în primul rând, necesitatea obiectivă a unei legături organice a intereselor diverselor clase, pături sociale, colective. organizatii comercialeȘi lucrători individualiîn sistem unicși asigurarea în procesul de management a obiectivelor strategice ale programelor și proiectelor de planuri, precum și pregătirea activităților care contribuie la realizarea acestora. În al doilea rând, la reglementarea proceselor de producție care au loc în economia națională, cu ajutorul programelor și planurilor strategice integrate federale și regionale, soluționarea acestor probleme se bazează pe prioritatea consolidării securității societății și a altor valori universale. În al treilea rând, crearea (cu ajutorul unui sistem de stimulente economice, sub formă de diferite forme salariile, bonusuri, beneficii fiscale si creditare, asigurarea resurselor materiale necesare) interesul personal si colectiv al angajatilor in implementare cu succes sarcini planificate.

Analiza poziției strategice a întreprinderii pe piață și modalități de menținere a competitivității acesteia.

Chimie analitică, sarcinile și semnificația ei. Metode de analiză cantitativă și calitativă. Teoria disocierii electrolitice.

ANATOMIA UMANĂ, BIOLOGIA DEZVOLTĂRII INDIVIDUALE, BAZELE IMUNOLOGIEI

Controlul auditorului în Rusia: concept, tipuri, subiecte, fundamente ale reglementării financiare și juridice.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Trecerea unui examen medical la cererea pentru un loc de muncă conform Codului Muncii al Federației Ruse;
• Conceptul de percepție, proprietăți și tipuri de percepție;
• Scenă rapidă pentru 8 martie;
• Contract pe perioadă determinată Ce este un contract pe perioadă determinată;
• Contract de munca pe durata determinata: cand si cu cine se poate incheia un contract de munca pe durata determinata;
• Când este permisă implicarea unui angajat în munca suplimentară Articolul Muncii suplimentare din Codul Muncii al Federației Ruse;
• Cum să închideți un IP online: instrucțiuni pas cu pas Ce trebuie să faceți în avans;
• Legea federală privind atestarea locurilor de muncă Codul muncii atestarea locurilor de muncă;