Descrierea proceselor de afaceri ale departamentului de personal. Formarea cerințelor pentru proiectarea sistemului. Schema generală HRM

Este procesul de identificare a nevoii organizației de personal pentru a-și atinge scopurile și obiectivele strategice și dezvoltarea unui plan de acțiune pentru a răspunde acestei nevoi.

Planificarea personalului ar trebui să fie o parte integrantă a acestuia sistem comun planificarea afacerii organizației, adică să interpreteze planurile strategice ale organizației în ceea ce privește cerințele pentru personalul acesteia. Planificarea va fi eficientă doar atunci când decurge din strategia de HR și politica de personal organizatii.

Planificarea personalului organizației are sarcina de a determina metodele și costurile totale de ocupare a locurilor de muncă la momentul potrivit și la suma necesarăși răspunde la întrebarea: „Câți angajați, ce calificări, când și unde vor fi necesare pentru atingerea scopurilor și obiectivelor strategice ale organizației?”

Planificarea resurselor umane abordează, de asemenea, problemele mai largi ale modului în care oamenii sunt recrutați și dezvoltați pentru a îmbunătăți performanța unei organizații. Prin urmare, poate juca un rol important în managementul strategic al resurselor umane. Planificarea resurselor umane ar trebui să fie o parte integrantă a planificării afacerii. Planificarea strategică ar trebui să decidă ce schimbări sunt așteptate în amploarea și tipurile de activități desfășurate de organizație. De asemenea, ar trebui să identifice competențele de bază de care compania are nevoie pentru a-și atinge obiectivele și, prin urmare, cerințele specifice de competență. Dar planificarea este întotdeauna aproximativă, iar acest lucru poate limita capacitatea de a dezvolta planuri integrate de resurse umane care sunt legate de planurile de afaceri. Planificarea resurselor umane interpretează planurile strategice de afaceri în termeni de cerințe de oameni. Dar poate influența, de asemenea, strategia de afaceri, atrăgând atenția asupra modului de dezvoltare și desfășurare a lucrătorilor mai eficient pentru a atinge obiectivele afacerii în ansamblu și, de asemenea, poate indica probleme care ar putea trebui abordate pentru a asigura disponibilitatea angajaţii necesari şi utilitatea acestora.

Planificarea resurselor umane este „un proces de luare a deciziilor care combină trei activități importante: (1) identificarea și atragerea numărului potrivit de persoane cu abilitățile potrivite, (2) stimularea dezvoltării acestora pentru a realiza performanta ridicata munca și (3) crearea de relații între strategia de afaceri și politica de resurse umane ”(Queen Mills).

Nevoia cantitativă de resurse umane presupune determinarea numărului de angajați (inclusiv în funcție de vârsta și sexul acestora), care sunt necesari pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Nevoia calitativă de resurse umane ia în considerare necesitatea categoriilor, specialităților, profesiilor și a nivelului de calificare al lucrătorilor și presupune definirea cerințelor pentru anumite locuri de muncă.

Poate fi distinsPlanificarea „hard” și „soft” a resurselor umane ... Prima se bazează pe analiza cantitativă pentru a se asigura că numărul potrivit de oameni potriviți este disponibil atunci când este necesar. Al doilea subliniază crearea și proiectarea unei astfel de ideologii a organizației, care ar duce la o integrare clară între obiectivele și valorile corporative, credințele și acțiunile angajaților. Dar opțiunea soft devine, în esență, identică cu subiectul managementului resurselor umane în ansamblu.

Datele privind cerințele de personal vor fi incomplete dacă timpul și durata cerințelor de personal nu sunt determinate. Nevoia de personal este întotdeauna stabilită pentru o anumită oră sau pentru o anumită dată. Intervalul de timp al planificării depinde, în primul rând, de specificul scopului, sarcinii, tipului de activitate și nivelul de calificare al lucrătorilor, a cărui nevoie ar trebui planificată. De exemplu, planificarea ar trebui să ia în considerare timpul necesar angajării lucrătorilor, adaptarea lor profesională (inclusiv formarea profesională) până la dezvoltarea deplină a locului de muncă (post, profesie).

În funcție de intervalul de timp, se disting următoarele tipuri de planificare:

pe termen scurt (pentru o perioadă de până la un an);

pe termen mediu (pentru o perioadă de la unu la cinci ani);

pe termen lung (pe o perioadă mai mare de cinci ani).

După cum arată practica organizațiilor comerciale moderne din Rusia, orizontul obișnuit de planificare a personalului este un an calendaristic sau un sezon de lucru (pentru tipuri de muncă cu sezonalitate ridicată, de exemplu, serviciile de stațiuni turistice).

În plus, ar trebui să se țină seama de faptul că, odată cu creșterea intervalului de timp, crește și incertitudinea în planificare, drept urmare acuratețea acesteia poate scădea. Deci, planificarea pe termen lung a personalului va conține date destul de aproximative și, cu o scădere a intervalului de timp, este posibil să se întocmească planuri mai detaliate. Astfel, planificarea pe termen mediu și lung pune problema ajustării planurilor. Planul nu trebuie să fie static. Din când în când (de exemplu, la fiecare șase luni, un an), trebuie ajustat în funcție de situația în schimbare.

Determinarea intervalelor de timp pentru planificarea personalului se realizează ținând cont de specificul activității și de condițiile unei anumite organizații. Dacă planificarea afectează diferite intervale de timp la diferite niveluri de planificare în organizație, atunci există o problemă de coordonare temporală a planurilor, ceea ce înseamnă că planificarea pe termen scurt este orientată spre obiectivele planificării pe termen mediu și lung, sau, dimpotrivă, transferul obiectivelor de planificare pe termen lung la cele pe termen scurt.

Această coordonare a planurilor este necesară datorită gradului ridicat de integrare a planificării personalului în sistemul de planificare al întregii organizații.

Procesul de planificare a resurselor umane include următorii pași:

Dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă.

Cercetarea pieței muncii (externă și internă).

Analiza fluctuației de personal.

Determinarea (calculul) necesarului de personal.

Determinarea costurilor asociate cu satisfacerea necesarului de personal.

Determinarea modalităților de acoperire a necesarului de personal.

Elaborarea planurilor de acțiune pentru a răspunde nevoii de personal.

Etapa 1. Dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă (determinarea necesarului calitativ de personal) presupune formarea unui sistem de cerințe (parametri de calitate) pe care organizația le impune angajaților care ocupă anumite posturi (locuri de muncă).

Cerințele pentru locuri de muncă sunt determinate de natura muncii într-o anumită poziție. La rândul său, natura muncii determină cerințele care se aplică locului de muncă. Dezvoltarea cerințelor la locul de muncă ar trebui să reflecte starea atât a previziunilor actuale, cât și a celor viitoare. Atunci când se dezvoltă cerințele pentru un loc de muncă, ar trebui să se țină cont de specificul procesului de lucru la un anumit loc de muncă și de relația acestuia cu alte posturi și elemente ale structurii organizației.

În plus, la elaborarea cerințelor pentru un loc de muncă, este important să se determine, cu ajutorul unei analize calitative a personalului, calificările necesare ale unui angajat, exprimate prin parametrii calitativi ai cerințelor pentru personal. Deci, pe baza analizei sistemului de cerințe pentru locuri de muncă și a calificărilor efective ale personalului, se elaborează un plan de acțiune pentru dezvoltarea acestuia.

În mod tradițional, cerințele pentru personal (locul de muncă) includ următorii parametri de bază:

cunoştinţe (nivel de studii, specialitate, calificări, pregătire profesională suplimentară);

experienta profesionala (abilități practice într-un anumit domeniu de activitate profesională, experiență de lucru în poziții specifice);

capabilități (abilități intelectuale, capacitatea de învățare, abilități speciale necesare pentru o anumită zonă de activitate profesională, de exemplu, capacitatea de a rezista la stres, abilități de comunicare etc.);

atitudini motivaționale (luptând pentru creșterea carierei, autodezvoltare, dezvoltare profesională, munca stabilă, sfera de interese profesionale etc.);

cerinţe speciale legate de specificul muncii (program de lucru neregulat, muncă de noapte, călătorii de afaceri, călătorii frecvente etc.).

În plus, cerințele pentru personal pot indica:

caracteristici fizice (starea de sănătate, rezistență, aspect etc.);

caracteristici personale (temperament, trăsături de caracter etc.).

Cerințele pentru anumite locuri de muncă (posturi de muncă) pot fi formulate sub forma următoarelor documente:

Descrierea postului - secțiuni principale: prevederi generale (cerințe de bază de calificare, procedura de numire și eliberare din funcție, procedura de înlocuire în absență, subordonare), funcții, îndatoriri, drepturi, responsabilitate, relații și legături pe funcție, evaluarea postului;

fișe de post (posturi ) - include o descriere a activităților unui angajat care îndeplinește funcții în cadrul unei anumite poziții; pozitia postului in structura organizatorica si cerintele specifice muncii prestate. Principalele secțiuni sunt: relațiile de subordonare (definirea subordonării și procedura de interacțiune cu alți funcționari și divizii structurale ale organizației), structura sarcinilor (descrierea sarcinilor și a competențelor de a da instrucțiuni și de a lua decizii), structura muncii efectuate (în plus la lista lucrărilor efectuate, include cerințe de productivitate și standarde de lucrări);

modele la locul de muncă - dezvoltat în 1989 de A.P. Egorshin. Include 15 elemente care reprezintă caracteristicile calitative și cantitative ale locului de muncă: date privind personalul, experiența angajatului, cunoștințe profesionale, abilități profesionale, trăsături de personalitate, psihologia personalității, sănătate și performanță, nivel de calificare, carieră, hobby-uri (hobby-uri), obiceiuri proaste și neajunsuri. , organizarea muncii, salarii, prestații sociale, garanții sociale;

profilul cerintelor postului - este elaborat pe baza descrierii locului de muncă (postului), conține indicatori ai severității tuturor tipurilor de cerințe pentru un anumit loc de muncă (post). De regulă, acestea sunt realizate sub formă grafică sau tabelară. Aceasta implică compararea profilului cerințelor pentru post (profilul angajatului „ideal”) cu profilul abilităților unui anumit angajat pentru a determina dacă acesta se potrivește cu locul său de muncă (poziția);

profesiograme - reflecta caracteristicile personale necesare pentru a lucra intr-o anumita pozitie (locul de munca);

hărți de competențe - include o listă de profesionale (ce trebuie să poată face angajatul pentru a obține rezultatele cerute de muncă) și comportamentale (caracteristici personale și modele comportamentale necesare manifestării cu succes a abilităților interpersonale, de conducere, de comunicare, de lucru în echipă, de abilități analitice etc. . ) competențele necesare pentru a lucra într-un anumit post (locul de muncă).

De remarcat că nu există un consens cu privire la formele de descriere a cerințelor pentru un loc de muncă (post). În fiecare caz, formularul ar trebui să ia în considerare condițiile specifice și cerințele specifice ale organizației sau ale unităților sale structurale.

Dezvoltarea cerințelor pentru locuri de muncă (posturi) este asociată cu costuri semnificative, așa că se pune întrebarea: „În ce condiții ne putem aștepta ca acest lucru vă va permite să obțineți un efect economic în viitor?”. Potrivit experților, utilizarea fișelor posturilor începe să se justifice atunci când numărul de angajați dintr-o organizație depășește 100-150 de persoane.

Se folosește o descriere bine scrisă a cerințelor locului de muncă:

să informeze un angajat care ocupă o anumită funcție despre sarcinile de producție, funcțiile, sarcinile de serviciu; drepturile disponibile de a lua decizii, de a primi informații și de a răspunde; responsabilitatea pentru îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor;

în procesul de selecție a personalului (la redactarea textului unui anunț de post vacant, la efectuarea unui interviu de evaluare, la alegerea unei metode de evaluare a aptitudinii profesionale);

ca bază pentru dimensionare salariile(salariu oficial);

la elaborarea criteriilor de evaluare în procesul de evaluare și certificare a personalului;

la determinarea necesităţii de pregătire şi de dezvoltare a programelor de dezvoltare a personalului.

Documente de reglementare:

Clasificatorul integral rusesc al profesiilor muncitorilor, al pozițiilor angajaților și al gradelor salariale (OKPDTR)

Clasificatorul întreg rusesc al ocupațiilor (OKZ)

Tariful unificat și cartea de referință a calificărilor pentru locurile de muncă și profesiile lucrătorilor (ETKS)

Caracteristici tarifare si calificare pt poziții la nivel de industrie angajati

Caracteristicile tarifare și de calificare pentru ocupațiile lucrătorilor la nivel de industrie

Etapa 2. Cercetarea piețelor muncii este o etapă cheie în procesul de determinare a nevoilor de personal ale organizației. Presupune studiul întregului spectru destinat atragerii resurselor de muncă, care este reprezentată de piețele muncii externe (locale, regionale, federale) și interne (colectiv de angajați ai organizației).

În cadrul studiului pieței interne a muncii, se realizează o evaluare calitativă și cantitativă a resurselor de muncă disponibile în organizație. Se analizează datele efective privind personalul existent al organizației, înregistrate în tabelul de personal al acesteia; acreditările de personal stocate în dosarele personale ale angajaților și bazele de date ale serviciului de management al personalului; informații despre rezultatele pregătirii personalului; rezultatele ultimei certificări etc. Pentru a obține informații mai detaliate și operaționale, este posibil să se utilizeze chestionare special concepute și să se efectueze sondaje ale angajaților.

A colectat și analizat, în primul rând, informații despre:

- personalul permanent (numele, locul de reședință, vârsta, data angajării, numirea într-o funcție etc.);

- structura personalului (sex și vârstă, educație, calificare, vechime în cadrul organizației; pe categorii de personal etc.);

- fluctuatia personalului;

- pierderea timpului de lucru ca urmare a perioadelor de nefuncţionare, absenteism, îmbolnăvire;

- durata zilei de lucru (angajat complet sau parțial, lucrând în una, mai multe sau tura de noapte, durata concediilor);

- salariile (structura acestuia, salariu, indemnizații și plăți suplimentare, plăți suplimentare);

- beneficii și garanții sociale (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în conformitate cu legislația și din profitul organizației).

Informațiile obținute despre personalul disponibil sunt analizate ținând cont de perspectivele de dezvoltare a organizației și a activităților acesteia pentru a determina modul în care organizația își poate satisface nevoile viitoare de personal în detrimentul propriilor angajați și dacă este necesară atragerea de personal suplimentar. din afara.

Analiza pieței interne a muncii, organizația decide astfel pentru ea însăși problema cheie a politicii de personal: „cumpărarea” sau „creșterea” personalului. Politica de „creștere” presupune că organizația recrutează personal la nivelul inferior al posturilor și apoi implementează activități de dezvoltare și promovare a lucrătorilor pentru a satisface nevoile lor viitoare. Politica de cumpărare presupune că organizația preferă să-și satisfacă nevoile de personal prin atragerea lucrătorilor de pe piața externă a muncii. Organizațiile moderne folosesc ambele politici, dar în procente diferite în funcție de situație (specificul activității, stadiul de dezvoltare a organizației, strategia de comportament pe piață, complexitatea unei sarcini specifice, nivelul de calificare al angajații implicați etc.).

În procesul de planificare a resurselor umane, acesta este, de asemenea, de mare importanțăare studii de piață străinăforța de muncă, mai ales într-o situație în care organizația se confruntă cu nevoia de a atrage personal suplimentar.

Principalele domenii de studiu ale pieței externe a muncii sunt:

structura pieței muncii, inclusiv sectorială, vârstă, calificare, profesională;

mobilitatea muncii;

surse de atragere a personalului;

modalități de acoperire a nevoii de personal;

comportamentul organizațiilor concurente pe piața muncii;

costul forței de muncă (ancheta salarială).

Informațiile primite vor face posibilă evaluarea situației de pe piața muncii în ceea ce privește modificările indicatorilor cererii și ofertei de personal. Există următoarele tipuri de situații pe piața muncii:

favorabil (oferta de personal depășește cererea pentru aceasta);

echilibrat (cererea de personal și oferta de personal sunt egale);

tensionată (cererea de personal este mai mare decât oferta de personal).

Situația de pe piața muncii poate diferi în funcție de profesie, de nivelul postului, de specificul activității salariatului. Astfel, situația pe piața muncii pentru lucrătorii în profesii de masă (de exemplu, casier, contabil, asistent de secretar) este de obicei favorabilă, iar situația de pe piața muncii pentru specialiștii de înaltă calificare este, în majoritatea cazurilor, destul de încordat.

În funcție de situația de pe piața muncii, organizația va folosi diferite căi și surse pentru a acoperi necesarul de personal.

În condiții moderne, majoritatea întreprinderilor stabile își structurează procesele de afaceri, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane: este mult mai ușor să lucrezi după o schemă clar descrisă.

După ce s-a finalizat reorganizarea companiei noastre și a atins „pragul de rentabilitate”, am decis să eficientizăm munca fiecărui specialist, inclusiv activitățile unui recruiter.

Selecția angajaților este un domeniu cheie de activitate al serviciului de management al personalului (departamentul HR), deoarece formarea unei echipe începe cu căutarea și selecția necesare companiei al oamenilor. Vă vom spune mai detaliat cum este eficientizat procesul de recrutare la compania noastră.

Pentru îmbunătățirea calității managementului resurselor umane și a eficienței recrutorului intern a fost elaborat Regulamentul „Cu privire la căutarea, selecția și recrutarea personalului”. Acest document descrie procesul de afaceri de recrutare: reglementează întregul lanț de acțiuni ale recrutorului, stabilește regulile de interacțiune pe probleme de angajare între departamentul HR și alte departamente.

Procesul de afaceri de căutare, recrutare și angajare de personal în compania noastră constă în nouă etape ( sistem):

Diagrama procesului de afaceri „Căutarea, selecția și recrutarea personalului”

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Etapa 1. Depunerea de către client la departamentul de management al personalului a unei cereri de selecție a unui candidat. Procesul de recrutare începe cu completarea de către client (șeful unității structurale) a formularului de candidatură pentru selecția unui candidat. Considerăm următoarele cerințe principale: 1) experiență în muncă; 2) posesia aptitudinilor necesare; 3) cunoașterea unei limbi străine (în unele posturi). În cerere se notează și preferințele pentru sex și vârstă ale candidatului. Cererea completată este vizată de directorul întreprinderii.

Etapa 2. Căutarea/selectarea personalului. Pentru ca toți angajații implicați în recrutare să înțeleagă clar criteriile de selecție, recrutorul analizează cererea și clarifică:

denumirea postului vacant, în ce unitate structurală este deschis;
motivul postului vacant;
cui îi este subordonat specialistul în această funcție / numărul de subordonați;
responsabilități funcționale;
cerințe de bază pentru candidați.

Clientul este obligat să justifice în mod clar cerințele pentru solicitant specificate în cerere:

restrictii de varsta;
nivelul de educație obligatoriu (specializare, calificări, disponibilitatea educației speciale etc.);
experiență în muncă necesară (domenii de activitate, titlul postului, departament în cadrul căruia specialistul ar putea lucra anterior);
abilități profesionale înalt specializate (nivel de cunoștințe PC, competență limbi straine, experiență de conducere etc.).

Eichar este obligat să știe ce ZUN profesionale în această poziție sunt necesare, ce sunt de dorit, ce calități de afaceri și personale ar trebui să aibă un angajat. Acest lucru este important pentru a analiza corect postul (poziția).

Având o idee clară despre cerințele managerului pentru viitorul angajat, nuanțele muncii, particularitățile microclimatului în echipa unității structurale și cultură corporatistăîntreprinderea în ansamblul ei, formează recrutorul profilul postului, care include următoarele informații:

restricții de vârstă (rezonabile);
preferinţele pentru starea civilăși prezența copiilor, vârsta acestora (de exemplu, oamenii de familie nu sunt întotdeauna de acord cu călătoriile de afaceri frecvente);
cerințe educaționale;
prezența obiceiurilor proaste (cultura corporativă a companiei nu le acceptă);
stare de sănătate;
cerințe privind experiența în muncă;
nivelul necesar de cunoștințe, abilități, abilități;
caracteristici personale.

Un exemplu de profil de post este dat în tabelul 1.

Tab. 1. Profilul postului „specialist serviciu clienți”

Cerințe
	de la 18 la 40 de ani
Statusul familiei	irelevant
A avea copii	de peste trei ani acceptabil
Educaţie	de preferat mai mare
Obiceiuri proaste	fumatul este nedorit
Stare de sănătate	admisibilă boli comune, boli ale sistemului musculo-scheletic (grupa II-III de dizabilitate), diabet (stadiul inițial)
experiență de muncă	de la trei luni
Cunoștințe, abilități, aptitudini
Abilități de comunicare	dezvoltat
O cultură a vorbirii
Abilitatea de a colora vorbirea în mod intonațional	dezirabil
Munca la calculator	la nivel de utilizator
Viteza de imprimare	peste 120 de caractere pe minut
Alfabetizare	peste medie
Limbi:
	liber
ucrainean	liber
Engleză	nivel de bază (citire, corespondență de afaceri)
Capacitatea de a respecta reglementările, urmați instrucțiunile	necesar
Caracteristici personale
Deschidere	dezirabil
Sociabilitate
Motivația de a realiza
Conflicte	inacceptabil
Orientare spre proces	dezirabil
Toleranta la stres	este necesar

După formarea profilului postului, recrutorul dezvoltă și aprobă împreună cu supervizorul său imediat complex de măsuri privind căutarea / selecția candidaților (de exemplu, a se vedea masa 2), care include:

formarea profilului postului;
selectarea surselor de atracție;
ortografie publicitate despre deschiderea unui post vacant (pentru postare în mass-media, internet etc.);
pregătirea întrebărilor pentru interviuri structurate (la închiderea posturilor vacante de înaltă specializare, de exemplu, la recrutarea unui administrator de rețea de calculatoare).

Tab. 2. Un set de măsuri pentru selectarea unui contabil (fără categorie)

activitate	Surse de	Data	Responsabil
Formarea unui profil de post			Recruter
			Recruter
Pregătirea întrebărilor pentru interviuri structurate			Recruter
Selectarea metodelor de testare			Psiholog
Publicarea unui anunț de post vacant în presa scrisă	„Seara Makeevka”, „Bună ziua”, „Am vrut să lucrez”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka”		Recruter
Căutați candidați prin mini-cv în presa scrisă	„Salon Don și Bas”, „Munca plus carieră”, „Temă”, „Asortate”		Recruter
Postarea anunţurilor de angajare: aproape de mare întreprinderile producătoare; în locuri aglomerate; pe teritoriul întreprinderii	Anunturi pe strada		Recruter
Căutați un candidat în grupul de talente (intern și extern)	Rezerva de personal		Recruter
Contactarea agențiilor de recrutare	„Formata”, „Sirius”, „Serviciul de dialog”, „Phoenix”		Recruter
Folosirea cunoștințelor personale			Recruter
Căutare directă (apel proactiv direct către potențialii candidați)	Contacte personale (bază stabilită)	În perioada de închidere a postului vacant	Recruter

În funcție de cerințele postului vacant, se selectează sursele de recrutare:

angajații care lucrează deja (inclusiv rezerva de personal);
tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu (practică) la întreprinderile noastre;
căutare externă;
baza de date a fosti angajatiîntreprinderile care renunță pe cont propriu sau concediat din motive care nu pun în discuție calitățile profesionale și personale ale angajatului (de exemplu, concedierea personalului);
baza CV-ului, acumulată de recrutor;
cooperarea cu centrele de ocupare a forței de muncă (Donețk, Makeevka, Lugansk și regiunea Lugansk);
cooperarea cu personalul și agențiile de recrutare;
cooperare cu universităţi, gimnaziu de specialitate institutii de invatamant, Scoala Vocationala;
leasing de personal (pentru locuri de muncă temporare);
căutare directă.

Pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante de șefi de departamente și pentru alte posturi (auditor, asistent manager etc.), se efectuează testarea psihologică, cu ajutorul cărora este prezența celui mai important profesionist și calitati personale(un set de teste pentru fiecare post vacant). Pentru a testa candidații, psihologul departamentului de resurse umane folosește:

metoda de cercetare multifactorială a personalității Kettell ( Raymond B. Cattell);
Chestionarul Keirsey ( Joh№ Keirsey);
Testul lui G. Eysenck ( Hans Eysenck, adaptare de A. Shmelev);
diagnosticul motivației de realizare a lui A. Mehrabyan ( Albert mehrabian),
Diagnosticul interpersonal al lui T. Leary ( Timothy Leary) si etc.

Etapa 3. Selecția primară a personalului pentru postul declarat vacant. Datorită muncii bine stabilite în conformitate cu planul de recrutare, primim zilnic un flux de CV-uri ale candidaților. Toate sunt analizate, informațiile despre solicitanți sunt introduse în baza de date. În cazul în care candidatul îndeplinește cerințele de bază ale postului, recrutorul efectuează telefonic un interviu preliminar cu acesta.

Pe baza rezultatelor interviului telefonic, candidatul pentru postul este invitat la o întâlnire. În primul rând, completează „Chestionarul pentru candidat” ( Anexa 1), apoi recrutorul efectuează un interviu, în baza rezultatelor căruia concluzionează că candidatul îndeplinește cerințele postului. În cazul unei evaluări pozitive, solicitantul poate trece la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Recruitorul coordonează datele și orele pentru toate interviurile (testele) cu clientul și psihologul (dacă este necesar, cu șeful serviciului de securitate, șeful sau primul adjunct al acestuia).

Etapa 4. Testarea psihologică(dacă este prevăzut). Pe baza rezultatelor testelor, psihologul departamentului de management al personalului emite o opinie, care reflectă conformitatea caracteristicilor psihologice ale candidatului cu cerințele post vacant, este puternic și părțile slabe, posibile dificultăți la adaptarea la un nou loc de muncă.

Un exemplu de concluzie a unui psiholog bazat pe rezultatele testului este dat în Anexa 2.

Anexa 2

Rezultatele evaluării candidatului

NUMELE COMPLET.: Ivanova E. I.
Poziţie: consilier juridic

Blocarea personalității

Tipul sistemului nervos este mediu-puternic, procesele nervoase sunt foarte mobile. O persoană este capabilă să desfășoare atât munca intensă, cât și cea monotonă în mod egal cu succes.

Nivel general de inteligență: peste medie. Viteza de gândire este mare, suficientă pentru o muncă eficientă în postura de consilier juridic.

Tipul de temperament este normostenic: candidatul examinat este la fel de inerent trăsăturilor tuturor temperamentelor de bază.

Se exprimă vizibil trăsăturile personale: sociabilitate, independență, independență, prietenie, emoționalitate, anxietate, inconstanță, optimism, activitate.

Evită situațiile conflictuale.

Se exprimă abilități organizaționale, există elementele unui lider: el este capabil nu numai să îndeplinească clar sarcinile atribuite, ci și să ia decizii independente, să stabilească obiective și să găsească modalități de a le atinge. Are un activ pozitia de viata, este destul de responsabil și autocritic cu privire la rezultatele muncii sale.

Ea este înclinată să îndeplinească sarcini cu o cantitate semnificativă de creativitate. Independent, inventiv, ambițios.

Blocul motivațional

Motive cheie în structura individuală a motivației: „Creativitate”, „Profesie”. Specialiștii cu motivul cheie „Creativitatea” se străduiesc să lucreze care să le permită să dea dovadă de inițiativă, inteligență, imaginație, ingeniozitate și să-și realizeze creativitatea prin muncă. Sunt foarte sensibili la laude, aprobare și sprijin din partea conducerii. Pentru ei, oportunitatea de a-și pune ideile și proiectele în practică este foarte importantă. Este mai bine să nu aplicați penalități acestei categorii de lucrători; este indicat să nu pedepsiți inițiativa și creativitatea. Intensitatea și calitatea muncii pot fi influențate semnificativ de sistemul de motivare. Astfel de angajați manifestă de obicei o mare loialitate față de companie dacă le oferă posibilitatea de a-și realiza abilitățile creative (gradul de loialitate depinde de interesul pe care îl au față de job).

Se vizează Ivanova E.I activitate profesională(motivul „Profesia”), se străduiește să crească în carieră prin îmbunătățirea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor sale, dorește să-și satisfacă ambițiile profesionale prin muncă. Specialiștii cu motivația „Profesie”, de regulă, estimează costul muncii lor în mod realist, dar uneori îl supraestimează. Mărimea salariilor poate, până la anumite limite, să stimuleze intensitatea și calitatea muncii.

Are experiență de muncă motivată, intensivă („workaholism”). Rezultatele pe scara veridicității sunt în limitele normale.

Criterii de evaluare	Rezultatul testului (%)	Rezultat optim (%)	Abatere primită (%)	Nivel de conformitate
Motivul „Munca”
Motivul „Profesia”
Motivul „creativitate”
Motivul „Puterea”
Motivul „Echipă”
Motivul „Bani”
Nivel general de motivație (OUM)
Semne ale unui „workaholic” (OSID)
Supraestimarea stimei de sine (SSO)		nu mai mult de 30
Dependența materială de muncă (MoH)	V(semnificativ)
Nivel de motivare de conformare cu postul propus				înalt

Concluzii:

EI Ivanova, candidată la funcția de consilier juridic, poate fi evaluată ca un specialist promițător, cu inteligență ridicată și calități dezvoltate de afaceri.
Solicitantul și-a exprimat calități de conducere, are ambiții „sănătoase”.
Caracteristici psihologice (în primul rând, sfera motivațională, orientări valorice) corespund profilului postului de „consilier juridic”.

Candidatul pentru postul de consilier juridic Ivanova E.I. este recomandat pentru angajarea ca specialist, ale carui caracteristici psihologice corespund cerintelor postului.
Departamentul de Resurse Umane se recomandă sprijinirea activă a EI Ivanova în perioada de adaptare (conversație introductivă; recomandări pentru includerea în echipă; răspunsuri la întrebările care apar în cursul activității; asistență în cazul unor situații de lucru controversate).
În atenția capului: solicitantul are un motiv destul de pronunțat „creativitate”; este indicat să nu pedepsești inițiativa și creativitatea unor astfel de specialiști; nu se recomandă aplicarea metodei „colectării” acestei categorii de lucrători.

Etapa 5. Interviu cu managerul de linie. Recruitorul transmite clientului următoarele informații despre candidat:

rezumat;
formularul completat „Formular de cerere”;
rezultatele testelor psihologice (dacă există).

Șeful unității structurale este obligat să stabilească data și ora interviului, care să aibă loc în termen de șapte zile lucrătoare, în termen de trei zile lucrătoare de la data furnizării acestuia a informațiilor despre candidat. După interviu, clientul este obligat, în termen de două zile lucrătoare, să transmită recrutorului concluzii despre nivelul profesional al candidatului, respectarea acestuia cu cerințele enunțate. În cazul unei evaluări pozitive, persoana trece la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Atunci când clientul efectuează un interviu cu un potențial angajat, recrutorul clarifică cerințele pentru postul vacant (observă ceea ce este mai important pentru client: capacitatea de a calcula costul, atenția, perseverența etc.). În cazul în care candidatul nu are cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare, recrutorul analizează motivele discrepanței, ajustează profilul postului și metodele de selecție.

Etapa 6. Verificarea informațiilor despre candidat de către serviciul de securitate (SS) al companiei. Dacă managerul de linie ia o decizie pozitivă pe baza rezultatelor interviului, recrutorul trimite informații despre solicitant (o copie a formularului „Chestionar pentru candidați”) către serviciul de securitate al companiei. În termen de trei zile lucrătoare, specialistul Consiliului de Securitate este obligat să verifice aceste date și să ofere un aviz departamentului de management al personalului. La feedback pozitiv candidatul este admis în etapa următoare a procedurii de selecție.

Etapa 7. Revizuirea recomandărilor. Specialistul departamentului management personal colectează (clarifică) recomandări de la locurile anterioare căutător de loc de muncă: funcția deținută de acesta, responsabilități funcționale, nivel profesional, caracteristici de la foștii colegi, motive de concediere etc.

Etapa 8. Luarea deciziei privind admiterea candidatului.În această etapă, recrutorul transmite directorului întreprinderii un pachet de documente pentru a fi luate în considerare:

Formularul „Chestionar pentru candidat”;
CV-ul candidatului;
rezultatele testelor psihologice (dacă există);
recomandări din posturile anterioare ale candidatului;
încheierea Consiliului de Securitate.

Directorul desemnează data și ora interviului cu candidatul (sau decide angajarea acestuia fără interviu). Dacă decizia este pozitivă, recrutorul trimite candidatul la departamentul de HR pentru documente.

Dacă un candidat nu îndeplinește cerințele postului în orice etapă a selecției, recrutorul îi mulțumește persoanei pentru răspunsul la anunțul de post vacant și îl refuză politicos. Datele personale ale candidatului respins sunt introduse în baza de date cu note care ulterior pot fi utile la închiderea unui alt post vacant.

Etapa 9. Înregistrare pentru muncă.În cazul în care solicitantul îndeplinește toate cerințele postului, șeful unității structurale convine cu acesta data angajării efective. În cazurile prevăzute de lege, viitorul angajat al companiei este supus unui control medical.

După ce s-a finalizat reorganizarea companiei noastre și a atins „pragul de rentabilitate”, am decis să eficientizăm munca fiecărui specialist, inclusiv activitățile unui recruiter.

Selecția angajaților este un domeniu cheie de activitate al serviciului de management al personalului (departamentul HR), deoarece formarea unei echipe începe cu căutarea și selecția persoanelor potrivite pentru companie. Vă vom spune mai detaliat cum este eficientizat procesul de recrutare la compania noastră.

Pentru îmbunătățirea calității managementului resurselor umane și a eficienței recrutorului intern a fost elaborat Regulamentul „Cu privire la căutarea, selecția și recrutarea personalului”. Acest document descrie procesul de afaceri de recrutare: reglementează întregul lanț de acțiuni ale recruiterului, stabilește regulile de interacțiune în problemele de angajare între departamentul de HR și alte departamente.

Procesul de afaceri de căutare, recrutare și angajare de personal în compania noastră constă în nouă etape ( sistem):

Diagrama procesului de afaceri „Căutarea, selecția și recrutarea personalului”

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Etapa 2. Căutarea/selectarea personalului. Pentru ca toți angajații implicați în recrutare să înțeleagă clar criteriile de selecție, recrutorul analizează cererea și clarifică:

denumirea postului vacant, în ce unitate structurală este deschis;
motivul postului vacant;
cui îi este subordonat specialistul în această funcție / numărul de subordonați;
responsabilități funcționale;
cerințe de bază pentru candidați.

Clientul este obligat să justifice în mod clar cerințele pentru solicitant specificate în cerere:

restrictii de varsta;
nivelul de educație obligatoriu (specializare, calificări, disponibilitatea educației speciale etc.);
experiență în muncă necesară (domenii de activitate, titlul postului, departament în cadrul căruia specialistul ar putea lucra anterior);
abilități profesionale de înaltă specializare (nivel de cunoștințe PC, cunoștințe de limbi străine, experiență în conducerea vehiculelor etc.).

Având o idee clară despre cerințele managerului pentru viitorul angajat, nuanțele muncii, particularitățile microclimatului din echipa unității structurale și cultura corporativă a întreprinderii în ansamblu, recrutorul formează profilul postului, care include următoarele informații:

restricții de vârstă (rezonabile);
preferințele pentru starea civilă și prezența copiilor, vârsta acestora (de exemplu, oamenii de familie nu sunt întotdeauna de acord cu călătoriile de afaceri frecvente);
cerințe educaționale;
prezența obiceiurilor proaste (cultura corporativă a companiei nu le acceptă);
stare de sănătate;
cerințe privind experiența în muncă;
nivelul necesar de cunoștințe, abilități, abilități;
caracteristici personale.

Un exemplu de profil de post este dat în tabelul 1.

Tab. 1. Profilul postului „specialist serviciu clienți”

Cerințe
	de la 18 la 40 de ani
Statusul familiei	irelevant
A avea copii	de peste trei ani acceptabil
Educaţie	de preferat mai mare
Obiceiuri proaste	fumatul este nedorit
Stare de sănătate	sunt acceptabile boli comune, boli ale sistemului musculo-scheletic (grupa II-III de dizabilitate), diabet (stadiul inițial)
experiență de muncă	de la trei luni
Cunoștințe, abilități, aptitudini
Abilități de comunicare	dezvoltat
O cultură a vorbirii
Abilitatea de a colora vorbirea în mod intonațional	dezirabil
Munca la calculator	la nivel de utilizator
Viteza de imprimare	peste 120 de caractere pe minut
Alfabetizare	peste medie
Limbi:
	liber
ucrainean	liber
Engleză	nivel de bază (citire, corespondență de afaceri)
Capacitatea de a respecta reglementările, urmați instrucțiunile	necesar
Caracteristici personale
Deschidere	dezirabil
Sociabilitate
Motivația de a realiza
Conflicte	inacceptabil
Orientare spre proces	dezirabil
Toleranta la stres	este necesar

formarea profilului postului;
selectarea surselor de atracție;
redactarea unui anunț pentru deschiderea unui post vacant (pentru postare în mass-media, internet etc.);
pregătirea întrebărilor pentru interviuri structurate (la închiderea posturilor vacante de înaltă specializare, de exemplu, la recrutarea unui administrator de rețea de calculatoare).

Tab. 2. Un set de măsuri pentru selectarea unui contabil (fără categorie)

activitate	Surse de	Data	Responsabil
Formarea unui profil de post			Recruter
			Recruter
Pregătirea întrebărilor pentru interviuri structurate			Recruter
Selectarea metodelor de testare			Psiholog
Publicarea unui anunț de post vacant în presa scrisă	„Seara Makeevka”, „Bună ziua”, „Am vrut să lucrez”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka”		Recruter
Căutați candidați prin mini-cv în presa scrisă	„Salon Don și Bas”, „Munca plus carieră”, „Temă”, „Asortate”		Recruter
Postarea anunţurilor de angajare: în apropierea marilor întreprinderi de producție; în locuri aglomerate; pe teritoriul întreprinderii	Anunturi pe strada		Recruter
Căutați un candidat în grupul de talente (intern și extern)	Rezerva de personal		Recruter
Contactarea agențiilor de recrutare	„Formata”, „Sirius”, „Serviciul de dialog”, „Phoenix”		Recruter
Folosirea cunoștințelor personale			Recruter
Căutare directă (apel proactiv direct către potențialii candidați)	Contacte personale (bază stabilită)	În perioada de închidere a postului vacant	Recruter

În funcție de cerințele postului vacant, se selectează sursele de recrutare:

angajații care lucrează deja (inclusiv rezerva de personal);
tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu (practică) la întreprinderile noastre;
căutare externă;
o bază de date cu foști angajați ai companiei care au renunțat voluntar sau au fost concediați din motive care nu pun în discuție calitățile profesionale și personale ale angajatului (de exemplu, pentru concedierea personalului);
baza CV-ului, acumulată de recrutor;
cooperarea cu centrele de ocupare a forței de muncă (Donețk, Makeevka, Lugansk și regiunea Lugansk);
cooperarea cu personalul și agențiile de recrutare;
cooperarea cu universități, instituții de învățământ secundar de specialitate, școli profesionale;
leasing de personal (pentru locuri de muncă temporare);
căutare directă.

Pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante de șefi de departamente și pentru alte posturi (auditor, asistent manager etc.), se efectuează teste psihologice, cu ajutorul cărora se constată prezența celor mai importante calități profesionale și personale pentru acest post. confirmat (un set de teste pentru fiecare post vacant)... Pentru a testa candidații, psihologul departamentului de resurse umane folosește:

metoda de cercetare multifactorială a personalității Kettell ( Raymond B. Cattell);
Chestionarul Keirsey ( Joh№ Keirsey);
Testul lui G. Eysenck ( Hans Eysenck, adaptare de A. Shmelev);
diagnosticul motivației de realizare a lui A. Mehrabyan ( Albert mehrabian),
Diagnosticul interpersonal al lui T. Leary ( Timothy Leary) si etc.

Etapa 4. Testarea psihologică(dacă este prevăzut). Pe baza rezultatelor testului, psihologul departamentului de management al personalului dă o concluzie, care reflectă corespondența caracteristicilor psihologice ale candidatului cu cerințele postului vacant, punctele forte și punctele slabe ale acestuia și posibilele dificultăți de adaptare la un nou loc de muncă. .

Un exemplu de concluzie a unui psiholog bazat pe rezultatele testului este dat în Anexa 2.

Anexa 2

Rezultatele evaluării candidatului

NUMELE COMPLET.: Ivanova E. I.
Poziţie: consilier juridic

Blocarea personalității

Tipul sistemului nervos este mediu-puternic, procesele nervoase sunt foarte mobile. O persoană este capabilă să desfășoare atât munca intensă, cât și cea monotonă în mod egal cu succes.

Nivel general de inteligență: peste medie. Viteza de gândire este mare, suficientă pentru o muncă eficientă în postura de consilier juridic.

Tipul de temperament este normostenic: candidatul examinat este la fel de inerent trăsăturilor tuturor temperamentelor de bază.

Se exprimă vizibil trăsăturile personale: sociabilitate, independență, independență, prietenie, emoționalitate, anxietate, inconstanță, optimism, activitate.

Evită situațiile conflictuale.

Se exprimă abilități organizaționale, există elementele unui lider: el este capabil nu numai să îndeplinească clar sarcinile atribuite, ci și să ia decizii independente, să stabilească obiective și să găsească modalități de a le atinge. Are o poziție de viață activă, este destul de responsabil și autocritic cu privire la rezultatele muncii sale.

Ea este înclinată să îndeplinească sarcini cu o cantitate semnificativă de creativitate. Independent, inventiv, ambițios.

Blocul motivațional

EI Ivanova este axată pe activitatea profesională (motivul „Profesia”), tinde spre creșterea carierei prin îmbunătățirea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor sale, dorește să-și satisfacă ambițiile profesionale prin muncă. Specialiștii cu motivația „Profesie”, de regulă, estimează costul muncii lor în mod realist, dar uneori îl supraestimează. Mărimea salariilor poate, până la anumite limite, să stimuleze intensitatea și calitatea muncii.

Are experiență de muncă motivată, intensivă („workaholism”). Rezultatele pe scara veridicității sunt în limitele normale.

Criterii de evaluare	Rezultatul testului (%)	Rezultat optim (%)	Abatere primită (%)	Nivel de conformitate
Motivul „Munca”
Motivul „Profesia”
Motivul „creativitate”
Motivul „Puterea”
Motivul „Echipă”
Motivul „Bani”
Nivel general de motivație (OUM)
Semne ale unui „workaholic” (OSID)
Supraestimarea stimei de sine (SSO)		nu mai mult de 30
Dependența materială de muncă (MoH)	V(semnificativ)
Nivel de motivare de conformare cu postul propus				înalt

Concluzii:

EI Ivanova, candidată la funcția de consilier juridic, poate fi evaluată ca un specialist promițător, cu inteligență ridicată și calități dezvoltate de afaceri.
Solicitantul și-a exprimat calități de conducere, are ambiții „sănătoase”.
Caracteristicile psihologice (în primul rând, sfera motivațională, orientările valorice) corespund profilului postului de „consilier juridic”.

Candidatul pentru postul de consilier juridic Ivanova E.I. este recomandat pentru angajarea ca specialist, ale carui caracteristici psihologice corespund cerintelor postului.
Departamentul de Resurse Umane se recomandă sprijinirea activă a EI Ivanova în perioada de adaptare (conversație introductivă; recomandări pentru includerea în echipă; răspunsuri la întrebările care apar în cursul activității; asistență în cazul unor situații de lucru controversate).
În atenția capului: solicitantul are un motiv destul de pronunțat „creativitate”; este indicat să nu pedepsești inițiativa și creativitatea unor astfel de specialiști; nu se recomandă aplicarea metodei „colectării” acestei categorii de lucrători.

Etapa 5. Interviu cu managerul de linie. Recruitorul transmite clientului următoarele informații despre candidat:

rezumat;
formularul completat „Formular de cerere”;
rezultatele testelor psihologice (dacă există).

Etapa 6. Verificarea informațiilor despre candidat de către serviciul de securitate (SS) al companiei. Dacă managerul de linie ia o decizie pozitivă pe baza rezultatelor interviului, recrutorul trimite informații despre solicitant (o copie a formularului „Chestionar pentru candidați”) către serviciul de securitate al companiei. În termen de trei zile lucrătoare, specialistul Consiliului de Securitate este obligat să verifice aceste date și să ofere un aviz departamentului de management al personalului. Cu o evaluare pozitivă, candidatul este admis la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Etapa 7. Revizuirea recomandărilor. Specialistul departamentului de management al personalului culege (clarifică) recomandări de la locurile anterioare de muncă ale solicitantului: funcția deținută de acesta, atribuții funcționale, nivelul profesional, caracteristicile din partea foștilor colegi, motivele concedierii etc.

Etapa 8. Luarea deciziei privind admiterea candidatului.În această etapă, recrutorul transmite directorului întreprinderii un pachet de documente pentru a fi luate în considerare:

Formularul „Chestionar pentru candidat”;
CV-ul candidatului;
rezultatele testelor psihologice (dacă există);
recomandări din posturile anterioare ale candidatului;
încheierea Consiliului de Securitate.

Un angajator care se străduiește să asigure creșterea pe termen lung a afacerii sale înțelege că „investirea în oameni” nu este mai puțin importantă decât actualizarea bazei materiale de producție, deoarece profesionalismul angajaților și capacitatea lor de a se dezvolta sunt avantaje competitive companiilor. O rată mare de schimbare a personalului afectează succesul unei organizații la fel de puternic ca și pierderile financiare...

Demitere din întreprindere industrială oameni de specialități de lucru, implică o creștere a costurilor: acestea sunt pierderi directe de profit din produsele neproduse, și indirecte, inclusiv costurile de găsire, selectare și angajare de noi oameni, adaptarea acestora, formarea...

Experiența colegilor și propriile observații arată că erorile la toate nivelurile de management al personalului, de la angajare până la concediere, duc la o rotație mare a personalului. Deci, de exemplu, într-un sondaj de 500 de angajați care au demisionat firma industriala au fost identificate următoarele motive pentru plecarea acestora:

nemulțumit de salarii - 54,2% (problema stimulentelor pentru personal);

caracteristicile profesionale și de calificare ale celor care renunță la locul de muncă nu îndeplinesc cerințele locului de muncă (ceea ce înseamnă că problema a apărut chiar și în etapa de selecție) - 14,5%;

nemulțumit de relația cu colegii și administrația (zona problematică - adaptarea noilor veniți, formarea culturii corporative) - 8,2%;

nu văd oportunități de dezvoltare profesională, avansare profesională (probleme asociate cu formarea și managementul creșterea carierei personal) - 7,7%.

Dacă, în efortul de a reduce procentul de disponibilizări de personal din propria voință, conducerea va lucra doar în una dintre direcții, acest lucru nu va aduce un efect tangibil. Compania trebuie să construiască un sistem integrat de management al resurselor umane (HRM), un fel de model care să contribuie la echilibrarea nevoilor producției și ale oamenilor. Prin această abordare, schimbarea personalului devine cel mai reglementat proces.

Un model HRM similar a fost construit în deschisul Volgograd societate pe actiuni"Caustic". Adaptandu-ne la nevoile productiei noastre modele similare descrise in literatura de specialitate, am introdus un sistem de complex muncă continuă cu personalul. Descrie în detaliu procese de afaceri precum planificarea numărului de angajați, selecția și plasarea personalului, evaluarea și dezvoltarea personalului, motivarea și formarea culturii corporative (orez. 1). Activitățile de management al resurselor umane sunt desfășurate de manageri de top ( director general, directori de direcție), manageri de nivel mediu și inferior (manageri unități structurale), managerii centrului de evaluare și dezvoltare a personalului (Mai departe- TsOiRP).

Orez. 1. Model HRM

Managerii de vârf stabilesc direcția acestei lucrări: ei formulează și comunică subordonaților strategia companiei, stabilesc obiective și arată căi de realizare a acestora pe termen mediu. Managerii de nivel mediu și inferior gestionează direct oamenii în conformitate cu strategia dezvoltată. Subiecții principali în activitățile de MRU sunt managerii de resurse umane ai Centrului de Management și Dezvoltare, concentrați pe atingerea obiectivelor MRU prin îmbunătățirea proceselor de afaceri, crearea și implementarea de noi procese organizaționale care vizează eficientizarea muncii cu personalul.

Unul dintre elementele principale ale modelului nostru HRM estecontrolând(acest termen se referă la examinarea sistemului de management al resurselor umane pentru a îmbunătăți eficiența). Examinarea se desfășoară anual la sfârșitul anului pentru a evalua conformitatea potențialului uman cu obiectivele și strategia de dezvoltare a companiei, pentru a dezvolta principii generale politica MRU, precum și evaluarea eficienței proceselor de afaceri MRU. Datele obținute în timpul controlului sunt luate în considerare în planificarea personalului.

Primul proces de afaceri care iese în evidență în modelul HRM esteplanificare... Sarcina sa principală este de a asigura companiei resursele umane necesare. Procesul de afaceri de planificare a personalului include următoarele cinci etape (orez. 2):

1. Calculul cantitativ și calitativ al nevoilor strategice și tactice ale companiei în muncitori. Se bazează pe programul de dezvoltare strategică și planul de afaceri al companiei pentru anul. Rezultatul calculului esteplanificarea numărului și dinamicii personalului de calificare, nevoia planificată de personal suplimentar și plan de concediere .

2. Analiza oportunităților de satisfacere a nevoilor companiei în angajați. Rezultatul este datprognoză pentru satisfacerea nevoilor de personal ale companiei în detrimentul surselor interne şi al pieţei externe a muncii.

3. Definiție trebuie să atragă, să formeze și să elibereze angajații precum și în rezerva de personal ... Se realizează prin compararea cererii de personal în perioadele viitoare cu prognoza pentru satisfacerea cererii de persoane.

4. Dezvoltarea unor măsuri organizatorice pentru realizarea (menținerea) corespondenței cantitative și calitative între necesarul de personal în perioadele viitoare și disponibilitatea acestuia. Aceste activități organizaționale fac parte din Programul Strategic MRU și Plan cuprinzător MRU pentru anul planificat (adică document normativ, în care activitățile organizaționale sunt grupate în cinci secțiuni pe procese de afaceri; se precizează termenele, persoanele responsabile, costurile).

5. Luarea în considerare și aprobarea măsurilor organizatorice la o ședință a consiliului de administrație al companiei.

Orez. 2. Diagrama procesului de afaceri „planificarea personalului”

Astfel, rezultatul procesului de afaceri de planificare a personalului este un nou dezvoltat (sau ajustat)Programul strategic HRM și Plan cuprinzător HRM pentru anul în curs , care sunt îndrumați de manageri de top, manageri de nivel mediu și inferior, precum și manageri de HR ai Organizațiilor Centrale și Centrelor de Dezvoltare.

Următorul proces de afaceri în modelul HRM esteselectia si plasarea personalului ; asigură selecția și repartizarea rațională a angajaților pe divizii structurale și locuri de muncă individuale. Acest proces de afaceri se desfășoară în două direcții:planificatși curentnevoi de personal (orez. 3).

Orez. 3. Diagrama procesului de afaceri „selectarea și plasarea personalului”

Pentru a satisface în timp utilcererea planificată în personal, procesul de afaceri cuprinde următoarele etape:

1. Construiți profiluri ale posturilor planificate/introduse suplimentar (acestea conțin cerințe pentru calitățile profesionale și personale ale candidaților).

2. Formați o bază de date cu candidați (în funcție de politica de personal adoptată, aceasta poate fi concentrată pe surse interne sau externe).

3. Evaluați solicitanții în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele formale ale posturilor planificate suplimentar (sex, vârstă, educație, calificări, experiență de muncă). Dacă nu există destui solicitanți, este necesar să se ia în considerare modalități de a atrage personal și de a continua construirea bazei.

4. Machiaj masa de personal prin poziţiile planificate. Pentru fiecare post vacant, candidații sunt selectați dintr-o bază de date care îndeplinește cerințele formale ale posturilor.

5. Evaluează gradul în care calitățile personale ale potențialilor angajați, selectați pe baza datelor formale, corespund cerințelor unui post vacant. Evaluarea se realizează cu ajutorul testelor (conform listei tehnicilor de psihodiagnostic utilizate în selecția personalului). Ca urmare, se formează o listă de candidați care îndeplinesc cerințele formale și personale ale posturilor vacante.

6. Efectuați interviuri cu candidații selectați pentru a le confirma calificările. În timpul interviului, șefii diviziilor structurale și specialiștii șefi determină nivelul de cunoștințe și aptitudini profesionale ale candidaților, care se reflectă în forma corespunzătoare (se înregistrează cunoștințele și aptitudinile verificabile, evaluările, precum și justificarea evaluărilor).

7. Creați profiluri ale candidaților selectați pentru posturi vacante... Potrivirea acestor date cu profilurile posturilor vacante îi ajută pe manageri să ia decizii de resurse umane.

8. Decide cu privire la recrutarea sau relocarea candidaților selectați; aceasta este competența directorului de resurse umane și a șefilor diviziilor structurale. Cu angajații, ale căror candidaturi sunt aprobate pentru funcții, se întocmesc Relatii de munca... Restul sunt stocate în baza de date.

Cererea curentă în angajați se determină pe baza cererilor de selecție din șefii diviziilor structurale. Apoi se precizează cerințele pentru postul declarat vacant și se realizează recrutarea candidaților. Lucrările ulterioare cu candidații continuă în conformitate cu pașii 5-8 de mai sus.

Pentru a determina eficacitatea muncii angajaților și acumularea consecventă a informațiilor necesare adoptării decizii de management, modelul HRM evidențiază procesul de afacerievaluarea personalului ... Activitățile de evaluare se formează pe anul - în conformitate cu politica MRU, luând în considerare datele obținute în urma analizei procedurilor de evaluare pentru anul precedent (orez. 4). Activitățile de evaluare a personalului dezvoltate sunt parte integrantă a unui plan cuprinzător de MRU pentru anul planificat.

Orez. 4. Diagrama procesului de afaceri „evaluarea personalului”

Următorul proces de afaceri HRM estedezvoltarea personalului , se desfășoară în trei direcții:

1. Ajutați un nou venit să se adapteze și să accepte normele culturii corporative.

2. Managementul carierei angajaților cu potențial managerial.

3. Dezvoltarea profesională (instruirea) personalului.

1. Ajutorul pas cu pas pentru un începător în adaptare este prezentat peFigura 5.

Orez. 5. Diagrama procesului de afaceri „adaptarea personalului”

Prognoza de adaptabilitate salariatul nou angajat se face la etapa de selectie pentru a identifica din timp eventualele dificultati in adaptarea unei persoane la mediul de lucru si la echipa. La compilarea acestuia se folosește o tehnică de diagnostic dezvoltată de angajații Centrului de Operațiuni și Dezvoltare. Cu ajutorul acestuia, determinăm ce tip de persoană aparține:

activ adaptarea la schimbările din mediu și străduindu-se el însuși să-l schimbe în conformitate cu viziunea sa, capabil de transformare;

pasiv adaptarea la schimbările din mediu.

Informatiile primite sunt confidentiale, sunt folosite doar pentru dezvoltarea si implementarea programului de asistenta pentru angajatul nou angajat.

Procedura de orientare pentru începători în principiile de funcționare a întreprinderii și a unității structurale, cunoașterea acesteia responsabilitatile locului de munca desfasurate in conformitate cu programele aprobate (Introducere in companie, Introducere in unitatea structurala, Introducere in post). Aceste programe includ o serie de activități menite să promoveze o atitudine pozitivă față de companie în rândul noilor angajați, un sentiment de apartenență la echipă, asimilarea normelor și regulilor noastre acceptate și stăpânirea responsabilităților postului.

Controlul procesului de adaptare un nou angajat presupune vizite periodice ale managerului de resurse umane al noului venit la locul de munca. Acest lucru vă permite să urmăriți gradul de adaptare a unei persoane la condițiile de muncă, să identificați factorii nefavorabili care interferează cu adaptarea și să oferiți asistență în timp util. Controlul se efectuează până la etapa de adaptare completă a începătorului. Termenul său final este stabilit în conformitate cu următorii indicatori:

înțelegerea obiectivelor și a strategiei de dezvoltare a companiei, cunoaștere structura organizationala, conditii de munca si salarii, masuri de siguranta, regulamente interne program de lucru, un set de beneficii sociale suplimentare;

cunoașterea elementelor fundamentale ale culturii corporative a companiei (istorie, valori, simboluri etc.);

cunoștințe despre tehnologia de producție;

posesia abilităților și abilităților profesionale;

indicatori înalți ai productivității muncii și a calității muncii;

cunoașterea regulilor de bază de comportament în producție;

nivel ridicat de producție și disciplină a muncii;

relații egale și prietenoase cu colegii, șefii și subordonații;

satisfacția cu munca, condițiile și salariile, nivelul de includere în grupul de lucru.

În acest moment, lucrăm la problema acordării de asistență nu doar noilor angajați, ci și celor transferați într-o altă unitate structurală.

2. Este prezentat managementul carierei angajaților (planificarea avansării angajaților) cu potențial managerialFigura 6... Pentru a identifica manageri promițători rezerviștii sunt evaluați anual la sfârșitul anului (acesta este un grup țintă de lucrători care pot posturi de conducere). Pe baza rezultatelor evaluării, se formează o „rezervă de aur” - un grup mic de angajați selectați intenționat și pregătiți pentru implementare responsabilități funcționaleîn mai multe funcţii de conducere. Pentru ei sunt elaborate „careerograme”, care includ o listă de posturi profesionale și de post din organizație, avansare în care va permite rezervistului să se dezvolte optim. În gestionarea carierei rezerviștilor, personalul Centrului de Educație și Cercetare monitorizează progresul acestora (pentru a nu exista „blocaje în carieră”).

Orez. 6. Diagrama procesului de afaceri „managementul carierei angajaților cu potențial managerial”

3. Dezvoltarea profesională (instruirea) personalului are loc în conformitate cu un plan cuprinzător de MRU pentru anul. Activitățile se formează ținând cont de nevoile de formare identificate în etapa de planificare (orez. 7). Monitorizarea implementării se efectuează pe tot parcursul anului, în funcție de rezultatele formării, pot fi făcute ajustări la planurile de dezvoltare profesională a angajaților.

Orez. 7. Diagrama procesului de afaceri „dezvoltarea (formarea) profesională a personalului”

Nu trebuie să uităm că pentru a atinge și menține nivelul corespunzător de competitivitate, o companie are nevoie de oameni care nu sunt doarMai îndeplini sarcinile care le sunt atribuite, dar șivrei Fă-o. Prin urmare, în modelul nostru HRM, un proces de afaceri precummotivarea personalului ... Pentru a forma în oameni dorința de a îmbunătăți rezultatele activităților lor, de a crește profesionalismul, am pus la dispoziție (orez. opt):

1. Diagnosticare factori motivaționali și evidențierea nucleul motivațional ... Diagnosticul se efectuează anual (la sfârșitul anului), folosind metode care permit:

identifica seturi de nevoi reale (motive) pentru diverse categorii de angajati;

să caracterizeze situațiile de muncă prin prisma impactului lor asupra satisfacției angajaților;

determina nucleul motivațional (impactul asupra acestuia determină atât angajații individuali, cât și grupurile să se străduiască să îmbunătățească eficiența, să obțină rezultatele necesare muncii în grup și al companiei în ansamblu).

2. Organizarea de sesiuni de lucru cu șefii diviziilor structurale, în cadrul cărora sunt luate în considerare rezultatele diagnosticelor, precum și propuneri de motivare cuprinzătoare a personalului.

3. Dezvoltarea instrumentelor de motivare. În această etapă (ținând cont de rezultatele diagnosticelor și propunerilor managerilor), se dezvoltă structura componentelor necesare motivației, se determină metode și instrumente și se calculează costul implementării acestora.

4. Luarea în considerare și aprobarea unui program cuprinzător de motivare a personalului (este parte integrantă a unui plan cuprinzător de MRU pentru anul) în cadrul unei reuniuni a consiliului de administrație.

5. Implementarea programului de motivare a personalului.

Orez. 8. Diagrama procesului de afaceri „motivarea personalului”

Procesul general de afaceriformarea culturii corporative include pași similari (orez. nouă). Diferența este că, în prima etapă, se efectuează un studiu al culturii corporative, care include:

1. Dezvăluirea valorilor de bază ale angajaților companiei.

2. Definiție:

valori pozitive care sunt acum și vor fi necesare în viitor;

valori negative - existent în prezent, dar împiedicând dezvoltarea companiei;

valorile necesare - absent, dar necesar pe viitor;

3. Evaluare:

nivelul tensiunii sociale în colectivele de muncă;

gradul de eficiență al canalelor de comunicare intracorporate;

eficienţă echipe de managementși echipele de producție.

Orez. 9. Diagrama procesului de afaceri „formarea culturii corporative”

Modelul HRM oferăinterval de timp (orez. zece), conform căruia controlul, diagnosticarea sistem motivațional, cultura corporativă, determinarea nevoilor de personal ale companiei și analiza posibilității de satisfacere a acestora ar trebui efectuate înainte de 10 noiembrie a acestui an. Luând în considerare aceste date, Programul Strategic în domeniul MRU și Planul Cuprinzător MRU pentru anul în curs ar trebui să fie format (sau ajustat) până pe 20 noiembrie. Aceste documente sunt analizate și aprobate în cadrul unei ședințe a consiliului de administrație înainte de 30 noiembrie. În luna decembrie, costurile de organizare a activităților sunt incluse în bugetul general al companiei. Activitățile planificate sunt implementate de la 1 ianuarie a următorului an calendaristic.

Orez. 10. Perioada de timp în modelul HRM

Acest model de HRM funcționează în JSC „Kaustik” de trei ani. Am simțit deja rezultate pozitive: randamentul angajaților întreprinderii a crescut, procentul disponibilizărilor voluntare sa redus aproape la jumătate față de perioada inițială de implementare a modelului - 6,5% față de 10,3%. A scăzut, de asemenea, procentul de personal care pleacă în primul an de muncă - 15% față de 36% la începutul anului 2005 (acest lucru este foarte indicator important, deoarece în acest moment probabilitatea ca noul venit să părăsească organizația este cea mai mare).

Un sistem unificat de management al resurselor umane ne ajută să evaluăm și să anticipăm situația, precum și să dezvoltăm măsurile necesare, ceea ce ne permite să reglementăm mobilitatea forței de muncă a personalului în conformitate cu strategia de dezvoltare a companiei.

Materialul este postat pe site-ul HRM.RU

Personalul calificat este o garanție întreprindere eficientă... Personalul valoros este resursa principală și de neînlocuit a oricărei organizații. Dar este important nu numai să selectezi și să atragi oamenii, ci și să îi ajutăm să se adapteze la munca în întreprindere. Procesul de afaceri HR se referă la o serie de activități conexe menite să eficientizeze munca cu angajații.

Există o schemă binecunoscută care ajută la gestionarea personalului, se bazează pe principiul consistenței, care vă permite să influențați angajații folosind factori interni și externi.

Un astfel de sistem se poate baza și pe un principiu de proces, care constă în repartizarea puterilor de sus în jos, respectând o ierarhie. Utilizarea unui sistem bazat pe principiul procesului vă permite să organizați eficient munca unei întreprinderi, gestionând relația dintre participanții la procesul de afaceri.

Compania este determinată independent de principalele procese de afaceri, această autoritate aparținând serviciului de management al personalului. Există șase procese centrale de afaceri care acoperă întreaga întreprindere. Fiecare dintre procesele centrale este împărțit în altele suplimentare.

Procese de afaceri HR:

Cel mai adesea, descrierea procesului de afaceri de management al personalului are loc în principalele blocuri - „Planificarea personalului” și „Dezvoltarea personalului”, formând astfel un model pentru managementul personalului.

Principalii factori necesari pentru planificarea personalului sunt:

plan strategic pentru întreaga întreprindere;
posturi libere;
viitoare concediere sau transfer de salariați.

Procesul de management al afacerii este caracterizat de următorii indicatori economici:

specialiști necesari de un anumit profil;
numărul de candidați pentru un loc liber;
timpul petrecut căutând personal;
cheltuieli financiare.

În timpul procesului de selecție, este important să se verifice și să se analizeze capacitatea de afaceri și calitățile candidatului, capacitatea de a face față postului. O astfel de verificare este efectuată pentru distribuția sa ulterioară și atribuirea unui nivel calificat.

Selecția presupune și verificarea documentelor obligatorii ( Istoria Angajărilor, pașaport și document care confirmă educația) și chestionare. Se compară faptele specificate în chestionar și cerințele pentru un post vacant.

După aceea, se efectuează testarea computerului și un interviu direct. Dacă candidatul pentru locul vacant este potrivit, acesta este inclus în personal. Toate procesele descrise constituie un proces de afaceri - „Planificarea personalului”.

Un alt proces cheie de afaceri al managementului personalului este „Dezvoltarea personalului”. Este format din subprocese precumpregătirea personalului, recalificarea și pregătirea avansată, care este foarte importantă pentru producție.

Acest proces de afaceri permite nu numai ridicarea nivelului profesional al angajatului, ci și adaptarea la procesul de muncă. Această problemă este tratată de serviciul de management al personalului, care se dezvoltă plan individual cariera unui angajat.

Când vorbim despre afaceri mici, merită să știm că amploarea problemelor de acolo este la fel de mare ca și în companii mari... Și uneori problemele de discuție în întreprinderile mici și mijlocii depășesc amploarea afacerilor mari. De exemplu, managementul personalului într-o afacere mică este mai problematică decât într-o afacere mare. Acest lucru se datorează faptului că într-o afacere de un nivel nu la scară largă trebuie să lucreze oameni universali care pot combina mai multe posturi. Această situație se datorează micului rezerva de personal... Prin urmare, managementul personalului pentru întreprinderile mici este unul dintre cele mai dificile procese.

O afacere mică vorbește întotdeauna despre o relație mai strânsă între un subordonat și un șef. Dar o astfel de poziție nu va fi întotdeauna adecvată, deoarece relațiile calde nu vor putea corecta diverse situații sociale. Prin urmare, încă merită să nu treci linia. Și dacă doriți să recompensați angajatul, atunci doar sub formă de bonus.

O altă nuanță a afacerilor mici este o echipă mică care trăiește ca o „familie” mare și nu va tolera o persoană cu obiceiuri proaste sau altă gândire.

Managementul resurselor umane pentru întreprinderile mici are caracteristicile sale negative. De exemplu, foarte des antreprenorii economisesc pe resurse umane și invită pentru un post cu calificare scăzută, mic salariileși fără pachet social. Cu toate acestea, un număr suficient de oameni cărora le este frică să nu fie șomeri ar putea dori să ajungă într-un astfel de loc.

Există cursuri de sprijin care predau managementul afacerilor mici și mijlocii, management. Un astfel de program îl va putea învăța pe ascultător să analizeze activități, să organizeze evenimente, să creeze un plan de afaceri și să folosească diverse tehnologii pentru dezvoltarea afacerii. În plus, puteți învăța cum să evaluați în mod rezonabil investițiile, să vă familiarizați cu contabilitatea, să desfășurați activități analitice în diferitele sale forme.

Ar putea fi util să citiți: