Ce este experiența de management. Competențe manageriale. Kolb - Repetiție

Experiență managerială și o privire asupra rolului directorului în școala modernă.

Fiecare persoană se naște

pentru unele afaceri.

Ernest Hemingway.

Mi se pare că eu și colegii mei am avut noroc, ne-am născut pentru o cauză extrem de nobilă. Răspunzând la întrebarea de la chestionarul de ce îmi place să lucrez la școală, am spus că sunt extrem de interesat să observ dezvoltarea și formarea unei persoane și să particip la această dezvoltare și formare.

Nu mi-ar plăcea să aprofundez concept stiintific cuvintele „manager”, „activitate managerială” Este mai interesant, în opinia mea, să argumentez că un manager nu este o profesie și nu o funcție, ci o stare de spirit sau o misiune încredințată de conducere, de echipă, de comunitatea de părinți.

Asumând responsabilitatea activităților instituției, este necesar să aveți dorința și capacitatea de a lucra în echipă și, mai mult, să nu vă fie teamă să luați inițiativa, să captivezi echipa cu ideea și să fii responsabil pentru deciziile luate. Dacă gândești așa, atunci prima experiență de a fi lider de echipă (echipă de pionier numită după Ulyana Gromova 10) a fost primită de mine în 1976. Apoi au fost îndatoririle organizatorului Komsomol al școlii, munca unui lider pionier, profesor în școala natală, din 1989 activitate administrativă ca director adjunct al școlii, din 2005 sunt directorul școlii. Și dacă munca de pionier, Komsomol și lider de pionier s-a bazat pe o dorință pur emoțională de a participa la afacerile creative colective, atunci lucrează ca director adjunct pentru munca educaționalăși munca ca director necesită anumite cunoștințe și experiență în domenii legate nu numai de procesul educațional.

Experiența managerială a fiecărei persoane este individuală și se dezvoltă în funcție de multe componente: educație, experiență, fler organizațional, precum și cunoștințele sau ignoranța echipei joacă un rol important, indiferent dacă liderul a venit în echipă din exterior sau a crescut în aceasta. echipă.

Un lider care vine din afară va avea nevoie de timp pentru a studia tradițiile școlii, pentru a cunoaște personalul, pentru a identifica oportunitățile și potențialul creativ și intelectual al angajaților și pentru a stabili parteneriate de afaceri și prietenoase. În cazul meu, „introducerea” în echipă nu a fost necesară. Ca absolvent al școlii, trecând de la consilier la director, m-am simțit ca făcând parte dintr-un mecanism în care a fost depanat și construit tot ceea ce era necesar pentru a obține rezultate în ceea ce privește pregătirea și educația tinerei generații.

Toți directorii predecesori au fost indivizi care au lăsat o amprentă semnificativă nu numai la școală, ci și în societate. El a condus școala la deschiderea acesteia - un soldat de primă linie, un mic proprietar de terenuri, a acordat o mare atenție educației unui cetățean, un patriot al patriei sale. Împreună cu el am reușit să vizităm „Pământul Mic”, să desfășurăm lucrări de căutare, să strângem materiale despre sătenii.

Cel care l-a înlocuit pe directorul școlii (un profesor dintr-o dinastie mare de profesori) a dedicat mult efort stabilirii de legături cu ferma subsidiara, ferma de stat - pepiniera de fructe „Krasnoye” și dezvoltarea unei echipe de producție de școlari, care a câștigat premii în competițiile din toată Rusia.

Profesorul onorat al Kubanului, care a preluat ștafeta, a adus o contribuție semnificativă la istoria dezvoltării școlii prin înființarea unui muzeu al gloriei militare și muncii a satului. Activitatea muzeului a fost foarte apreciată la nivel regional și regional de mai multe ori.

Următorul regizor este „Excelent educație publică„A acordat multă atenție dezvoltării sportului, creativității, lucrului cu „Copiii înzestrați”. În perioada activității sale, cercurile și secțiile sportive au funcționat eficient, a fost creată echipa „Fermeți de muzică”, comunitatea de părinți a început să promoveze activ participarea copiilor la olimpiadele de materii pentru școlari. Rezultatul muncii acestor onorate a fost un sistem bine organizat de activități școlare în principalele domenii: civil-patriotic, căutare, muzeal, creativ, militar-sport. Rezultate înalte au fost obținute datorită personalului înalt calificat, a unei echipe apropiate.

Așadar, prima mea experiență managerială a fost să lucrez într-un mecanism bine stabilit de profesioniști care aveau idei similare, în care principalul lucru a fost să păstrez tot ce a câștigat și să duc mai departe această experiență neprețuită.

Cu toate acestea, timpul își face propriile ajustări și chiar și cel mai perfect sistem poate și trebuie să sufere modificări. Este important doar să acceptăm și să implementăm noul, păstrând în același timp boabele raționale ale școlii vechi, mai ales în ceea ce privește sistemul de învățământ. Societatea, fiind client, dicteaza conditiile. Angajatorii și părinții sunt înclinați să considere că cunoștințele fundamentale își pierd semnificația și sunt necesare cunoștințe funcționale. Aceasta și alte probleme ale reformei educației sunt foarte discutate. Acum, la televiziunea regională există o serie de programe „Am dreptul” comandate și cu participarea reprezentanților regiunii, a comunității parentale și pedagogice. Ei folosesc scene filmate în școala gimnazială nr. 10 MBOU. În calitate de participant la program, am văzut că experiența unei școli rurale a fost interesantă pentru public, că părerea colegilor mei și a absolvenților școlii (acum studenți) cu privire la modalitățile ulterioare de transformare a școlii a trezit un interes puternic pentru studio, ceea ce înseamnă că astăzi mergem pe drumul cel bun, încercând să satisfacem nevoile clientului. În acest scop, inițiativa națională educațională „Noastră școală nouă”, în cadrul cărora are loc trecerea la noi standarde educaționale, sistemul de sprijin pentru copiii talentați continuă și se îmbunătățește, profesorii se dezvoltă sistematic, se schimbă infrastructura școlară, se lucrează minuțios pentru păstrarea și întărirea sănătății școlarilor. Toate acestea sunt treaba regizorului. Experiența mea managerială este mișcarea împreună cu echipa către obiectivul stabilit de guvern și societate, susținută de documente normative. Sper că această mișcare nu se bazează în niciun caz pe autoritarism. Echipa este formată din oameni intelectuali gânditori, capabili de analiză și creativitate, care nu își permit și liderului să fie doar interpreți, fără o înțelegere clară a necesității de a îndeplini sarcinile.

În prezent, în rândul directorilor școlilor rurale, există o regândire și o reevaluare a propriilor activități, o încercare de adaptare a ideilor de bază de management la practica conducerii unei școli de învățământ general rural.

Astăzi, activitatea managerială a directorului unei școli rurale își realizează potențialul servicii educaționale sistemele de învățământ (principale și suplimentare) și resursele reale ale societății rurale (intelectuale, de personal, financiare) în vederea satisfacerii nevoilor educaționale ale statului, societății, cetățenilor care locuiesc în mediul rural.

Îmi văd sarcina de director-manager al unei școli rurale în termeni de trăsături esențiale în interacțiunea subiectului managementului cu și mai departe, prin interacțiune, întrepătrundere - la conexiuni proiective, cu implicare ulterioară în rezolvarea problemelor școlare, stimularea reciprocă a poziţia reflexivă a partenerilor sociali, proiectarea rezultatelor activităţilor comune. Mica mea experiență de muncă (în comparație cu sarcinile stabilite) îmi permite să cred că școala de astăzi este un centru sociocultural, iar fără parteneriat social este imposibil să se dezvolte, să creeze imagine pozitivă ceea ce face posibil să fii atractiv pentru viitorii elevi de clasa I, ceea ce este foarte important în ceea ce privește finanțarea pe cap de locuitor.

Particularitatea managementului și responsabilitatea specială a conducerii unei școli rurale, spre deosebire de una din oraș, cred, este că părinții își conduc copiii nu doar la o școală (instituție de învățământ), ci la un anume director, un anume profesor. În sat, toată lumea se cunoaște, așa că fiecare membru al echipei, fiecare profesor simte privirea satenilor, aprobând sau dezaprobând recenziile de muncă, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar în activitatea pedagogică profesională.

Din „Ziarul profesorului” pentru anul 2014 s-a cunoscut faptul că școala gimnazială nr. 10 MBOU a fost inclusă în ratingul de 500 cele mai bune școli Rusia. Acest lucru este cu atât mai plăcut că echipa nu știa de clasament. Prin urmare, acesta este rezultatul muncii minuțioase, pe termen lung și stabile a instituției nu pentru rating, ci prin vocație.

Care este rolul regizorului în asta? Rolul meu? Sunt absolut sigur că ea își plătește datoria față de școala mea, profesorii mei (unii dintre ei încă lucrează eficient, educând și pregătind câștigătorii olimpiadelor de materii rusești)

Care sunt îndrumările mele personale în gestionarea echipei mele?

(Și la urma urmei, sub ochii profesorilor mei, încă mă simt uneori ca un student) Mă străduiesc, așa cum am predat, să arăt calități atât de importante ale unui lider, cum ar fi capacitatea de a asculta și de a auzi, tact psihologic și simțul proporţie în relaţiile cu oamenii. Pentru a obține succesul unei echipe sau al unui individ (fie el cadru didactic sau elev), apelez la „instinctul meu organizatoric”, încerc să-mi fac pretenții adecvate. Este foarte plăcut când impactul emoțional-volitiv, încrederea în talentele oamenilor este justificată de rezultate pozitive.

Răspunzând la întrebarea lui I. Gordienko, corespondent al ziarului regional „Înainte”, (nr. 18 (10233) din 5 aprilie 2013) - care este fericirea directorului meu, am spus: „Sprijin pentru echipă, încredere în ea! Succesul elevilor și profesorilor!

Aspectul extern și intern al școlii se schimbă, noile standarde de educație înlocuiesc vechile cerințe, dar principalul lucru în școală a fost, este și va fi profesorul cu misiunea sa de a crește, preda și educa individul. Și fără această cifră SEMNIFICATIVA, transformările calitative în sistemul de învățământ sunt imposibile. Mi-am exprimat înțelegerea importanței unui profesor în poezia „Imnul profesiei”, scrisă la instrucțiunile unuia dintre profesori.

Imnul profesiei.

Îi lăudăm pe cei care sunt la cuptor

Coace kalachi pentru oameni!

Și cei care stau toată noaptea

Apariția bebelușului vă așteaptă!

Lăudăm bucătarul, artistul,

Și un tâmplar și un tractorist!

Și cei care s-au săturat să nu știe.

Extrage bogăția din adâncuri!

Cântăm tare glorie

Și pentru cei care conduc mereu

Și cei care usucă ancore

Navigand fără teamă pe mări.

Slavă minerului și pilotului!

Și cei care topesc oțelul la furnal,

Cine umple pubelele

Cine construiește școli și case!

Închină-te la pământ, iubitoare, vom cântări

Suntem oameni de o mie de profesii!!

PROFESOR - dubla glorie!!

Pentru faptul că cineva vindecă, se topește.

Pentru că cineva este la aragaz

Coace kalachi pentru oameni.

PROFESOR - dubla glorie!!!

A predat, el este CEL MAI IMPORTANT!!!

Informații generale DOW.

Scopuri și obiective prioritare activitati de management.

Prezența unui program de dezvoltare pentru instituțiile de învățământ preșcolar.Atingerea obiectivelor programului de dezvoltare.
Caracteristicile rezultatelor. Securitate activități educaționaleîn instituţiile de învăţământ preşcolar în concordanţă cu nevoile consumatorilor.Prezenţa unei baze de informaţii. Monitorizarea rezultatelor instituţiei de învăţământ preşcolar.Crearea condiţiilor în instituţia de învăţământ preşcolar pt creștere profesională profesori. Rezultatele activităților instituției de învățământ preșcolar.

Descarca:

Previzualizare:

Experiență de management a șefului unei instituții de învățământ preșcolar.

Begunova Irina Evghenievna.

1.informații generale despre HBDOU

Adresa noastră: 195256, St. Petersburg, Nauki Ave. 24k.2

Telefon 534-70-73

Punerea în funcţiune -1966.

Capacitatea de proiectare este de 168 de copii.

Ocuparea 10 grupuri

Programul de lucru al instituției de învățământ este de la 7.30 la 18.30.

Grădiniţa are un muzical şi săli de sport dotat cu echipamente muzicale si sportive moderne si inventar, un birou metodic, oficiu medical, o sală de izolare, o sală de tratament, 10 săli de grup, un studio de artă, cabinete de logoped, camera de masaj, o serie de birouri.

Site-ul instituției de învățământ este amenajat, dotat cu echipamente sportive și de jocuri.

2. Scopurile și obiectivele prioritare ale activităților de management.

Funcționalitatea mea managerială este determinată de noi valori, categorii și concepte, precum competitivitatea, competența, piața serviciilor educaționale, autoorganizarea și autoguvernarea. Pe baza acestora, construiesc activitățile personalului didactic, concentrându-mă pe o modalitate inovatoare de asigurare a calității educatie prescolarași căutarea partenerilor sociali în crearea optimă și conditii efective dezvoltarea personalității unui preșcolar.

Scopul prioritar al activității mele manageriale este îmbunătățirea spațiului educațional al instituției ca mediu al copilăriei cu o subcultură specifică care oferă condiții pentru dezvoltarea spiritualității individului, cunoașterea culturii și tradițiilor poporului său, conștientizarea valoarea propriei sănătăți, cunoașterea și autorealizarea nevoilor (intelectuale, artistice, creative, fizice), formarea pregătirii pentru școlarizare.

Principalele sarcini pentru atingerea acestui obiectiv sunt:

Asigurarea competitivității instituției în condițiile pieței serviciilor educaționale datorită implementare eficientă programe educaționale variabile și tehnologii care răspund nevoilor copiilor și ale părinților;

Modernizarea activităților de management legate de monitorizarea stării sistemului de învățământ, proiectarea unui model al mediului educațional, proiectarea strategiei și tacticii de dezvoltare a unei instituții de învățământ, integrarea noilor valori de management (continuitate, competență, autoeducație) ;

Stimularea motivației personalului didactic (material și moral) pentru procese inovatoare în grădiniță prin dezvoltarea creativității, crearea de programe de drepturi de autor, implementarea tehnologii inovatoare prin integrarea cu partenerii sociali, participarea la activități competitive);

Implicarea părinților să colaboreze pentru a sprijini traiectorii individuale de dezvoltare ale copiilor.

În acest scop, construiesc în mod competent linii promițătoare de dezvoltare, testez noi mecanisme pentru activitățile de management:

Lucrez sistematic pentru îmbunătățirea imaginii instituției (informațiile despre instituție sunt postate pe site-ul grădiniței, sunt reflectate în ziarul „Dialogul Educațional” de la Centrul de Informare și Educație al Ministerului Educației și Științei);

Ofer aprobarea în instituția modernului tehnologii educaționale(tehnologii învățare cu probleme, activități de proiect);

Creez condiții pentru desfășurarea proceselor inovatoare în grădiniță printr-un sistem de plăți stimulative din fondul de salarii, un sistem multi-nivel de încurajare morală;

Implica profesorii în dezvoltarea proiectelor de inițiativă cu participarea părinților.

3. Prezenţa unui program de dezvoltare a instituţiilor de învăţământ preşcolar. Crearea condițiilor pentru implementarea programului. Realizarea obiectivelor programului de dezvoltare. Caracteristicile rezultatelor obtinute.

„Programul de Dezvoltare a unei Instituții de Învățământ Preșcolar” dezvoltat sub conducerea mea este baza strategică pentru acțiunile mele, atât ca lider, cât și cadru didactic, acționează ca un plan pe termen lung, determină etapele de lucru ale unei instituții de învățământ. în modul de dezvoltare.

Sistemul de acțiuni de management inclus în program afectează toți participanții la procesul pedagogic: copii, profesori, administrație, părinți.

^ Scopul programului este de a transforma grădinița într-un sistem socio-pedagogic deschis. Crearea unui singur spațiu de dezvoltare pentru o grădiniță, familie, societate, având ca scop modelarea unui copil ca persoană, pregătită pentru viață într-o lume în continuă schimbare din jurul lui, a condițiilor sale.

Principalele obiective ale programului:

Asigurarea drepturilor copilului la o educație de calitate;

Implementarea continuitatii si deschiderii in domeniu subsisteme educaționale- preșcolară, școală;

Construirea unei practici educaționale centrată pe creșterea copiilor în spiritul respectului față de familie, grădiniță, oraș, republică, Rusia;

Actualizarea și implementarea conținutului educațional tehnologii moderneînvăţare;

Introducere în procesul educațional al tehnologiilor informației și comunicațiilor și conectarea la Internet;

Efectuarea lucrărilor pedagogice experimentale;

Îmbunătățirea sistemului de management al unei instituții preșcolare;

Dezvoltarea resurselor (logistice, de personal, științifice și metodologice) de susținere a procesului de învățământ;

Îmbunătățirea monitorizării procesului pedagogic holistic pentru urmărirea, analizarea rezultatelor și ajustarea implementării programului;

Promovarea rolului familiei în creșterea copiilor;

Formarea culturii stil de viata sanatos viaţă;

În conformitate cu sarcinile trasate, sub conducerea mea, sistemul de dezvoltare a instituției este construit cu competență, ceea ce duce la obținerea treptată a rezultatelor. Pe această etapă dezvoltarea grădiniței, putem vorbi despre următoarele realizări ale obiectivelor programului de dezvoltare:

Calitate îmbunătățită munca de sanatate cu copiii, care vizează formarea, păstrarea și întărirea sănătății fizice, psihice și sociale a copiilor prin cultură fizică și activități recreative (rata de incidență a copiilor este sub nivelul mediu al orașului timp de 3 ani);

Competența educatoarelor a crescut în materie de individualizare a procesului educațional prin stăpânirea programelor și tehnologiilor educaționale moderne care asigură dezvoltarea abilităților individuale ale copilului (se elaborează trasee individuale de dezvoltare a copiilor);

Interacțiunea profesorilor cu copiii se bazează pe un model orientat spre elev (rezultatele monitorizării pentru a determina stilul de interacțiune dintre profesori și copii - 85% dintre profesori sunt predispuși la un model de interacțiune orientat către elev);

Consiliere calificată este oferită părinților din microdistrict cu privire la problemele de îmbunătățire a sănătății, educație și probleme de actualitate ale creșterii și dezvoltării copiilor (grup întâlniri cu părinții, ședințe generale de părinți ale grădiniței, consiliere pentru părinții ai căror copii nu frecventează Grădiniţă);

Nivelul de cultură juridică a tuturor participanților la spațiul educațional a crescut (se desfășoară anchete sociologice, un sistem de funcționare a unei grădinițe și a unui departament pentru minori și protecția drepturilor acestora de administrația cartierului urban al cartierului orașului). al orașului Rybinsk pentru a îmbunătăți cultura juridică);

S-a extins cooperarea părinților în activitățile instituției de învățământ, în participarea la procesul de învățământ; în organizarea de evenimente comune;

Oportunitate extinsă pentru dezvoltare creativă personalitatea copilului, realizarea intereselor acestuia (munca în cerc);

Se îmbunătățește baza educațională, metodologică și materială și tehnică a instituției, s-a creat un mediu de dezvoltare a subiectelor care contribuie la întărirea sănătății psihofizice, la formarea unei viziuni morale și estetice asupra personalității copilului;

^4 .Asigurarea activităţilor educaţionale în instituţia de învăţământ preşcolar în concordanţă cu nevoile consumatorilor. Varietatea și valabilitatea serviciilor oferite.

Unul dintre domeniile activității mele de management este informațional și analitic activități de studiere a ordinii sociale a părinților.

Setul de instrumente este un sondaj al părinților, un studiu al experienței altor instituții și anchete sociologice. Împreună cu echipa lucrez constant la imagine preşcolar care îi asigură competitivitatea în condiţiile pieţei serviciilor educaţionale.

Formarea unei personalități capabile de viață de succes, autodeterminarea profesională este foarte influențată de posibilitățile de educație suplimentară. Misiunea sistemului de învățământ suplimentar al grădiniței nr. 5 este de a crea condiții pentru socializarea copiilor, dezvăluirea cât mai deplină posibilă a potențialului copilului prin utilizarea activă a tehnologiilor inovatoare de dezvoltare. Misiunea se realizează prin organizarea muncii în cerc și studio, care a dobândit o serie de caracteristici calitative care fac acest tip de educație unic și de o semnificație socială deosebită. În prezent, în grădiniță sunt 4 cercuri, conduse de profesorii de grădiniță.

Rezultatele obținute demonstrează eficiența ridicată a activităților, interesul copiilor și al părinților.

5. Implementarea mecanismelor administraţiei publice^. Disponibilitatea documentelor, actelor locale care confirmă participarea profesorilor, părinților și organizatii publiceîn managementul preşcolarului.

În calitate de lider, înțeleg că unul dintre domeniile modernizării educației este creșterea rolului tuturor participanților la procesul educațional în politica educațională - elevi, profesori, părinți, reprezentanți ai societății civile, ceea ce este determinat de cerințele tot mai mari pentru calitatea serviciilor educaționale.

Stat- administrație publică instituția de învățământ se realizează prin acte și documente locale. Procedura de alegere a organelor de autoguvernare și competența acestora sunt determinate de Cartă.

În grădiniță există următoarele organisme de autoguvernare:

Consiliul unei instituții de învățământ preșcolar.

Include reprezentanți profesori, șeful, părinții elevilor Părinții, împreună cu profesorii și șeful, participă la discutarea problemelor procesului educațional, determinând strategia de dezvoltare a grădiniței.

Consiliul Pedagogic.

Componență: șef grădiniță, cadre didactice, reprezentanți ai suportului psihologic, medical și pedagogic.

Curricula se aprobă în ședințele consiliului. program educațional instituţii, subiecte metodologice ale cadrelor didactice.

Adunarea generală a echipei.

Componență: personalul instituției de învățământ.

Deciziile se iau asupra protectie sociala angajați, contracte privind protecția și siguranța muncii în grădiniță.

Comitetul parental.

Componență: reprezentanți ai părinților copiilor, conducerea instituției de învățământ

Cu participarea comitetului de părinți, problemele de acordare a asistenței practice în conducere evenimente de masă, excursii, in consolidarea bazei materiale si tehnice, imbunatatirea procesului de invatamant.

Pentru asigurarea activității organismelor de autoguvernare, au fost elaborate și publicate următoarele acte locale:

Regulamente privind consiliul pedagogic;

Regulamente privind comitetul de părinte;

Regulamente privind intalnire generala colectiv de muncă

6. Disponibilitatea unei baze de informații care oferă procese de management. Program de monitorizare. Monitorizarea rezultatelor educaționale ale instituțiilor de învățământ preșcolar.

Activitatea de informare și analitică este pentru mine unul dintre principalele instrumente de conducere a unei instituții preșcolare.

Informația este una dintre principalele resurse în prezent, alături de resursele materiale și umane, așa că nu numai că am informații actualizate și corecte, ci și le analizez și le aplic în deciziile mele de management.

Informațiile sunt solicitate de părinți, de populația microdistrictului, de angajați și de șef.

În munca mea, am identificat niveluri de informații precum:

Administrativ și managerial (necesar pentru deciziile mele)

Colectiv colegial (pentru o echipă)

Public (pentru copii și părinți)

Folosesc diferite metode pentru a colecta informații:

studiul documentelor directive, informative, juridice, metodologice pe baza carora organizez activitatile institutiei mele de invatamant.

sondaj al profesorilor și părinților. Studierea experienței altor instituții;

Una dintre modalitățile importante de a obține informații este monitorizarea, pe care o desfășoară în diverse domenii:

Monitorizarea personalului îmi oferă capacitatea de a analiza creșterea excelență profesională, dezvoltarea profesională a cadrelor didactice, nivelul educațional al cadrelor didactice;

monitorizarea climatului psihologic din echipă;

Timp de trei ani, instituția a monitorizat nivelul socio-educațional al părinților. Analiza datelor obţinute permite o abordare diferenţiată a fiecărei familii. Ca urmare a monitorizării sănătății copiilor, a devenit posibilă o abordare individuală a organizării culturii fizice și a activității de sănătate.Monitorizarea este efectuată de mine ca metodă de studiu a procesului pedagogic ca parte a funcției de control și diagnostic în următoarele domenii:

Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a activității educaționale cu copiii, materiale de diagnosticare, aspecte pentru implementarea controlului tematic și frontal la diferite grupe de vârstă;

Monitorizarea activităților educatoarei în procesul de lucru cu copiii, activitățile și relațiile copiilor;

Înregistrarea rezultatelor observațiilor;

Analiza rezultatelor munca educațională, creativitatea copiilor, planurile și documentarea educatoarelor;

Formarea concluziilor și concluziilor despre starea muncii educaționale cu copiii;

Implementarea diagnosticelor de competență profesională a profesorilor, dezvoltarea copiilor;

Elaborarea de măsuri pentru eliminarea deficiențelor identificate în activitatea cadrelor didactice;

Discutarea rezultatelor controlului cu educatorii, utilizarea acestor rezultate în pregătirea deciziilor consiliului profesoral, planificarea muncii echipei.

7. Crearea condițiilor în instituția de învățământ preșcolar pentru creșterea profesională a personalului didactic. Dinamica creșterii profesionale a profesorilor.

Una dintre sarcinile mele principale ca lider este să creez condiții pentru autorealizarea creativă personalitatea profesorului, asistând educatorii în găsirea unei individualități unice, dezvăluind începutul creativ al fiecărui profesor, căutându-și propriul stil de activitate.

Conducerea muncii metodologice în grădinița nr.5 are ca scop adaptarea profesională, formarea, dezvoltarea și autodezvoltarea educatorilor.

Sistemul de lucru metodologic al grădiniţei include tipuri diferite activități concentrate pe conștientizarea, testarea și interpretarea creativă a programelor și tehnologiilor inovatoare.

Principalele domenii de activitate sunt:

Introducerea tehnologiilor pedagogice avansate și a PPO în procesul educațional;

Ține cont de capacitățile individuale și calitățile personale ale profesorilor și interesele lor profesionale;

Evaluarea în timp util a rezultatelor pentru a face ajustări în procesul de dezvoltare profesională.

Sistemul creat în instituția de învățământ preșcolar pentru îmbunătățirea competențelor profesionale ale cadrelor didactice contribuie la creșterea constantă a competențelor pedagogice.S-a realizat un sondaj pe educatori pentru a studia potențialul personalului didactic în raport cu activități de inovare a arătat că 64% dintre cadrele didactice manifestă în mod constant dorința de creștere creativă, activitate în raport cu activitatea pedagogică, munca asociațiilor metodologice. Personalul didactic al unei instituții preșcolare își îmbunătățește constant și sistematic calificările prin educație continuă și cursuri de perfecționare, precum și munca metodica la grădiniţă şi autoeducaţie.

8. Rezultatele activităţilor instituţiei de învăţământ preşcolar

Eu, ca lider, împreună cu profesorii de grădiniță, lucrez activ pentru a crea condiții pentru pregătirea de înaltă calitate a absolvenților pentru școlarizare. Implementarea unei abordări diferențiate individual și utilizarea carduri individuale permite individual crestere personala copii. Eficacitatea activității pedagogice se vede clar în exemplul dezvoltării copiilor din grupa pregătitoare.

Nivelul de dezvoltare a gândirii, vorbirii, memoriei, motricității fine corespunde normelor de vârstă. Preșcolarii demonstrează un nivel ridicat de interes cognitiv, majoritatea copiilor au o pregătire motivațională pentru școlarizare - 69,5%. Se poate concluziona că programul de pregătire a preșcolarilor pentru o tranziție cu succes de la un statut social la altul dă rezultate pozitive.

În medie, aproximativ 57% dintre copii au cunoștințe sistemice, tiparele stăpânite sunt distribuite la cunoașterea obiectelor realității înconjurătoare, stabilirea unor legături regulate între obiecte, apariția generalizărilor (generice, specifice) și generalizarea cunoștințelor. În fiecare an, 9-12% dintre copii au cunoștințe înguste, există frecvente concepții greșite, ceea ce se datorează caracteristicilor psihologice ale copiilor.

Se remarcă faptul că 82% dintre copii stăpânesc cu succes programul în secțiunea „Dezvoltarea nivelului elementar reprezentări matematice”, și-au format idei despre relațiile cantitative, folosesc algoritmi simpli, operează cu semne matematice, au idei generalizate despre proprietățile obiectelor.

Rezultatul sistemului educațional al grădiniței este:

Manifestarea emoțională a majorității elevilor - o atitudine pozitivă față de colegi, familia lor;

Creșterea curiozității, interesului cognitiv pentru natură, moștenirea culturală a micii patrii,

Dezvoltarea abilităților de comunicare ale copiilor,

Participarea activă a familiei la procesul pedagogic, includerea părinților în activități comune.

Absolvenții de grădiniță și-au format un interes cognitiv, operația de analiză, clasificare și generalizare. Copiii, după ce au dobândit cunoștințe, le aplică în tipuri variate Activități. Sarcinile sunt efectuate cu interes, independent, fără a fi nevoie de stimuli externi suplimentari. Capabil să rezolve în mod independent probleme creative, să tragă concluzii și concluzii pe baza cunoștințelor existente. Discursul este semnificativ, emoțional, expresiv, corect din punct de vedere fonetic și gramatical.

Copiii au dezvoltat arbitrariul proceselor mentale: atenție, memorie, gândire. Abilități intelectuale formate, fundamentele abilităților artistice: muzicale, vizuale, dans.Vor să învețe la școală, au un motiv cognitiv și social de învățare. Profesorii stabilesc relații de încredere cu părinții și oferă în mod constant părinților informații psihologice și pedagogice, se străduiesc să se asigure că o abordare unitară a copilului este implementată în scopul dezvoltării sale personale.

Copiii din mai multe generații sunt crescuți la grădiniță. A fost creat un copac al unor astfel de dinastii. Echipa noastră consideră că dacă un părinte aduce un copil la o grădiniță pe care a frecventat-o el însuși, acesta este un bun indicator, înseamnă că are cele mai plăcute impresii despre el.

Ai nevoie de un CV fundamental diferit de cel pe care l-ai avut pentru o poziție executivă. Amintiți-vă tot ce a avut de-a face cu conducerea sau activitățile organizaționale locurile anterioare muncă. În această etapă, nu acordați atenție nuanțelor - pregătiți baza și apoi treceți la detaliile fundamental importante.

Experiență de conducere. În listă atributii oficiale trebuie specificate funcțiile de management: stabilirea sarcinilor, organizarea muncii, monitorizarea executiei, raportarea etc.Și mai bine, dacă ai avut experiență în înlocuirea unui manager în timpul unei vacanțe, totuși, nu uitați să indicați caracterul inițial temporar al muncii, altfel recrutorul poate avea impresia că ați fost deja manager, dar nu ați făcut față.

Aptitudini. În ciuda faptului că acum aplici pentru un post de conducere, în primul rând, trebuie să fii un bun specialistîn zona ta. Prin urmare, imediat după ce descrii funcțiile administrative și manageriale, începe să-ți prezinți abilitățile ca un excelent specialist.

Poziție dorită. Nu ar trebui să te poziționezi pur și simplu ca manager - în acest fel nu vei spune nimic potențialului angajator despre postul pe care urmează să o ocupi. Specificați șeful departamentului, sectorului sau direcției în care doriți să deveniți.

Realizări. Când completați această secțiune, trebuie să vă amintiți că este important, în primul rând, exprimat în cifre și procente. Dar, în același timp, nu trebuie uitat că plauzibilitatea cifrelor date este de mare importanță; în nici un caz nu trebuie să-ți iei credit pentru meritele întregului departament. Dacă ai avut propriul tău proiect, atunci aici poți deja să scrii despre respectarea termenelor limită, îndeplinirea KPI-urilor, îmbunătățirea productivității etc.

accente. Desigur, este important să subliniați relevanța postului vacant la care aplicați, mai ales dacă aveți oricare dintre cerințele/caracteristicile enumerate care sunt date în postul vacant. Astfel de lucruri mărunte vor fi un plus în plus dacă șansele sunt egale cu alți candidați, prin urmare, pentru fiecare angajator, CV-ul pe care îl trimiteți trebuie să fie individual.

Articole necesare

Iată o mică listă de activități care ar trebui să se reflecte în experiența de muncă - verificați dacă toate elementele sunt în CV-ul dvs.:

experiență în managementul echipei;
formarea si motivarea angajatilor;
definirea strategiilor, stabilirea obiectivelor, stabilirea priorităților, repartizarea responsabilităților, domeniilor de responsabilitate etc.;
monitorizarea implementarii sarcinilor, determinarea eficientei, indeplinirea KPI-urilor;
crearea documentației de raportare;
eficienta proprie.

Folosind această schemă, poți formula abilitățile pe care le ai astfel încât angajatorul să vadă că „închid” toate cerințele pentru un manager.

Greșeli de bază

1. „Îndeplinirea tuturor atribuțiilor corespunzătoare acestei poziții”. O persoană care a făcut o treabă pe care a făcut-o bine va vorbi mereu despre asta cu plăcere. În caz contrar, există o singură concluzie - nu-i place meseria lui și nu vrea să o facă. De ce are nevoie un angajator de un astfel de angajat?

Cum se remediază: Descrieți funcțiile (7 până la 12 articole) și .

2. Abilități descrise aleatoriu. Un specialist care este bine conștient de particularitățile muncii sale înțelege întotdeauna clar ceea ce din experiența sa este principalul și ce este secundar. CV în stilul „ ce mi-am amintit, am scris”, unde experiența managerială este amestecată cu experiența executivă, este puțin probabil să intereseze angajatorul.

Cum se remediază: împărțiți abilitățile în categorii și, în cadrul fiecărei subsecțiuni, urmați succesiunea de la general la specific. De exemplu, mai întâi specificați experiența de management ca atare, apoi opțiunile necesare: control de la distanță, motivare, control, construirea proceselor de afaceri, documentare etc.

3. O copie a unui CV. Trebuie să înțelegi ce vor ei să audă de la tine. Cu cât portretul tău se potrivește mai bine cu ideea angajatului potrivit, cu atât este mai probabil.

Lăsați un CV cel mai complet în domeniul public și, atunci când aplicați pentru un anumit post vacant, utilizați un CV conceput pentru firma specifica.

Tehnica de căutare

Trebuie amintit că o atitudine de așteptare, cel mai probabil, nu va funcționa. Trebuie să fii activ – nu este suficient să postezi CV-ul pe un site de muncă și să aștepți să vină răspunsurile. Caută-ți angajatorul și încearcă să-l interesezi. Acordați atenție, în care trebuie să vă subliniați calitățile manageriale și să vă argumentați disponibilitatea de a ocupa o poziție managerială. De asemenea, puteți utiliza serviciul - în acest caz, CV-ul dvs. va fi într-un dosar separat cu recrutorul.

Pentru cei care scriu pentru prima dată un CV pentru o poziție de conducere, există o modalitate excelentă de a-i testa eficacitatea -. Risipește toate îndoielile și obține un nou loc de muncă interesant!

director, consultant-formator

BKT LLP (Business-Consulting-Training),

Orașul Almaty

O prognoză corectă a tendințelor pieței vă permite să dezvoltați strategii, să anticipați posibilele bariere în calea succesului și să găsiți rapid modalități de a le depăși. Este foarte important să poți mobiliza toate resursele în cazuri de dificultăți și eșecuri, să prioritizezi clar, să analizezi diverse alternative și să găsești cele mai bune soluții. Eficiența afacerii este determinată în primul rând de competența managerială a managerilor.

Competența managerială (oficială) este un set de cunoștințe, experienta practica, aptitudinile și calitățile personale ale liderului, permițându-i acestuia să rezolve calitativ anumite sarcini pentru a obține anumite rezultate.

Managementul calificat se realizează pe baza cunoștințelor dobândite în timpul formării și experienței practice.La baza managementului se află cunoștințele, experiența utilă a altor companii, experiența proprie a managerului, instrumentele și abilitățile dovedite în utilizarea acestora.. Cunoștințele practice în management sunt mai valoroase decât teoretice; experiența utilă este studiată și transmisă cu scrupulozitate, iar un instrument bine conceput pentru rezolvarea problemelor este mult mai util decât teoriile științifice.

Pe baza înțelegerii esenței managementului, putem spune că cele mai căutate competențe manageriale ale unui manager de top sunt:

1. Gândire strategică (sistematică, sistematică, capacitatea de a prevedea „imaginea” – rezultatul).

2. Cunoștințe fundamentale marketing pentru a gestiona poziția companiei pe piață.

3. Abilitatea de a gestiona fluxurilor financiare inclusiv utilizați mecanisme de investiții în proiecte noi.

4. Cunoștințe de producție și activitati de operare(achizitii, logistica, depozitare).

5. Înțelegerea legilor pieței, capacitatea de a organiza procesele de marketing și vânzări.

6. Capacitatea de a dezvolta noi produse sau servicii.

7. Înțelegerea tehnologiilor informaționale și a abordărilor de automatizare a proceselor.

8. Implementarea administrării afacerilor.

9. Cunoașterea legislației relevante care reglementează afacerile.

10. Abilități de management al personalului

11. Asigurarea securitatii - comerciale, informationale, economice, de personal.

12. Mentinerea relatiilor publice (formarea reputatiei si imaginii companiei in societate, in mediul de afaceri sau in piata - din care sa alegi).

În același timp, orice lider îndeplinește un anumit număr de funcții administrative, cum ar fi:

colectarea si analiza informatiilor;

a lua decizii;
planificare;
organizare;
coordonare;
Control;
motivare;
comunicatii.

Un bun manager ar trebui să fie atât un organizator, cât și un tovarăș, și un mentor și un expert în stabilirea de obiective, și un lider și o persoană care știe să asculte pe ceilalți. El trebuie să aibă o bună înțelegere a capacităților subordonaților săi direcți, a capacității lor de a îndeplini munca specifică care le este atribuită.Managerul trebuie să cunoască principiile de interacțiune între șefii de departamente și angajații din cadrul companiei, să dezvolte munca în echipă pentru a menține unitatea și funcționarea corectă a companiei. Este imposibil să combinați varietatea de abilități și calități ale unui manager de top enumerate mai sus într-o singură persoană, dar este posibil să definiți în mod clar lista de cerințe pentru o anumită poziție a unui manager, ținând cont de specificul industriei, caracteristicile sistemului de management și cultura corporativă a unei anumite companii și obiectivele sale de dezvoltare.

Metoda competențelor devine din ce în ce mai populară în companiile în curs de dezvoltare dinamică, deoarece implică utilizarea unui singur limbaj în procesele de afaceri. Acesta este un mod eficient de a descrie un loc de muncă, deoarece majoritatea posturilor pot fi descrise folosind 10-12 competențe individuale. De exemplu, corporația internațională de construcții „Tarmak” folosește 10 competențe, iar modelul de management al companiei „Xerox” include 32 de competențe.

Într-un fel, numărul de competențe utilizate într-un anumit model nu contează, depinde de caracteristicile industriei, specificul companiei, sistemul de management, cultura corporativă etc.Numărul de competențe ar trebui să fie convenabil pentru desfășurarea activității manageriale și pentru evaluarea rezultatelor activităților managerului.

În practica domestică, sunt utilizate două grupuri principale de competențe necesare unui manager:

1. DINcompetențe speciale- acele abilități și abilități care sunt asociate cu zona activitate profesională. De exemplu, director financiar trebuie să fie capabil să analizeze bilanţul, iar şeful echipei de programare trebuie să cunoască cele mai importante limbaje de programare.

2. Bcompetențe de bază- un grup de competențe, care se bazează pe calitățile intelectuale, comunicative, emoționale și volitive ale unei persoane.

La determinarea competențelor de bază, este necesar să se țină cont de specificul general al muncii manageriale, care constă în faptul că:

Munca liderului nu are o finalizare clară în timp. Este mereu ocupat, deoarece organizația activează zilnic în piață și este influențată constant de schimbările din mediul extern, unde există riscuri și oportunități care trebuie prevăzute pentru a lua decizii de management corecte și în timp util;
munca managerului stă la baza procesului de management în orice organizație și se bazează pe cunoștințele, experiența și percepția acestuia despre nou (aplicarea celor mai bune practici, tehnici și metode noi în muncă);
stilul de management al șefului formează cultura corporativă a organizației, afectează dramatic imaginea și reputația afacerii acesteia;
o parte importantă a muncii manageriale este raportul dintre timpul petrecut de manageri în conformitate cu nivelurile și funcțiile managementului. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât se alocă mai mult timp în favoarea comunicării reprezentative: întâlniri de afaceri, negocieri și întâlniri. Cu cât nivelul de management este mai scăzut, cu atât liderul petrece mai mult timp între subordonați într-un mediu în care deciziile operaționale sunt luate într-o anumită unitate cu privire la o anumită problemă.

Modelul de competențe descrie poziția unui manager în trei dimensiuni:

viziune (viziune) - capacitatea de a gândi la nivel strategic și tactic, capacitatea de a prezice viitorul și de a anticipa apariția problemelor;
acțiune (acțiune) - capacitatea de a se îndrepta în mod dinamic și progresiv spre atingerea rezultatului dorit (de exemplu, planificare clară a acțiunii, perseverență în lupta pentru un scop);
interacţiune (interacțiune) - capacitatea de a construi astfel de relații cu ceilalți care ajută la obținerea celui mai bun rezultat în muncă (de exemplu, capacitatea de a motiva subordonații, capacitatea de a lucra în echipă).

În 2007, Antropos-consulting a publicat un dicționar-carte de referință „Competențe ale unui manager” (autor V.E. Subbotin), care prezintă cea mai completă listă de competențe pentru diverse grupuri de locuri de muncă. Potrivit experților în dezvoltarea competențelor, activitățile unui manager pot fi împărțite condiționat în mai multe domenii de competențe:

Special competențe profesionale - competente necesare managerului pentru rezolvarea problemelor care compun continutul proceselor si functiilor de care raspunde. Competențele speciale reflectă nivelul de cunoaștere a problemelor legate de funcționarea echipamentelor, procedurilor și tehnologiilor proces de producție. În esență, acestea sunt cunoștințe și abilități legate de un domeniu specific: de exemplu, finanțe și contabilitate, tehnologia de informație, inginerie, chimie, constructii etc.
Competențe de afaceri Sunt competente generale, sunt necesare managerilor din orice domeniu de activitate. Aceste competențe formează principalul conținut al programelor de MBA și includ analiza de sistem a situației, luarea de decizii strategice, atragerea de resurse externe și interne ale companiei pentru rezolvarea problemelor de afaceri, bugetarea, prognozarea veniturilor și cheltuielilor, reducerea costurilor întreprinderii, raportare etc.
Competențe de management al cunoștințelor reflectă capacitatea managerului de a lucra cu informații, de a gestiona fluxurile de informații, procesele de învățare și dezvoltare din organizație. Competențele de management al cunoștințelor includ abilități precum regăsirea informațiilor, gândirea conceptuală, analitică, rezolvarea problemelor, înțelegerea esenței proceselor. Dezvoltare organizațională, asigurând procesul de dobândire de noi cunoștințe și abilități de către angajați.
Competențe de conducere aparțin sferei conducerii și managementului oamenilor. Ele reflectă capacitatea managerului de a-și gestiona propria putere, de a direcționa activitățile subordonaților într-o anumită direcție, de a oferi sprijin subordonaților, de a le arăta participarea și de a le împuternici. În plus, competențele de conducere implică faptul că managerul are capacitatea de a crea o stare de concentrare asupra subordonaților. sarcină comună, capacitatea de a lucra cu o echipă diversă, de a sprijini activitatea creativă a subordonaților și de a forma un sentiment de comunitate în organizație.
Competențe sociale sau interpersonale se referă la capacitatea managerului de a construi și menține relații optime cu oamenii (publicul, acționarii și alte părți interesate). Prezența acestei abilități necesită dezvoltarea anumitor abilități sociale, precum înțelegerea altor persoane și a comportamentului lor, abilități de comunicare și interacțiune cu ceilalți, crearea unei motivații adecvate în oameni, precum și capacitatea de a preveni și rezolva conflicte. În mod ideal, un manager competent din punct de vedere social este capabil să se pună în locul altei persoane, să-și evalueze corect așteptările și să-și construiască comportamentul în conformitate cu aceste așteptări. Este capacitatea de a se comporta social adecvat.
Competențe intrapersonale . Ele se bazează pe încredere în sine, tendința de a influența mediul, dorința de a îmbunătăți și schimba radical situația existentă, concentrarea pe rezultate și autodezvoltare, capacitatea de a acționa în condiții de incertitudine, conștiința de sine dezvoltată și auto-dezvoltarea. abilități de control.

Evident, pentru diferit posturi de conducere fiecare dintre domeniile de competenţă enumerate are o relativă sens diferit. De exemplu, pentru director comercial sunt necesare competențe interpersonale; pentru directorul de producție poate trece în prim-plan sfera competențelor tehnice; pentru CEO- competențe de conducere. Importanța relativă a competențelor individuale și a grupurilor acestora, desigur, nu este dată automat de titlul postului. Totul depinde de caracteristicile companiei și de conținutul responsabilităților postului.

Există, de asemenea, diferite abordări ale descrierii competențelor. Să folosim un exemplu pentru a arăta utilizarea diferitelor abordări pentru compilarea competenței „Planificare”. Dicționarul „Competențe ale liderului” precizează căplanificare -este capacitatea de a dezvolta un program eficient de activități propriila pachet .

Sunt oferite următoarele tipuri de evaluare a acestei calități de către manager:

1. Capacitate de organizare și planificare Propria munca astfel încât să se utilizeze eficient timpul de lucru, să evite eforturile inutile și să respecte termenele limită.

2. O estimare exactă a timpului necesar pentru finalizareo sarcină sau alta.

3. Monitorizarea periodică a ritmului de lucru, cunecesitatea corectării acestuia pentru a respecta termenul limită.

4. Capacitatea de a dedica timp analizei unei anumite probleme, dar amintiți-vă întotdeauna că lucrarea trebuie finalizată la timp.

5. Pregatirea intalnirilor de afaceri, cunoasterea prealabila a informatiilor necesare.

6. Utilizare eficientă instrumente de control al timpului (cronometre, calendare, săptămânale).

7. Aranjarea succesiunii de îndeplinire a sarcinilor individuale în funcție de urgența și importanța acestora.

8. Planificarea muncii ținând cont de planurile partenerilor lor, dacă munca necesită interacțiune.

Antrenorul de afaceri Z. Dmitrieva în cartea sa „Managing Employees and the Company” subliniază faptul că Competențele unui manager modern pot consta din cinci componente:

1. Cerințe formale (educație, stare de sănătate, temeiuri legale etc.).

2. Cunoştinţe (deținerea de cunoștințe generale și specifice într-un domeniu special, afaceri și economie, management, cunoaștere a unei piețe specifice, reglementări ale companiei etc.).

3. Aptitudini (capacitatea de a efectua acțiuni, de a lua decizii necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor).

4. Setări (viziune despre lume, atitudini și atitudini care contribuie la îndeplinirea corectă a sarcinilor, de exemplu, atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”).

5. Afaceri și calitati personale (caracteristicile psihologice ale personalității și caracterului, contribuind la îndeplinirea funcțiilor unui lider).

În acest caz, modelul de competențe ar putea arăta astfel:

Competența „Planificare”

1. Cerințe formale: educație, sănătate mintală, experiență de lucru într-o structură de afaceri eficientă, cerințe formale pentru post și multe altele.

2. Cunoștințe: deținerea metodelor de planificare strategică, tactică și investițională, cunoașterea cursului „Managementul proiectelor”, analiza costurilor, evaluarea riscurilor, planificarea scenariilor etc., tehnici de bază de management al timpului. Cunoștințe despre deficitul și deficitul de resurse, inclusiv cele aflate la conducerea întreprinderii. Cunoașterea proceselor de afaceri, similar cu programul de MBA.

3. Abilități și abilități: abilități de elaborare strategică, tactică, planuri de investitii, managementul riscului, auto-organizare, managementul timpului. Bună abilitate de a utiliza instrumentele de planificare în practică (metode de analiză a resurselor operaționale, analiza SWOT, planificarea scenariilor etc.). Abilități de rezolvare a problemelor strategice și tactice. Abilități de manipulare a informațiilor. Abilitatea de a identifica și formula obiective de afaceri, prioritizare. Abilități în utilizarea programelor aplicate de calculator.

4. Atitudini: intelegerea nevoii de planificare strategica in afaceri, dorinta de a urma planurile si obiectivele stabilite anterior, dorinta de dezvoltare a companiei.

5. Calități: gândire sistematică, abilități analitice, creativitate, atenție, obiectivitate a gândirii, consecvență.

În ciuda diferenței de abordări și a numărului diferit de secțiuni componente ale competenței, există cerințe uniforme la competențe care ar trebui să fie:

exhaustiv. Lista de competențe ar trebui să acopere complet toate activitățile importante de muncă.
Discret. Competența separată ar trebui să fie legată de anumite activitati care poate fi clar separat de alte activităţi. Dacă competențele se suprapun, va fi dificil să evaluați cu exactitate munca.
Concentrat. Fiecare competență ar trebui să fie clar definită și nu ar trebui să se încerce să acopere prea mult. De exemplu, „competența tehnică” ar trebui să fie foarte specifică.
Disponibil. Fiecare competență trebuie formulată într-un mod accesibil, interpretată în același mod de către toți managerii, astfel încât să poată fi utilizată universal.
congruente. Competențele ar trebui consolidate cultura organizationalași consolidarea obiectivelor pe termen lung. Dacă competențele par prea abstracte, ele nu vor fi utile și nu vor fi acceptate de manageri.
Modern. Cadrul de competențe ar trebui actualizat și ar trebui să reflecte nevoile actuale și viitoare (previzibile) ale organizației.

Managementul de succes constă în următoarele tipuri de învățare:habilități dure și abilități soft.

Formarea unui manager de top ca specialist în management începe cu dobândirea de abilități care sunt împărțite în două grupe: abilități dure și abilități soft. (prin analogie cu hardware-ul și software-ul din computere).aptitudini grele - acesta este „fierul”, acele abilități care sunt necesare pentru a-ți face treaba la un nivel profesional înalt. Acestea sunt cunoștințe fundamentale despre mecanismele de funcționare a afacerii, înțelegerea organizației ca sistem integral, economie, marketing, finanțe, precum și abilitățile de producție (profesionale) utilizate în munca directă. Multă vreme s-a crezut că eficacitatea muncii depinde de nivelul de dezvoltare a acestor abilități speciale. Un rol important îl joacă diploma de studii academice, nivelul de inteligență, numărul de certificate de absolvire a cursurilor de specialitate.

Mulți manageri își concentrează atenția pe dezvoltarea abilităților dure: cunoștințe și abilități tehnice. Acest lucru se datorează faptului că managerii autohtoni într-adevăr nu au suficiente cunoștințe de calitate în management și marketing, ceea ce a devenit posibil de obținut în țara noastră în ultima perioadă.Abilitățile dificile pot fi dezvoltate prin primirea de educație academică suplimentară, în programe de MBAși participarea la diferite seminarii. Antrenament de abilități durepermite într-un timp destul de scurt obținerea cunoștințelor necesare șefului de management de dezvoltare a afacerii, planificare strategică, activități operaționale, modelare a transformărilor și structurii organizatorice. Multe discuții și ateliere interactive sunt incluse în astfel de programe, permițând debriefing situatii specifice iar în jocurile de rol, învață să aplici cunoștințele teoretice dobândite. În cadrul programelor de formare a abilităților dure, se poate face schimb de experiență managerială între colegi, se poate afla cum este rezolvată o anumită problemă sau sarcină în alte companii. Se știe că programele de studii academice necesită mai mult timp și efort; de exemplu, pentru a obține cunoștințe de înaltă calitate în marketing, nu este suficient să participați la un seminar de două zile, trebuie să obțineți un nivel superior sau educatie suplimentara care durează câteva luni.

Cu toate acestea, numai cunoștințe profesionale de abilități dure pentru munca de succes insuficient. Tranziția la statutul de senior manager nu se limitează la stăpânirea doar a abilităților tehnice.În practică, managerii de multe ori nu fac față îndatoririlor lor din cauzalipsa de experienţă şi din cauzasubdezvoltatabilități soft

Un nivel superior de management necesită deținerea unor calități mai complexe, abilități de interacțiune cu oamenii: capacitatea de a comunica, de a vorbi în public, de a se convinge de a avea dreptate, de a gestiona emoțiile și emoțiile celorlalți și de a motiva. Toate acestea împreună formează soft skills, care, la rândul lor, necesită o restructurare personală profundă din partea liderului.

Munca intenționată a unui manager la nivel de management de vârf necesită, în primul rând, comunicări diverse și pe mai multe niveluri, calități de conducere, capacitatea de a forma și dezvolta Echipa de management de a lua decizii în condiţii de incertitudine. Importanța acestor abilități se datorează faptului că managerii de succes comunică cu alte persoane până la 80% din timp. Cu cât o persoană urcă mai sus scara carierei, cu atât abilitățile tehnice sunt mai puțin importante, iar abilitățile interpersonale sunt mai importante.

Caracteristica de achizițiesoft skills esteceRDezvoltarea abilităților personale necesită adesea eforturi semnificative în lucrul pe sine, deoarece este necesar să se schimbe „imaginea lumii”, obiceiurile și modelele de comportament pe termen lung. Mulți practicanți au nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta noi abilități și abilități. Experiența existentă și un număr mare de tehnologii dezvoltate fac dificilă analizarea comportamentului și căutarea acelor „zone de creștere” care pot fi îmbunătățite. Nașterea unei noi personalități (sau noi soft skills) este întotdeauna asociată cu autodepășirea și autoeducarea. În plus, uneori intervine și frica de schimbare: dacă comportamentul anterior a funcționat și a funcționat destul de cu succes timp de mulți ani, atunci cum vor percepe alții aceste schimbări? De aceeamanagerii de top trebuie să fie pregătiți pentru faptul că stăpânirea abilităților soft reale poate avea loc după 3-5 luni de antrenament. Formarea pe termen lung poate fi solicitată atunci când este necesar nu numai dezvoltarea unei abilități specifice, ci și trecerea la un nou nivel de management (de exemplu, compania s-a extins serios, concurența a crescut brusc, este necesară reorganizarea afacerii). În acest caz, participarea la cursuri individuale poate fi o pierdere ineficientă de timp. Astfel de programe sunt utile și pentru managerii care sunt în pragul epuizării emoționale, când afacerile și munca încetează să mai intereseze și să mulțumească. Apoi, dobândirea de noi constatări și creșterea personală fac posibilă depășirea acestei „crize manageriale”.

Afacerea auto trece astăzi prin momente grele. Datorită globalului criză economică Unii giganți auto s-au declarat deja falimentați, unii au mers la o reducere radicală a capacității și a personalului.

Și doar cel mai mare producător auto japonez, Toyota, este singur în această listă. Președintele recent numit al companiei, nepotul fondatorului ei Akido Toyoda, în primul său discurs, a spus că nu intenționează să reducă personalul și capacitatea de producție, cel puțin în Japonia.

Respingând măsurile radicale în stil occidental, gigantul auto japonez a decis să reducă în continuare costurile prin eficientizarea proceselor de management. Echipa de management care s-a alăturat Toyoda a calculat că compania ar putea rămâne profitabilă chiar dacă utilizarea capacității ar scădea la 70% și lucrătorii în afara serviciului ar fi trimiși la cursuri de perfecționare.

Experții consideră că măsurile propuse sunt prea liberale și spun că calea de ieșire din criză este dacă compania scapă de capacitatea și personalul în exces. Dar Akido Toyoda nu va merge niciodată pentru asta și nu pentru că nu poate, ci pentru că nu vrea.

Modelul managerial al companiei, creat de bunicul său, „intervine”.

Liderii - baza managementului modelului de management

Pentru model de management Toyota în general și sistemul de management al personalului, în special, se caracterizează printr-o abordare specială a afacerilor și o filozofie specială, care se bazează pe un accent nu pe „tehnologie” (și cu atât mai puțin pe „finanțe”), ci pe oameni.

La Toyota, se spune: „Înainte de a crea mașini, creăm oameni”. Scopul unui lider de companie este de a dezvolta oamenii astfel încât să poată aduce o contribuție demnă la cauza comună, să știe să gândească și să urmeze principiile Toyota la toate nivelurile structurii organizaționale. În ceea ce privește cultura corporativă a Toyota, un lider trebuie să fie gânditor pentru a înțelege ce trebuie să facă, să aibă cunoștințe pentru a-i învăța pe alții cum să facă acest lucru și să fie abil pentru a educa oamenii să facă ceea ce li se cere și să-și facă treaba cel mai bun mod. .

Lideri care au lăsat o amprentă notabilă în istoria companiei:

Toyota strategice prioritare, creând valoare adăugată pentru societate,

Nu a încălcat niciodată principiile Tao-ului Toyota, nu a profesat aceste principii și a fost un exemplu pentru alții,

Au ajuns în vârf prin muncă grea și au fost în mod constant acolo unde se desfășoară munca de adăugare a valorii (gemba),

A privit problemele ca pe o oportunitate de a educa și forma oamenii.

Judecând după standardele occidentale, Toyota are un ineficient structura organizationala- un lider pentru fiecare grup mic de muncitori. Liderul lucrează de obicei cu un grup de patru până la opt muncitori și de cele mai multe ori nu este angajat în muncă productivă. Liderul de grup are de obicei trei sau patru grupuri sub comanda sa. Liderul nu poate aplica acțiune disciplinară, rolul lui este de a sprijini membrii echipei.

Liderii Toyota au lucrat de ceva timp pe posturi de lucru, cunosc funcțiile subordonaților lor și sunt capabili să se ocupe de dezvoltarea oamenilor, sunt gata să îi instruiască să conducă.

Liderii Toyota rareori dau ordine. Ei conduc și antrenează subordonați punând întrebări. Liderul pune întrebări despre situația actuală și ce strategie intenționează să urmeze subordonatul.

Recrutare

Toyota a realizat o combinație armonioasă de muncă lucrător individualȘi grup mic. Deși munca în echipă este importantă, ea nu poate compensa lipsa de calificare a unui lucrător individual. Pe de altă parte, angajații care sunt excelenți la locul de muncă au nevoie de capacitatea de a lucra bine în echipă. Prin urmare, Toyota acordă o asemenea atenție căutării și selecției potențialilor angajați. Are nevoie atât de oameni cu înaltă calificare, cât și de jucători de echipă în același timp. Firma selectează o persoană din sute de candidați pentru un loc de muncă și poate căuta candidatul potrivit timp de câteva luni și poate instrui angajatul timp de mulți ani. Scopul acestui antrenament este de a oferi persoanei cunostinte tehnice, calificări largi, perspective de creștere și fac ca filozofia Toyota să fie a doua natură.

Tao-ul modelului de management

Dacă descriem pe scurt modelul de lucru cu personalul Toyota, putem distinge trei dintre principalele sale postulate:

Angajarea pe viață - faptul că managementul personalului japonez profesează filozofia „angajării pe viață” este cunoscut de toată lumea, dar ceea ce este implementat în Toyota poate fi numit „angajare pe viață în absolut”, a fost dezvoltată propria filozofie a companiei, pe care conducerea sa. nici măcar nu este pregătit să abandoneze sub amenințarea falimentului întreprinderii,

Rolul liderilor - liderii joacă un rol foarte important în Toyota, sunt semnificativ mai mulți decât în alte companii, sunt purtători ai culturii corporative a întreprinderii,

- „organizarea antrenamentului” - tehnologia managementului în Toyota se bazează pe ideologia „instruirii”, nu a „comandei”, liderii „Toyota” nu dau ordine, ci antrenează personalul.

Este posibil să se implementeze în Rusia?

În ultimii ani, experiența de management a Toyota a fost implementată cu succes în multe firme din țări care sunt mental foarte departe de Japonia. Rusia nu face excepție în acest sens, mai ales că această experiență nu este atât de diferită de tradițiile noastre, așa cum ar părea la prima vedere.

Dacă luăm în considerare mai detaliat experiența managerială a „tigrilor de sud-est” în general și a „Toyota”, în special, vom vedea multe în comun cu ceea ce a avut loc.... în URSS și s-a dovedit a fi destul de bine (cel putin din punctul de vedere al resurselor umane).

Mișcarea de mentorat care a existat la noi, competiția socialistă și contractele de echipă amintesc foarte mult de elementele corespunzătoare ale modelului de personal Toyota. Faptul că aceste concepte au fost emasculate ideologic în timpul „socialismului dezvoltat” nu schimbă esența problemei – repetiția este mama doctrinei.

Ar putea fi util să citiți: