Setările de proiect gestionate nu sunt. Parametrii proiectului gestionați. Sarcini de management de proiect. Inteligență artificială. Noțiuni de bază

Parametrii proiectului gestionat sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, costurile, costurile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: uman sau forță de muncă, resurse financiare, material și tehnic, împărțit în Materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângerile de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem controlat, iar managementul proiectului este subsistemul de control.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le aveți în vedere, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, în timp ce anumite legături trebuie determinate și menținute între elementele evidențiate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiect” însuși și „mediu extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din Mediul extern si inapoi.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui proiect specific, cât și la soluționarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 1.7.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție, prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, care într-un fel sau altul participă la lucrările de implementare a acesteia.

În practica de planificare a afacerii, trei aspecte ale mediului de proiect sunt de obicei supuse studiului:

Aspectul politic şi anume atitudinea federală şi autoritățile locale la proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive pe piață pentru produse similare;

Aspectul de mediu asociată cu necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și mediul său

Ciclul proiectului

Se numeste intervalul de timp dintre momentul aparitiei proiectului si momentul lichidarii acestuia ciclu de proiect(spun si ei - „Ciclul de viață al proiectului»).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul iniţial pentru studiul problemelor de finanţare a lucrării la proiect şi luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul nu este încă” până la starea când „proiectul nu mai este acolo”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 1.8.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării acestuia și începutul investiției Baniîn executarea acestuia.

Desen. 1.8. - Structura principală ciclu de viață tradiţional proiect de investitii

Notă... Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Finalul proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Atingerea rezultatelor tinta de catre proiect;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor de introducere a unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute de conceptul inițial (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece proiectul faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire dezvăluie niște repere importante („jale”), în cursul cărora se poate vedea Informații suplimentare, și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare a alocat faza (faza) pot fi împărțite în faze (etape) ale următorului nivel (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția metroului, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai aprofundate a acțiunilor organizațiilor participanților la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se ofere o distribuție clară a fazelor și etapelor proiectului într-o secvență logică și temporală. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și artei specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - Ciclul proiectelor Băncii Mondiale (de Waren C. Baum „Project Cycle”, ediția Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al sistemului de produs (de exemplu produs software)

Tabel 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectelor

Inițial (pre-investiție)	Investiție (construcții)	Operațional
Cercetare pre-investiție	Dezvoltare a documentația de proiectare și estimare, planificarea proiectului și pregătirea pentru construcție	Licitare și contractare; organizarea cumpărăturilor și aprovizionărilor, lucrări pregătitoare	Lucrari de constructii si montaj	Finalizarea fazei de construcție a proiectului
1. Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare ale țării (regiune, oraș). 2. Formarea unui concept de investiții. 3. Întocmirea unei petiții (Declarație) de intenție. 4. Aprobarea preliminară a planului de investiții. 5. Redactarea si inregistrarea ofertelor. 6. Elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru investiție, evaluarea viabilității proiectului. 7. Selecția și acordul preliminar asupra amplasării obiectului. 8. Justificare de mediu. 9. Expertiză. 10. Decizie preliminară de investiție. 11. Elaborarea unui plan preliminar de proiect.	1. Elaborarea unui plan de lucrări de proiectare și sondaj 2. Atribuire pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate (proiect) de construcție și dezvoltare. 3. Coordonarea, examinarea și aprobarea studiului de fezabilitate (proiect). construcție 4. Emiterea unei sarcini de proiectare. 5. Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de lucru. 6. Luarea deciziei finale de investitie. 7. Alocarea terenului pentru construcție. 8. Autorizatie de construire. 9. Atribuire pentru elaborarea unui proiect de realizare a lucrărilor. 10. Elaborarea unui plan de proiect.	1. Licitații pentru lucrări de proiectare și topografie și încheierea de contracte. 2. Licitații pentru furnizarea de echipamente și încheierea de contracte. 3. Licitații pentru lucrări contractuale și încheierea de contracte. 4. Licitații pentru serviciile consultanților și încheierea de contracte. 5. Elaborarea planurilor (grafice) de aprovizionare cu resurse. 6. Lucrari pregatitoare pentru constructie.	1. Elaborarea unui plan operațional de construcție 2. Elaborarea graficelor pentru mașini. 3. Executarea lucrarilor de constructii si instalatii. 4. Monitorizare și control. 5. Corectarea planului de proiect si a planului operational de constructie (managementul schimbarii) 6. Plata lucrarilor executate si a proviziilor.	1. Lucrări de punere în funcţiune. 2. Livrarea si acceptarea obiectului. 3. Închiderea tractului koi. 4. Demobilizarea resurselor. 5. Analiza rezultatelor.	1.Funcționare. 2. Reparație. 3. Dezvoltarea producţiei. 4. Închiderea proiectului - dezafectarea - dezmembrarea utilajelor - modernizare (începerea unui nou proiect).

Proiecte de structurare

Structurarea, a cărei esență se rezumă la împărțirea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să fie gestionat.

În termeni management de proiect cadrul este un „arboresc” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, activități, servicii și informații rezultate din implementarea proiectului.

Se mai spune că structura proiectului Este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului este concepută pentru a defini produsele care urmează a fi dezvoltate sau produse și leagă elementele lucrării de realizat - atât între ele, cât și cu Scopul final proiect.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea planului general pentru proiect și a matricei de responsabilități și îndatoriri. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate de dezvoltarea de software, de exemplu.

Prin urmare, Sarcinile principale ale structurării proiectelor includ următoarele:

Defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

Distribuirea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

Estimare exactă costurile necesare- fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

Trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate concret, la sarcini specifice îndeplinite de diviziile companiei;

Definirea pachetelor de munca/contractelor.

Procesul de structurare a unui proiect poate fi reprezentat sub forma următoarei secvențe de acțiuni (Fig. 1.11):

1. Definirea proiectului - natura, obiectivele și sfera de aplicare a proiectului, precum și toate produsele finale ale proiectului cu caracteristicile lor precise, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se folosească o ierarhie de obiective care să arate lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace de realizare a acestora.

2. Nivel de detaliu - Este necesar să se ia în considerare diferitele niveluri de detaliu din planuri și numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului - trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Structura organizatorica - organigrama proiectului trebuie sa acopere toate grupurile sau indivizii care vor lucra pentru proiect, inclusiv cei interesati de proiect din mediul sau extern.

5. Structura produsului este o defalcare pe subsisteme sau componente, inclusiv mașini și echipamente, software și suport pentru informații, servicii și, dacă este important, distribuția geografică.

Figura 1.11. - Posibila structura de defalcare a proiectului obiectului industria gazelor

6. Plan de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de ajustare a acestuia.

7. Structura de defalcare a proiectului - cele patru puncte enumerate mai sus (3 - 6) sunt combinate într-o singură structură de proiect.

8. Masterplanul proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru a raporta conducerii superioare.

9. Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele organigramei companiei devin coloane (sau vice versa). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate a anumitor actori sunt desemnate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de lucru al conturilor contabile - dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de subconturi care „se potrivesc” cu planul de conturi.

11. Programul rețelei de lucru – implementarea primilor 10 pași vă permite să dezvoltați un program detaliat, inclusiv estimări de timp și resurse pentru fiecare lucrare.

12. Sistemul de ordine a sarcinilor - rezultă din structura preliminară (p. 7) și matrice (p. 9). În această etapă, sarcinile ar trebui să fie absolut specifice în ceea ce privește timpul și resursele.

13. Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul. matricea de distribuție a responsabilităților, al cărei exemplu este prezentat în Fig. 1.12. Matricea „atribuie” interpreți specifici fiecărui pachet de lucrări.

O serie de modele speciale sunt folosite pentru a structura proiectul,și anume:

Arborele obiectivelor;

Arborele de decizie;

Arborele de lucru;

Structura organizatorică a artiștilor interpreți;

Matricea de responsabilitate;

Model de rețea;

Structura resurselor consumate;

Structura costurilor.

În același timp, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

- "de sus în jos" - determinat sarcini comune, pe baza cărora se realizează detalierea ulterioară a nivelurilor de proiect;

- „de jos în sus” - anumite sarcini sunt determinate, apoi sunt generalizate.

Arborele obiectivelor- acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este defalcat în sub-obiective ale următorului nivel etc. Un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și interrelațiile elementelor. În acest caz, aceste elemente sunt scopuri și subscopuri.

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior ar trebui să fie prezentat sub formă de sub-obiective ale următorului nivel într-o manieră exhaustivă.

Arborele de decizie- grafic, diagramă, reflectând structura problemei de optimizare a unui proces în mai multe etape. Ramurile arborelui afișează diverse evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de selecție. Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau aceleia „soluții”.

Arborele de lucru. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca la proiect în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare tehnică, părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni corespunzătoare. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate ("pachete") de lucru. Această procedură este cunoscută sub numele de Structura de defalcare a muncii (CPP, WBS).

Denumirea proiectului: Construcția câmpului de condens de gaz Bovanenkovskoye (GCF) Numele subproiectului: Stație de colectare a gazelor (GP-1)
		Cercetarea investițiilor	Elaborarea documentației de proiectare și deviz	Contracte	Constructie	Exploatare
	Departamentul de amenajare a câmpului de gaz condensat	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul constructii MG si CS *	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul pentru protecția naturii	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de achiziții publice		+/-	+	+	+/-
	Departamentul ACS	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Compartimentul Urbanism	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Departamentul Tehnic	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de planificare si productie	-/+	-/+	+	+/-	+
	Departamentul de planificare și finanțe			+	+/-	+
	Departamentul de contabilitate		-/+	+/-	+/-	-/+
	Departamentul de constructii cale ferată	-/+			+	+
	Simboluri: + - executor responsabil - participă la dezvoltare - / + - este de acord cu rezultatul rezultatului * MG și CS - gazoducte principale și stații de compresoare

Figura 1.12. - Matricea de distributie a responsabilitatii pentru unități structurale

Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce se obțin mai multe informații în etapele ulterioare ale proiectării, dezvoltatorul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Pachetul de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. El trebuie să aibă un deviz separat, buget și raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este foarte convenabilă atunci când se elaborează un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați rețeaua ca un întreg fără arborele de lucru al proiectului.

În plus, CPP servește un alt scop important, și anume elaborarea unei diagrame structurale pentru administrare proiect. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și Managementul operational... Prin urmare, concomitent cu SRP, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. Prin urmare, gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Diagrama structurală a organizației (SSO). Pentru a asigura un management eficient al proiectului la elaborarea unui plan, este necesar:

Luați în considerare în plan toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului;

Luați în considerare în plan toate organizațiile implicate în proiect;

Asigurați o guvernare eficientă prin alocarea responsabilităților.

Prima cerință poate fi îndeplinită prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind CPP. Pentru a îndeplini ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice ce organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera de responsabilitate în structura organizationala... Acest lucru se poate face folosind diagrama structurii organizatorice.

În această diagramă, managerul de proiect se află la nivelul superior, iar la nivelurile inferioare, departamentele necesare management functional lucrări. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul Chief Power Engineer va fi responsabil pentru pachetul de lucru pentru linia de transport.

Matricea de responsabilitate- conectează pachetele de lucru cu organizațiile executante bazate pe CPP și MTR. Matricea definește principalii performeri pe pachete de lucru (Fig. 1.12).

Modele de rețea... Pe măsură ce lucrările progresează la proiect, se creează arbori CPP și MTR, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți alocați, ceea ce face posibilă pregătirea unui program de rețea al evenimentelor nodale. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte diagrame detaliate de rețea care să corespundă evenimentelor și țintelor nodale. Deoarece aceste diagrame de rețea nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă munca pe mai multe pachete interdependente se desfășoară simultan și pentru fiecare dintre ele este necesară elaborarea unui program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat ca o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-un grafic de rețea sau poate fi autonomă. Dezagregarea programului de rețea în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra lor lucrări proprii... Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu subrețeaua lui, ceea ce îl eliberează de a avea de a face cu un program complet de rețea. Pentru orientare, subrețea proiectului oferă un control eficient. Poate, pentru a economisi timp, să acorde mai multă atenție gestionării celor mai importante subrețele (critice), în loc să monitorizeze în mod constant întregul program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a CPP, MTR și programul de rețea al evenimentelor nodale este păstrată în timpul dezvoltării subrețelelor. Mai detaliat sarcinile de structurare a complexului de lucru al proiectului și construirea diagramelor de rețea sunt descrise în secțiune. 2.

Structura resurselor consumate... Pentru a analiza fondurile necesare atingerii scopurilor și sub-obiectivelor proiectului, sunt structurate diverse tipuri de resurse. Graficul construit ierarhic fixează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini, echipamente. Materiale de constructii - depozitate si nedepozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în dezvoltarea structurii resurselor consumate.

Informații similare.

Concepte de bază ale managementului de proiect Un proiect este un set de evenimente sau activități distribuite în timp pentru a atinge un obiectiv stabilit. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea în sine acceptată pentru utilizare. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prin directivă sau calculat la întocmirea unui plan de lucru.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Introducere

1.1. Concepte de bază ale managementului de proiect

Proiectul se numeste ansamblu de evenimente sau activitati distribuite in timp, destinate atingerii scopului. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, stăpânirea lansării unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

Proiectul are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție, rezultatul este clădirea în sine, luată în folosință.
Proiectul are un început bine conturat, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului stabilit. Începutul poate fi specificat direct, sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
Proiectul are un final bine conturat, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea rezultatului dorit. Ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat direct, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data certificatului de livrare/acceptare a acestuia.
Proiectul este executat de o echipa, care include managerul de proiect, manageri, executori. Pe lângă echipa principală, poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua anumite lucrări.
Resursele materiale sunt utilizate în implementarea proiectului. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerației echipei care îl implementează și alte costuri asociate specificului unor tipuri specifice de muncă.
Proiectul are trei tipuri de limitări.
- Constrângerile bugetare stabilesc un cost marginal pentru întregul proiect sau anumite tipuri lucrări.
- Constrângerile de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o perioadă de timp specificată.
- Constrângerile de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de programele fluxului de resurse materiale.

Ciclul de viață al proiectului- aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și sfârșitului său. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunităților de investiții, studii de fezabilitate (studii de fezabilitate) și planificarea proiectelor.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrărilor și executanților, construirea programelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea documentației de proiectare și deviz, negocieri și încheiere de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
Faza de executie a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, pregătire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. Include in caz general teste de recepție, exploatare de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Ca urmare, în funcție de scopul proiectului, pot exista: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un obiect de construcție, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect se apreciază în funcție de cât de mult corespunde rezultatul acestuia cu nivelul planificat în ceea ce privește caracteristicile sale costisitoare, profitabile, inovatoare, de calitate, timp, sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlațiproiect sunt:

volume și tipuri de lucrări;
costul, costurile, costurile proiectului;
parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv constrângerile umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectelor sunt:

definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea unei structuri de proiect (sub-obiective, principalele etape de lucru de realizat);
determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
stabilirea termenului limită al proiectului:
programarea implementării acestuia:
calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea contractelor cu furnizorii;
calculul devizului și bugetului proiectului:
planificare și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiectEste un proces de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui scop stabilit, de regulă, în condiții de constrângeri de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

formarea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă a lucrărilor și resurselor disponibile, se alocă resursele pe lucrări și se optimizează planul în funcție de criteriile timpului de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, chiar repartizarea resurselor. , și minimizarea riscurilor. Aici se incheie toate contractele necesare cu executanti terti, antreprenori si furnizori. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, se revizuiește planul inițial și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă implementarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea certificatului de recepție/livrare a lucrării efectuate.

Momentan pentru control automatizat proiectele folosesc metodologia de planificare și management al rețelei. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red M. Walker și D. Kelly pentru un proiect de modernizare a fabricilor de la DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este designul Lockheed Corporation. sistem de rachete Polaris va echipa submarinele marinei americane. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Unul dintre exemplele de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul reteleiconstă în management structural și de programare și operațional.

Planificarea structuralăconstă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, aprecierea duratei acestora, determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificare structurală este un program de lucru în rețea care este folosit pentru a optimiza un proiect din punct de vedere al duratei.

Programareconstă în întocmirea unui cronograma muncii şi repartizarea resurselor de muncă (interpreţi) între lucrări. Rezultatul programării este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de lucru pe o axă a timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor și a bugetului proiectului.

Managementul operationalconstă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la decizii de modificare a structurii sau a orarului original.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect

Sisteme de management de proiectformează un sector software separat, care este larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a ajutat la transformarea artei managementului de proiect într-o știință cu standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute este acceptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
Standardul de calitate al managementului de proiect ISO 10006.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul calendarului de execuție a lucrărilor de proiect, ținând cont de toate restricțiile existente.
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază a proiectului.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor si determinarea rezervelor necesare implementarii fiabile a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor prescriptivi.
Evidența și analiza execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor manageriale pentru a lua decizii optime.
Mentinerea arhivelor proiectelor.
Obținerea raportării necesare.

Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007Este o soluție cuprinzătoare de management de la Microsoft proiecte corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

Standard de proiect MS Office - pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professional- pachet pt management profesional proiecte de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server - un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect în gestionarea proiectelor distribuite;
MS Office Project Web Access - Interfața web MS Project, care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional (există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltatorul este „Spider Control Technologies”) – un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont experienta practica, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă dintre sistemele de management de proiect populare în Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscului și gestionarea rezervelor în funcție de timp și costul lucrării;
capacitatea de a crea, stoca și include fragmente tipice de proiect în proiecte;
optimizat pentru Condițiile rusești organizarea muncii în grup și managementul multi-proiectelor.

Produse software ale companiei Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional- versiune profesionala conceputa pentru automatizarea proceselor de management de proiect in conformitate cu cerintele PMI (Project Management Institute) si standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea problemelor de planificare și planificare a rețelei, determinarea căii critice, nivelarea resurselor și alte sarcini de modelare a proiectelor. , grupuri de proiecte, portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra atât independent, cât și împreună cu Project Planner în sistem corporativ management de proiect.

Plan deschis (un dezvoltator al Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizare a resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management al proiectelor - de la top management și manageri de proiect până la șefi de departamente funcționale și executanți obișnuiți.

Open Plan permite liderilor de toate nivelurile să îndeplinească următoarele funcții:
crearea planurilor de proiecte operaționale ținând cont de diverse constrângeri;

determina nivelul de prioritate al proiectelor;
stabilirea importanței relative a proiectelor pentru alocarea resurselor;
minimizarea riscurilor;
analiza progresul muncii.

Welcom propune să utilizeze versiunea profesională și „ușoară” a produsului în combinație (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), deoarece acestea sunt complet integrate.

Pentru a crea model de calculatorproiect folosind unul dintre sistemele menționate, trebuie să parcurgeți următorii pași.

O descriere extinsă a proiectului - pentru a crea o structură ierarhică a muncii.
Specificați pentru ce componente de cost vor fi utilizate analiză financiară si management de proiect.
Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
Stabiliți relații (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru a executa operațiunile proiectului.
Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor de proiect.
Stabiliți limite de finanțare, aprovizionare, termene de execuție a operațiunilor.
Întocmește un grafic de execuție a lucrării proiectului, ținând cont de toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele necesare, costurile și cerințele materiale pentru a îndeplini indicatorii planificați cu o fiabilitate dată.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

În cursul executării proiectului, aceste sisteme permit.

Să țină o evidență.
Analizați abaterile de la execuția planificată.
Preziceți parametrii viitori ai proiectului.
Simulați impactul managementului.
Menține arhivele proiectului.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
6912.		SISTEM DE CONTROL AUTOMAT AL TRANSPORTULUI FEROVIAR (ASUZHT). Concepte de bază, părți funcționale și suport ale sistemului de control automatizat	10,35 KB
	Oferă colectarea și prelucrarea informațiilor necesare pentru optimizarea managementului cu trenulțară. ASUZHT include subsisteme funcționale corespunzătoare structurii managementului transportului feroviar. Principalele sunt subsistemele de ramură care implementează sarcini de management: procesul de transport; marfă și munca comerciala; transportul de pasageri; instalații pentru locomotive și vagoane; exploatarea si repararea pistei...
19369.		Esența managementului de proiect	25,73 KB
	Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% exacte. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilizării incertitudinilor.
1646.		Fundamentele managementului de proiect	28,1 KB
	Fundamentele managementului de proiect. Ciclul de viață al proiectului. Este recunoscut de mult timp în lume că managementul de proiect - zonă specială management, a cărui aplicare dă rezultate tangibile. Profesioniștii din acest domeniu sunt foarte apreciați, iar metodologia de management de proiect în sine a devenit standardul de management de facto în multe mii de întreprinderi și este aplicată într-o măsură sau alta în aproape toate marile corporații.
7974.		INFORMAȚII DE BAZĂ DE MĂSURARE. CONCEPTE ȘI DEFINIȚII DE BAZĂ	39,54 KB
	Definirea conceptelor certificarea standardizării metrologiei Metrologia este știința măsurătorilor despre cum se realizează acuratețea și fiabilitatea necesară înregistrării corecte a rezultatelor privind asigurarea uniformității măsurătorilor. Măsurători tehnice folosind instrumente de măsură de lucru. Măsurătorile metrologice folosind standarde și instrumente de măsură exemplificative. Ele nu pot fi aplicate în zona acoperită de cerința de uniformitate a măsurătorilor.
16064.		Procesul de management al proiectelor în Rusia	364,69 KB
	Un proiect este văzut ca un proces limitat în timp, cu un început și un sfârșit definit, de obicei după dată (dar poate fi, de asemenea, limitat de finanțare sau rezultate), care este realizat pentru a atinge scopuri și obiective unice, de obicei pentru a aduce schimbări benefice sau creează valoare adăugată.cost.
16603.		Dezvoltarea metodologiei de gestionare a proiectelor sociale	15,16 KB
	9 Dezvoltarea metodologiei de gestionare a proiectelor sociale Relevanță: Recent, a existat un interes sporit pentru managementul proiectelor sociale în diverse sfere ale vieții statului și societății datorită unei serii de factori: rezolvarea problemelor sociale prin implementarea...
7268.		Conținutul managementului proiectelor de investiții în organizație	94,16 KB
	Conținutul managementului proiectelor de investiții în organizație. Principalele scopuri și obiective sunt esența managementului proiectelor de investiții. Definiția și elementele principale ale unui proiect de investiții. Abordări ale justificării unui proiect de investiții.
17968.		Dezvoltarea sistemelor de management de proiect folosind interfata Web	530,22 KB
	Esențială este tehnica identificării și clasificării sarcinilor pentru organizarea de noi subsisteme și module în IS-urile moderne, precum și utilizarea diferitelor tipuri euristice și modele matematice pentru a rezolva probleme similare. În aceste scopuri, este necesar să se țină seama nu doar de sarcinile stabilite în trecut și de sarcinile care au fost stabilite la un moment dat în timp, ci și de aspecte ale sistemului care pot necesita modernizarea procesării sau revizuirii în viitor. Subiect de cercetare: metode model și...
355.		Proces de management al proiectelor de dezvoltare hardware și software	10,09 KB
	Principalele obiective ale managementului de proiect: organizarea procesului de management al proiectului, planificarea unui proiect pe tot parcursul ciclului de viață și o iterație separată; aderarea la principiile de bază ale managementului personalului de planificare a performanței muncii și monitorizării proiectelor folosind metrici adecvate; management eficient al riscului. Pe lângă gestionarea unui singur portofoliu financiar, managementul de proiect include multe procese diferite - managementul resurselor, costurile, riscurile de calitate și alte procese conexe și toate acestea...
354.		Instrumente de management al proiectelor de dezvoltare hardware și software	42,51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatizează procesul de generare și monitorizare a rapoartelor de stare a proiectului prin crearea unui site web dinamic care afișează un tablou de bord cu valorile proiectului. Pentru managerii de proiect, IBM Rtionl ProjectConsole oferă o vedere obiectivă a rezultatelor obținute pe parcursul ciclului de viață al proiectului. IBM Rtionl ProjectConsole colectează date reale despre starea dezvoltării de pe platforma IBM Rtionl Suite și de la produse terțe care prezintă aceste rezultate...

lucrări care vizează atingerea acestui scop. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, stăpânirea lansării unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

Proiectul are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție, rezultatul este clădirea în sine, luată în folosință.
Proiectul are un început bine conturat, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului stabilit. Începutul poate fi specificat direct, sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
Proiectul are un final bine conturat, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea rezultatului dorit. Ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat direct, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data certificatului de livrare/acceptare a acestuia.
Proiectul este executat de o echipa, care include managerul de proiect, manageri, executori. Pe lângă echipa principală, poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua anumite lucrări.
Resursele materiale sunt utilizate în implementarea proiectului. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerației echipei care îl implementează și alte costuri asociate specificului unor tipuri specifice de muncă.
Proiectul are trei tipuri de limitări.
- Constrângerile bugetare stabilesc costul marginal al întregului proiect sau al anumitor tipuri de lucrări.
- Constrângerile de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o perioadă de timp specificată.
- Constrângerile de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de programele fluxului de resurse materiale.

Ciclul de viață al proiectului- aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și sfârșitului său. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunităților de investiții, studii de fezabilitate (studii de fezabilitate) și planificarea proiectelor.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrărilor și executanților, construirea programelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea documentației de proiectare și deviz, negocieri și încheiere de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
Faza de executie a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, pregătire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. Include în general teste de acceptare, operarea pilot și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, nou proces tehnologic, instrument software, șantier, curriculum implementat, companie restructurată, sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect se apreciază după cât de mult corespunde rezultatul acestuia nivelului planificat în ceea ce privește caracteristicile sale costisitoare, profitabile, inovatoare, de calitate, timp, sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlați proiect sunt:

volume și tipuri de lucrări;
costul, costurile, costurile proiectului;
parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv constrângerile umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectelor sunt:

definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea structurii proiectului (sub-obiective, principalele etape de lucru de realizat);
determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
stabilirea termenului limită al proiectului:
programarea implementării acestuia:
calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea contractelor cu furnizorii;
calculul devizului și bugetului proiectului:
planificare și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect- aceasta este Procesul de planificare, organizarea și gestionarea muncii și a resurselor, care vizează atingerea scopului, de obicei în contextul constrângerilor de timp, al resurselor disponibile sau al costului muncii.

Management de proiect constă din trei etape principale:

formarea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, alocare resurselor pentru munca si optimizarea planului in functie de criteriile timpului de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, repartizarea egala a resurselor, minimizarea riscurilor. Aici se incheie toate contractele necesare cu executanti terti, antreprenori si furnizori. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica și elimina în timp util abaterile conturate de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, se revizuiește planul inițial și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă implementarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea certificatului de recepție/livrare a lucrării efectuate.

În prezent, o metodologie de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red, M. Walker și D. Kelly, pentru un proiect de modernizare a fabricilor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele US Navy. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Unul dintre exemplele de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul retelei constă în management structural și de programare și operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, aprecierea duratei acestora, determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

Programare constă în întocmirea unui cronograma muncii şi repartizarea resurselor de muncă (interpreţi) între lucrări. Rezultatul programării este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de lucru pe o axă a timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Managementul operational constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la decizii de modificare a structurii sau a orarului original.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect

Sisteme de management de proiect formează un sector software separat, care este larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a ajutat la transformarea artei managementului de proiect într-o știință cu standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute este acceptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
Standardul de calitate al managementului de proiect ISO 10006.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul calendarului de execuție a lucrărilor de proiect, ținând cont de toate restricțiile existente.
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază a proiectului.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor si determinarea rezervelor necesare implementarii fiabile a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor prescriptivi.
Evidența și analiza execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor manageriale pentru a lua decizii optime.
Mentinerea arhivelor proiectelor.
Obținerea raportării necesare.

Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007 Este o soluție cuprinzătoare a Microsoft Corporation pentru managementul proiectelor corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

Standard de proiect MS Office- pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professional- un pachet pentru managementul de proiect profesional de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server- un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect în gestionarea proiectelor distribuite;
MS Office Project Web Access- Interfața web MS Project, care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional(există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technologies”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont de experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă dintre sistemele de management de proiect populare în Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscului și gestionarea rezervelor în funcție de timp și costul lucrării;
capacitatea de a crea, stoca și include fragmente tipice de proiect în proiecte;
organizarea muncii de grup și managementul multi-proiect optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional- versiune profesionala conceputa pentru automatizarea proceselor de management de proiect in conformitate cu cerintele PMI (Project Management Institute) si standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea problemelor de programare și planificare a rețelei, determinând calea critică, nivelarea resurselor, și alte sarcini de modelare proiecte, grupuri de proiecte, portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate funcționa atât independent, cât și împreună cu Project Planner în sistemul de management al proiectelor corporative.

Plan deschis(un dezvoltator al Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizare a resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management al proiectelor - de la top management și manageri de proiect până la șefi de departamente funcționale și executanți obișnuiți.

Măriți pentru a descrie proiectul - creați structura ierarhică a muncii.
Specificați ce componente de cost vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectelor.
Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
Stabiliți relații (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru a executa operațiunile proiectului.
Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor de proiect.
Stabiliți limite de finanțare, aprovizionare, termene de execuție a operațiunilor.
Întocmește un grafic de execuție a lucrării proiectului, ținând cont de toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele necesare, costurile și cerințele materiale pentru a îndeplini indicatorii planificați cu o fiabilitate dată.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

În cursul executării proiectului, aceste sisteme permit.

Să țină o evidență.
Analizați abaterile de la execuția planificată.
Preziceți parametrii viitori ai proiectului.
Simulați impactul managementului.
Menține arhivele proiectului.

1.3. Întrebări de control

Ce este un proiect?
Ce proprietăți are proiectul?
Care este ciclul de viață al proiectului și care sunt fazele acestuia?
Care este rezultatul proiectului?
Ce parametri de proiect sunt gestionați?
Ce sarcini sunt rezolvate în managementul proiectelor?
Ce se înțelege prin management de proiect și care sunt principalele sale etape?
Care sunt componentele planificării și managementului rețelei?
Pentru ce sarcini sunt utilizate sistemele de management de proiect?
Ce sisteme de management de proiect sunt comune pe piața de software din Rusia?
Ce pași ar trebui luați pentru a crea model de calculator proiect?
Ce controale de proiect au sistemele de management de proiect?

Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor

Proiect

Ce este un proiect? Cu toții realizăm în mod constant proiecte în cadrul nostru Viata de zi cu zi... Aici exemple simple: pregătirea pentru aniversare, renovarea apartamentului, efectuarea cercetărilor, scrierea unei cărți... Toate aceste activități au o serie de aspecte comune făcându-le proiecte:

au ca scop atingerea unor obiective specifice;
acestea includ executarea coordonată a activităților interdependente;
au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
toate sunt într-o anumită măsură unice și unice.

În general, aceste patru caracteristici sunt cele care disting proiectele de alte activități. Fiecare dintre aceste caracteristici are o semnificație interioară importantă și, prin urmare, le vom lua în considerare mai îndeaproape.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Proiectele vizează atingerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, ele vizează atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt forta motrice proiectul și toate eforturile de planificare și implementare sunt făcute pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Un proiect implică de obicei o întreagă gamă de obiective interdependente. De exemplu, scopul principal al unui proiect de software de calculator ar putea fi dezvoltarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subscopurile) pot fi dezvoltarea bazelor de date, dezvoltarea matematică și software, testarea sistemului. În dezvoltarea unei baze de date, la rândul lor, pot fi evidențiate și obiectivele unui nivel inferior - dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind un SGBD, încărcarea datelor și așa mai departe.

Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are un simț intrinsec extraordinar pentru gestionarea lor. În primul rând, presupune că o caracteristică importantă a managementului de proiect este definirea și formularea precisă a obiectivelor, începând de la cel mai înalt nivel, iar apoi coborând treptat până la cele mai detaliate scopuri și obiective. În plus, rezultă că proiectul poate fi văzut ca urmărind obiective atent selectate și că avansarea proiectului este asociată cu atingerea unor obiective de nivel din ce în ce mai înalt până când obiectivul final este în sfârșit atins.

Execuția coordonată a acțiunilor interdependente.

Proiectele sunt complexe prin însăși natura lor. Ele presupun desfășurarea a numeroase activități interdependente. În unele cazuri, aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele misiuni intermediare nu pot fi finalizate până când alte misiuni nu au fost finalizate; unele sarcini pot fi efectuate doar în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea execuției diferitelor sarcini nu este sincronizată, întregul proiect poate fi compromis. Dacă te gândești puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg, compus din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale la management.

Perioada de timp limitată.

Proiectele sunt finalizate într-o perioadă determinată de timp. Sunt temporare. Au început și sfârșit mai mult sau mai puțin clar definite. Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. O mare parte din efortul unui proiect este îndreptat tocmai spre a se asigura că proiectul este finalizat la timp. Pentru aceasta, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Diferența proiectului față de sistem de producere este că proiectul este o activitate unică, nu ciclică. Producția în serie a produselor nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și volumul cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Cicluri de producțieîn forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, în ultimii ani, abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor pe care se concentrează producție continuă... De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat, sau îndeplinirea anumitor comenzi cu termene de livrare convenite.

Proiectul ca sistem de activitate există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de firmă sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a firmei.

Unicitatea.

Proiectele sunt evenimente, într-o anumită măsură, unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din precedentele nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Principalele surse de unicitate pot fi însă stabilite în specificul unei situații specifice de producție - în amplasarea casei și a peisajului înconjurător, în specificul furnizării de materiale și componente, în noi subcontractanți.

Pe de altă parte, dacă dezvoltați un dispozitiv sau o tehnologie unică, cu siguranță aveți de-a face cu o sarcină foarte unică. Faci ceva ce nu s-a mai făcut niciodată. Și din moment ce experiența trecută vă poate oferi doar o indicație limitată la ce să vă așteptați într-un proiect, acesta este plin de riscuri și incertitudine.

Management de proiect

Celebra lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar investigația lui Lerman clarifică: „Nu veți avea niciodată suficient timp sau bani”. Pentru a depăși problema formulată în investigația lui Lerman a fost elaborată o metodologie de management al activității bazată pe proiecte. Iar răspândirea acestei tehnici de management în diverse sfere de activitate este o dovadă suplimentară a eficacității sale. Dacă îi cereți managerului să descrie modul în care își înțelege sarcina principală în implementarea proiectului, atunci cel mai probabil va răspunde: „Asigurați-vă că munca este gata”. Aceasta este cu adevărat sarcina principală a liderului. Dar dacă puneți aceeași întrebare unui manager mai experimentat, atunci puteți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigurați-vă că lucrarea este finalizată la timp, în limitele fondurilor alocate, în conformitate cu termenii. de referință.” Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii se află sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi numite și principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul de proiect se refera la activitati care vizeaza implementarea unui proiect cu maxim eficacitatea posibilă date constrângeri de timp, bani (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termeni de referinta).

De-a lungul celor treizeci de ani în care tehnologia de management de proiect a fost aplicată, au fost dezvoltate o serie de metodologii și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.

Pentru a face față constrângerilor de timp, se folosesc metode de construire și control a programelor de lucru. Metodele de formare sunt folosite pentru gestionarea restricțiilor monetare plan financiar(buget) al proiectului și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a preveni scăderea sub control a costurilor. Pentru a efectua munca, este necesar suportul lor de resurse și există metode speciale de gestionare a resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de responsabilitate, diagrame de încărcare a resurselor).

Dintre cele trei constrângeri principale, este cel mai dificil de controlat constrângerile pentru livrabilele proiectului. Problema este că sarcinile sunt adesea dificil de formulat și controlat. Pentru rezolvarea acestor probleme se folosesc, în special, metode de management al calității muncii.

Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului: calendarul, costurile și calitatea rezultatului. În conformitate cu principiul general acceptat al managementului de proiect, se crede că managementul eficient al timpului este cheia succesului pe toate cele trei dimensiuni. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. Acolo unde termenele limită ale proiectelor sunt întârziate sever, este probabil să rezulte depășiri ale costurilor și lucrări de proastă calitate. Prin urmare, în majoritatea metodelor de management de proiect, accentul principal este pus pe programare munca si controlul asupra respectarii programului.

Un pic de istorie...

Metodele de management de proiect se bazează pe tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 1950 în Statele Unite. În 1956, M. Walker de la compania DuPont, explorând posibilitățile de mai mult utilizare eficientă deținută de firma de calcul Univac, a făcut echipă cu D. Kelly din echipa de planificare a capitalului Remington Rand. Au încercat să folosească computerele pentru a întocmi planuri și grafice pentru mari complexe de lucru pentru modernizarea fabricilor companiei DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a fost numită Metoda căii critice - MCP (sau CPM - Metoda căii critice).

În paralel și independent, Marina SUA a dezvoltat Tehnica de evaluare și revizuire a programelor (PERT). Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Boose, Allen & Hamilton pentru implementarea proiectului de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, care reunește aproximativ 3.800 de antreprenori majori și constă din 60 de mii de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis conducerii programului să știe exact ce trebuie făcut în fiecare moment și cine anume ar trebui să o facă, precum și probabilitatea de finalizare la timp a operațiunilor individuale. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită acestui început de succes, această metodă de management a fost în curând folosită pentru planificarea proiectelor în întreaga armată a Statelor Unite. Tehnica s-a dovedit bine în coordonarea lucrărilor desfășurate de diverși contractori în cadrul unor proiecte mari pentru dezvoltarea de noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să folosească această metodologie de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Metodologia de planificare bazată pe proiecte a fost utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect de construcție a unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost în construcție din 1967 până în 1976. Acest proiect a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele s-au ridicat la 76 de milioane de dolari. În 1974, progresul proiectului a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita costurilor estimate planificate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a proiecta și a gestiona proiectul.

De fapt, un câștig semnificativ în timp s-a format din utilizarea unor metode matematice precise în control complexe complexe lucrări, care au devenit posibile datorită dezvoltării tehnologie de calcul... Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și disponibile doar pentru organizațiile mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat grandioase din punct de vedere al amplorii lucrărilor, al numărului de executanți și al investițiilor de capital.

Inițial, marile companii au dezvoltat software pentru a-și susține propriile proiecte, dar în scurt timp au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele care au fost pionier în planificare au fost dezvoltate pentru calculatoare mari puternice și rețele de mini-calculatoare.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte în detaliu suficient folosind metode complexe de planificare a rețelei. Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea celor mai mari proiecte, care sunt bine familiarizați cu algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. În mod obișnuit, consultările privind dezvoltarea și managementul proiectelor au fost efectuate de firme de consultanță dedicate.

Etapa celei mai rapide dezvoltări a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția calculatoare personale când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de directori. Extinderea semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip, unul dintre indicatori critici astfel de sisteme erau ușor de utilizat. Sistemele de management de nouă generație au fost dezvoltate ca instrument de management al proiectelor care este pe înțelesul oricărui manager, nu necesită pregătire specială și oferă o pornire ușoară și rapidă. Time Line aparține chiar acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să păstreze simplitatea externă a sistemelor, și-au extins invariabil funcționalitatea și puterea și, în același timp, și-au păstrat preturi mici care a pus sistemele la dispoziția firmelor de aproape orice nivel.

În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja o tradiție profundă de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. Mai mult, ponderea principală dintre proiectele planificate o reprezintă proiectele mici. De exemplu, cercetarea InfoWorld a arătat că cincizeci la sută dintre utilizatorii din SUA au nevoie de sisteme pentru a susține planuri de 500 până la 1.000 de locuri de muncă și doar 28 la sută dintre utilizatori dezvoltă programe cu peste 1.000 de locuri de muncă. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze între 50 și 100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să controleze peste 100 de tipuri de resurse. În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 locuri de muncă și 14 tipuri de resurse, pentru proiecte medii - 417 locuri de muncă și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 locuri de muncă și 165 tipuri. a resurselor. Aceste numere pot servi drept punct de plecare pentru un manager care se gândește la utilitatea trecerii la o formă de proiect de gestionare a activităților propriei organizații. După cum puteți vedea, aplicarea sistemului de management al proiectelor în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Desigur, odată cu extinderea gamei de utilizatori ai sistemelor de management de proiect, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Reviste de computere occidentale publică în mod regulat articole despre sisteme pentru managementul proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și o analiză a utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru a rezolva probleme în diverse domenii ale managementului.

Ciclul de viață al proiectului.

Orice proiect trece prin anumite faze în dezvoltarea lui. Etapele ciclului de viață al proiectului pot diferi în funcție de domeniul de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, fiecare proiect poate fi împărțit în etapa inițială (pre-investiție), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Acest lucru poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru un manager, deoarece este etapa actuală cea care determină sarcinile și activitățile managerului, metodele și instrumentele utilizate.

Managerii de proiect despart ciclul de viață al unui proiect în etape căi diferite... De exemplu, în proiectele de dezvoltare software, etape precum realizarea nevoii de Sistem informatic, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea, suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională este împărțirea proiectului în patru etape majore: formularea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.

Formularea proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectelor. Proiectele sunt inițiate ca urmare a apariției unor nevoi care trebuie satisfăcute. Cu toate acestea, în condițiile unui deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt alese, altele sunt respinse. Deciziile sunt luate în funcție de disponibilitatea resurselor și, în primul rând capacitatea financiară, importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și ignorarea altora, eficiența comparativă a proiectelor. Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante, cu cât proiectul se presupune a fi mai mare, cu cât proiectele mari determină direcția activităților pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și financiare disponibile. resurselor de muncă.

Indicatorul definitoriu aici este costul de oportunitate al investiției. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația renunță la beneficiile pe care le-ar putea aduce proiectul „B”.

Pentru analiza comparativa proiecte pentru această etapă sunt aplicate metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și management de proiect în această etapă sunt de obicei utilizate într-un mod limitat, prin urmare, nu ne vom opri mai detaliat asupra acestor metode în această carte.

Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată perioada proiectului. La începutul ciclului de viață al proiectului, se elaborează de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut dacă proiectul este implementat. Decizia de a alege un proiect se bazează în mare măsură pe estimările planului preliminar. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei privind implementarea acestuia. Se determină punctele cheie (reperele) ale proiectului, se formulează sarcinile (munca) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect, care oferă managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, diagrame de rețea și diagrame Gantt, mijloace de atribuire și histograme de încărcare a resurselor. .

De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul avansează, acesta este supus unor ajustări constante pentru a reflecta situația actuală.

Exercițiu. După ce planul formal a fost aprobat, managerul va fi însărcinat cu sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul avansează, managerii trebuie să monitorizeze în mod constant progresul lucrării. Controlul constă în colectarea datelor efective privind progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul proiectelor, poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali apar întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este să analizeze posibilul impact al abaterilor în volumul de muncă efectuat asupra progresului proiectului în ansamblu și în dezvoltarea decizii de management... De exemplu, dacă programul depășește un nivel acceptabil de abatere, se poate lua o decizie de a accelera finalizarea anumitor sarcini critice prin alocarea mai multor resurse acestora.

Completare. Mai devreme sau mai târziu, proiectele se termină. Proiectul se încheie atunci când obiectivele stabilite pentru el sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, cum ar fi atunci când se ia decizia de a încheia un proiect înainte ca acesta să fie finalizat în termen. Oricum ar fi, dar când proiectul se încheie, liderul acestuia trebuie să desfășoare o serie de activități care să finalizeze proiectul. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost folosit în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat pentru o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc termenii contractului sau contractului. Poate fi necesar să se întocmească rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor sub formă de arhivă.

Capitolul 2. Managementul proiectelor - Concepte și tehnici de bază

Managementul proiectelor a câștigat recent recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. Potrivit estimărilor americane, aplicarea metodologiei Project Management asigură o fiabilitate ridicată a atingerii obiectivelor proiectului și reduce costurile implementării acestuia cu 10-15%.

Lumea a acumulat o vastă experiență în aplicarea managementului de proiect. În special, această metodologie este aplicată în toate companiile mari din lume. Software de management de proiect instalat în întreaga lume pe milioane de computere - numai pachet Microsoft Project instalat pe peste două milioane de computere. Project Management Institute (Project Management Institute) reunește aproximativ 40 de mii de membri și are filiale pe toate continentele, cu excepția Antarcticii. Filiala sa din Moscova a fost recent înființată. Acum, în țara noastră, tot mai multe organizații folosesc tehnologia de management de proiect și interesul pentru această tehnologie este în continuă creștere.

Să luăm în considerare conceptele și metodele de bază ale managementului de proiect.

Proiect este o întreprindere temporară dedicată creării de produse sau servicii unice.

„Temporar” înseamnă că orice proiect are un început și cu siguranță se va termina atunci când obiectivele stabilite sunt atinse, sau există o înțelegere că aceste obiective nu pot fi atinse.

„Unic” înseamnă că produsele sau serviciile pe care le creați sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare. Exemple de proiecte: construirea unei case, dezvoltarea de noi echipamente, reinginerirea afacerii, dezvoltarea sau implementarea de software, conducerea companie de publicitate, organizarea de alegeri etc.

Unicitatea produselor sau serviciilor unui proiect necesită o rafinare consecventă a caracteristicilor acestora pe măsură ce proiectul progresează.

Management de proiect este aplicarea cunoștințelor, experienței, metodelor și instrumentelor la activitatea unui proiect pentru a satisface cerințele proiectului și așteptările participanților la proiect. Pentru a îndeplini aceste cerințe și așteptări, este necesar să se găsească echilibrul optim între obiective, timp, costuri, calitate și alte caracteristici ale proiectului.

Managementul proiectelor urmează o logică clară care leagă diferitele domenii de expertiză și procesele de management de proiect.

În primul rând, proiectul trebuie să aibă unul sau mai multe obiective. În cadrul obiectivelor, vom înțelege în continuare nu numai rezultatele finale ale proiectului, ci și modalitățile alese de a obține aceste rezultate (de exemplu, tehnologiile utilizate în proiect, sistemul de management al proiectului).

Atingerea obiectivelor proiectului poate fi realizată într-o varietate de moduri. Pentru a compara aceste metode, sunt necesare criterii pentru succesul atingerii obiectivelor. De obicei, principalele criterii de evaluare a diferitelor opțiuni de execuție a proiectului includ calendarul și costul obținerii rezultatelor. Cu toate acestea, obiectivele planificate și calitatea sunt de obicei principalele constrângeri atunci când se analizează și se evaluează diferite opțiuni. Desigur, este posibil să folosiți și alte criterii și restricții - în special, cele de resurse.

Este nevoie de pârghie pentru a gestiona proiecte. Puteți influența modul de realizare a rezultatelor proiectului, obiectivele, calitatea, calendarul și costul performanței muncii prin alegerea tehnologiilor utilizate, compoziția, caracteristicile și alocarea resurselor pentru efectuarea anumitor lucrări. Astfel, tehnologiile aplicate și resursele proiectului pot fi atribuite principalelor pârghii ale managementului de proiect. Pe lângă aceste de bază, există și instrumente auxiliare concepute pentru a gestiona elementele de bază. Aceste pârghii de management auxiliare includ, de exemplu, contracte care vă permit să atrageți resursele potrivite la momentul potrivit. În plus, pentru gestionarea resurselor, este necesar să se asigure o organizare eficientă a muncii. Aceasta se referă la structura managementului de proiect, organizarea interacțiunii informaționale între participanții la proiect, managementul personalului.

Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% exacte. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilizării incertitudinilor.

Orice proiect aflat în curs de implementare trece prin diferite etape, numite colectiv ciclul de viață al proiectului. Pentru implementarea diferitelor funcții de management de proiect sunt necesare acțiuni, care sunt numite procesele de management de proiect .

Procesele de management de proiect pot fi împărțite în șase grupuri principale care implementează diverse funcții de management:

Procese de inițiere - luarea deciziei de a începe un proiect;
Procese de planificare - definirea obiectivelor și criteriilor pentru succesul proiectului și dezvoltarea fluxurilor de lucru pentru atingerea acestora;
Procese de execuție - coordonarea oamenilor și a altor resurse pentru îndeplinirea planului;
Procese de analiză - determinarea conformității planului și execuției proiectului cu obiectivele și criteriile de succes stabilite și luarea deciziilor privind necesitatea aplicării acțiunilor corective;
Procese de management - determinarea acțiunilor corective necesare, coordonarea, aprobarea și aplicarea acestora;
Procese de finalizare - formalizarea execuției unui proiect și aducerea acestuia la un final ordonat.

În practică, metodologia de management de proiect ajută la:

justifică fezabilitatea investițiilor,
dezvoltarea unei scheme optime de finanțare a lucrărilor,
să întocmească un plan de lucru, inclusiv calendarul de execuție a lucrării, consumul de resurse, costurile necesare,
organizează în mod optim execuția lucrărilor și interacțiunea participanților la proiect,
efectuează planificarea și managementul calității,
să analizeze și să gestioneze riscurile proiectului,
planificați și gestionați în mod optim contractele,
analizați abaterile progresului real al lucrării față de cel planificat și preziceți consecințele abaterilor care apar,
simulează acțiuni corective asupra modele informaţionale proiecte și să ia decizii informate de management,
păstrează arhivele proiectelor și analizează experiența implementării acestora, care pot fi folosite în alte proiecte etc.

În continuare, vom lua în considerare procesele de management al proiectelor, metodele de analiză a costurilor de execuție a proiectului, metodele de analiză a riscurilor proiectului, software management de proiect, organizare de management de proiect.

Capitolul 3. Definiții și concepte cheie ale metodelor de planificare, organizare și control al proiectelor.

Muncăîn planul proiectului, reprezintă unele dintre activitățile necesare pentru a obține rezultate specifice (produse finale de nivel inferior). Astfel, munca este elementul principal (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care durează până la finalizare și care poate întârzia începerea altor lucrări. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul de a primi produsul final (rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă un cadru pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul sarcină este adesea folosit pentru a se referi la nivelul detaliat al muncii. În sens general, cei doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și al apărării, o sarcină se referă adesea la un nivel rezumat superior de lucru, care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În plus, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Piatra de hotar- un eveniment sau o dată în cursul proiectului. O piatră de hotar este utilizată pentru a afișa starea de finalizare a anumitor lucrări. În contextul unui proiect, managerii folosesc reperele pentru a identifica rezultate intermediare importante care trebuie atinse în timpul proiectului. Secvența de repere identificate de manager este adesea denumită un plan de reper. Datele de realizare a reperelor respective formează calendarul de repere. O diferență importantă între etape și lucrări este că nu au durată. Din cauza acestei proprietăți, ele sunt adesea denumite evenimente.

Legături de prioritate (dependențe logice) - reflectă natura dependențelor dintre locuri de muncă. Majoritatea legăturilor din proiecte sunt de tip „end-start”, când lucrările ulterioare pot începe doar după finalizarea lucrării anterioare. Legăturile de prioritate formează structura rețelei. Setul de relații dintre activități este adesea denumit structura logică a unui proiect deoarece determină succesiunea de lucru.

Diagrama rețelei (rețea, grafic rețea, diagramă PERT) - afișarea grafică a lucrărilor proiectului și a interrelațiilor dintre acestea. În planificare și management de proiect, termenul de rețea se referă la o gamă completă de lucrări și etape ale proiectelor cu dependențe stabilite între ele.

Diagramele de rețea prezintă grafic modelul rețelei ca un set de noduri corespunzătoare activităților, conectate prin linii reprezentând relațiile dintre activități. Acest grafic, numit rețea de top-work sau diagramă de precedență, este cea mai comună reprezentare a rețelei în prezent.

Există un alt tip de diagramă de rețea numită rețea nod-eveniment, care este mai puțin frecvent utilizată în practică. Prin această abordare, lucrarea este reprezentată ca o linie între două evenimente (noduri ale graficului), care la rândul lor reprezintă începutul și sfârșitul acestei lucrări. Diagramele PERT sunt exemple ale acestui tip de diagramă. Deși diferențele generale dintre cele două abordări ale reprezentării rețelei sunt minore, reprezentarea unor conexiuni mai complexe între joburi cu o rețea de evenimente vertex poate fi destul de dificilă, motiv pentru care acest tip este mai puțin utilizat.

O diagramă de rețea nu este o diagramă flux în sensul că este folosită pentru a modela procesele de afaceri. Diferența fundamentală față de diagrama bloc este că diagrama de rețea modelează doar dependențe logice între activitățile elementare. Nu afișează intrări, procese sau ieșiri și nu permite bucle sau bucle repetitive.

Tehnici de planificare a rețelei - metode, al căror scop principal este reducerea la minimum a duratei proiectului. Acestea se bazează pe metoda căii critice MCP și pe metoda PERT (Tehnica de evaluare și revizuire a programelor) dezvoltate aproape simultan și independent. Prima metodă a fost dezvoltată în 1956 pentru întocmirea planurilor-planare ale complexelor mari de lucrări de modernizare a fabricilor companiei DuPont. A doua metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și Boose, Allen & Hamilton, o firmă de consultanță, pentru un proiect major de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris.

Traiectorie critică - cea mai lungă cale completă din rețea se numește critică; Locuri de muncă aflate pe această cale sunt, de asemenea, numite critice. Durata traseului critic este cea care determină cea mai mică durată totală de lucru asupra proiectului în ansamblu. Durata întregului proiect în ansamblu poate fi scurtată prin reducerea duratei sarcinilor aflate pe calea critică. În consecință, orice întârziere în executarea sarcinilor pe calea critică va crește durata proiectului.

Conceptul de cale critică asigură că atenția managerului este concentrată pe munca critică. Cu toate acestea, principalul avantaj al metodei căii critice este capacitatea de a manipula sincronizarea sarcinilor care nu se află pe calea critică.

Metoda drumului Critic vă permite să calculați posibile calendare pentru implementarea unui complex de lucrări pe baza structurii logice descrise a rețelei și a estimărilor duratei fiecărei lucrări, pentru a determina calea critică a proiectului.

Rezervă de timp sau rezervă de timp este diferența dintre cea mai devreme dată posibilă de finalizare și cel mai recent timp posibil de finalizare. Sensul managerial al rezervei temporare este că, dacă este necesar pentru a rezolva constrângerile tehnologice, de resurse sau financiare ale proiectului, permite managerului să întârzie munca pentru acest timp fără a afecta. durata totala proiectul și durata sarcinilor direct legate. Locurile de pe calea critică au rezervă de timp zero.

Diagrama Gantt - o diagramă cu linii orizontale, în care sarcinile proiectului sunt reprezentate prin durate de timp, caracterizate prin date de început și de sfârșit, întârzieri și eventual alți parametri de timp.

Structura de defalcare a muncii - o structură ierarhică de descompunere secvenţială a sarcinilor proiectului în subsarcini. O structură de defalcare a muncii (WPF) este instrumentul inițial de organizare a muncii care împarte volumul total de muncă al unui proiect în funcție de structura de lucru a organizației. La cel mai scăzut nivel de detaliu, sunt evidențiate activități care corespund elementelor detaliate de activitate afișate în modelul de rețea. CPP oferă un format ierarhic care ajută dezvoltatorul:

structurarea muncii în componente principale și subcomponente
asigurarea focalizării activităților pe atingerea întregului set de obiective
dezvoltarea unui sistem de responsabilitate pentru implementarea lucrărilor de proiect
dezvoltarea unui sistem de raportare și generalizarea informațiilor despre proiect.

Schema structurala Organizatia ... Organigrama structurală (ORC) are un format similar cu formatul CPP. Fiecare element al nivelului inferior din CPP trebuie să corespundă unuia sau mai multor elemente din MTR. Astfel, MTR este un mijloc de a determina cine este responsabil pentru efectuarea muncii în organizații complexe și oferă baza pentru dezvoltarea structurii sistemului de raportare.

Resurse- componente de sustinere ale activitatii, inclusiv executanti, energie, materiale, echipamente etc. În consecință, puteți asocia o funcție de cerință de resurse cu fiecare job.

Alocarea și nivelarea resurselor ... Tehnicile de atribuire și nivelare a resurselor permit managerului să analizeze planul de rețea a căii critice pentru a se asigura că resursele specifice sunt disponibile și utilizate pe tot parcursul proiectului. Alocarea resurselor este de a determina nevoile fiecărui loc de muncă pentru diferite tipuri de resurse. Tehnicile de nivelare a resurselor sunt de obicei algoritmi de programare euristică implementați prin software cu resurse limitate. Aceste instrumente îl ajută pe manager să creeze un program realist al proiectului, bazat pe nevoile de resurse ale proiectului și pe resursele efectiv disponibile la un moment dat.

Histograma resurselor - o histogramă care arată nevoile proiectului într-o formă sau alta de resurse în fiecare moment de timp.

Planificarea calendarului resurselor - programarea începerii lucrărilor cu resursele disponibile limitate. Verificarea fezabilității resurselor planului calendaristic necesită o comparație a funcțiilor de disponibilitate și cerere în resursele proiectului în ansamblu. Prin mutarea sarcinilor necritice până la datele lor de începere (terminare) târzie, puteți modifica profilul resurselor, asigurând utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute din analiza resurselor proiectului ajută la ascuțirea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor puncte de lucru în care managementul eficient al resurselor va fi un factor cheie pentru succes.

Analiza fezabilității proiectului - conceptul de realizabilitate are o serie de varietăți: realizabilitatea logică (ținând cont de constrângeri logice asupra posibilei ordini de execuție a lucrării în timp); analiza timpului (calculul și analiza caracteristicilor timpului muncii: data de început/întârziere a începerii/terminării lucrului, plin, rezerva de timp liber și altele); fezabilitate fizică (resurse) (ținând cont de disponibilitatea limitată sau resursele disponibile în fiecare moment al timpului de execuție a proiectului); fezabilitate financiară (asigurarea unui echilibru pozitiv al fondurilor ca tip special de resursă).

Planul original - un plan de lucru al proiectului care conține informații inițiale privind parametrii principali de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru execuție. Planul inițial fixează, de obicei, cantitatea de muncă, datele planificate de început și de sfârșit ale sarcinilor proiectului, durata sarcinilor și costul estimat al sarcinilor.

Parametrii proiectului gestionat sunt:

Domeniul și tipurile de lucrări în cadrul proiectului (vezi cap. 13, 14, 17);

Cost, costuri, costuri ale proiectului (vezi cap. 14, 17);

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru (vezi cap. 15, 17);

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse (vezi cap. 7, 19) ;

Calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (vezi capitolul 18) etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt complexe | un sistem în care proiectul însuși acționează ca un subsistem controlabil, iar subsistemul de control este managementul proiectului.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le aveți în vedere, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, în timp ce anumite legături trebuie determinate și menținute între elementele evidențiate.

Împărțirea întregii sfere de activitate, în care proiectul apare și se dezvoltă, în „proiect” însuși și „mediu extern” este într-o oarecare măsură condiționată. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și invers.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens sunt specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui proiect specific, cât și la soluționarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 2.6.1.

În practica de planificare a afacerii (vezi capitolul 5), trei aspecte ale mediului de proiect sunt de obicei supuse studiului:

Politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale

la proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Mediul, asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Orez. 2.6.1. Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numeste intervalul de timp dintre momentul aparitiei proiectului si momentul lichidarii acestuia ciclu de proiect (spun si ei - „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul iniţial pentru studiul problemelor de finanţare a lucrării la proiect şi luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la statul când „proiectul nu este încă” până la statul când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 2.7.1.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Finalul proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Atingerea rezultatelor tinta de catre proiect;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor de introducere a unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute de conceptul inițial (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece proiectul faze (etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în fază nu exista. Rezolvând singuri o astfel de sarcină, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 2.7.2, 2.7.3). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire dezvăluie niște repere importante („jale”), în cursul cărora se vizualizează informații suplimentare și se evaluează posibilele direcții de dezvoltare a proiectului. .

Note. Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Figura 2.7.1. Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Orez. 2.7.2. Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (de Waren C. Baum „Ciclul de proiect”, Ediția Băncii Mondiale, 1993)

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) nivelul următor (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția metroului, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., numărul fazeși etape implementarea lor poate fi sporită.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata îndelungată a construcției acestor dotări (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai aprofundate a acțiunilor organizațiilor participante la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție fără ambiguitate fazeși etape este aproape imposibil de executat un proiect într-o succesiune logică și temporală. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și artei specialiștilor care lucrează la proiect.

Ar putea fi util să citiți: