Managementul fluctuației angajaților în organizație. Gestionarea procesului de rotație a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia. Cariera de angajat

Concedierea și înlocuirea lucrătorilor pot fi surprinzător de costisitoare pentru o organizație, așa că cifra de afaceri trebuie gestionată la un nivel acceptabil.

Costul fluctuației angajaților crește atunci când lucrătorii sunt mai înalt specializați, când sunt mai greu de găsit și necesită mai multă pregătire.

Potrivit lui R. Bennett, costul fluctuației angajaților constă din următoarele componente:

Nivel scăzut de producție în perioada de pregătire pentru începători;

Pierderea volumului de producție în timpul înlocuirii angajaților;

Plată muncă peste program alți salariați care sunt nevoiți să presteze muncă în perioada de înlocuire a salariatului;

Posibilă utilizare a lucrătorilor mai calificați într-un loc de muncă mai simplu, în așteptarea înlocuirii;

Costul căsătoriei și risipa în perioada în care un nou venit stăpânește un loc de muncă;

Costul de atragere, selecție și examen medical;

Costuri de formare;

Costurile administrative asociate cu eliminarea unei persoane demisionate din statul de plată și adăugarea unui nou venit la acesta.

Fluctuația de personal este dăunătoare companiei. Astăzi, conform estimărilor experților interni și străini, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din valoarea lui anuală. salariile, specialist - 18-30%, manager - 70-100%.

Conform cercetării lui I. Grigorieva, costurile sunt:

Pentru a înlocui muncitorii 7-12% din salariul lor anual,

Specialiști - 18-30%,

Manageri - 20-100%.

Cealaltă parte, care afectează în cele din urmă costurile, este pierderea de timp. Este nevoie de până la 2 luni și o lună pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru cel care a plecat și este nevoie de o lună pentru ca un nou angajat să lucreze, să se recalifice și să se adapteze.

Astfel, cu o valoare ridicată a ratei de rotație, organizația poate suporta costuri semnificative, care nu sunt întotdeauna evidente la prima vedere.

Prin urmare, baza pentru gestionarea mișcării personalului este stabilirea tiparelor procesului de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente impacturi ale managementului.

Dependența ratei de rotație a salariaților de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.

Cunoașterea regularităților influenței caracteristicilor personale ale angajatului asupra înclinației sale de a se deplasa permite:

În primul rând, preziceți numărul de concedieri,

În al doilea rând, pentru a găsi modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.

Cunoscută, de exemplu, este experiența determinării viitorului nivel de rotație a personalului în funcție de timpul petrecut de angajați la întreprindere.

Un studiu detaliat al fluctuației personalului este efectuat folosind anchete speciale în două direcții:

1) pentru a crea un portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, starea civilă, numărul de copii, total și învăţământul profesional, experienta, rata tarifară, invaliditate, salariile câștigate în ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot fi neutilizarea în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile de muncă și regimurile de muncă, câștigurile, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa locurilor în îngrijirea copiilor, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, divizie, funcție, motiv și grup de vârstă a celor care renunță. O analiză aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, și cuantificare pe divizii – lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să oferiți măsuri în timp util pentru reținerea personalului.

Reducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de planificare a disponibilizărilor viitoare, a legăturii proceselor de concediere cu procesele de angajare, precum și de asistență pentru angajații disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.

Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată în etape, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii.

Toate activitățile de management al fluctuației angajaților din cadrul management general personalul poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape succesive, prezentate în Fig. 5:

Orez. 5. Etapele managementului fluctuației personalului

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere.

PASUL 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale.

Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a dezvălui rezervele de productivitate a muncii. Întreprinderile care țin evidența costurilor cu timpul de lucru, sunt elaborate, respectate și revizuite periodic standarde de muncă, momentan putem numi câteva.

Conduce evaluare economică cifra de afaceri a personalului organizatiei se poate face folosind urmatoarele formule de calcul:

1. Pierderile cauzate de întreruperile muncii sunt determinate ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per salariat, durata medie a întreruperilor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de salariați care au renunțat din cauza cifrei de afaceri:

Banda plan = B * T * Ch t, (12)

unde: Avion - pierderi cauzate de întreruperi în lucru;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a ruperii cauzată de fluiditate;

Ch t - numărul de pensionari din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi datorate necesității de a instrui și recalifica noii angajați. Calculat ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de abandonuri, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați în anul de raportare față de baza:

P o = (Z o * D tek) / K meas, (13)

unde: P despre - pierderi cauzate de nevoia de pregătire și recalificare a angajaților;

З despre - costul pregătirii și recalificării;

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, adică E. costul producției neprimite. Se definește ca fiind produsul coeficientului de scădere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acesteia, numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor care s-au pensionat din cauza cifrei de afaceri:

P pr = C pw * K cn * Ch y, (14)

unde: P pr - pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor pierdute;

С рв - producția medie zilnică;

K cn - coeficientul de scadere a productivitatii muncii inainte de concediere;

Ch y - numărul de zile înainte de concediere când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați. Se definește ca produsul dintre numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor indicatorilor producției medii zilnice a lucrătorului în fiecare lună a perioadei de adaptare, coeficienții lunari de scădere a productivității muncii și numărul de zile din luna corespunzătoare:

P pr / nou = C șanț * K m * H m, (15)

unde: P pr / nou - pierderi cauzate de un nivel insuficient de productivitate a muncii al lucrătorilor nou angajați;

Din șanț - producția medie zilnică a lucrătorului în fiecare lună a perioadei de adaptare;

K m este coeficientul lunar de scădere a productivității muncii în perioada de adaptare;

Hm este numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costurile de recrutare ca urmare a cifrei de afaceri. Este definită ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total al celor care au demisionat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

Z n / tek = (Z nab * D tek) / K meas, (16)

unde: З n / tech - costul de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri;

Z nab - costul total al recrutării;

K schimbare - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

D tech - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului.

6. Pierderi din respingeri în rândul lucrătorilor nou recrutați. Este definită ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din căsătorie, ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în componența celor care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare. in numarul de angajati:

P bn = (B total * D br / n * D tech) / K măsura, (17)

unde: P bn - pierderi din căsătorie pentru nou-veniți;

B total - pierderi totale din căsătorie;

D br/n - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

D tech - ponderea excedentului de rulaj, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului;

Modificarea K - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei.

Valoarea totală a prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private.

ETAPA 3. Determinarea motivelor pentru schimbarea personalului. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.

Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal de împărțire a motivelor de concediere prin lege - motivele de încetare relaţiile de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele corespunzătoare din Codul Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.

Absența sau apariția precedentelor de concedieri dintr-un motiv sau altul duce, respectiv, la restrângerea sau extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. Posibilitatea evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de definirea structurii motivaționale a pensionării personalului. Se bazează pe motive reale care determină angajatul să ia decizia de a părăsi întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea - de ce angajatul a renunțat.

Dacă detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de operare”, și apoi analizăm datele obținute, atunci putem elabora recomandări reale și fundamentate pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale întreprinderii. De exemplu, disponibilizările din motive personale pot fi cauzate de conflicte în legătura „șef - subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizationalaîntreprinderi, să ia decizia de a schimba fluxurile de informații etc. Cu privire la motivele concedierii de către pe cont propriu structura de sex și vârstă a personalului poate indica indirect și: bărbați sub 27 de ani - din cauza plecării la armată, femei - pentru îngrijirea copiilor, muncitori în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un chestionar al angajaților întreprinderii.

În sfârșit, înăuntru această etapă„Determinând motivele fluctuației personalului” este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal, responsabilul de personal, maiștri, maiștri etc. .) vor acționa în calitate de reprezentanți ai administrației. Metoda de cercetare – interviu sau chestionar.

Astfel, prin eforturi proprii, în cadrul acestei etape se pot desfășura trei tipuri de cercetări, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare forta de munca, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.

Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.);

Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemului de încurajare morală etc.).

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.

În cele din urmă, atunci când se dezvoltă un program de eliminare a cifrei de afaceri în exces, va fi, de asemenea, necesar să se realizeze analiza comparativa costurile desfăşurării acestor activităţi şi pierderile datorate unui nivel excesiv al cifrei de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și cu finanțarea oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efect economic de la reducerea cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine” pentru îmbunătățirea muncii cu personalul.

Întrucât în marea majoritate a întreprinderilor, problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absență completă acesta din urmă, în practică, gestionarea fluctuației de personal se exprimă în implementarea măsurilor care vizează reducerea acesteia.

Combaterea fluidității în sine este inutilă. Pentru a-l reduce, este necesar să se elimine motivele care duc la creșterea lui sau contribuie la conservarea lui la un nivel înalt. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie dezvoltarea unui complex decizii de management care vizează normalizarea nivelului de fluiditate, adică aducerea acestuia la un nivel sub valoarea critică.

Pentru a facilita dezvoltarea unor astfel de măsuri, este necesar, la rândul său, să se conducă analiza factorilor indicatori ai nivelului cifrei de afaceri în diverse departamente, funcționari și categorii de vârstă... Efectuarea analiză detaliatăîmpiedicată de un număr semnificativ de factori care afectează nivelul cifrei de afaceri. În astfel de cazuri, statisticile utilizează metoda componentelor principale, care vă permite să identificați și să studiați factorii care contribuie cel mai tangibil la rezultatul general.

Evident, sunt necesare o serie de transformări pentru a gestiona rata de rulaj. Prima etapă presupune implementarea activităților în întreaga întreprindere. Orice transformare trebuie sa inceapa cu analiza si optimizarea structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru ca urmărirea să fie cât mai eficientă.

Apoi este necesar să se analizeze sistemul existent de remunerare și stimulente, de securitate socială a angajaților. Mai mult, aceasta din urmă are o importanță deosebită. În timp ce salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în termeni monetari), sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă organizațiilor o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenți. În plus, spre deosebire de salarii, varianta cea mai de succes a „pachetului social” nu este întotdeauna și nu neapărat cea mai costisitoare.

În sfârșit, este necesar să analizăm cele existente cultură corporatistă... În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale managementului oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești nu există o cultură corporativă clar oficializată ca atare sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.

La a doua etapă se identifică subdiviziunile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost influențată în mod adecvat de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; ar trebui analizate climatul psihologic din această echipă, relația dintre angajați, distribuția responsabilităților postului.

Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în cursul unui complex de astfel de evenimente nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și a se concentra pe alte probleme.

Monitorizarea ratei de rotație trebuie efectuată în mod continuu, revenind periodic la unul sau altul element al măsurilor de gestionare a fluctuației de personal.

În fața concurenței sporite și a profitabilității în scădere, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria profitabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.

La prima vedere, fluctuația personalului poate și nu face decât să dăuneze organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen extrem de negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt, acesta nu este cazul. Schimbarea personalului are, de asemenea, anumite funcții de „îmbunătățire a sănătății”.

Astăzi, sarcinile de management al fluctuației de personal nu mai sunt secundare în organizație. În același timp, formarea unui program de reducere a fluctuației de personal și a menținerii în organizație, Atentie speciala ar trebui dat specific public țintă, adică alcătuiește un program motivațional în conformitate cu obiectivele organizației pentru a menține echilibrul personalului său. Trebuie înțeles că doar „vedete” și angajații „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.

Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia a permis tragerea următoarelor concluzii:

1. Schimbarea personalului este înțeleasă ca un ansamblu de concedieri ale angajaților din proprie voință, precum și pentru absenteism și alte încălcări. disciplina muncii.

2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților disponibilizați (concedenți) ai organizației. Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuația personalului. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă de fluiditate este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.

3. Fluiditatea aproape de zero nu vorbește deloc despre eficacitatea organizației, un astfel de tablou poate caracteriza o situație de stagnare. Pe de altă parte, fluiditatea excesivă este o situație și mai negativă decât absența ei.

4. Atunci când se analizează situația privind fluctuația personalului în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile predominante ale ratei de rotație de pe piață. Trebuie luată în considerare strategia de dezvoltare a organizației. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, valoarea ratei de cifra de afaceri poate fi diferită de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu separat de activitate nu ar trebui să fie semnificativă.

5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două grupuri, cele mai puțin eficiente și, de asemenea, dacă după concedierea angajaților și angajarea altora noi în firma, se mentine echilibrul personalului, atunci putem spune ca firma are o fluiditate normala, fireasca, care are anumite consecinte pozitive.

6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern.

7. La reglementarea fluctuației de personal este necesar să se mențină anumite proporții în cadrul diferitelor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o personalizare rațională a organizației.

Mișcarea cadrului reprezintă o schimbare a locului și sferei de angajare, a tipului de activitate și a funcțiilor de producție ale lucrătorilor. Mișcarea personalului se înțelege în mod convențional ca: admiterea, promovarea, transferul, concedierea angajaților, acordarea de concedii, repartizarea la alte întreprinderi, la studii, trimitere pentru tratament etc.

Mișcarea personalului poate fi internă (deplasare în cadrul întreprinderii) și externă (concediere și angajare).

Personalul este în continuă mișcare din cauza angajării unora și a concedierii altora (deplasarea externă a personalului). Procesul de reînnoire a echipei este numit interschimbabilitatea(cifra de afaceri) cadre... Eliminarea se poate datora unor motive obiective și subiective, printre care se disting:

biologic (deteriorarea sănătății);

Producție (reducerea personalului);

Social (debutul vârstei de pensionare);

Personal (circumstanțe familiale);

Stat (conscripție).

În general, fluctuația crescută a personalului reduce încadrarea locurilor de muncă cu interpreți, distrage atenția specialiștilor cu înaltă calificare de la atribuțiile lor de a ajuta noii angajați, încalcă climatul moral și psihologic din echipă și provoacă pierderi economice.

Numeroși indicatori absoluti și relativi ai cifrei de afaceri în recrutarea și pensionarea personalului sunt utilizați în statistică. Indicatorii absoluti ai mișcării personalului sunt cifra de afaceri la admitere și cifra de afaceri la eliminare.

Cifra de afaceri la recepție reprezintă numărul de persoane recrutate după absolvirea instituțiilor de învățământ, prin recrutare organizațională, prin transfer din alte organizații, prin repartizare, prin direcția agențiilor de ocupare a forței de muncă, la invitația organizației însăși, precum și în curs de practică industrială.

Cifra de afaceri de eliminare caracterizat prin numărul de persoane care au părăsit organizația pentru o perioadă dată, grupate din motive de concediere. În funcție de aceste motive, este necesar și inutil.

Cifra de afaceri necesară la eliminare are motive obiective: cerințe legislative (de exemplu, privind serviciul militar), momente naturale (sănătate, vârstă) și, prin urmare, este inevitabil. Poate fi prezis, prezis și calculat cu precizie (plecare în armată sau pensionare). Consecințele nefavorabile ale unei astfel de fluctuații sunt slăbite de faptul că oamenii de multe ori nu rup legăturile cu organizația și îi oferă, ori de câte ori este posibil, ajutor și asistență.

Cifra de afaceri în exces la eliminare(fluctuatia personalului) asociate cu motive subiective (plecare de sine stătătoare, concediere pentru încălcarea disciplinei muncii).

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în general, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul cifrei de afaceri este ridicat din cauza specificului producției (de exemplu, un volum mare de muncă sezonieră).

Activitati pentru managementul fluctuației de personalîn cadrul managementului general al personalului poate fi reprezentat ca următoarele etape succesive:

Etapa 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. Mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

Rata de rotație în sine nu este nici bună, nici rea. Se verifică conformitatea cu reglementările. Rata cifrei de afaceri depinde de caracteristicile interne ale managementului întreprinderii și de factorii externi de mediu. Indicatorul este important nu atât în sine, cât în dinamică, adică. este necesar să se monitorizeze tendințele de schimbare și salturile ascuțite.

Analiza ratei cifrei de afaceri se realizează sub două aspecte:

Economic - fezabilitatea costurilor cu personalul;

Calitativ - semnale despre posibile problemeîn managementul personalului la un anumit nivel de posturi.

Etapa 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Valoarea pierderilor este alcătuită din următorii indicatori:

Pierderea timpului de lucru - intervalul de timp dintre concedierea unui salariat și adoptarea unui nou angajat, în care neocupat la locul de muncă nu produce produse;

Pierderi cauzate de procedura de reziliere - plata indemnizațiilor de concediere către angajații care părăsesc (dacă există). În cazul reducerii și la concedierea voluntară, valoarea plăților va fi diferită;

Cheltuielile de timp ale angajaților serviciul de personal emiterea unei concedieri;

Pierderi asociate costurilor judiciare datorate concedierilor ilegale, refacerii ulterioare și plății timpului pentru absenteism forțat. Acest element de pierderi poate fi destul de semnificativ, deoarece șansele de recuperare la locul de muncă anterior sunt foarte mari;

Pierderi cauzate de procedura de angajare a lucrătorilor pentru un loc de muncă vacant - costul căutării candidaților;

Costurile de selecție a candidaților (costul timpului de lucru al departamentului de personal care desfășoară procedurile de selecție și costurile financiare ale acestor proceduri);

Costurile cauzate de înregistrarea celor angajați (costurile cu timpul de lucru ale angajaților din departamentul de personal care efectuează această înregistrare și costurile financiare ale acestei proceduri);

Costuri directe pentru căutarea, selecția și înregistrarea candidaților sub formă de plată pentru serviciile agențiilor de recrutare, organizațiilor care recrutează personal;

Costurile de formare a unui angajat angajat - costurile de realizare a adaptării muncii a angajatului, de formare la locul de muncă (mentorat, autoformare, ajutor de la colegi la locul de muncă etc.);

Costuri de formare în afara locului de muncă;

Scăderea productivității angajaților care au decis să renunțe. Astfel de informații pot fi obținute nu numai în cursul dezvoltării unui studiu sociologic special bazat pe un sondaj, interviuri, ci și în analiza datelor dintr-o certificare a personalului efectuată calitativ;

Costurile formării unor colective de muncă stabile cu un climat socio-psihologic normal. În prezent, este o practică foarte comună atunci când conducerea unei întreprinderi organizează vizite comune la săli de sport, sărbători etc. pentru a dezvolta cultura corporativă, a forma „spiritul de echipă” și a uni echipa. Fondurile alocate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri vor fi incluse în acest articol de cost.

După estimarea valorii pierderilor, este necesar să le comparăm cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului. Cu toate acestea, mai întâi este necesar să aflăm care sunt motivele situației actuale, de ce există o ieșire de forță de muncă.

Etapa 3. Determinarea motivelor pentru schimbarea personalului. Analiza motivelor cifrei de afaceri este asociată cu determinarea structurii motivaționale a pensionării personalului. Se bazează pe motive reale care determină angajatul să ia decizia de a părăsi întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea - de ce angajatul a renunțat. Deci, o bază „din propria lor voință” poate fi reprezentată ca:

Nemulțumire față de nivelul salariilor;

Întârzieri la plata salariilor;

Motive personale;

Condiții de muncă grele și periculoase;

Mod de operare inacceptabil etc.

Etapa 4. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.

Măsurile necesare pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.);

Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemului de încurajare morală etc.).

Etapa 5. Determinarea efectului implementării măsurilor elaborate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri. La elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate unui nivel excesiv al cifrei de afaceri.

Cu toate acestea, unele tipuri de cifra de afaceri sunt benefice pentru întreprindere atunci când plecarea unui anumit angajat nu se simte ca o pierdere. În special, acest lucru este tipic pentru acele organizații care se concentrează pe cel mai înalt nivel posibil de vânzări (de exemplu, lanțul alimentar McDonald's). De regulă, aici există o cifră de afaceri uriașă a angajaților de nivel inferior, de care, însă, nivelul vânzărilor nu are de suferit. Prin urmare, atunci când alegeți o strategie de prevenire a cifrei de afaceri, este important să luați în considerare nivelul și prioritățile organizației.

Există, de asemenea, două tipuri de fluctuație de personal: fizică și psihologică (latentă).

Fluctuația fizică de personal acoperă acei angajați care, din diverse motive, părăsesc și părăsesc organizația.

Schimbarea personalului latent sau psihologic are loc în rândul acei angajați care nu părăsesc organizația în exterior, dar sunt de fapt excluși din activitățile organizaționale. Cifra de afaceri latentă a angajaților nu este reflectată în documentație, dar poate cauza prejudicii semnificative productivității muncii. Adesea, angajații demonstrează rezistență pasivă sau sabotaj ascuns: în timpul zilei de lucru, fac doar ceea ce este necesar sau îndeplinesc sarcinile insuficient.

Afacerile pot reduce fluctuația angajaților printr-o varietate de metode aflate deja în faza de angajare: prin îmbunătățirea selecției angajaților, a motivației, a pregătirii și a recompenselor.

La aceeași întreprindere se pot implementa diferite sisteme de management al personalului - cu o cifră de afaceri admisibil de mare și cu o cifră de afaceri minimă, cu un buget diferit pentru costurile de personal.

În cazul unei cifre de afaceri admisibil de mare: mijloacele fixe sunt cheltuite cautare rapida si pregatirea personalului, locurile de munca sunt simplificate si clar delimitate astfel incat personalul sa se adapteze rapid, salariile sa fie salvate din cauza salariilor mici si a lipsei unui sistem de motivare pentru retinerea personalului (bonusuri, evenimente corporate, pachete sociale etc.).

În cazul unei cifre de afaceri normativ scăzute, se pune accent pe formarea unui sistem extins de motivare (bonusuri, pachete sociale, opțiuni, motivație nematerială, programe de formare corporativă etc.), dar se economisește costurile de angajare și reducerea personalului, deoarece lucrătorii sunt responsabili pentru suprafețe mari, au o zonă mai mare de responsabilitate și necesită costuri mai mici pentru monitorizarea continuă. Ambele strategii de HR merită să fie.

Cifra de afaceri relativă personal include următorii indicatori:

Intensitatea cifrei de afaceri din recrutare este egală cu raportul dintre numărul de recruți și numărul mediu de angajați pe perioadă;

Intensitatea cifrei de afaceri până la pensionare se găsește ca raport al angajaților pensionați din toate motivele la efectivul mediu personal pentru perioada;

Coeficientul de constanță a personalului este raportul dintre numărul de angajați de pe listele organizației și numărul mediu de personal pentru perioada respectivă;

Coeficientul de fixare este raportul dintre numărul de persoane cu o anumită experiență care părăsesc organizația și numărul mediu de personal pentru perioada respectivă.

Mișcarea personalului este reflectată în bilanțul contabil, care conține date privind numărul de salariați la începutul și sfârșitul perioadei, numărul celor care au intrat și au plecat în perioada (trimestru, an) pe specialități, profesii, categorii. , sursele sosirii și motivele plecării.

Mișcarea internă a personalului exista mai multe tipuri:

1. Mișcarea interdepartamentală. Se bazează pe schimbări tehnice în producție, restructurare organizatorică, remaniere a unor lucrători ca urmare a pensionării altora din întreprindere, precum și nemulțumiri față de condițiile și organizarea muncii și a vieții, relațiile cu administrația sau cu echipa, dorinta de a lucra intr-un alt departament etc.

2. Mobilitate interprofesională - trecerea la o nouă profesie. Aceste mișcări sunt asociate atât cu progresul tehnic, cât și cu realizarea intereselor personale.

3. Mișcare de calificare - trecere de la o categorie la alta în cadrul sistemului tarifar existent.

4. Trecerea lucrătorilor la alte categorii (specialişti, angajaţi).

Mișcarea se realizează în cadrul împărțirii angajaților întreprinderii în categorii contabile de personal, reflectând diferențele socio-economice de poziție a acestor angajați.

Cifra de afaceri totală a salariaților intra-firmă este determinată de coeficient, care se calculează prin numărul de angajați care au participat la mișcarea intra-firmă, indiferent de numărul de posturi schimbate. Astfel, coeficientul cifrei de afaceri intra-firmă în funcție de numărul de angajați este definit ca raportul dintre numărul de lucrători care au luat parte la mișcarea intra-firmă, indiferent de numărul de modificări efectuate în pozițiile lor față de numărul mediu de angajați.

Progresul științific și tehnologic duce la evoluția componenței profesionale și de calificare a forței de muncă. Principalele direcții ale evoluției în curs constă în trecerea de la munca preponderent fizică, constând în controlul manual al mașinilor și unităților, la muncă preponderent non-fizică, exprimată în analiza și controlul procesului de producție. Acest lucru duce la apariția de noi profesii de muncitori și angajați.

Managementul mișcării personalului- un set de influențe manageriale care vizează:

Cu privire la formarea satisfacției angajaților cu organizația în ansamblu și cu un anumit loc de muncă;

Despre organizarea țintă și reglementarea rațională a mișcării intraorganizaționale a personalului.

Nikitina Ekaterina Evghenievna

și administrație, Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M.F. Reshetnev, Krasnoyarsk

Starodymova Anastasia Vladimirovna

Student la masterat, Internațional liceu afaceri inovatoare

și administrație, Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M.F. Reshetnev, Krasnoyarsk

E- Poștă: nastena[email protected] Poștă. ru

Olga Podverbnykh

consilier științific, doctor în economie Profesor, Școala Internațională Superioară de Afaceri Inovatoare și Administrație, Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M.F. Reșetnev, Krasnoyarsk

Schimbarea personalului este o parte a mișcării generale resurselor de muncăîn economie. Aceasta este o formă specială, independentă de mișcare, constând în concedieri neorganizate ale angajaților din organizații în legătură cu încetarea contractului. contract de muncă din inițiativa salariatului sau angajatorului, precum și în împrejurări independente de controlul părților.

Astăzi, fluctuația personalului este una dintre principalele probleme ale oricărei afaceri, deoarece presupune o scădere a indicatori de performanta, eficiența muncii și, ca urmare, pierderi financiare considerabile. Potrivit estimărilor experților, un grad crescut de fluctuație a personalului este o problemă urgentă pentru cel puțin 70% din medii și companii mari Rusia.

Toate activitățile de management al fluctuației de personal în cadrul politica de personalîntreprinderile pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape:

Etapa 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului.

În această etapă, principalul lucru este să răspundeți la întrebarea - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice și sociale nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere? La determinarea nivelului cifrei de afaceri este necesar să se țină cont de factorii care pot afecta nivelul cifrei de afaceri, printre aceștia pot fi: tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclu de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Afilierea în industrie are, de asemenea, o mare influență asupra ratei cifrei de afaceri. Conform cercetărilor, în Rusia, pentru sectorul de producție, nivelul (coeficientul) de rotație a personalului este considerat normal, nedepășind 10-20% pe an, în afaceri în creștere activă, în special în etapa de recrutare în masă, nivelul cifrei de afaceri. poate fi mai mare și se ridică la puțin peste 20%. Pentru companiile IT, rata de rulaj este de 8-10%, in cu amănuntulși afaceri de asigurare 30% este considerată norma. In hotel afaceri cu restaurante cel mai mare procent de fluiditate - 80% - și acest lucru este recunoscut de experți ca o valoare normală. În sectorul bancar, rata rulajului este de 7-10%. V organizatii de farmacie fluiditatea variază de la 10 la 25%. Sectoarele energetice și extractive sunt cele mai puțin susceptibile de a experimenta volatilitate angajaților.

Este recomandabil să se analizeze la maximum dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii perioada posibila timp, deoarece sarcina principală a acestei analize este de a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale fluidității.

Etapa 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este una dintre cele mai consumatoare de timp, dar cele mai importante etape ale analizei, asociată cu procesarea unei cantități mari de informații interne.

Dacă este posibil, este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor, care constă în principal din următorii indicatori:

pierderea timpului de muncă - perioada dintre concedierea unui salariat și adoptarea unuia nou, în care locul de muncă nu funcționează;
pierderi cauzate de procedura de concediere - plata indemnizației de concediere salariaților care părăsesc;
costul timpului de lucru al unui angajat al serviciului de personal pentru înregistrarea concedierii unui angajat;
posibile pierderi asociate costurilor judiciare în concediere ilegală salariatul și recuperarea și plata ulterioară a acestuia pentru timpul absenței forțate;
posibile costuri directe asociate cu atragerea unei agenții de recrutare în căutarea candidaților pentru un post vacant;
pierderi cauzate de efectuarea procedurii de angajare a lucrătorilor pentru un loc de muncă vacant pe cont propriu - timpul petrecut de un angajat al departamentului de personal pentru căutarea candidaților;
costuri pentru selecția candidaților - costul timpului de lucru al unui specialist din departamentul de personal care desfășoară procedura de selecție;
costuri de formare a unui angajat angajat - costuri asociate cu adaptarea muncii a unui angajat, cu pregătirea la locul de muncă căi diferite(mentorat, autoformare, ajutor de la colegii de muncă etc.);
costuri de formare la locul de muncă;
costuri asociate cu „cifra de afaceri ascunsă” – o scădere a productivității angajaților care au decis să renunțe.
costurile creării unui climat socio-psihologic în echipă pentru a construi o forță de muncă stabilă. În prezent, conducerea multor companii acordă o mare atenție team building-ului - se țin traininguri de team-building, se organizează evenimente corporative comune (sărbători, vizite la sala de sport). Acest element de cost reprezintă fondurile alocate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri.

După estimarea valorii pierderilor, acestea sunt comparate cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului.

Etapa 3. Determinarea motivelor pentru schimbarea personalului. Motivele cheie ale nivelului ridicat de rotație a angajaților în întreprindere pot fi:

1) specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau specificul industriei;

2) prezența problemelor în sistemul de management al întreprinderii.

Dacă se identifică primul motiv, atunci nu sunt necesare decizii, deoarece va rămâne totuși un nivel ridicat de cifra de afaceri, deoarece este subiectiv.

Al doilea motiv necesită căutarea „blocurilor” în sistemul de management al întreprinderii.

Analiza motivelor concedierii salariaților se poate baza pe două aspecte:

Primul se bazează pe separarea motivelor de concediere conform principiului legislativ - motivele de încetare a relațiilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, motivele vor corespunde numai celor enumerate în Codul Muncii: la cererea proprie, în legătură cu transferul, angajați temporari, absenteism fără motiv întemeiat (clauza 4., art. 33 din Codul muncii), îngrijirea copiilor, pentru prezentarea la locul de muncă în beat(alin. 7., art. 33 din Codul muncii), privind reducerea numărului (alin. 1., art. 33 din Codul muncii), pensionarea, în legătură cu decesul, unele altele.

O analiză a statisticilor de personal ale unei întreprinderi poate ajuta la identificarea unor astfel de motive. Datele obținute pot fi comparate cu date similare de la alte întreprinderi sau cu date pentru industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de identificarea adevăratelor motive ale concedierii angajaților. Este necesar să se identifice motivele reale care l-au determinat pe angajat să ia decizia de concediere. Statisticile HR nu conțin informații complete despre această problemă, întrucât doar baza „de voință proprie” poate implica o gamă foarte largă de motive: nemulțumire față de nivelul salariului, motive personale, întârzieri în plata salariilor, condiții dificile și/sau periculoase de muncă, program de lucru incomod, îndepărtarea locului de muncă.

Etapa 4. Dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru reducerea cifrei de afaceri inutile și îmbunătățirea procedurii de angajare și concediere a angajaților.

Aceste activități pot fi împărțite în trei grupe principale:

măsuri tehnice și economice - îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, îmbunătățirea organizării și conducerii producției, mecanizarea proceselor individuale de muncă etc.);
masuri organizatorice - imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, crearea unui sistem creșterea cariereiși dezvoltarea profesională a angajaților atât în interiorul companiei, cât și în exterior etc.);
evenimente socio-psihologice – inclusiv perfecționarea metodelor și stilurilor de conducere, munca pentru îmbunătățirea relațiilor în echipă, formarea unui sistem de încurajare morală, munca pentru dezvoltarea și întărirea spiritului de echipă al echipei etc.

Unul dintre posibilele domenii de activitate poate fi organizarea asistenței angajaților disponibilizați. O astfel de asistență poate fi psihologică, consultativă, informațională și va fi oferită de angajații departamentului de personal al întreprinderii.

Scopul unei astfel de lucrări este de a ajuta angajatul să treacă prin procedura de concediere cât mai „bând” posibil și timp scurt găsi nou loc de muncă, precum și suport psihologic pentru cei disponibilizați.

Un angajat al departamentului de personal al întreprinderii, ca profesionist în acest domeniu, poate oferi un pachet de informații, documente, sfaturi. El poate ajuta un potențial candidat să scrie un CV și să se pregătească pentru interviurile viitoare. Poate ajuta la plasarea CV-ului candidatului pe portalurile de internet relevante, în registrul serviciului de ocupare a forței de muncă, precum și la diseminarea informațiilor despre candidat în rândul funcționarilor de personal ai altor întreprinderi cu care acesta comunică personal sau la alcătuirea unei liste a organizațiilor care sunt în prezent. caut un angajat cu cunostintele si experienta relevanta.

Astfel de activități nu necesită semnificative costuri materiale, în același timp ei pot ajuta:

reducerea numărului posibil de procese și plăți aferente acestora de la angajații disponibilizați;
reduce numărul plăți compensatorii angajații concediați;
formați imaginea companiei ca angajator pozitiv;
rămâne în relatie buna cu salariatul concediat.

5. Determinarea eficacității măsurilor propuse. În etapa finală, este foarte important să se compare costurile asociate implementării măsurilor dezvoltate cu pierderile asociate cu un nivel ridicat de fluctuație a personalului. Criteriul de evaluare a eficacității proiectului propus va fi același ca și atunci când se evaluează orice alt proiect de afaceri - dacă costurile implementării acestuia depășesc efectul economic așteptat, atunci este necesar să se caute alte opțiuni, mai fezabile din punct de vedere economic și mai puțin costisitoare. pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

Bibliografie

Avchirenko L.K. Managementul personalului organizației. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 2010 .-- 482 p.
Nikiforova L. Analizați fluctuația personalului și veți afla multe despre companie // Afaceri cu personal. 2011. - Nr 2. - S. 48-59.
Romanov V. Avantaje și dezavantaje ale fluctuației personalului // Kadrovik. managementul resurselor umane. - 2011. - Nr. 11. - P. 94-107.
A. V. Skavitin Abordări metodice la managementul fluctuaţiei de personal // Personal, personal. - 2010. - Nr. 6. - P. 54-61.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, tipurile și tipurile de rotație a personalului, metodele de management și minimizarea acestora. Motivele concedierii personalului. Formulare de adaptare a angajaților. Strategia de reținere a angajaților în organizație. Planificarea politicii de personal. Sistem de stabilizare a fluctuației personalului.

lucrare de termen adăugată la 01.09.2015

Conceptul, motivele și reglementarea fluctuației personalului. Modalități de reducere a fluctuației personalului și de reținere a profesioniștilor în întreprindere. Determinarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului. Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă.

lucrare de termen adăugată 29.09.2014

Conceptul, tipurile și motivele fluctuației de personal. Specificul conducerii proceselor de rotație a personalului în afacerea restaurantului pe exemplul restaurantului „Yakitoria”. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii, analize și metode de reducere a fluctuației personalului.

teză, adăugată 12.06.2013

Conceptul, cauzele și consecințele fluctuației personalului. Analiza managementului personalului la OJSC ICB Sovcombank: evaluarea personalului, nivelul de calificare al angajatilor. Măsuri de îmbunătățire a politicii de personal a băncii, previzionarea cererii de resurse de muncă.

lucrare de termen, adăugată 24.11.2014

teză, adăugată 12.11.2012

Schimbarea personalului - mișcarea forței de muncă din cauza nemulțumirii angajaților față de locul de muncă sau a nemulțumirii față de organizație angajat specific... Impactul negativ al fluctuației de personal asupra activității întreprinderii. Motive pentru schimbarea personalului.

raport adaugat la 18.12.2009

Principalii factori și motive ale cifrei de afaceri. Managementul fluctuației de personal. Specificul fluctuației de personal în modern întreprinderile industriale... Analiza fluctuației personalului la Uzina de construcții auto SA „Tverskoy” (SA „TVZ”) Modalități de reducere a fluctuației personalului.

lucrare de termen, adăugată 13.04.2014

Reducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de planificare a disponibilizărilor viitoare, a legăturii proceselor de concediere cu procesele de angajare, ajutând lucrătorii disponibilizați (outplacement) Skavitin A.V. Abordări metodice în gestionarea fluctuației personalului. - Portal administrativ și de management (Aup.ru) -.2000 .. Metoda luată în considerare presupune o activitate ordonată în etape, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii. Toate activitățile legate de managementul fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub formă de etape succesive (Fig. 1).

Figura 2. Etapele managementului fluctuației angajaților

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

Prima etapă este determinarea nivelului de rotație a personalului.

În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere? Nivelul de 3-5% nu trebuie perceput ca un indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea industriei, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența unui factor sezonier. în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

A doua etapă este de a determina nivelul pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului.

Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a dezvălui rezervele de productivitate a muncii. Întreprinderile care țin evidența costurilor cu timpul de lucru, sunt elaborate, respectate și revizuite periodic standarde de muncă, momentan putem numi câteva. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor.

A treia etapă este de a determina motivele pentru schimbarea personalului.

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care împarte motivele pentru concedieri prin lege - motivele pentru încetarea raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele corespunzătoare din Codul Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statisticile de personal ale întreprinderilor pe problemele concedierilor constă în principal din următoarele motive: la cererea proprie, în legătură cu transferul, lucrători temporari, absenteism fără motiv întemeiat, pentru îngrijirea unui copil, pentru a fi beat la locul de muncă, pentru reducerea numărul, în legătură cu decesul, pensionarea, unele altele. Absența sau apariția precedentelor de concedieri dintr-un motiv sau altul duce, respectiv, la restrângerea sau extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. Posibilitatea evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.

- nemulțumire față de nivelul salariilor,
- întârzieri la plata salariilor,
- motive personale,
- conditii de munca dificile si periculoase,
- mod de operare inacceptabil.

Forma de ieșire a rezultatelor sondajului propusă mai jos (Fig. 2), după cum arată timpul, nu aduce nicio dinamică semnificativă gradării deja existente a motivelor de concediere, prin urmare poate fi prezentată ca tipică:

Este însă necesar să se facă o singură remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice pentru o anumită întreprindere (chestionar, chestionar), scara răspunsurilor ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se relevă că ponderea răspunsurilor pentru „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor pentru motivele anume desemnate de plecare („program inconvenient” - 6% și „locație incomodă” "- 5%). Concluzia este evidentă - se poate ca „celălalt” să conțină o parte din răspunsurile la întrebările puse, de exemplu. sunt necesare detalii suplimentare ale motivelor.

Dacă detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de funcționare”, apoi analizăm datele obținute, atunci putem elabora recomandări reale și fundamentate pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în legătura „șef – subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a unei întreprinderi, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii de liberă voință pot fi indicate indirect de structura de sex și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza plecării la armată, femei - pentru îngrijirea copiilor, muncitori în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un chestionar al angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Determinarea motivelor pentru schimbarea personalului”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii va acționa ca reprezentanți ai administrației, ci și adjuncții săi, șeful OTIZ, departament HR, manager HR, maiștri, maiștri etc. .NS.). Metoda de cercetare – interviu sau chestionar.

Astfel, prin eforturi proprii, în cadrul acestei etape se pot desfășura trei tipuri de cercetări, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.

A patra etapă este definirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.

Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

- tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
- organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a salariatilor, a sistemului de promovare profesionala a salariatilor etc.);
- socio-psihologice (îmbunătăţirea stilurilor şi metodelor de conducere, a relaţiilor în echipă, a sistemului de încurajare morală etc.).

Se propune, de asemenea, să se evidențieze ca măsură eficientă introducerea principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de personal ale întreprinderilor (adică asistență pentru angajații disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Avantajele sunt una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze pregătiri psihologice speciale cu cei disponibilizați sau să se solicite ajutor de la agentii de recrutare).

Deci, angajatului concediat i se poate pune la dispoziție un pachet de informații, documente, consultări. Angajatului i se pot furniza scrisori de recomandare; consiliere psihologică obligatorie; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea cu privire la procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informarea asupra calendarului; consultație și un memento cu privire la modul de comportare în timpul unui interviu; un CV bine scris; lista agentiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; postarea unui anunț pe internet pentru căutarea unui loc de muncă pentru angajați calificați; o listă a firmelor în care este recrutat personal. Acest lucru va permite:

- reducerea numărului de pretenții din partea celor respinși, inclusiv a numărului de procese (plăți asupra acestora);
- reducerea numărului de plăți compensatorii pentru salariații disponibilizați;
- mentine o imagine pozitiva a companiei;
- rămâneți în relații bune cu angajatul concediat.

A cincea etapă este determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri. În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive va fi necesară și efectuarea unei analize comparative a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate unui nivel excesiv al cifrei de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și cu finanțarea oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine” pentru a îmbunătăți lucra cu personalul.

În concluzie, aș dori să remarc că, odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari ale Rusiei, soluția acestor probleme poate fi mutată către agențiile de recrutare specializate. Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru resursele proprii ale serviciului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.

Rezumând primul capitol, se poate concluziona că fluctuația personalului este una dintre cele factori critici slăbirea disciplinei muncii la întreprindere, aducând pierderi economice. Pierderi de timp de lucru și fonduri pentru formarea personalului, scăderea activității muncii și a productivității muncii unui angajat înainte de a lua o decizie de schimbare a locului de muncă, pensionarea oamenilor pentru mai mult sau mai puțin termen lung din procesul muncii în legătură cu trecerea la un alt loc de muncă.

Ar putea fi util să citiți: