Condiții pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului. Formarea unei strategii de gestionare a personalului. rezolvarea problemelor de reglementare a relațiilor de muncă cu angajații

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Concept management strategic... Esența, scopul și principalele obiective ale strategiei de gestionare a personalului. Formarea unei strategii de gestionare a personalului. Organizarea strategiei de resurse umane. Metode de construire a unui sistem de management al personalului unei organizații.

    test, adăugat 27.06.2013

    Formarea politicii de personal în organizare modernă... Activitățile și strategia personalului. Relația dintre strategia de gestionare a organizației și managementul personalului. Formarea unei strategii pentru managementul personalului în diferite etape ale dezvoltării organizației.

    hârtie la termen, adăugată 18.04.2010

    Istoria dezvoltării managementului personalului. Caracteristicile activităților LLC "ALUSTEM". Conceptul și esența strategiei managementului personalului în organizație. Structura sa organizatorică este exemplificată de ALUSTEM LLC. Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului.

    termen de hârtie, adăugat 17.02.2010

    Bazele managementului personalului. Strategia de resurse umane a organizației. Management personal anti-criză la Etazhi LLC. Principalele prevederi ale politicii de personal anti-criză. Propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului anticriză.

    teză, adăugată 21/10/2010

    Bazele teoretice ale proiectării unui sistem de management al personalului. Potențialul de muncă al Glamour LLC. Analiza managementului personalului în cadrul strategiei de management al întreprinderii. Elaborarea unei strategii și calculul efectului socio-economic al implementării sale.

    hârtie pe termen adăugată la 05/06/2011

    Formarea politicii de personal într-o criză. Caracteristicile generale ale activităților și managementului personalului „Stroy-Alliance”. Analiza managementului, structurii, compoziției calitative și formării personalului organizației și identificarea problemelor problematice.

    teză, adăugată 08/08/2011

    Analiza comparativă a tipurilor de strategii de gestionare a personalului. recomandări pentru îmbunătățirea abordărilor metodologice pentru dezvoltarea și justificarea strategiei de gestionare a personalului întreprinderii. Obiectivele politicii de personal. Etapele ciclului de viață al întreprinderii.

    Politica de personal implică în primul rând formarea unei strategii de gestionare a personalului. Cu ajutorul unei strategii de resurse umane, compania creează o forță de muncă competitivă care permite organizației să-și dezvolte și să-și atingă obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

    Catalog gratuit de politici și proceduri și materiale în strategia de resurse umane

    Cum se realizează dezvoltarea strategiei de gestionare a personalului unei organizații?

    Dezvoltarea se realizează în 4 etape.

    1. Diagnosticul este efectuat.
    2. Sunt modelate diverse situații tipice activității acestei întreprinderi.
    3. Se dezvoltă o strategie generală de management.
    4. Strategia este detaliată în procesele de personal, politici, proceduri.

    În etapa de diagnosticare, se determină toți factorii care au sau pot avea un impact asupra activităților și dezvoltării întreprinderii. Este dificil să acoperiți fiecare dintre ele, așa că sunt selectate cele mai semnificative. Sunt strategice și sunt legate de mediul intern și extern al întreprinderii.

    Pe baza factorilor strategici selectați, specialiștii efectuează următoarele lucrări.

    • Sunt analizate posibilele amenințări din exterior mediul extern.
    • Sunt studiate diverse aspecte ale organizației, punctele forte și vulnerabilitățile acesteia.
    • Se dezvoltă opțiuni care abordează problemele percepute.

    Toate acestea devin baza formării diferitelor opțiuni pentru strategiile de gestionare a personalului, printre care se selectează cea mai eficientă. Experți pe planificare strategica împreună cu conducerea superioară a companiei și directorul de resurse umane:

    • formulează obiective și obiective care trebuie rezolvate folosind strategia de personal selectată;
    • evaluează-i punctele tari și punctele slabe;
    • elaborarea unui plan de implementare pe etape;
    • elaborează indicatori cheie și criterii pentru evaluarea eficacității strategiei de personal.

    Factori care influențează dezvoltarea strategiei HR

    Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului este influențată de:

    • perspective de dezvoltare
    • poziția pe piață
    • domeniu de activitate
    • personalitatea liderului
    • mărimea întreprinderii
    • disponibilitatea și calificările specialiștilor din domeniul managementului;
    • personal, cantitate și calitate
    • structura organizationala
    • istoria întreprinderii
    • domeniul legislativ.

    Aceasta este o listă neexhaustivă de factori care afectează implementarea strategiilor de management. De asemenea, este important să luați în considerare următoarele puncte.

    1. Există mecanisme care permit implementarea strategiilor de management.
    2. Există posibilitatea de a primi „feedback” atât din mediul intern, cât și din cel extern.
    3. Există o interacțiune între puterile strategice, operaționale și tactice, natura diviziunii dintre ele.

    În plus, se ia în considerare calitatea punctelor cheie ale sistemului de control: decizii operaționale și tactice, structuri organizatorice, starea financiară a organizației în sine și metodele deja implementate de gestionare a personalului.

    Metode pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului

    Aproape toate metodele de dezvoltare a unei strategii de gestionare a personalului sunt reduse la o combinație:

    • analiza teoretică
    • intuiția, experiența și cunoașterea celor mai bune practici de către planificatorii strategici.

    Nu poate fi perfect calculat sau gândit planul general, conform cărora vor fi introduse tehnici și metode de influențare a capitalului uman. Chiar și cea mai ideală strategie nu rămâne neschimbată și necesită ajustări datorită modificărilor condițiilor externe și interne.

    Cel mai adesea, metodele tradiționale sunt folosite pentru a dezvolta un plan:

    • Kennot Andrews Analiza SWOT;
    • cinci forțe ale concurenței, strategii tipice conform lui Porter;
    • competențele de bază ale lui Gary Hamel și Coimbatore Prahalad.

    Analiza SWOT a devenit un adevăr comun pentru mulți manageri pentru o evaluare cuprinzătoare a întreprinderii. Vă permite să:

    • identificați capacitățile companiei și amenințările existente pentru aceasta
    • dezvoltarea și implementarea unei matrice de analiză SWOT
    • selectați cele mai eficiente metode de gestionare a personalului
    • identifica modalități de implementare a practicilor de management
    • construiți o strategie de gestionare luând în considerare resursele necesare pentru implementare care sunt disponibile.

    Modelul celor cinci forțe vă permite să:

    • stabiliți ce părți ale companiei sunt puternice și care sunt slabe
    • găsiți acele zone în care schimbările strategice promit cele mai bune rezultate.

    Acest model necesită următoarele:

    1. Găsiți o poziție avantajoasă care protejează cel mai bine compania de cele cinci forțe ale concurenței.
    2. Preziceți potențialul potențial al personalului întreprinderii.
    3. Elaborați o strategie care va atinge cele mai bune performanțe.

    Competențele de bază înseamnă capacitatea companiei de a face ceva unic, ceea ce îi va permite să ocupe o poziție de lider în comparație cu concurenții. Acest concept a stat la baza metodei de dezvoltare a strategiei, care implică următoarele proceduri.

    1. Determinarea proprietăților unice pe care le are echipa, precum și a produsului sau serviciului produs.
    2. Evaluarea personalului în ceea ce privește abilitățile și competențele colective.
    3. Concentrați-vă pe competențele de bază.

    Scopul acestei metode este de a dezvolta o strategie de conducere care este cea mai potrivită într-un cadru și context dat.

    Principii de proiectare

    Pentru ca procesul de dezvoltare a unei strategii de gestionare a personalului într-o întreprindere să producă un produs de calitate, acesta trebuie să respecte următoarele principii:

    • concentrați-vă pe perspectivele pe termen lung
    • conectivitate cu strategia generală firme și alte domenii ale companiei
    • abordarea sistemelor
    • secvenţă
    • justificarea financiară a strategiei
    • respectarea legalității
    • capacitatea de a se schimba sub influența factorilor externi și interni.

    Sistemul de management al personalului din întreprindere este dezvoltat pentru o perioadă lungă de timp. Forțarea evenimentelor sau urmărirea unor rezultate rapide poate avea un efect pozitiv pe termen scurt, dar poate provoca consecințe negative pe termen mediu și lung. Erorile în gestionarea personalului sunt foarte costisitoare pentru întreprindere.

    De exemplu, o tranziție rapidă și nepregătită către o strategie de gestionare strictă a personalului poate da înapoi companiei. Restricțiile impuse și sancțiunile severe pot duce imediat la o creștere accentuată a productivității, dar în viitor ele devin principalul motiv pentru ieșirea de lucrători valoroși și o scădere bruscă a calității și volumului producției.

    Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului nu trebuie realizată izolat de alte zone ale companiei. Pentru a crește eficiența întreprinderii, sistemul de gestionare a personalului organizației trebuie să ia în considerare planurile de dezvoltare pe termen lung ale întreprinderii, strategia de marketing și capacitățile financiare.

    Toate modificările introduse în problemă trebuie să se încadreze în limitele permise de lege. Acțiunile în legătură cu angajații care sunt contrare legislației muncii sunt inacceptabile.

    Orice introducere și inovație trebuie justificate din punct de vedere financiar. Întreprinderea urmărește să obțină profit și, dacă costurile implementării oricărei strategii vor necesita fonduri colosale care „consumă” tot profitul sau chiar îl depășesc, nu va avea niciun sens implementarea acestuia. Fiecare inovație de personal trebuie să crească în cele din urmă veniturile companiei și să fie justificată financiar.

    Luate pentru a dezvolta strategia de resurse umane, externă și factori interni, numerele și datele se pot schimba în timp. Acest lucru necesită flexibilitate din sistemul implementat, capacitatea de a se schimba rapid și de a se adapta la noile condiții.

    Exemple de dezvoltare a unei strategii de resurse umane

    Principalul lucru care trebuie evidențiat în procesul de creare a unui sistem este individualitatea acestuia pentru fiecare întreprindere. Nu este necesar ca acesta să cuprindă toate elementele constitutive ale activităților companiei. Numai elementele individuale pot fi în câmpul vizual al experților. Totul depinde de ce obiective și strategie sunt stabilite pentru organizația însăși și pentru sistemul de management al personalului.

    Exemplul nr. 1

    Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului prevede:

    • angajarea de ingineri cu înaltă calificare
    • instruindu-i să se angajeze în cercetare științifică și dezvoltare.

    Găsirea și atragerea angajaților potriviți nu va fi suficientă pentru implementarea acestei politici de resurse umane în firmă. Este necesar să se utilizeze în mod eficient resursele umane și să se creeze condiții care au împiedicat ieșirea inginerilor din întreprindere, nu au permis schimbarea personalului și i-au motivat pentru o cooperare pe termen lung.

    În acest sens, a fost dezvoltat un sistem și o strategie de dezvoltare, care să prevadă următoarele.

    1. Stabilirea unui set de sarcini pentru ingineri care să corespundă potențialului lor și le cere să ia inițiativă în luarea deciziilor.
    2. Oferind specialiștilor posibilitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul.
    3. Un set de stimulente atractive care vizează reținerea maximă a inginerilor la locul de muncă.

    În acest caz, experții și angajații departamentului de personal au combinat mai multe componente în același timp.

    1. Căutarea și atracția inginerilor.
    2. Distribuirea sarcinilor între personal.
    3. Încurajarea și dezvoltarea angajaților, asigurarea condițiilor de muncă adecvate.

    Pentru îndeplinirea sarcinii, a fost creată o combinație de instrumente de resurse umane care îndeplinea cerințele strategiei organizației alese.

    Exemplul nr. 2

    Adesea, conducerea companiei stabilește sarcina de a crește calificările personalului pentru a crește profiturile. Poate fi necesar să stăpânești noi linii de activitate, în urma cărora angajații trebuie să învețe noi profesii. Pentru a asigura această sarcină, se dezvoltă o strategie de gestionare a personalului, care ia în considerare interacțiunea următoarelor componente:

    • politica de resurse umane pentru recrutarea, selecția și instruirea personalului
    • administrare de personal;
    • organizarea activităților de producție;
    • dezvoltarea personalului, dezvoltarea personalului;
    • măsuri de stimulare.

    Politica de resurse umane (ocuparea forței de muncă) include:

    • atragerea de personal către întreprindere, luând în considerare profesionalismul și calificările acestora;
    • încurajarea angajaților să încheie pe termen lung contracte de muncă (schimbarea parțială a pieței muncii).

    Administrarea angajaților (gestionarea resurselor umane) implică:

    • implicarea personalului (resurse umane) în rezolvarea sarcinilor și problemelor actuale;
    • primirea de feedback de la angajații întreprinderii.

    Organizarea activităților de producție înseamnă:

    • schimbarea constantă a sarcinilor, în urma căreia angajații își extind gama de competențe;
    • distribuirea sarcinilor între personal, astfel încât implementarea acestora să contribuie la îmbunătățirea profesionalismului și a calificărilor.
    • dezvoltarea unui sistem de rotație a personalului și a unui program de dezvoltare a carierei.

    În plus, introducerea de bonusuri și stimulente pentru dezvoltarea profesională de succes a completat salariile totale, au fost factori stimulatori și motivanți.

    Exemplul nr. 3

    Conducerea companiei a decis să fabrice produse conform preturi mici... În același timp, este planificată creșterea semnificativă a volumelor de producție. Potrivit managerilor de top, acest lucru va reduce costurile de producție. În acest sens, un nou moment cheie - creșterea productivității muncii cu 15%. Pentru aceasta, au fost avuți în vedere următorii pași:

    1. Creșterea cerințelor pentru solicitanții de locuri de muncă atunci când îi angajează, sistemul de testare devine mai complicat, sunt identificați cei mai calificați și motivați.
    2. Comunicare sporită între personalul fabricii pentru a crește productivitatea.
    3. Motivație îmbunătățită, salarizare și stimulente care țin cont de intensitatea crescută a muncii și rate mari dezvoltarea fiecărui angajat individual.

    Dezvoltarea unei noi strategii de resurse umane a permis companiei tehnologice să crească cu succes productivitatea muncii și să reducă prețurile produselor.

    Implementarea strategiei HR

    După dezvoltarea unei strategii, aceasta poate fi înregistrată într-un document (Roadmap). De obicei, o foaie de parcurs sau un plan detaliat de proiect afișează următoarele puncte:

    1. Acțiuni specifice care trebuie întreprinse în cadrul noului sistem.
    2. Perioada de timp pentru finalizarea acestor activități.
    3. Ofițeri responsabili de execuție în funcție de structura de guvernanță.
    4. Cantitatea de resurse financiare, materiale și informaționale.

    Pe măsură ce activitățile planificate sunt finalizate, șefii de departamente prezintă rapoarte, pe baza cărora este monitorizat progresul în implementarea sistemului de gestionare a personalului introdus.

    Strategia de gestionare a personalului este dezvoltatăconducerea organizației, o prioritate, determinată calitativ pegestionarea acțiunilor necesare realizării pe termen lungobiectivele de a crea un profesionist, responsabil șio echipă puternică și luând în considerare obiectivele strategice ale organizațieinizarea și potențialul său de resurse.

    Strategia face posibilă legarea a numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor acestora.

    Principalele caracteristici ale strategiei HRsunteți:

      natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, durează mult;

      legătura cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită modificări în timp util în structura și numărul de personal, abilitățile și calificările lor, stilul și metodele de management.

    Strategia de resurse umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

      pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - cum strategie funcțională la nivel corporativ, corporativ;

      pentru domenii individuale de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, care corespunde obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o mare companie electrică se angajează în producția de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, corpuri de iluminat, atunci se dezvoltă o strategie de gestionare a personalului pentru fiecare sferă de producție, deoarece au diferențe în structura personalului, calificări și cerințe de formare, metode de predare și alte probleme).

    În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Acestea constau în faptul că în cadrul direcțiilor tradiționale munca personalului aspectele strategice devin din ce în ce mai importante.

    Componente ale strategiei HRsunteți :::

      condiții și protecția muncii, siguranța personalului;

      forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

      metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

      stabilirea de norme și principii ale relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea unui cod de etică în afaceri;

      politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea modului de muncă și de odihnă;

      orientare profesională și adaptare a personalului;

      măsuri pentru construirea resurselor umane și utilizarea lor mai bună;

      îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a cerințelor de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

      dezvoltarea de noi cerințe de calificare profesională pentru personal pe baza unei analize sistematice și a proiectării lucrărilor efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

      noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

      dezvoltarea unui concept de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de instruire, planificarea unei cariere în afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formarea rezerva de personal în scopul implementării avansate a acestor activități în raport cu momentul apariției nevoii acestora;

      îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

      dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

      măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

      dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

      îmbunătățirea suportului informațional pentru toată munca personalului în cadrul strategiei alese;

      măsuri pentru îmbunătățirea întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

    În fiecare caz specific, strategia de gestionare a personalului poate să nu acopere toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia managementului personalului.

    Strategia de gestionare a personalului poate fi fie subordonată strategiei organizației în ansamblu, fie combinată cu aceasta, reprezentând un singur întreg. Dar în ambele cazuri, strategia de resurse umane este ghidată de un anumit tip de strategie corporativă sau de afaceri (strategia de afaceri). Relația dintre strategia organizației și strategia managementului personalului (cu componentele sale) este prezentată în tabel.

    Relația dintre strategia organizațională și strategia de resurse umane

    Tipul strategiei organizaționale

    Strategia HR

    Componente ale strategiei HR

    Strategia antreprenorială

    Acceptați proiecte cu un grad ridicat risc financiar, numărul minim de acțiuni. Satisfacția resurselor pentru toate cerințele clienților. Accentul este pus pe implementarea rapidă a măsurilor imediate, chiar și fără elaborarea adecvată

    Căutarea și atragerea lucrătorilor inovatori, proactivi, de contact, cu o orientare pe termen lung, gata să își asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. Este important ca angajații cheie să nu se schimbe.

    Selectarea și plasarea personalului: găsirea unor persoane capabile să își asume riscuri și să pună capăt lucrurilor

    Recompense: competitiv, imparțial și, acolo unde este posibil, se potrivește gusturilor angajatului.

    Evaluare: bazat pe rezultate, nu prea dur.

    Dezvoltare personală: informală, orientată spre mentor.

    planificarea mișcărilor: în centru - interesul angajaților.

    Selectarea unui loc de muncă corespunzător intereselor angajatului

    Strategie de creștere dinamică

    Mai puțin risc. Comparând constant obiectivele actuale și construind o bază pentru viitor. Politica și procedurile organizației sunt înregistrate în scris, deoarece sunt necesare aici atât pentru un control mai strict, cât și ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a organizației

    Angajații trebuie să fie înrădăcinați organizațional, flexibili într-un mediu în schimbare, orientați spre probleme și să lucreze îndeaproape cu ceilalți.

    Selecția și plasarea personalului: găsirea unor persoane flexibile și loiale care își pot asuma riscuri

    Recompense: corecte și imparțiale.

    Evaluare: pe baza unor criterii clar definite.

    Dezvoltarea personală: accent pe creșterea calitativă a nivelului și a zonei de activitate.

    Planificarea relocării: ia în considerare posibilitățile reale de astăzi și diferitele forme de avansare în carieră.

    Strategia de rentabilitate

    Accentul este pus pe menținerea nivelului actual al profiturilor. Efortul financiar este modest, posibil chiar și încetarea angajării. Sistemul de management este bine dezvoltat, există un sistem extins de diferite tipuri de reguli procedurale.

    Se concentrează pe criteriile cantității și eficienței în domeniul personalului; termeni - pe termen scurt; rezultate - cu un nivel relativ scăzut de risc și un nivel minim de angajament organizațional al angajaților.

    Selectarea și plasarea personalului: extrem de dur

    Recompense: pe baza meritului, vechimii și percepțiilor intra-organizaționale despre corectitudine

    Evaluare: îngustă, orientată spre rezultate, atent gândită

    Dezvoltare personală: accent pe competența în domeniul sarcinilor atribuite, experți - într-un domeniu restrâns.

    Strategia de lichidare

    Vânzarea de active, eliminarea oportunităților de pierderi, reducerea viitoare a angajaților - pe cât posibil. Se acordă puțină atenție sau deloc atenției încercărilor de salvare, deoarece se așteaptă ca profiturile să scadă în continuare.

    Concentrat pe nevoia de lucrători pentru o perioadă scurtă de timp, concentrare restrânsă, fără prea mult angajament față de organizație

    Recrutare - puțin probabil din cauza reducerii dimensiunii

    Plata: bazată pe merit, în creștere lentă, fără stimulente suplimentare.

    Evaluare: riguroasă, formală, bazată pe criterii de management.

    Dezvoltare, învățare: limitată, bazată pe nevoi.

    Promovare: Cei cu abilitățile necesare au posibilitatea de a avansa.

    Strategia ciclului (ciclic)

    Principalul lucru este salvarea întreprinderii. Măsurile de reducere a costurilor și a personalului sunt efectuate cu scopul de a supraviețui în viitorul apropiat și de a câștiga stabilitate pe termen lung. Moralul personalului este destul de deprimat.

    Angajații trebuie să fie flexibili în fața schimbărilor, să se concentreze asupra obiectivelor mari și a perspectivelor pe termen lung.

    Sunt necesari lucrători diversificați.

    Plata: sistem de stimulente și verificări de merit.

    Evaluare: după rezultat.

    Instruire: oportunități excelente, dar selecție atentă a solicitanților.

    Promovare: diverse forme.

    Procesul de elaborare și implementare a unei strategii este continuu, care se reflectă în interconectarea strânsă a soluției sarcinilor strategice atât pe termen lung, cât și pe termen mediu și scurt, adică. soluțiile lor în contextul managementului strategic, tactic și operațional. Această concretizare a strategiei de gestionare a personalului și aducerea acesteia la obiective strategice și acțiuni individuale este concretizată în plan strategic- un document care conține sarcini și activități specifice pentru punerea în aplicare a strategiei, calendarul implementării acestora și executori responsabili pentru fiecare sarcină, cantitatea de resurse necesare (financiare, materiale, informaționale etc.).

    Sarcinile unor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional sunt prezentate în tabel.

    Sarcinile principalelor componente ale strategiei de gestionare a personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional

    Perioada și tipul de management

    Componentele strategiei de resurse umane

    Selectarea și plasarea personalului

    Recompense (salariu și bonusuri)

    Evaluare personel

    Dezvoltarea personalului

    Planificarea promoției

    Strategic (pe termen lung)

    Determinați caracteristicile lucrătorilor cerute de organizație pe termen lung.

    Preziceți schimbări în mediul intern și extern

    Determinați modul în care forța de muncă va fi plătită în perioada examinată, luând în considerare condițiile externe preconizate. Aliniați aceste decizii cu capacitățile strategiei dvs. de afaceri pe termen lung.

    Stabiliți ce anume trebuie evaluat pe termen lung. Folosiți diverse mijloace de evaluare a viitorului. Oferiți o evaluare preliminară a potențialului și a dinamicii acestuia.

    Evaluează capacitatea personalului existent de a se reorganiza și de a lucra în noile condiții necesare în viitor. Creați un sistem pentru prognozarea schimbărilor în organizație.

    Construiți un sistem pe termen lung care să asigure combinația necesară de flexibilitate și stabilitate. Conectați-l la strategia dvs. generală de afaceri.

    Tactic (pe termen mediu)

    Selectați criteriile de selecție a personalului. Elaborați un plan de acțiune pentru piața muncii.

    Elaborați un plan de cinci ani pentru dezvoltarea unui sistem de salarizare. Pentru a rezolva problemele legate de crearea unui sistem de beneficii și bonusuri.

    Creați un sistem bine întemeiat de evaluări ale condițiilor actuale și ale dezvoltării lor viitoare.

    Elaborați un program general de gestionare a dezvoltării personalului. Dezvoltați măsuri care să încurajeze auto-dezvoltarea angajaților Lucrați prin întrebări dezvoltare organizațională

    Determinați etapele de promovare a angajaților. Legați aspirațiile individuale ale lucrătorilor de obiectivele organizației.

    Operațional (pe termen scurt)

    Alcătuiți o masă de personal. Dezvoltați un plan de recrutare. Elaborați un sistem pentru circulația lucrătorilor.

    Dezvoltarea unui sistem de remunerare. Dezvoltă un sistem de bonusuri.

    Creați un sistem anual de evaluare a angajaților. Creați un sistem de control zilnic.

    Dezvoltarea unui sistem de formare avansată și instruire pentru angajați.

    Asigurați selecția angajaților adecvați pentru locurile de muncă individuale. Planificați următoarele mișcări de personal.

    Strategia în domeniul personalului ar trebui să contribuie la consolidarea capacităților organizației (în zona personalului) de a rezista concurenților de pe piața relevantă, de a-și utiliza în mod eficient punctele forte în mediul extern; expansiune avantaje competitive organizarea prin crearea condițiilor pentru dezvoltarea și utilizarea efectivă a potențialului forței de muncă, formarea de personal calificat, competent; dezvăluirea completă a abilităților personalului pentru dezvoltare creativă și inovatoare, pentru a atinge atât obiectivele organizației, cât și obiectivele personale ale angajaților.

    Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului se realizează pe baza unei profunde sistematici analiza factorilor externiea și mediul intern,ca rezultat, un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu poate fi prezentat în conformitate cu strategia sa. Mediul extern include mediul macro și mediul imediat organizații cu influență direcțională și contacte cu sistemul de management al personalului. Factorii prin care se efectuează analiza mediului extern și intern pentru a dezvolta o strategie de management al personalului sunt prezentați în tabel.

    Factori externi și interni de mediu care influențează dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului

    Mediul extern:

    macromediul

    Factori de natură internațională (tensiune militară, activitate științifică etc.).

    Factori politici (stabilitatea politică, activitatea mișcărilor sociale și sindicale, situația penală din țară).

    Factori economici (tendințe ale modificărilor legăturilor economice, ratele medii anuale ale inflației, structura distribuției venitului gospodăriei, indicatori fiscali).

    Factorii socio-demografici (speranța de viață, nivelul de trai, fertilitatea și mortalitatea, mortalitatea infantilă ca procent din fertilitate, structura populației după indicatori, migrație etc.).

    Legală (reglementarea muncii și securitatea socială).

    De mediu.

    Naturale și climatice.

    Științific și tehnic.

    Cultural

    mediul imediat

    Piața muncii locale, structura și dinamica acesteia,

    Politica personalului concurenților.

    Infrastructura pieței (gradul de satisfacție a nevoilor organizației pentru resurse și starea structurilor pieței).

    Monitorizarea mediului (calitatea mediului extern).

    Asistență medicală (raport capital-muncă, calificări etc.)

    Știință și educație (nivelul de educație al populației, noutatea evoluțiilor științifice etc.).

    Cultura (gradul de satisfacție a nevoilor populației în obiecte culturale și similare).

    Comerț.

    Catering.

    Transport și comunicare.

    Suburbane și agricole.

    Construcții și locuințe și servicii comunale.

    Consumabile de uz casnic

    Mediu intern

    Principii, metode, stil de management.

    Resursele umane ale organizației.

    Structura personalului.

    Rotația personalului și absenteismul.

    Rata de rotație a personalului

    Structura cunoștințelor și abilităților personalului.

    Volumul de muncă al lucrătorilor.

    Productivitatea muncii

    Măsuri de protecție socială.

    Finanțele organizației.

    Nivelul de organizare a producției și a forței de muncă.

    Perspectivele dezvoltării tehnologiei și tehnologiei în organizație.

    Cultura organizationala.

    Nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului etc.

    Ca urmare a analizei mediului extern și intern folosind metoda TOCILAR(CBOT) identifică punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniul managementului personalului, precum și oportunitățile pe care le are și amenințările de evitat.

    Dezvăluirea punctele forte și punctele slabereflectă respectul de sine al organizației și îi permite să se compare cu principalii concurenți de pe piața muncii și, eventual, pe piața vânzărilor. Evaluarea poate fi efectuată pe indicatori individuali și funcții ale managementului personalului utilizând așa-numitul profil competitiv. Evaluarea indicatorilor individuali se realizează prin metoda analizei comparative, iar funcțiile de management - prin metoda expertului.

    Punctele tari și punctele slabe ale organizației în domeniul personalului, precum și amenințări și oportunități,stabiliți condițiile pentru existența cu succes a organizației. Prin urmare, în cadrul managementului strategic al personalului, atunci când analizăm mediul intern, este important să identificăm care sunt punctele forte și punctele slabe ale domeniilor individuale ale managementului personalului și ale sistemului de management al personalului în ansamblu.

    Astfel, o strategie de management al personalului poate acoperi diferite aspecte ale managementului personalului unei organizații: îmbunătățirea structurii personalului (după vârstă, categorie, profesie, calificări etc.); optimizarea numărului de personal ținând cont de dinamica acestuia; îmbunătățirea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, remunerația, costurile de instruire și alte costuri în numerar; dezvoltarea personalului (adaptare, instruire, avansare în carieră); măsuri de protecție socială, garanții, securitate socială (pensie, asistență medicală, asigurări sociale, compensații sociale, sociale, culturale și sociale etc.); dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă etc.); îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației (compoziția și conținutul funcțiilor, structura organizațională, personalul, asistența informațională etc.) etc.

    La elaborarea unei strategii de gestionare a personalului, trebuie să se țină seama de nivelul atins, prevalent în toate domeniile indicate, și să se țină seama de analiza mediului extern și intern al organizației și de factorii care afectează schimbarea acestora, precum și de luarea în considerare a strategiei organizației în ansamblu, trebuie determinat nivelul, a cărui realizare va permite. strategia de organizare.

    În același timp, sarcina de a dezvolta strategia necesară pentru gestionarea personalului poate fi atât de dificilă din cauza lipsei de resurse financiare, materiale, intelectuale, a nivelului de profesionalism al managerilor și al specialiștilor, încât va deveni necesar să se stabilească priorități pentru alegerea domeniilor și componentelor necesare ale strategiei de gestionare a personalului. Prin urmare, criteriile pentru alegerea unei strategii pot fi cantitatea de resurse alocate pentru implementarea acesteia, constrângerile de timp, disponibilitatea unui nivel suficient de profesioniști și de calificare a personalului și alții. În general, alegerea strategiei se bazează pe punctele forte și proiectarea de activități care îmbunătățesc capacitatea organizației de a concura prin avantajele personalului.

    Eficacitatea funcționării sistemului integrat de gestionare a personalului întreprinderii este considerată în mod legitim ca parte a funcționării efective a întreprinderii în ansamblu.

    Principalele etape ale formării și dezvoltării resurselor umane ale companiei sunt prezentate schematic în Figura 1.

    Figura 1 - Etape de formare și dezvoltare a resurselor umane

    întreprinderi

    În condițiile relațiilor de piață, o condiție indispensabilă pentru funcționarea cu succes a fiecărei întreprinderi este alegerea și utilizarea unei strategii pentru gestionarea propriului personal. În acest caz, este necesar să se țină seama de piața specifică pentru vânzarea de bunuri (servicii), specializarea întreprinderii, potențialul acesteia, tipul de angajare, dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii și o serie de alți factori.

    Termenul „Strategie” tradus literal din greacă (strategos) înseamnă arta generalului.

    O strategie în general este un program de acțiune îndreptat spre viitor pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea. Se exprimă în căutarea celor mai eficiente opțiuni pentru punerea în funcțiune a resurselor (capital, muncă) în conformitate cu principalele obiective ale organizației și luând în considerare situația pieței atât acum, cât și așteptată în viitor.

    Scopul strategiei este de a atinge avantaje competitive pe termen lung care să permită organizației să genereze profituri durabile și să asigure profitabilitate. În condițiile moderne de concurență globală și accelerarea progresului științific și tehnologic, organizațiile sunt supuse unei presiuni constante din partea concurenților, ceea ce îi obligă să îmbunătățească produsele sau serviciile, să își extindă gama, să optimizeze procesele de producție și management. Prin urmare, companiile moderne se află într-o stare de schimbare constantă, a cărei viteză de implementare depinde de succesul companiei.

    Cheia stăpânirii management inovator constă în utilizarea eficientă a resurselor umane disponibile, iar acest lucru poate fi realizat numai dacă managementul personalului face parte din strategia generală de dezvoltare a organizației.

    Analiza surselor literare și a activităților practice a făcut posibilă identificarea a trei abordări ale clasificării strategiilor de gestionare a personalului întreprinderii, legate de:

    Dezvoltarea întreprinderii și strategia sa generală;

    Filozofia de management și politica de personal;

    Elemente individuale (misiunea întreprinderii, tipul forței de muncă, funcții de conducere etc.).

    Conform primei abordări, cea mai comună este clasificarea strategiilor de gestionare a personalului în funcție de tipul de strategie generală a întreprinderii. În cadrul acestei abordări, strategia de resurse umane se concentrează pe un tip specific de strategie corporativă sau generală a organizației.

    Cu toate acestea, diferiți oameni de știință utilizează semne de clasificare diferite ale strategiilor generale, predetermină selecția tipuri diferite Strategii de resurse umane.

    Deci, J. Ivantsevich și A.A. Lobanov face distincția între următoarele cinci tipuri de strategii organizaționale: antreprenorial, strategie de creștere dinamică, strategie de rentabilitate, lichidare și strategie ciclică.

    1) strategia antreprenorială - este aleasă de organizații care caută să dezvolte noi domenii de activitate. În astfel de organizații, există o înlocuire intensivă a personalului existent cu lucrători noi, de obicei tineri - inovatori. Sistemul motivației muncii individualizează brusc și este îndreptat către dezvoltarea capacităților individuale ale individului;

    2) o strategie de creștere dinamică - baza sa este modificarea obiectivelor activităților organizației, echilibrarea între schimbări și stabilitate. Acesta combină conservarea și dezvoltarea resurselor umane existente cu selecția angajaților cu înaltă calificare pentru posturi cheie care asigură modernizarea organizației. Sistemul de recompensare se bazează pe o combinație de stimulente individuale și de grup.

    3) strategie de profit - este folosită de organizații stabile care au un mecanism de activitate bine dezvoltat, personal calificat și cu posibilități de dezvoltare potențiale. Ei nu au observat schimbări semnificative de personal, doar acei specialiști sunt implicați în competența de care este nevoie. Stimulentele pentru angajați sunt stabile și echilibrate în cadrul grupurilor profesionale și de calificare;

    4) strategia de lichidare - este utilizată de organizații care se echilibrează în pragul falimentului. Semnele sale sunt o reducere intensivă a numărului de angajați, diferite modalități de a reduce la minimum costurile cu personalul (trecerea la un sistem incomplet saptamana lucratoare, ore mai mici de muncă, concedii fără plată, mișcări interne ale lucrătorilor etc.). Recrutarea de noi angajați nu se realizează și stimulente sunt realizate în limita salariilor oficiale;

    5) strategia de schimbare a cursului - această strategie este eficientă atunci când o organizație stabilă de lucru începe să lupte pentru a crește profitabilitatea, a dezvolta o nouă sau a extinde o piață existentă. Acest lucru este asociat cu crearea de noi locuri de muncă, mișcarea internă intensivă a lucrătorilor și recrutarea specialiștilor calificați din exterior, schimbări tangibile în sistemul de stimulente pentru lucrători (cel mai dramatic - în direcția schimbării cursului). Utilizarea acestuia este justificată atunci când este necesar să ieșiți din organizație dintr-o stare de criză prin schimbarea cursului. În astfel de condiții, strategia de gestionare a personalului constă în consolidarea personalului, în anumite limitări ale sistemului de stimulare, până când organizația obține rezultate stabile.

    Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această clasificare Strategiile de gestionare a resurselor umane nu iau suficient în considerare condițiile și mediul întreprinderii de pe piață, potențialul său, avantajele competitive și obiectivele activității.

    În general, în conformitate cu prima abordare a clasificării strategiilor de gestionare a personalului întreprinderii, la identificarea tipurilor acestora, oamenii de știință se bazează pe direcțiile generale de dezvoltare a întreprinderii (strategia corporativă, strategii de marketing, etape de dezvoltare (ciclul de viață) etc.). Acest lucru nu ia în considerare influența politicii de personal și a stilului de conducere asupra tipului corespunzător de strategie de gestionare a personalului întreprinderii și opțiunilor pentru implementarea acesteia printr-un set de funcții de gestionare a personalului, precum și măsuri motivaționale în raport cu personalul său.

    Susținătorii celei de-a doua abordări de clasificare a strategiilor de gestionare a personalului disting între tipurile acestora în conformitate cu filosofia de management și tipurile de politici de personal ale întreprinderii.

    Conform filozofiei managementului, oamenii de știință clasifică strategiile de management al personalului întreprinderilor în lucrări în trei tipuri:

    1. Taylor's (corespunde tipului de persoană "X", model D. McGregor);

    2.integrat (corespunde tipului de persoană "Y")

    3. japoneză.

    Conform strategiei lui Taylor pentru managementul personalului, se acordă preferință lucrătorilor mai puțin calificați, dar eficienți, echivalat cu rolul unui instrument.

    O strategie integrată este opusă celei a lui Taylor și implică atracția lucrătorilor cu înaltă calificare și dezvoltarea personalului.

    Strategia japoneză de resurse umane se bazează pe un sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, formare la locul de muncă și rotație sistematică a personalului.

    La implementarea unor astfel de strategii, atenția se concentrează pe patru dintre componentele sale (politica și garanțiile ocupării forței de muncă, organizarea muncii și dezvoltarea profesională a lucrătorilor). În același timp, acestea nu acordă importanța cuvenită activităților motivaționale.

    În general, în conformitate cu a doua abordare a clasificării strategiilor de management al personalului, nu a fost stabilită oportunitatea utilizării strategiei de gestionare a personalului într-un anumit moment al dezvoltării întreprinderii. În plus, nu sunt luate în considerare influența forței de muncă și caracteristicile acesteia în procesul de luare a deciziilor, precum și tipul existent de stil de conducere.

    În cea de-a treia abordare, clasificarea strategiilor de management al personalului se bazează pe diverse elemente: misiunea întreprinderii, tipul forței de muncă, funcțiile de management etc.

    În funcție de misiunea întreprinderii, clasificarea strategiilor de gestionare a personalului său este dată în lucrările oamenilor de știință cum ar fi

    IN SI. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Aceștia identifică 6 tipuri de strategii de management al personalului care corespund componentei principale a strategiei generale a organizației - misiunea acesteia (profit, clienți, muncă, angajați, dezvoltare, teritoriu). În acest caz, diferența dintre tipurile de strategii de gestionare a personalului constă în principal în percepția și poziționarea angajatului ca resursă, comunicator activ, specialist în acest caz, persoană (partener), sursă și mijloace de dezvoltare.

    Conform tipurilor de colective de muncă, savantul rus G.B. Kleiner. Acest autor a identificat 6 tipuri de colectivi de lucrători, care corespund strategiei de gestionare a personalului. Cu această clasificare, diferența dintre tipurile de strategii de gestionare a personalului constă în rolul liderului (semnificativ sau nesemnificativ) și relația dintre membrii echipei (rivalitate, indiferență, cooperare).

    În cadrul celei de-a treia abordări, pe lângă clasificările strategiilor de management de personal discutate mai sus, în literatura științifică privind managementul strategic și managementul personalului, cercetătorii propun să distingă tipurile acestora în funcție de perioada de timp (pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung), numărul de criterii (criterii unice, multi-criterii), metode de luare a deciziilor ( intuitiv, bazat pe considerații, bazat pe o procedură rațională), prin natura resurselor (externe, interne), prin natura strategiei (reală, pronunțată) etc.

    În general, conform celei de-a treia abordări, clasificarea strategiilor de gestionare a personalului este limitată. Acest lucru nu ia în considerare principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii, potențialul și capacitatea de producție, nivelul calificărilor personalului etc.

    Analiza abordărilor luate în considerare în ceea ce privește clasificarea strategiilor de gestionare a personalului întreprinderii ne permite să tragem următoarele concluzii:

    În primul rând, toate clasificările enumerate ale strategiilor de gestionare a personalului există și sunt utilizate separat unele de altele, adică există o tulburare a caracteristicilor acestora;

    În al doilea rând, relația dintre anumite tipuri de strategii de gestionare a personalului nu a fost stabilită;

    În al treilea rând, nu există o reprezentare ierarhică a acestora, adică semnele principale și secundare ale clasificării strategiilor nu sunt evidențiate.

    managementul personalului întreprinderii.

    În condițiile moderne de concurență ridicată, întreprinderile autohtone trebuie să fie competente în domeniul lor de activitate, ceea ce va asigura un nivel suficient de ridicat al competitivității lor. Asigurarea unui nivel suficient de competitivitate într-o perspectivă strategică este posibilă în condițiile în care nu atât îmbunătățirea constantă, căutarea unuia nou, utilizarea cele mai noi tehnologii și metodele de organizare a producției și managementului, cât de multă pregătire a personalului care are cunoștințe unice și experiență în acest domeniu.

    În procesul de dezvoltare a unei strategii de gestionare a personalului pentru o organizație competentă, este necesar să se ia în considerare competențele sale cheie, adică capabilități care conturează caracteristicile distincte ale unei organizații care sunt dificil de replicat și răspund nevoilor primare ale clienților și permit intrarea pe o varietate de piețe.

    Atunci când elaborează o strategie de dezvoltare, o organizație competentă ar trebui să se bazeze nu numai pe acele competențe pe care le are deja, ci și să asigure dezvoltarea lor ulterioară sau stăpânirea noilor competențe. Deoarece purtătorii competențelor cheie sunt angajați ai organizației care acumulează experiență diversă (tehnologică, organizațională, comunicativă etc.), atunci atunci când se dezvoltă o strategie, organizația ar trebui să vizeze dezvoltarea competențelor cheie, ceea ce implică, în primul rând, un sistem de dezvoltare a personalului ca purtător de cheie. competențe.

    Astfel, putem concluziona că atunci când formăm un set strategic al unei organizații competente, strategia de management al personalului ar trebui să decidă un rol decisiv și să fie integrată cu strategia generală și alte strategii ale întreprinderii.

    Metodologia și procedura de dezvoltare pentru evaluarea eficacității strategiei de gestionare a personalului

    Problemă de dezvoltare abordare metodologică pentru a determina indicatorul de evaluare a resurselor umane este important pentru diverse entități de afaceri, inclusiv pentru structurile de management ale statului și municipale.

    Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului de personal pe componente se bazează pe necesitatea de a lua în considerare următoarele:

    1) determinarea listei componentelor potențialului de personal al întreprinderii;

    2) justificarea alegerii eșantionului și posibilitatea modelării personalului

    potențial care ar fi cât mai aproape de nevoile unei entități de afaceri (resurse umane ideale) bazate pe teoria dezirabilității;

    3) orientarea atunci când compară componente nu la nivelul mediu, ci la

    dorit;

    4) asigurarea analizei componentelor care au un efect benefic asupra resurselor umane și a componentelor care reduc nivelul acesteia, pentru a dezvolta un set de măsuri pentru eliminarea impactului negativ al acestora.

    Evaluarea strategiei alese se efectuează în principal sub forma unei analize a corectitudinii și a suficienței luării în considerare a factorilor principali care determină posibilitatea implementării strategiei atunci când se alege o strategie. Procedura de evaluare a strategiei alese este în cele din urmă subordonată unui lucru: dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor firmei. Acesta este principalul criteriu pentru evaluarea strategiei alese. Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele firmei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii.

    Conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului. Verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalilor subiecți ai mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamica dezvoltării ciclului de viață al produsului, dacă implementarea strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.

    Respectarea strategiei alese cu potențialul și capacitățile firmei. În acest caz, se evaluează în ce măsură strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităților personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei este verificat la timp etc.

    Acceptabilitatea riscului inerent strategiei. Evaluarea justificării riscurilor se realizează în trei direcții:

    Ipotezele care stau la baza alegerii strategiei sunt realiste;

    Ce consecințe negative pentru companie poate duce la eșecul strategiei;

    Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor cauzate de eșecul în implementarea strategiei?

    Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului de personal al unei întreprinderi se bazează pe următoarele principii:

    Resursele umane sunt caracterizate de un complex de componente care îi determină potrivirea pentru utilizare în condiții specifice;

    Realizarea unei evaluări a resurselor umane pe indicatori importanți pentru management;

    Avantajele competitive ale resurselor umane ar trebui să fie pe termen lung, adică fii cu viitor

    Se propune evaluarea nivelului potențialului de personal al întreprinderii în următoarele etape:

    1. Prima etapă este studiul mediului extern, care implică colectarea și analiza informațiilor, precum și evaluarea oportunităților și amenințărilor.

    2. Selectarea listei de componente pentru evaluarea nivelului resurselor umane.

    Componentele pentru evaluare ar trebui să reflecte acele proprietăți ale potențialului uman care sunt legate de acesta din partea managementului și care pot fi măsurate.

    Pe baza nomenclaturii generale a componentelor resurselor umane, fiecare manager trebuie să formeze o listă specială a acestora pentru a evalua nivelul potențialului uman al entității sale comerciale, pe baza cerințelor analizei managementului său.

    Pentru a rezolva această problemă, se realizează un sondaj de chestionar al liderilor de afaceri sau un sondaj al experților care sunt specialiști în acest domeniu.

    Determinarea componentelor care interesează în primul rând managementul și determinarea nivelului potențialului uman și posibilitatea realizării obiectivelor întreprinderii este primul pas pentru evaluarea gradului acestei satisfacții și compararea potențialului uman al diferitelor întreprinderi între ele pentru fiecare componentă separat și în total.

    3. În această etapă, se efectuează o analiză a componentelor potențialului de personal al întreprinderii pentru a determina tendințele schimbării acestora și pentru a identifica punctele tari și punctele slabe.

    Dezvoltarea unei metodologii cuprinzătoare pentru analiza resurselor umane a relevat necesitatea construirii unui sistem de indicatori clasificați în raport cu un anumit atribut.

    În procesul de dezvoltare și testare a metodologiei de analiză a resurselor umane, indicatorii care le caracterizează sunt clasificați în primar, secundar și integral.

    Indicatorii primari se referă la sistemul de indicatori ai muncii, caracterizează componentele cantitative și calitative ale resurselor umane, sunt determinați prin calcul sau sunt normativi.

    Indicatorii secundari sunt construiți separat pentru fiecare componentă a calității resurselor umane pentru a obține un indicator de grup. Indicatorii secundari stau la baza luării deciziilor de management și pentru o evaluare cuprinzătoare a nivelului resurselor umane (determinarea indicatorului integral). În studiile ulterioare asupra resurselor umane, indicatorii secundari sunt de o mare importanță. Cu cât sunt mai flexibili și mai semnificativi, cu atât sunt mai multe șanse să își atingă obiectivele.

    Un indicator integral poate include indicatori primari, secundari și ambele tipuri de indicatori și se poate referi la orice set de angajați, unitate structurală și întreaga întreprindere. În studiu, indicatorul integral este valoarea nivelului dorit și real al resurselor umane

    4. Determinarea nivelului potențialului de personal al întreprinderii pe componente: calificare profesională, muncă, personal, psihologic și fiziologic. Evaluarea nivelului potențialului de personal pe componente se efectuează pentru toți indicatorii care caracterizează componentele principale ale uneia sau altei componente.

    5. Determinarea indicatorului integral al nivelului potențialului de personal al întreprinderii, ținând seama de componentele sale.

    Acest indicator oferă o caracteristică complexă (integrală) a nivelului potențialului uman, care ia în considerare toate componentele.

    Principalele criterii pentru evaluarea managementului personalului unui organism de stat pot fi următoarele:

    1) nivelul de personal;

    2) nivel de calitate cerințe de calificare (de educatie);

    3) cifra de afaceri a personalului;

    4) rotirea personalului „regiune-centru”, „regiune-centru”;

    5) instruirea și dezvoltarea personalului;

    6) nivelul corupției;

    7) satisfacția funcționarilor publici cu munca în agenție guvernamentală;

    8) nivelul de dezvoltare a sistemului de gestionare a personalului în organismul de stat.

    Pentru fiecare dintre criteriile de mai sus, se determină indicatorii, în conformitate cu care sunt atribuite punctele. Valorile ponderate ale criteriilor și indicatorilor sunt prezentate în Anexa 2. Să ne oprim mai detaliat asupra evaluării fiecărui criteriu propus în metodologie.

    Evaluarea în conformitate cu criteriul „personal al organismului de stat” se determină în funcție de următorii indicatori:

    Ponderea zilelor omului posturi vacante;

    Proporția de zile-om în care funcțiile nu au fost ocupate din cauza bolilor funcționarilor publici și din alte motive.

    Evaluarea se efectuează pe baza analizei informațiilor analitice furnizate de organismele guvernamentale centrale. Evaluarea ia în considerare datele rapoartelor de monitorizare privind starea personalului cu privire la numărul de funcționari publici.

    K1 \u003d P1 + P2 (3)

    К1 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 este o estimare conform indicatorului „proporția de zile-om vacante formate din cauza disponibilității posturilor vacante, din numărul total de zile-om”;

    P2 este o estimare conform indicatorului „proporția de zile-om în care posturile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive”.

    P1 \u003d k * (1 - 10 * a / b) (4)

    a este numărul de zile-om create din cauza disponibilității posturilor vacante;

    Numărul total de zile-om este determinat folosind următoarea formulă:

    c - numărul mediu de personal al organismului de stat;

    d este numărul mediu de zile lucrătoare pe an.

    Numărul mediu de personal este determinat ca valoarea medie a sumei numărului de personal al unui organism de stat din primul trimestru până în al patrulea trimestru inclusiv.

    P2 \u003d k * (1 - 10 * a / b) (6)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de zile de om în timpul cărora nu au fost ocupate funcțiile din cauza îmbolnăvirii funcționarilor publici și din alte motive. Acest număr nu include cazurile în care un angajat se află în concediu de muncă anual, în concediu de maternitate în perioada stabilită de Codul muncii al Republicii Kazahstan, într-o călătorie de afaceri;

    b este numărul total de zile-om;

    10 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    Evaluarea în funcție de criteriul „nivel de calitate a cerințelor de calificare (prin educație)” este determinată de următorii indicatori:

    - „proporția posturilor cu normă întreagă pentru care specialitățile specifice (pe educație) nu sunt indicate în cerințele de calificare”;

    - „procentul de posturi cu normă întreagă ale organismului de stat pentru care au fost modificate cerințele pentru educație în cerințele de calificare.”

    Calculul se efectuează după următoarea formulă:

    K2 \u003d P1 + P2 (7)

    К2 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluarea conform indicatorului „proporția de posturi de personal pentru care nu sunt indicate specialități specifice (prin educație) în cerințele de calificare, a numărului total de personal”;

    P2 este o estimare conform indicatorului „proporția posturilor cu normă întreagă ale unei agenții guvernamentale, pentru care s-au modificat cerințele educaționale în cerințele de calificare, din numărul total al personalului”.

    P1 \u003d k * (1-5 * a / b) (8)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de posturi cu normă întreagă ale organismului de stat pentru care nu sunt indicate specialități specifice în cerințele de calificare (prin educație);

    b este numărul mediu de personal din corpul statului.

    5 - indicator al gravității evaluării;

    P2 \u003d k * (1-50 * a / b) (9)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este numărul de posturi cu normă întreagă ale organismului de stat pentru care în cerințele de calificare pentru perioadă de raportare cerințele educaționale au fost schimbate;

    Evaluarea în conformitate cu criteriul „fluctuație de personal” este determinată de următorii indicatori:

    - „nivelul cifrei de afaceri a personalului de conducere”;

    - „nivelul cifrei de afaceri a personalului non-managerial”;

    - „durata medie de serviciu a tuturor angajaților (într-o agenție guvernamentală dată);

    - „proporția de directori demiși după schimbarea primului manager”;

    - „proporția angajaților neexecutivi concediați după schimbarea primului manager”.

    Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

    K3 \u003d P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

    К3 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluare în funcție de indicatorul „nivelul de rotire a personalului de conducere”;

    Р2 - evaluare conform indicatorului „nivelul cifrei de afaceri a personalului care nu este de conducere”;

    Р3 - evaluare conform indicatorului „durata medie a serviciilor tuturor angajaților (în acest organism de stat);

    Р4 - evaluare conform indicatorului „ponderea directorilor demiși după schimbarea primului manager”;

    Р5 - evaluare conform indicatorului „ponderea angajaților neexecutivi concediați după schimbarea primului manager”.

    P1 \u003d k * (1-5 * a / b) (11)

    a - numărul funcționarilor publici din personalul superior al organului de stat, concediat în perioada de raportare;

    b - numărul de funcții guvernamentale de conducere;

    5 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    P2 \u003d k * (1 - 4 * a / b) (12)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 10);

    a - numărul de funcționari publici din personalul ne-administrativ al organului de stat, concediați în perioada de raportare;

    b - numărul de posturi guvernamentale neexecutive;

    4 - un indicator al severității evaluării.

    P3 \u003d k * ((a) / 10) (13)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este durata medie a serviciului funcționarilor publici într-o agenție guvernamentală;

    10 este valoarea pragului.

    P4 \u003d a, a \u003d b / c (14)

    a - ponderea (raportul) funcționarilor publici din conducerea organului de stat, concediați înainte de sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    b - numărul funcționarilor publici din conducerea organului de stat demis înainte de sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    с - numărul de funcții guvernamentale de conducere.

    Dacă valoarea (valorile) este:

    De la 0 la 5%, scor (0) puncte.

    De la 11 la 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzute din scorurile totale pentru acest criteriu).

    Peste 15%, se acordă un scor (-6) puncte (scăzute din scorurile totale pentru acest criteriu).

    P5 \u003d a, a \u003d b / c (15)

    a - procentul de funcționari publici din personalul neadministrativ al organului de stat, concediați până la sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    b - numărul de funcționari publici din personalul ne-managerial al organului de stat, concediați până la sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    с - numărul de funcții guvernamentale ne-conducătoare.

    Dacă valoarea (valorile) este:

    De la 0 la 3%, scorul este de (0) puncte.

    De la 4 la 5%, scorul este (-1) punct (scăzut din scorurile totale pentru acest criteriu).

    De la 6 la 10%, scorul este de (-2) puncte (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

    De la 11 la 15%, scorul este de (-3) puncte (scăzute din scorurile totale pentru acest criteriu).

    Peste 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzut din scorurile totale pentru acest criteriu).

    Dacă scorul total pentru acest criteriu este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0.

    La calcularea evaluării cifrei de afaceri, funcționarii publici demiși nu sunt luați în considerare: în legătură cu transferul către un alt organism de stat conform sistemului de rotație „centru-regiune”, „regiune-centru”; în legătură cu pensionarea; în legătură cu reorganizarea unei agenții guvernamentale sau reducerea personalului; pentru sanatate; în legătură cu numirea într-un birou politic.

    Evaluarea după criteriul „rotația personalului„ regiunea centru ”,

    „regiune-centru” este determinat de indicatorul „proporția de funcționari publici numiți în ordinea transferului de la centru la regiune, de la regiune la centru, din numărul personalului.”

    Calculat folosind următoarea formulă:

    К4 \u003d k * ((a / b * 100) / 3) (16)

    К4 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este numărul de funcționari publici transferați în funcție de sistemul de rotație „regiune-centru”, „centru-regiune”; (către organele centrale ale statului din organele executive locale sau subdiviziunile teritoriale ale organelor centrale ale statului), „centru-regiune” (de la organele centrale ale statului la organele executive locale sau subdiviziunile teritoriale ale organelor centrale ale statului);

    b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

    3 - valoarea prag.

    Scorul maxim pentru acest criteriu este de 5 puncte.

    Evaluarea prin criteriul „instruire și dezvoltare a personalului” este determinată de următorii indicatori:

    - „proporția de funcționari publici care au terminat cursuri de pregătire avansată”;

    - „proporția de funcționari publici care au terminat cursurile de recalificare”.

    - „corespondența subiectului programelor de formare avansată cu obiectivele și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organismului de stat”

    Calculele se efectuează conform următoarei formule:

    K5 \u003d P1 + P2 + P3 (17)

    К5 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluarea conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au absolvit cursuri de perfecționare”;

    Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au finalizat cursuri de recalificare”;

    P3 - evaluare conform indicatorului „corespondența subiectului programelor de formare avansată la obiectivele și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organismului de stat”.

    P1 \u003d k * (a / b) (18)

    a este numărul funcționarilor publici care au terminat cursuri de pregătire avansată în perioada de raportare;

    b - proporția de funcționari publici care urmează cursuri de perfecționare în perioada de raportare.

    P2 \u003d k * (a / b) (19)

    k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

    a este numărul de funcționari publici care au finalizat cursuri de recalificare în perioada de raportare;

    b - numărul de funcționari publici care urmează să fie instruiți la cursuri de perfecționare în perioada de raportare.

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 3);

    a - numărul funcționarilor publici care au finalizat pregătirea în cadrul cursurilor de perfecționare, ale căror teme corespund obiectivelor și obiectivelor planuri strategice organism de stat;

    b este numărul total de funcționari publici care au absolvit cursuri de perfecționare;

    Scorul maxim pentru acest criteriu este de 15 puncte.

    Evaluarea după criteriul „nivel de corupție” este determinată de următorii indicatori:

    - „proporția de funcționari publici condamnați pentru o infracțiune de corupție”;

    - „ponderea funcționarilor publici adusă la răspundere administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”;

    - „proporția de funcționari publici care au fost răspunzători disciplinar pentru comiterea unei infracțiuni de corupție”.

    Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

    K6 \u003d P1 + P2 + P3 (21)

    К6 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluarea conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici condamnați pentru infracțiuni de corupție”;

    P2 este o estimare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici aduși în responsabilitatea administrativă pentru comiterea unei infracțiuni de corupție”;

    Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici adusă la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”.

    P1 \u003d k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

    k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

    a este numărul de funcționari publici condamnați pentru o infracțiune de corupție;

    b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

    100 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    P2 \u003d k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul funcționarilor publici responsabili de comiterea unei infracțiuni de corupție;

    b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

    80 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    P3 \u003d k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

    k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare în greutate (pentru acest indicator, coeficientul este 4);

    a - numărul funcționarilor publici aduși la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție din numărul real;

    b - personalul organismului de stat;

    50 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    Evaluarea conform criteriului „satisfacția funcționarilor publici cu munca într-un organism de stat” este determinată de următorii indicatori:

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivație și recompensă”;

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

    Evaluarea este determinată pe baza rezultatelor interviurilor cu funcționarii publici ai organelor executive. Sondajele se efectuează sub formă de chestionare anonime. Serviciile de resurse umane asigură participarea funcționarilor publici la sondaj.

    Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

    K7 \u003d P1 + P2 + P3 (25)

    К7 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

    Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivație și recompensă”;

    Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

    P1 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de funcționari publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră într-o agenție guvernamentală;

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    P2 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivație și stimulente din organismul de stat;

    b - numărul de funcționari publici care au fost efectiv prezenți la locul de muncă în zilele anchetei;

    2 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    P3 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de funcționari publici nemulțumiți de condițiile de muncă dintr-o agenție guvernamentală;

    b - numărul de funcționari publici care au fost efectiv prezenți la locul de muncă în zilele anchetei;

    2 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0 pentru acest indicator.

    Evaluarea conform criteriului „nivel de dezvoltare a sistemului

    managementul personalului "este definit de indicatorul" introducerea de noi tehnologii pentru managementul personalului ".

    Evaluarea se efectuează pe baza informațiilor și documentelor prezentate de organele centrale de stat și locale. Măsurile de introducere a noilor tehnologii pentru managementul personalului includ diferite sisteme de management menite să crească eficiența funcționarilor publici, ținând cont de volumul și calitatea muncii lor, gradul de responsabilitate și nivelul de profesionalism. Noile tehnologii ar trebui să se concentreze pe rezultatul final și pe măsurarea contribuției forței de muncă a funcționarilor publici, determinarea și dezvoltarea potențialului profesional al funcționarilor publici, motivația acestora și planificarea carierei.

    Evaluarea ia în considerare informațiile organelor de stat, la care sunt atașate documente justificative. Calculat folosind următoarea formulă:

    К8 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

    k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - prezența / absența măsurilor de introducere a noilor tehnologii pentru gestionarea personalului.

    Dacă există un eveniment, 100% din valoarea indicatorului este alocat, în absență - 0%.

    Evaluarea finală a organismelor de stat

    pentru managementul personalului se determină prin adăugarea rezultatelor calculelor pentru toate criteriile:

    O \u003d K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

    О - evaluarea finală a statului central și a organului executiv local pentru gestionarea personalului.

    Concluzia cu privire la rezultatele evaluării managementului personalului trebuie să conțină: numele organismului de stat evaluat; un tabel de note pentru toate criteriile; analiza eficienței activităților organului de stat conform criteriilor; concluzii si recomandari.

    Următorul pas ar trebui să fie dezvoltarea unui mecanism care să permită cetățenilor să vadă și să evalueze în mod clar calitatea activității oricărui funcționar pe baza unor cazuri și documente reale care ilustrează clar formatul și natura comunicării cu cetățenii.

    Concluzii cu privire la primul capitol

    Managementul personalului, la fel ca organizația în ansamblu, este un element necesar al vieții fiecărei organizații. Experții ruși nu sunt de acord cu definiția managementului resurselor umane. Sistemul de management al personalului este considerat ca un sistem care are un obiect și un subiect de conducere, între care există relații de organizare și management, precum și funcții de management care sunt implementate printr-un sistem de anumite metode. Modificarea, îmbunătățirea sistemului de management al personalului este un proces complex care necesită luarea în considerare a multor variabile. Este recomandabil să se ia în considerare însăși schimbarea sistemului de management al personalului din punct de vedere al inovației. Procesul de inovare necesită sprijinul personalului din conducere și furnizarea de informații complete despre modificările viitoare. Sarcina managerilor atunci când introduc o inovație este de a forma pregătirea psihologică a personalului, precum și modalități de implicare personală în implementarea inovației.

    Metodele de gestionare a personalului sunt modalități de a influența subiectul care gestionează asupra obiectului gestionat, liderul din echipa condusă de el. În domeniul muncii cu personalul, se utilizează diferite clasificări ale acestor metode în funcție de natura impactului, pe baza apartenenței la funcția generală management, pe baza apartenenței la o anumită funcție de management.

    Strategia HR Este unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei companii. Pentru a măsura eficacitatea acestuia, trebuie să știți ce instrumente puteți utiliza pentru a face acest lucru. Astăzi, cele mai populare sunt metoda benchmarking, metoda de evaluare a investițiilor în personal, metoda indicatorilor metrici de gestionare a personalului - HR Metrics.

    Metodologia de evaluare a eficacității statului central și a organelor executive locale ale regiunilor, un oraș cu semnificație republicană, capitala pentru gestionarea personalului

    dezvoltat în scopul evaluării performanței organelor executive centrale de stat și locale.

    Sursele de informații pentru evaluarea gestionării personalului serviciului public sunt rapoartele organelor de stat, datele statistice, informațiile obținute în cursul inspecțiilor efectuate de organele de stat. Este recomandabil să evaluați anual managementul personalului.

    Se recomandă evaluarea managementului personalului organismului de stat în conformitate cu următoarele criterii: nivelul de personal; nivelul de calitate a cerințelor de calificare (pe educație); rotirea personalului; rotația personalului „centru-regiune”, „regiune-centru”; pregătirea și dezvoltarea personalului; nivelul corupției; satisfacția funcționarilor publici cu munca într-o agenție guvernamentală; nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului în organismul de stat. Pentru fiecare criteriu, sunt determinați indicatori, în funcție de care sunt alocați punctele corespunzătoare.

    Nu uitați că cea mai realistă evaluare a eficacității muncii funcționarilor publici ar trebui să fie evaluarea cetățenilor, prin urmare, este necesar un mecanism care să permită oamenilor să vadă și să evalueze în mod clar calitatea muncii oricărui funcționar pe baza faptelor și documentelor reale.

    Literatură

    12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului ediția a II-a, Rev. si adauga. - M.: UNITI, 2010 .-- 560 p.

    13. Batsenko L. N. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului în mediul rural întreprinderi de afaceri // Tânăr om de știință. - 2013. - Nr. 9. - S. 149-152.

    14. Bregel E.Ya. Caiet de lucru de management. M., 2012.420s.

    15. Velichko V. V. Strategia pentru o utilizare eficientă resurse de muncă în întreprinderile agricole. - Economia complexului agroindustrial, 2011. - Nr. 5. - P.147-152.

    16. Deineka A.V. Managementul personalului; Dashkov și K, 2010, 291 p.

    17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Tehnologie și activitate comercială. Partea 1. Comerț cu amănuntul: manual. Ekaterinburg: Editura Ural. stat econom. universitate, 2010.-S236

    18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Analiză economică cuprinzătoare a activităților personalului de conducere. - M .: KnoRus, 2011 .-- 192 p.

    19. Ivantsevich J. Resurse umane de management / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M.: Delo, 2011. -133 s

    20. Kleiner G.B. Strategia de personal a întreprinderii: sistematizare și opțiuni de bază / G.B. Kleiner // Manualul unui ofițer de personal. - 2011. - Nr. 6. - P. 268 - 272.

    21. Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. alocație;

    institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor. - M .: Delo, 2011 .-- 312 p.

    22. O. V. Kornienko Examină foi de înșelat. Managementul. M., 2012.290 p.

    24. Malyavin V.V. Cele elementare managementul personalului... S.-P., 2012.246 p.

    25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. etc. Suport psihologic activitate profesională... Sankt Petersburg, 2010., 371 p.

    26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pașkovskaya L.V. Analiza activităților economice ale organizațiilor bugetare Tutorial, - Moscova, LLC „Cunoștințe noi”, 2010. - 409 p.

    27. Porshnev A.G. Managementul organizației: manual / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010. - 669

    28. Pyastolov S. M. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii ACADEMIA, 2012. - 336 p.

    29. Rumyantseva E.E. Noua enciclopedie economică. M.: „Infra-M”, 2013. P. 428

    30. Semekhin A.V. Managementul personalului / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012.S. 177.

    31. Gestionarea personalului organizației: manuale / sub. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., P.21

    32. Haylbroner R.L. Managementul. S-P., 2012.470 p.

    33. Chechevitsyna L.N. Analiza activităților financiare și economice: manual. - Ed. 6, revizuit; Învățământul profesional secundar, 2013 - 380.

    34. Chekhova O. Angajații vor fi recunoscători // Manualul de gestionare a personalului 2010. №10, p. 32;

    35. Chernyshev S.B. Bazele managementului. M., 2012, 245 p.

    36. Chirkova E.V. Mecanisme de gestionare financiară și nefinanciară. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - SPb: Peter, 2010- 336 p.

    37. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne. Educațional și practic alocația. Ed. 3. revizuit si adauga. - M.: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 p.

    38. Shermerorn J. Comportament organizațional / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

    39. Shekova E.L. Management: istorie și modernitate / E.L. Shekova, A. K. Tomich. M., 2012. P. 15.

    40. Sherstneva G.A. Management: analiza statisticilor financiare ale organizațiilor. M., 2012.S. 144.

    41. Shcherbak I.A. Analiza încercării și erorii motivației moderne // Managementul secolului XX. 2012.S. 84

    47. Tsyrlin S., NLMK: Scopul nostru este eficiența în toate, inclusiv în sistemul de management

    48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Gestionarea competențelor și rotirea resurselor umane ale unei întreprinderi orientate spre proiect

    49. Sisteme de motivare nematerială a personalului. exemple de implementare,

    INTRODUCERE

    Strategia de management al personalului face parte din strategia de management al întreprinderii. Aceleași principii se aplică dezvoltării unei strategii de gestionare a personalului ca și a dezvoltării unei strategii de gestionare a întreprinderii în ansamblu.

    În consecință, relevanța subiectului ales al studiului de diplomă se datorează importanței întrebărilor dezvoltare strategică întreprinderi; la rândul său, personalul este resursa întreprinderii care implementează strategia de dezvoltare a întreprinderii, face realizarea obiectivelor acestei întreprinderi.

    Problema factorului uman este discutată la diferite niveluri, inclusiv guvern, în majoritatea țărilor lumii. Eforturile atât ale teoreticienilor managementului, cât și ale multor practicieni au ca scop găsirea unor modalități de rezolvare a acesteia. Astăzi, managementul teoretic ca disciplină științifică, având în arsenalul său toate metodele necesare de planificare și organizare a muncii, are ca scop găsirea metode practice și mecanisme management eficient personal. Principalul obiectiv este de a asigura cel mai înalt nivel posibil de eficiență a forței de muncă. Până în prezent, nu au fost găsite modalități concrete de rezolvare a acestei probleme. Este important de reținut că managementul oamenilor din organizații nu se bazează în mare parte pe cunoștințe, nu pe baza unei metode eficiente de management, ci pe intuiția și experiența personală a liderului. În acest sens, managementul personalului este încă mai mult o artă decât o știință.

    Pe de o parte, managementul teoretic, bazat în primul rând pe teorie și abia apoi pe fundamentarea sa practică, poate ajuta la corectarea situației din domeniul managementului personalului. În același timp, încercările de a aplica concepte pur teoretice care nu au fost confirmate de practică sunt sortite eșecului. Astfel, o sinteză a cunoștințelor teoretice și aplicație practică concepte de management de personal.

    Problemele moderne în organizarea muncii cu resurse umane, în managementul personalului necesită soluționarea, adaptarea acestora experiență străinăacumulat în aceste zone, în condițiile rusești.

    Astfel, educația în domeniul managementului personalului are un impact uriaș asupra eficienței unui manager, care este unul dintre motivele necesității acestui curs. Sarcina de a studia știința și arta managementului personalului este de a pregăti un lider eficient.

    Activitatea muncii umane a devenit obiectul cercetării științifice sistematice relativ recent - abia din a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Ca în orice domeniu de cunoștințe, în științele muncii și personal, se desfășoară procesul de separare a ariilor individuale în științe independente. Cu toate acestea, granițele acestor științe nu au primit încă o certitudine suficientă, prin urmare, ar trebui luate în considerare principalele secțiuni ale sistemului de idei științifice moderne despre personal.

    Se poate observa că managementul personalului este strâns legat de științe precum: fiziologia, sociologia și psihologia muncii, ergonomia, știința siguranței muncii, dreptul muncii, economia muncii, raționarea muncii.

    Scopul studiului: pe baza tendințelor moderne în managementul personalului organizațiilor, elaborarea unei strategii pentru managementul personalului în organizație.

    Pe baza obiectivului, această lucrare ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

    Descrieți abordările teoretice și practice ale construirii unui sistem de management al personalului într-o organizație;

    Analizați eficiența managementului personalului la ALUSTEM LLC;

    Obiectul cercetării: LLC „ALUSTEM”.

    Subiectul cercetării: strategia de gestionare a personalului în SRL „ALUSTEM”.

    Baza teoretică și metodologică a studiului a fost prevederile fundamentale ale managementului personalului prezentate în literatura științifică și educațională, cercetarea de către oamenii de știință autohtoni și străini privind managementul personalului și actele legislative ale Federației Ruse. La dezvoltarea problemei pe baza unei abordări sistematice, au fost utilizate metodele de analiză economică, logică, comparativă și statistică.

    Structura lucrării: lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a literaturii folosite.

    Baza de informații a fost monografiile oamenilor de știință ruși, precum și resursele de internet.

    Capitolul 1 Bazele teoretice ale proiectării sistemului de management al personalului

    1.1 Esența și conținutul managementului personalului

    Managementul resurselor umane este o artă complexă și multifacetică care include multe subsisteme profesionale și abilități profesionale. În forma sa cea mai generală, putem spune că sistemul de gestionare a personalului este format din două subsisteme mari: primul este managementul direct al personalului; al doilea - planificarea și prognozarea politicii de personal la întreprindere, analiza și planificarea tendințelor în formarea structurii personalului. Ambele subsisteme includ complexe și opțiuni extinse pentru politica de personal în organizație (firmă).

    Astfel, managementul personalului într-o organizație este înțeles ca un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de angajați.

    Activitatea de gestionare a personalului este un impact intenționat asupra componentei umane a unei organizații, axată pe alinierea capacităților personalului și a obiectivelor, strategiilor, condițiilor pentru dezvoltarea organizației.

    Una dintre cele mai importante componente ale activității de management - managementul personalului, de regulă, se bazează pe conceptul de management - o viziune generalizată (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane într-o organizație. În teoria și practica managementului personalului unei organizații, se pot distinge patru concepte, care au evoluat în cadrul a trei abordări principale ale managementului - economic, organic și umanist.

    O abordare economică managementului personalului a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, tehnica (în caz general instrumental, adică vizat să stăpânească tehnicile muncii) și nu formarea managerială a persoanelor din întreprindere. Organizarea aici înseamnă ordonarea relațiilor între părți clar definite ale întregului, având o anumită ordine.

    În cadrul paradigmei organice, conceptul de management al personalului și conceptul de management al resurselor umane s-au dezvoltat constant. Abordarea organizațională a marcat o nouă perspectivă asupra managementului personalului, aducând acest tip de activitate de management mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a forței de muncă și a salariilor. Funcția de personal din funcția de înregistrare și control a devenit treptat de dezvoltare și extinsă la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei a cifrelor semnificative pentru organizație, evaluarea angajaților aparatului de gestionare și îmbunătățirea calificărilor acestora.

    Managementul personalului se concentrează pe oameni, cu accent pe maximizarea talentului lor, îmbunătățirea calității vieții;

    Esența sistemului de management constă în impactul sistematic, planificat, organizat, cu ajutorul organizațiilor, economicului și al celor interconectate măsuri sociale privind procesul de formare, distribuție a forței de muncă în organizație, privind crearea condițiilor pentru testarea potențialului angajaților, precum și utilizarea potențialului forței de muncă pentru funcționarea eficientă a organizației în ansamblu.

    Pentru a determina conținutul sistemului de management al personalului din organizație, vom selecta următoarele componente principale:

    Politica de personal;

    Planificarea personalului;

    Formarea personalului;

    Optimizarea numărului de angajați;

    Dezvoltare profesională;

    Evaluarea personalului;

    Remunerarea personalului;

    Orientarea și adaptarea lucrătorilor;

    Informații și lucrări analitice asupra personalului.

    Pentru a determina esența sistemului de management al personalului într-o organizație, este necesar să se ia în considerare principalele obiective și obiective ale acestui sistem.

    Se disting următoarele obiective principale ale sistemului de management al personalului:

    1) creșterea competitivității organizației;

    2) creșterea eficienței muncii și a producției în organizație;

    3) consolidarea activității sociale a angajaților din organizație.

    Principalele sarcini ale sistemului de management al personalului sunt:

    1) furnizarea organizației de forță de muncă a volumelor și calificărilor necesare;

    2) realizarea unui raport rezonabil între structura producției și resursele umane;

    3) completă și utilizare eficientă potențialul angajaților, formarea stabilității în echipă.

    Sistemul de management al personalului include mai multe tipuri de lucru cu personalul.

    Primul tip, pur tehnic, de lucru cu personalul începe cu înregistrarea unui angajat la angajare și se încheie cu concedierea acestuia. În această perioadă de timp, serviciul de personal se ocupă de problemele de orientare în carieră ale angajatului, de mișcările acestuia în serviciu (desigur, nu un singur angajat, ci întregul personal al companiei). Același grup de lucrători (sau un singur angajat) serviciu de personal) tratează de obicei problemele de asigurare a angajării angajaților organizației: transferul lucrătorilor într-un alt loc, în cazul în care se elimină locuri de muncă, cu recalificare și recalificare corespunzătoare, dacă este necesar; dacă nu este posibil să luați o persoană dintr-un loc de muncă lichidat în cadrul companiei, departamentul de personal încearcă să rezolve problema transferării acestuia către alte firme și numai după aceea - concedierea. Aceiași angajați ai serviciului de personal sunt implicați în sprijinul informațional al întregului sistem de gestionare a personalului: recrutare, concediere, numărul total de angajați, relocare, instruire, pregătire avansată, concedii, boli, absenteism și întârziere și alte încălcări disciplina muncii și ordine publică, promovare cei mai buni angajați, pensionare etc.

     

    Ar putea fi util să citiți: