Valery Larionov controlul personalului în economia și managementul industriilor de înaltă tehnologie. Controlul personalului: esență, funcții, sarcini. Suport documentar al personalului de control Formarea și evaluarea personalului în sistemul de control

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

2.3 Analiza mediului intern al antreprenorului individual Kungurov A.N.

Capitolul 3. Măsuri de proiectare pentru introducerea elementelor de control IE Kungurov A.N.

3.1 Modalități de îmbunătățire a utilizării parametrilor muncii

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Relevanța temei de cercetare constă în faptul că în procesul managementului strategic este necesară evidențierea problemelor asociate cu prin resurse umane, deoarece managementul strategic ar trebui să se bazeze pe potențialul uman ca bază a competitivității companiei. În timp ce anterior personalul era considerat doar unul dintre factorii de producție, acum angajații sunt principala forță motrice și cea mai importantă resursă strategică a companiei. Ca urmare, utilizarea eficientă a personalului în conformitate cu obiectivele strategice și planurile operaționale ale întreprinderii a devenit unul dintre obiectivele principale ale organizației. Transformarea vieții sociale și economice a societății cauzată de globalizarea piețelor și a structurii industriale, schimbări demografice forta de munca iar în sistemul locurilor de muncă, schimbările organizatorice și tehnologice continue, necesită o nouă abordare a sistemului de management al personalului. Controlul personalului este o astfel de abordare.

Controlul personalului este una dintre noile fațete ale utilizării controlului. Aceasta este cea mai nouă direcție de îmbunătățire a eficienței sistemului de management al personalului. Lucrarea autorilor străini R. Brahmsemann, R. Buner, W. Weber, U. Vila, F.-J. Witt, R. Wunderer, A. Papmel, E. Pothoff, K. Tresche și alții. De recunoscut că și în străinătate, dezvoltările teoretice ale instrumentelor de control în domeniul managementului personalului sunt puține. În teoria și practica internă a managementului, problema formării unui sistem de control al personalului a fost până acum puțin studiată și slab acoperită în literatura socio-economică. Controlul ca instrument de management coordonează activitatea subsistemelor individuale ale sistemului de management și direcționează activitățile întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor stabilite. Este o sinteză de planificare, contabilitate, control, analiză economicăși organizarea fluxurilor de informații.

Scopul proiectului de teză este de a studia aspectele teoretice ale organizării controlului de personal în întreprinderi și de a lua în considerare posibilitatea utilizării în practică a elementelor de control de personal.

Pentru atingerea scopului stabilit, în lucrare au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini de cercetare:

Determinarea locului, rolului, sarcinilor și tendințelor în dezvoltarea controlling-ului în sistemul de management al organizației, concretizând conținutul acestui concept;

Studiu de ultimă oră conceptul de control al unei întreprinderi în general și controlul personalului în special;

Determinarea abordărilor pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de control al personalului;

Dezvăluirea esenței și conținutului conceptului de control al personalului, determinarea componentelor acestui sistem, identificarea relației sistem comun controlul întreprinderii cu un sistem de control al personalului;

Dezvăluirea particularităților formării sistemului de control al personalului, stabilirea listei metodelor și instrumentelor acestuia;

Elaborarea reglementărilor metodologice pentru implementarea unui sistem de control al personalului la o întreprindere, elaborarea de propuneri de structuri organizatorice și de informare și suport tehnic pentru activitățile sistemului de control al personalului.

Obiectul cercetării este sistemul de control al personalului întreprinderilor industriale. directii diferite Activități.

Obiectul cercetării este întreprinderile industrialeși ei servicii de personal si departamente.

Metodologia și metodele de cercetare. Teoretic și cadrul metodologic Proiectul de diplomă a inclus lucrări științifice ale autorilor autohtoni și străini pe temele studiate, publicații în periodice naționale și străine, literatură de referință și enciclopedică, materiale pentru seminarii și conferințe științifice și practice, resurse pe internet.

Sarcinile propuse în studiu au fost rezolvate folosind analize de sistem și procese, metode abstract-logice, economico-statistice, dialectice, metode de modelare economico-matematică și de simulare bazate pe algoritmi de logică fuzzy, metode de sondaj experți, metode de comparație, generalizări și analogii.

Capitolul 1. Aspecte teoretice controlul personalului

1.1 Conceptul și esența controlului personalului

Controlling-ul este un domeniu de activitate relativ nou în managementul modern al organizațiilor. Controlling-ul este considerat un sistem de management pentru atingerea scopurilor întreprinderii. Cu ajutorul controlului, este posibilă gestionarea proceselor de analiză și reglare curentă a indicatorilor planificați și efectivi în așa fel încât să excludă pe cât posibil erorile, abaterile și calculele greșite, atât în ​​prezent, cât și în viitor. Controlling-ul poate fi definit ca un sistem de management al personalului pentru atingerea scopurilor și rezultatelor finale ale activităților firmei, în termeni economici, cu un anumit grad de convenție, ca sistem de management al profitului întreprinderii. Sensul economic al controlului este supravegherea și managementul eficace, care sunt imposibile fără stabilirea de obiective și planificarea măsurilor pentru implementarea lor. Controlul de personal este un sistem de planificare și control intern în domeniul muncii cu resurse umane, care ajută la „transformarea” strategiilor în ținte și activități specifice, precum și la formarea principalelor prevederi pentru managementul angajaților. Controlul personalului presupune dezvoltarea și furnizarea de instrumente care să asigure potențialul productivității muncii în întreprindere. Sfera activităților de control al personalului include dezvoltarea și furnizarea de instrumente care să asigure capacitatea strategică și operațională de menținere a productivității muncii necesare în întreprindere. Controlling-ul este un concept orientat spre viitor în concordanță cu scopurile și obiectivele stabilite de obținere a anumitor rezultate. ...

Distingeți între controlul operațional și strategic.

Scopul controlului operațional este de a crea un sistem de management pentru atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și de a lua decizii moderne pentru optimizarea raportului cost-beneficiu.

Sarcinile controlului personalului operațional sunt:

Atragerea de personal;

Dezvoltarea personalului;

Managementul personalului;

Serviciu pentru personal;

Marketing de personal;

Motivarea personalului;

Concedierea personalului.

Scopul controlului strategic este de a asigura viabilitatea întreprinderii și de a urmări mișcarea întreprinderii către obiectivul de dezvoltare strategică prevăzut.

Sarcinile controlului strategic de personal sunt:

Participarea la stabilirea obiectivelor cantitative și calitative ale întreprinderii;

Responsabilitate pentru planificarea strategică;

Dezvoltarea de strategii alternative;

Determinarea criteriilor pentru condițiile externe și interne care stau la baza planurilor strategice;

Identificarea blocajelor și identificarea punctelor slabe;

Determinarea principalilor indicatori controlabili in concordanta cu obiectivele strategice stabilite;

Compararea valorilor planificate și reale ale indicatorilor controlați pentru a identifica cauzele, vinovații și consecințele acestor abateri.

Există, de asemenea, controlul orientat cantitativ și calitativ. Spre deosebire de forma cantitativă de control, controlul calitativ se concentrează nu numai pe factori materiali, ci și pe factori materiali, nu numai pentru a maximiza profiturile, ci și pentru a asigura existența pe termen lung și creșterea calitativă, este angajat nu numai în gestionarea profitului, dar şi în managementul potenţial. Forma calitativă a controlului are ideea de optimizare a profitului în locul optimizării sale.

Controlul, ca sarcină importantă de management, trebuie îndeplinit de toate autoritățile de linie și, prin urmare, nu este sarcina exclusivă a specialiștilor în acest domeniu. Alături de sarcinile de comparare a stării planificate și existente, controlul este înțeles și ca management și reglementare a proceselor.

Există diferite concepte de control:

1) Un concept bazat pe informații

2) Concept axat pe sisteme de management

3) Concept practic

Când vine vorba de conceptul de control orientat către informație, obiectivele informaționale sunt puse în prim plan (alături de conceptul orientat către informație, există și un concept juridic care se caracterizează prin utilizarea datelor juridice). Când vorbim despre un concept orientat spre sisteme de management, accentul ar trebui să fie pus pe obiectivul coordonării. În același timp, controlul este considerat un subsistem al managementului organizației. Conceptul de coordonare acoperă și întregul sistem de management cu subsistemele sale: sistem de evaluare, planificare și control, sistem informațional, sistem de management al personalului, sistem de motivare și stimulare, sistem organizațional. În cele din urmă, conceptul practic presupune o orientare către scopuri generale, controlul fiind văzut ca un instrument de management prin obiective.

Adesea, controlul este înțeles și ca planificare, gestionare, control și analiză.

Funcția de planificare poate fi împărțită în planificarea obiectivelor, planificarea evenimentelor și planificarea resurselor, în timp ce planificarea evenimentelor și planificarea resurselor trebuie să decurgă din planificarea obiectivelor. Implementarea activităților și reglementarea acestora pot fi considerate ca o subfuncție a planificării, în timp ce vorbim despre implementarea planificării.

În funcția de monitorizare, pot fi distinse diferite tipuri de monitorizare care se referă la planificare, de exemplu:

Compararea rezultatului real cu cel real în diferite perioade de timp (comparație de timp)

Compararea rezultatelor planificate și reale (controlul abaterilor de la plan)

Compararea rezultatelor planificate și viitoare (controlul progresivității planurilor)

Compararea rezultatelor reale și viitoare (controlul corectitudinii premiselor)

Compararea rezultatelor viitoare și reale (controlul fiabilității prognozei)

Funcția de analiză detectează discrepanțe între valorile țintă și țintă pentru a minimiza abaterea de la plan.

Potrivit specialistului german în domeniul controlului de personal R. Wunderer, definiția controlului de personal este următoarea: „Definăm controlul de personal ca contabilitate planificată, rezultată și integrală pentru evaluarea deciziilor în domeniul managementului personalului și, în special, consecințele lor economice și sociale”.

Evaluarea este o parte integrantă a controlului personalului. În controlul personalului, evaluarea poate fi legată de planificare, control și furnizare de informații (un concept de control orientat spre planificare și control) sau cu întregul sistem de management (un concept orientat spre coordonare).

Alături de diferitele faze ale controlului (analiza, planificare, conducere și control), puteți distinge și metodele și instrumentele de control. Dintre metode se disting: analiza eficienței, rezultate și costuri. Un instrument de control folosit frecvent este cercetarea sociologică.

Măsurarea și evaluarea sunt, de asemenea, utilizate ca activități în prima etapă a definirii datelor.

Dacă ne întoarcem la clasificarea controlului de personal, atunci putem distinge tipurile acestuia în funcție de următoarele criterii: după țintă (costuri de control, rezultate și eficiență), după tipul de măsurare (control cantitativ și calitativ), după obiect și/sau după timp (controlul strategic și operațional).

În conformitate cu setările țintă, există trei niveluri de control al personalului:

1) controlul costurilor,

2) controlul rezultatelor,

3) controlul eficienței (raportul dintre rezultate și costuri).

1.2 Scopurile și obiectivele controlului personalului

Scopul principal al controlului de personal este de a crea un mecanism de coordonare și optimizare a activităților din cadrul sistemului de management al personalului într-un mediu în schimbare, care vizează dezvoltarea managementului resurselor umane pentru atingerea obiectivelor organizației, îmbunătățirea economică și economică a acesteia. eficienta sociala... După cum se poate observa din definiția propusă, acest scop are ca scop obținerea unor rezultate în managementul personalului organizației. În funcție de nivelul de dezvoltare al organizației și de nevoile acesteia țintă scopuri economice controlul organizaţiei şi al subsistemului de management al personalului poate fi: o creştere a producţiei sau vânzărilor, o creştere a profitabilităţii, o creştere a competitivităţii, o creştere a valorii unei afaceri. Cercetările străine și practica utilizării controlului indică faptul că scopul controlului personalului devine treptat mai complicat. În prezent, x poate fi formulat ca creșterea eficienței și eficacității unei afaceri prin cea mai bună utilizare a personalului. Acest obiectiv este un obiectiv de ordin superior. Dar, conform regulilor de stabilire a obiectivelor, obiectivele de ordin inferior și sarcinile specifice ale sistemului servesc la atingerea obiectivelor de ordin superior. Ca rezultat, se construiește un arbore de obiective, în care cel mai înalt obiectiv este o descriere a rezultatului final. Subobiectivele fiecărui nivel ulterior sunt condiții necesare și suficiente pentru atingerea scopului nivelului anterior. Sarcinile specifice ale executanților sunt ultimul nivel al ierarhiei scopurilor și reprezintă formularea muncii care poate fi efectuată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit. Conceptul și instrumentele de control al personalului. Planificarea domeniilor specifice de lucru și indicatorii țintă au o influență activă asupra lucrului strategic cu personalul. Ele creează condițiile preliminare pentru managementul strategic al personalului. Controlul personalului este una dintre aceste premise.

Tabelul 1.1 - Obiectivele controlului personalului

Subfuncții și obiective	Indicatori (instrumente de realizare)
1. Recrutare
Selectarea candidaților solicitați Optimizarea costurilor de selecție Atragerea de înaltă calitate a noilor angajați	Analiza tehnicilor de selecție Evaluarea tehnologiilor de selecție pe baza sondajelor candidaților, analiza feedback-urilor Costuri de selecție Analiza beneficiilor stadiului inițial de muncă pentru cei care au ocupat postul
2. Integrarea personalului
Introducerea efectivă de noi angajați „Legarea” noilor angajați de întreprindere	Sondajele angajaților Evolutia costurilor pe angajat Planificarea carierei individuale a unui nou angajat în companie Noul raport al angajaților
3. Controlul dezvoltarea individuală personal
Elaborarea estimărilor de costuri, reducând costul de atragere a specialiștilor „scump” care să lucreze la întreprindere Lucrul cu tineri profesioniști	Sondajele clienților care au nevoie de forța de muncă necesară (șefii de departamente) Participarea la repartizarea absolvenților de facultate Analiza activității pieței și a strategiilor de diversificare
Organizarea dezvoltării profesionale Dezvoltarea resurselor umane ale organizației Dezvoltarea potentialului individual al angajatilor	Evaluarea calității cunoștințelor participanților la seminarii și cursuri Sondaj de conducere Interviu cu consultanți externi și lideri de ateliere Gradul de corespondență dintre cerințele postului și modul în care angajații îndeplinesc aceste cerințe
4. Controlul comunicării
Ridicarea cererilor și promovarea inițiativei Aprofundarea cunoștințelor de afaceri comune și interdependențe economice Familiarizarea angajaților cu obiectivele și strategia companiei Utilizarea potențialului angajaților din experiența lor, idei pentru luarea deciziilor problematice	Comparație între manageri și angajați - cine este mai activ Observarea prin canale de „zvonuri”, evaluarea informațiilor din comunicări informale Sondajele angajaților Extinderea sferei de luare a deciziilor de către angajați (evaluarea stilului de management)
5. Controlul motivației
Mobilizarea oportunităților motivaționale, căutarea unor sisteme raționale de remunerare Împărțirea angajaților în grupuri în funcție de nivelul lor de succes Stimularea morală	Corectarea salariilor și a productivității muncii, compararea salariilor între ele Sondajele angajaților și directorilor Starea climatului psihologic, satisfacția în muncă

Scopul principal al controlului este orientarea procesului de management pentru atingerea tuturor obiectivelor cu care se confruntă întreprinderea. Sarcina controlului consta in pregatirea si furnizarea informatiilor de management necesare pentru orientarea conducerii catre luarea deciziilor si actiunile necesare.

Pe baza obiectivului de control al personalului, cercetătorii identifică următoarele sarcini:

Facilitarea formării de strategii, politici, obiective ale managementului personalului și ale organizației în ansamblu;

Planificarea constantelor și variabilelor costuri materiale asupra personalului, controlul asupra implementării acestora;

Organizarea analizei proceselor de management al personalului si optimizarea acestora;

Optimizarea resurselor necesare functionarii si dezvoltarii sistemului de management al personalului;

Suport de informare si consultanta pentru luarea deciziilor manageriale in domeniul managementului personalului;

Integrarea proceselor de management al personalului cu procesele de management al organizației;

Diagnosticarea cauzelor problemelor de management al personalului și elaborarea de recomandări pentru eliminarea acestora;

Studiu operațional al activităților de personal;

Organizarea și coordonarea sistematică a activităților de management al personalului pentru atingerea scopurilor organizației;

Obținerea unui efect social prin utilizarea cât mai bună a potențialului de muncă.

Scopurile și obiectivele controlului determină esența acestuia, iar funcțiile pe care le îndeplinește - conținutul său.

Funcțiile de control al personalului sunt îndeplinite de angajații direcțiilor financiare, de planificare și economice, precum și ai departamentelor de lucru cu personalul și dezvoltare socială. Ele sunt destul de diferite în ceea ce privește organizarea și conținutul față de control (Figura 1.1).

Controlul îndeplinește în principal funcțiile control intern la întreprindere în ceea ce privește eficiența muncii sale, precum și munca diviziilor sale. Totodată, sistemul de control nu are autoritatea de a lua decizii, sancțiuni în legătură cu diviziunile. Sarcina sa principală este de a oferi conducerii organizației toate informațiile necesare pentru luarea deciziilor manageriale și acțiunilor necesare.

Figura 1.1 - Diferențele dintre control și control

Controlul costurilor de personal este o funcție centralizată care include planificarea costurilor de personal pentru întreaga întreprindere. Mai mult, după finalizarea lucrărilor la personal, acesta este supus discuțiilor pe teme juridice și de business pe baza prezentării de către diferite departamente a materialului digital specific. Ca urmare, se formează o structură de valoare, luând în considerare ceea ce ar trebui să fie și ceea ce este deja.

Următoarea fază a „luptei” pentru plan este asociată cu perfecţionarea şi compararea, pe de o parte, a datelor cantitative privind economia personalului din statisticile tradiţionale pentru perioada anterioară şi, pe de altă parte, cu cele care conţin premise de planificare. pe baza obiectivelor de producţie.

Controlul descentralizat se realizează de către departamente pentru lucrul cu personalul și dezvoltare sociala... Aceasta este o funcție importantă a unor astfel de unități. Este subordonată controlului central al întreprinderii și include calcule și analize. tipuri diferite cost costuri, care sunt premise pentru analiza generală și optimizarea proceselor de lucru.

Controlul descentralizat al utilizării potenţialului angajaţilor. Departamentul HR asistă diviziile întreprinderii în utilizarea angajaților în conformitate cu capacitățile acestora, precum și angajații înșiși în dezvoltarea lor (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 - Nivelurile și obiectele controlului personalului

Nivel de control	Factori de succes pentru controlul personalului
	Bani gheata, costând	Indicatori și cifre economice	subiectiv calitativ
Strategic	Instrumente de dezvoltare a personalului bazate pe costuri. Financiar-	Structura personalului și nivelurile de educație.	Analiza potențialelor individuale
	analiza matematică a costurilor suportului social	Compoziția personalului
Tactic	Monitorizarea bugetului programului de invatamant. Cheltuieli sociale	Costul educației și dezvoltării profesionale a unui angajat. Compoziția numerică a rezervei	Evaluarea angajaților prin metode de testare
Operațional	Costul angajaților individuali. Bugetul HR	Timpul de lucru, costurile acestuia	Monitorizarea zilnică a dezvoltării personalului (seminare etc.)

Să luăm în considerare funcțiile specifice de control:

Angajații ca parteneri de afaceri;

Consolidarea rolului culturii PR;

Planificarea personalului; pozitii externe:

Concurență sporită;

Activitatea de piata.

Să ne oprim asupra obiectivelor conceptului de control:

Evaluarea muncii pe baza măsurării activității și calității acesteia;

Creșterea contribuției fiecărui angajat la succesul întreprinderii;

Integrarea fluxurilor de informații;

Formarea echipelor de proiect.

Controlul personalului acoperă analiza sistematică, controlul și planificarea lucrand impreuna personal. Instrumentele de control al personalului sunt concepute pentru a diagnostica starea de lucru cu personalul în trecut, prezent și în viitor, pentru a dezvolta o strategie de întreprindere. În același timp, un rol semnificativ este acordat sondajelor angajaților, care servesc la evaluarea stilului de management, a climatului de producție și a satisfacției în muncă.

1.3 Instrumente și metode de control al personalului

Controlul personalului poate însemna aderarea la un sistem de control intern, planificarea și reglementarea unui domeniu de lucru cu personalul.

Controlul personalului este diferențiat:

Pentru a defini obiectivele (de exemplu, costul personalului, domeniul de activitate);

Funcții speciale ale managementului personalului (de exemplu, dezvoltare profesională, certificare);

Instrumente metodologice (de exemplu, metode de evaluare a personalului).

Procesul de control al personalului este optimizat prin utilizarea simultană a instrumentelor descentralizate (operaționale) și centralizate (strategice) pentru obținerea de rezultate comune.

Există patru grupuri principale de instrumente la dispoziția personalului de control centralizat și descentralizat (Figura 1.2):

Figura 1.2 - Instrumente de bază pentru controlul personalului

Alături de formele operaționale și strategice de control al personalului, există formele cantitative și calitative ale acestuia. Toate formele, instrumentele și funcțiile de control sunt unite de responsabilitatea primei persoane a organizației pentru personal și fiecare persoană separat.

Una dintre sarcinile principale ale sistemului de control la întreprindere este elaborarea de recomandări pentru luarea deciziilor de management. Toate deciziile de management pot fi împărțite în două grupuri:

Programat - acceptat în situații standard în conformitate cu proceduri, tradiții, obiceiuri gata făcute. Ele pot fi simple, luate din mers și complexe, necesitând un studiu atent. De exemplu - decizia de a cumpăra materiale, despre nivelul salariile... În consecință, sistemul de control este axat pe standardizare, unificarea informațiilor inițiale și a criteriilor de luare a deciziilor programate, dezvoltarea unor proceduri uniforme care descriu clar acțiunile în astfel de situații;

Deciziile neprogramate – sunt luate în situații non-standard, prost structurate pentru a rezolva probleme noi, neobișnuite. Exemplele includ deciziile de dezvoltare strategie de marketingîntreprinderilor despre investiții temporar vacante resurse financiare... Controlul aici este de natură de cercetare, creativă; informațiile inițiale furnizate de sistemul de control pentru luarea deciziilor, precum și criteriile decizionale în sine, sunt întotdeauna ghidate de specificul unei sarcini specifice.

Deciziile pot fi clasificate nu numai după gradul de standardizare, ci și în funcție de nivelul de certitudine în mediu inconjurator:

Situație de certitudine: managerul cunoaște exact toate opțiunile posibile de acțiune și rezultatul utilizării fiecărei opțiuni;

Situație de risc: managerul nu cunoaște rezultatul exact, dar cunoaște probabilitatea fiecărui rezultat;

Incertitudine: Managerul nu are informații exacte despre rezultate și nici măcar nu poate evalua probabilitatea unor posibile rezultate. În condiții de risc, controlul trebuie să evalueze nu numai efectul fiecărei cursuri posibile de acțiune, ci și probabilitatea obținerii acestui efect, prin urmare, în condiții de risc, controlul trebuie să utilizeze aparatul teoriei probabilităților și statisticii matematice.

De obicei, oamenii au o atitudine negativă față de risc și sunt dispuși să o asume doar în schimbul unor beneficii suplimentare. Prin urmare, controlul ca sistem de sprijinire a deciziilor de management trebuie să țină cont de preferințele de risc.

Procesul decizional din punctul de vedere al abordării clasice este următorul:

1) identificarea problemei;

2) definirea scopului și selectarea criteriilor; stabilirea semnificației (ponderii) criteriilor;

3) găsirea de alternative posibile;

4) evaluarea alternativelor conform criteriului selectat;

5) alegerea celei mai bune alternative.

Există patru situații comune care semnalează managerului că există o problemă:

Abaterea rezultatelor reale de la plan;

Abaterea rezultatelor reale de la experiența trecută;

Personal serviabil;

Informații despre activitățile concurenților.

Principalele postulate ale abordării clasice (raționale):

1) Luarea deciziilor este un proces rațional axat pe atingerea unui scop prestabilit.

2) Există un sistem stabil, complet și consistent de preferințe care face ca alegerea între alternative să fie lipsită de ambiguitate.

3) Toate alternativele disponibile sunt cunoscute (adică există o situație de certitudine sau se cunoaște întregul spectru de evenimente și probabilități).

4) Complexitatea procedurii decizionale nu este fundamentală: principalul lucru este obținerea rezultatului corect.

În cadrul abordării sociologice, există trei grupuri principale de teorii care descriu luarea deciziilor de management:

Teoria interacțiunii politice studiază procesul de luare a deciziilor manageriale din punctul de vedere al echilibrului de forțe și interese ale diferitelor grupuri din cadrul colectivului unei întreprinderi și în Mediul extern.

O decizie managerială este văzută ca un pas politic care vizează consolidarea poziției unui anumit grup. Atentie speciala se concentrează pe impactul grupurilor de referință, distribuția rolurilor și statusurilor în grupuri, logica formării blocurilor și coalițiilor. Sarcina controlului este integratoare: trebuie să asigure deplasarea întreprinderii în direcția obiectivelor comune stabilite.

Teoria învățării colective subliniază faptul că complexitatea și natura dinamică a mediului intern și extern al oricărei întreprinderi, combinate cu lipsa de informații și experiență, transformă procesul de luare a deciziilor de management într-un proces de învățare continuă pentru manager și pentru întreg. echipa întreprinderii.

Teoria culturii corporative spune că comportamentul unei echipe de angajați în ansamblu se manifestă în luarea deciziilor manageriale.

Există mai multe niveluri ale culturii corporative: superficial (simboluri corporative), mediu (credințe, atitudini, reguli, norme) și profund (valori). Valorile profunde joacă rol importantîn alegerea uneia dintre mai multe strategii de întreprindere posibile. Regulile și reglementările sunt importante pentru alegerea măsurilor tactice pentru implementarea unei strategii.

Următoarele aspecte ale culturii corporative sunt importante pentru sistemul de luare a deciziilor de management:

Individualism și Colectivism;

Atitudine de risc; finalitate;

Gradul de coordonare; sprijinul managerilor;

Controlul, autoidentificarea cu intreaga intreprindere sau cu un grup din cadrul intreprinderii;

Filosofia sistemului de recompense;

Atitudine față de conflicte și critică; natura comunicaţiilor.

Știința psihologiei definește luarea deciziilor ca un proces care are loc în mintea individuală a unui lider, iar deciziile - ca concepte care se formează în mintea individuală.

Aspectul psihologic al luării deciziilor este important pentru dezvoltarea unei culturi a raportării controlului, pentru selectarea corectă a informațiilor relevante pentru luarea deciziilor de management, precum și pentru dezvoltarea metodelor de analiză a acestor informații.

Procesul de luare a deciziilor este împărțit în următoarele etape:

Percepție - liderul percepe informațiile venite din mediul extern ca un semnal de acțiune. Sarcina sistemului de control este să nu lase cel mai important lucru neobservat în spatele unei serii de evenimente de rutină;

Formarea conceptului - șeful realizează formularea problemei. El fie alege un tip de problemă gata făcută pe baza experienței și cunoștințelor sale, fie își formează un nou concept;

Transformarea conceptului – are loc o „legare” a modelului speculativ de realitate și căutarea unei ieșiri din situația actuală.

controlul ratei de muncă a personalului

Capitolul 2. Analiza activității antreprenorului individual Kungurov A.N.

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale IP Kungurov

Numele complet al întreprinderii: Antreprenor individual Kungurov A.N.

Numele prescurtat al întreprinderii: IP Kungurov.

Adresă juridică: Rusia, districtul Zaigraevsky, satul Onokhoy, st. Nagornaya, 12

Data înregistrării de stat 31.07.1995

Număr Înregistrare de stat(OGRN) 000296156.

Autoritatea de înregistrare a Inspectoratului Ministerului Taxe și Taxe al Federației Ruse pentru districtul Zaigraevsky

IE Kungurov este o entitate juridică - o organizație comercială.

Structura organelor de conducere:

Adunarea generală a participanților;

Consiliu de Supraveghere;

Director general.

Organul suprem este adunarea generală a participanților la întreprindere, care poate fi ordinară sau extraordinară.

Consiliul de Supraveghere efectuează conducerea generală a întreprinderii, cu excepția rezolvării problemelor legate de Cartă. Membrii Consiliu de Supraveghere sunt aleși de Adunarea Generală a Participanților Întreprinderii în modul prevăzut de Cartă, pentru o perioadă până la următoarea Adunare Generală ordinară (anuală) a Participanților Întreprinderii. Numărul membrilor consiliului de supraveghere se stabilește printr-o decizie Intalnire generala membri ai societatii. Un membru al consiliului de supraveghere poate fi doar o persoană fizică care poate fi atât participant, cât și o persoană care nu este un participant la întreprindere, dar propusă spre alegere ca membru al consiliului de supraveghere de către un participant la întreprindere.

Un bărbat agentie executiva- director general. Competența directorului include toate aspectele legate de gestionarea activităților curente ale întreprinderii, cu excepția aspectelor care se referă prin Cartă la competența altor organe de conducere.

În ultimii ani, s-a observat o dinamică pozitivă în toate sectoarele economiei raionului. Se dezvoltă întreprinderile mici, a căror pondere în volumul producției industriale este de 42%. IP Kungurov are un succes deosebit, ale cărui produse sunt la cerere constantă nu numai în regiune, ci și în republică.

Antreprenorul A.N. Kungurov este angajat în producția de maioneză, smântână. În 2001, a instalat echipamente pentru rafinarea și dezodorizarea uleiului vegetal și îmbutelierea acestuia, a început producția a cinci tipuri de uleiuri moi, produse din margarină. Ulei de floarea soarelui rafinat deodorizat marca „D” în 2001 a devenit laureat al competiției „10 cele mai bune bunuri Republica Buriația "," 100 de cele mai bune bunuri ale Rusiei ". În 2003, aceste produse au primit o diplomă a expoziției de specialitate „Produse alimentare pentru întreprinderile mici din Republica Buriația” în nominalizarea „Cele mai bune produse alimentare”, a fost primit un certificat pentru dreptul de utilizare a mărcii „Marca de calitate a Republicii”. din Buriatia”.

In prezent intreprinderea produce peste 40 de tipuri de produse - unt, produse din margarina, maioneza asortata, smantana 25%, lapte praf integral ambalat, ulei de floarea soarelui rafinat deodorizat, ulei de floarea soarelui nerafinat. Se reînnoiește producția, se introduc noi linii tehnologice, s-au construit ateliere de producere a untului, producție și îmbuteliere de ulei vegetal, depozite, echipamentul este înlocuit cu unul mai productiv. Nu numai gama de produse se extinde, ci și volumele sale, venitul brut crește în fiecare an, așa că în 2010 a crescut cu 140% și s-a ridicat la 122.950,3 mii de ruble. În acest an, au fost achiziționate echipamente noi, este planificată organizarea producției de brânză de vaci cu conținut scăzut de grăsimi, brânză prelucrată „Nezhenka” și brânză de cârnați afumat.

Întreprinderea își desfășoară activitățile pe baza Cartei și în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

Întreprinderea a fost creată pentru a satura piața cu bunuri și servicii, precum și pentru a obține profit din vânzarea de bunuri și servicii.

În conformitate cu Carta aprobată de GUIN, instituția este persoană juridică, întrucât:

Are o proprietate separată;

Dobândește proprietăți și drepturi personale non-proprietate;

Îndeplinește anumite sarcini;

Conducătorul instituției poate fi reclamant și pârât în ​​instanță;

Efectuați orice care nu contravin legislației, Carta întreprinderii și Acord constitutiv, tranzacții.

Instituția are un sigiliu rotund cu numele (emblema), ștampila, antetul și alte detalii necesare.

Instituția are dreptul de a deschide conturi curente și alte conturi în orice instituție financiară. Efectuați decontări financiare în ele prin transfer bancar, numerar sau alte mijloace de plată fără a limita valoarea plăților. Formele de calcul sunt stabilite de Institutie de comun acord cu contrapartidele.

În timpul funcționării întreprinderii, s-au format legături puternice cu furnizorii de materii prime de bază - în principal ferme colective locale și de stat.

Numărul personalului industrial și de producție este de 1465 persoane.

Suprafața totală de producție a atelierelor este de 7309,6 m2.

Numărul de ateliere este de 2.

Suprafata depozit - 1400 m2.

Raport putere-greutate totală:

instalat - 630 kW,

actual - 300 kW.

Capacitate totală de alimentare cu căldură:

instalat - 4,7 Gcal / oră,

actual - 3,6 Gcal/oră.

Putere de alimentare cu apă:

total - 1000 m3 / zi,

pentru nevoi de băut - 600 m3 / zi,

pentru nevoi de productie - 300 mc/zi.

Figura 2.1 - Diagrama bloc a IP Kungurov

Figura 2.1 arată schema structurala IP Kungurov.

Pentru a evalua amploarea activității organizației studiate, este necesar să se dea caracteristici generale indicatori cantitativi (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1 - Indicatorii generalizatori ai financiari si activitate economică organizații în 2008-2010

	Indicatori
	Volumul brut de producție, mii de ruble
	Volumul produselor comercializabile, mii de ruble
	Venituri din vânzări (net), mii de ruble
	Pretul produsele vândute, mii de ruble
	Profit brut, mii de ruble
	Cost integral
	Profit din vânzări, mii de ruble
	Profit înainte de dobândă și impozit pe venit, mii de ruble
	Profit înainte de impozitare, mii de ruble
	Profit net, mii de ruble
	Valoarea medie anuală a activelor, mii de ruble
	Costul mediu anual active circulante, mii de ruble
	Costul mediu anual activele nete, mii de ruble
	Valoarea medie anuală a capitalului propriu, mii de ruble
	Număr mediu de personal, oameni
	Costurile totale ale organizației
	Costuri materiale
	Costuri cu forța de muncă (cu deduceri)
	Depreciere
	Alte costuri
	Costuri pentru 1 p. produse comercializabile, cop.
	Producția medie anuală a unui muncitor, mii de ruble
	Eficiența materialului, r. / R.
	Consum de material, r. / R.
	Randamentul activelor, p. / P.
	Intensitatea capitalului, r. / R.
	Revenirea salariului, p./p.
	Intensitatea salarială, r./r.
	Rata de rotație a activelor
	Rata de consolidare a activelor totale
	Rata de rulare a activelor circulante
	Rata de fixare a activelor circulante
	Rentabilitatea (raportul pierderilor) a vânzărilor,%
	Rentabilitatea producției,%
	Rentabilitatea produsului,%
	Rentabilitatea activelor,%

În perioada 2009-2010. volumul produselor brute comercializabile și al veniturilor din vânzări a crescut cu 75-80%. Ponderea prețului de cost în încasările din vânzări în perioada 2008-2010. a scăzut de la 98% în 2008. până la 69% în 2010 În 2009-2010. profitul net a fost pozitiv.

În perioada analizată s-a înregistrat o creștere a valorii medii anuale a capitalului propriu, adică punct pozitiv activităţile financiare şi economice ale organizaţiei.

Numărul mediu de personal în perioada 2008-2010 a crescut treptat și a ajuns la sfârșitul anului 2010. 850 de oameni

Costuri pentru 1 p. produsele comercializabile au scăzut în 2010. comparativ cu 2008 cu 15 k. Aceasta este o tendință pozitivă în activitățile întreprinderii. Costul total al organizației a crescut cu 12%, ceea ce este de 6 ori mai mic decât încasările din vânzări.

Producția medie anuală a unui lucrător în 2010 comparativ cu 2008 a crescut cu 316 mii de ruble. Eficiența materialelor a crescut în perioada analizată și în 2010. pentru 1 p. costurile materiale ale întreprinderii au reprezentat 3,38 ruble. produse fabricate.

Productivitatea capitalului pe parcursul perioadei analizate a fost în creștere treptat: de la 6,42 la sfârșitul anului 2008. până la 16,7 la sfârșitul anului 2010. Creșterea acestui indicator se datorează ritmului ridicat de scădere în perioada 2008-2010. costul mijloacelor fixe. În perioada 2008-2010. productivitatea salarială a crescut treptat, iar la sfârșitul anului 2010. pentru 1 p. costurile cu forța de muncă au reprezentat 3,69 ruble. produse fabricate. Creșterea acestui indicator se datorează faptului că ritmul volumelor de producție rămâne cu mult în urma ritmului de creștere a costurilor forței de muncă. În mod corespunzător, intensitatea salarială scade.

Cifra de afaceri a activelor, inclusiv a celor circulante, pentru perioada analizata 2008-2010 a crescut.

Analiză scurtă indică faptul că, în general, în perioada analizată, se constată o tendință pozitivă a indicatorilor activităților financiare și economice ale organizației.

2.2 Analiza indicatorilor de muncă ai antreprenorului individual Kungurov A.N.

Costul muncii umane în multe întreprinderi reprezintă o parte semnificativă din costul total. Pe acest fond, reflectarea formării valorii muncii umane este o sarcină importantă, dar dificilă de control. Dificultățile în evaluarea costului resurselor umane au condus la dezvoltarea controlului de personal ca una dintre opțiunile funcționale de control. Apariția și dezvoltarea controlului, care vizează lucrul cu personalul, a fost facilitată de creștere cerințe de calificare angajatilor datorita progresului tehnologic constant si evidentierea cheie caracteristici de calificare angajații (de exemplu, pregătirea pentru dezvoltare profesională continuă, capacitatea și disponibilitatea de a lucra în echipă, flexibilitate).

Controlul personalului trebuie înțeles ca o funcție transversală care contribuie la planificarea, controlul, managementul și sprijinul informațional al întregului personal și activităților economice. Pe lângă diferitele faze ale controlului personalului, se face și o distincție între metodele și instrumentele respective.

În controlul personalului, cifrele cheie sunt utilizate pentru a măsura formarea valorii. În ultimii ani, în teorie și practică, au fost dezvoltate numeroase sisteme de indicatori pentru a determina contribuția muncii cu personalul la rezultatul final. În mod tradițional, aceste sisteme de indicatori pentru personal și sfera economică sunt ghidate de sarcini individuale pentru lucrul cu personalul.

Crearea unui catalog extins de indicatori este asociată cu costuri suplimentare semnificative. Cu toate acestea, cu utilizarea multiplă a catalogului, acest cost suplimentar semnificativ se transformă într-un avantaj. munca permanenta tocmai cu acei indicatori care sunt concentraţi pe nevoile întreprinderii. Și totuși, în formarea tabelelor de punctaj pentru sectorul de personal, este necesar să se acorde atenție faptului că tabelul de bord se concentrează pe cele mai importante și relevante valori pentru luarea deciziilor. În caz contrar, există pericolul suprasaturarii destinatarilor cu informații. Pe lângă determinarea valorilor relevante pentru managementul întreprinderii și a raporturilor acestora, atunci când elaborăm cataloage de indicatori, nu trebuie să uităm de persuasivitatea indicatorilor.

Personalul este cea mai importantă resursă a întreprinderii, a cărei realizare efectivă a potențialului necesită specialitate, în funcție de caracteristicile sarcinilor specifice de producție. Principalul potențial al întreprinderii constă în personal. Compania nu va obține rezultate înalte fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, prezintă idei și permit întreprinderii să existe. Fără personal calificat, nicio companie nu își va putea atinge obiectivele înalte. Pentru a asigura o eficiență ridicată în utilizarea personalului, este necesar să se analizeze constant munca acestora.

Scopul final al analizei compoziției calitative și a utilizării forței de muncă a specialiștilor și managerilor este de a dezvolta măsuri pentru creșterea eficienței utilizării forței de muncă a acestora, schimbarea gravitație specifică specialişti cu studii superioare şi medii de specialitate, implementarea planului de pregătire avansată a managerilor şi specialiştilor.

Să analizăm numărul de personal al companiei (Tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Numărul de personal al IE Kungurov

Astfel, în perioada analizată, numărul de angajați a crescut cu 220 de persoane, inclusiv 120 de persoane – în raport cu anul 2010, prin urmare, putem concluziona că cea mai mare creștere a numărului a avut loc în anul 2011. Aceasta se datorează unei creșteri a calității. și volumul de produse, ceea ce a dus la creșterea numărului de lucrători cu înaltă calificare (specialiști și manageri), în timp ce numărul de muncitori s-a modificat semnificativ și el.

Compoziția cantitativă și calitativă a personalului de la întreprindere este în continuă schimbare, adică este în mișcare. Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, vom calcula și analiza dinamica următorilor indicatori (Tabelul 2.3).

Tabel 2.3 - Dinamica indicatorilor de mișcare a cadrului

Index				Rata de creștere 2011 până în 2009,%
Numărul mediu de angajați
Numărul de personal angajat
Numărul de angajați care au demisionat
Numărul de persoane care au renunțat pe cont propriuși pentru încălcarea disciplinei muncii
Numărul de angajați care au lucrat tot anul
Rata de rotație pentru angajarea lucrătorilor
Rata de rotație a eliminării
Rata de rotație a angajaților

Analizând indicatorii prezentați în tabel, se pot trage o serie de concluzii. Rata cifra de afaceri a receptiei pentru 2009 - 2011 a scăzut cu 14,7%, ceea ce mărturisește saturarea cererii de personal nou a companiei. Rata rulajului la pensionare a scăzut cu 18,9%, ceea ce indică capacitatea companiei de a satisface nevoile angajaților și refuzul acestora de a-și părăsi locul de muncă.

Trebuie remarcat faptul că majoritatea celor care renunță sunt cei care renunță de bunăvoie. Rata cifrei de afaceri pentru perioada de studiu a scăzut cu 18,9%, în creștere totalul personalul depășește semnificativ creșterea numărului celor disponibilizați de bunăvoie și pentru încălcări ale disciplinei muncii.

Cel mai important parametru al eficienței utilizării forței de muncă este productivitatea muncii. Principalii indicatori ai activității întreprinderii depind de nivelul și dinamica productivității muncii. Un sistem de indicatori este utilizat pentru a evalua nivelul productivității muncii. Cel mai generalizat indicator al productivității muncii este producția medie anuală a unui angajat. Dinamica producției medii anuale, de regulă, mărturisește natura proceselor de dezvoltare a producției.

Analiza factorială a impactului indicatorilor de eficiență a utilizării resurselor de muncă asupra volumului producției brute (comercializabile, vândute) ne permite să evaluăm extinderea și intensitatea procesului de dezvoltare a producției în ceea ce privește utilizarea forței de muncă (Tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Evaluarea impactului eficienței utilizării resurselor de muncă asupra dinamicii volumului producției

Index
Volumul brut de producție, mii de ruble
Producția medie anuală per angajat, mii de ruble / persoană
Economii relative (-) / depășiri de costuri (+) efectivul mediu muncitori, oameni
Influența modificărilor numărului mediu de angajați asupra creșterii producției brute, mii de ruble
Influența modificărilor productivității muncii asupra creșterii producției brute, mii de ruble
Ponderea influenței asupra creșterii producției brute a utilizării extensive a resurselor de muncă,%
Ponderea influenței asupra creșterii producției brute a intensității utilizării resurselor de muncă,%

Conform tabelului, producția medie anuală este în creștere în perioada 2009-2010. cu 167 mii ruble / persoană, în 2011 este în creștere, datorită creșterii producției, cu 163 mii ruble / persoană.

Cea mai mare influență asupra creșterii producției brute în 2010 a avut-o intensitatea utilizării resurselor de muncă - 90,52%, în 2011 intensitatea - 79,41%. Economiile relative în numărul de persoane în 2011 au fost de 463 de persoane, economiile în 2010 au fost de 955 de persoane. De asemenea, este necesar să se evalueze gradul de influență a factorilor extensivi și intensivi ai utilizării resurselor de muncă asupra rezultatelor. activitati de productie organizarea și nivelul de economisire (depășiri de costuri) a resurselor de muncă.

Pentru a evalua eficiența utilizării fondurilor pentru remunerarea forței de muncă, sunt utilizați indicatori precum intensitatea salariului, productivitatea salariului, valoarea profitului pe rublă de salariu. Pe baza rezultatelor calculelor necesare în timpul implementării procedurilor analitice, se completează Tabelul 2.5.

Tabel 2.5 - Dinamica indicatorilor eficienţei utilizării fondului de salarii

Index			Rata de crestere,%		Rata de crestere,%
Număr mediu de angajați, oameni
Volumul produselor vândute, mii de ruble
Cheltuieli pentru salarii și plăți sociale (cu deduceri), mii de ruble
Fondul de salarii acumulate, mii de ruble
Plăți sociale, mii de ruble

Documente similare

Conceptul de control, scopurile și obiectivele sale, premisele implementării, varietăți și caracteristici distinctive: operaționale și strategice. Aplicarea controlului la întreprinderea „Pukhovichskoe RayPO”, cercetare și direcții pentru îmbunătățirea acesteia.

munca de curs, adăugat la 12.04.2013


Controlul ca instrument de management. Condiții preliminare pentru introducerea controlului. Locul controlului în structura organizatorică a întreprinderii, etapele implementării acesteia. Înregistrarea controlling-ului în ierarhia întreprinderii. Practica de control pe exemplul Medien LLC.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2011


Controlul fazelor de implementare. Factorii care stau la baza creării unui sistem de control în organizație. Importanța tot mai mare a funcțiilor de control. Controlul „obișnuirii” cu activitățile curente ale întreprinderii. Greșeli tipice la introducerea controlului.

test, adaugat 10.04.2011


Esența controlului. Bazele conceptuale ale controlului strategic. Etapele procesului de acumulare a informațiilor în sistemul de control strategic. Gruparea indicatorilor de afaceri și financiari ai întreprinderii. Indicatori de urmărire.

lucrare de termen adăugată la 22.12.2004


lucrare de termen, adăugată 03.10.2011


Sarcini țintă ale principalelor tipuri de control, clasificarea acestora în funcție de obiectele controlului. Coordonarea functiilor planificare strategica, control și suport informațional folosind controlul strategic. Principalele faze și obiective.

test, adaugat 06.01.2010


lucrare de termen, adăugată 03.10.2011


Pentru implementarea eficientă a sistemului de control în întreprinderi (în special în cele mijlocii și mari), trebuie create servicii specializate adecvate. Acest proces este numit instituționalizarea controlului. Dinamica mediului.

rezumat, adăugat 19.12.2008


Planificarea strategică ca una dintre funcțiile principale ale managementului, care este procesul de determinare a obiectivelor organizației, precum și modalități de atingere a acestora. Scopurile și obiectivele auditului de management și conceptul de control al sistemului de management al personalului.

test, adaugat 27.11.2010


Istoria controlului și principalele etape ale îmbunătățirii acestuia. Sarcinile și obiectivele generale ale controlului, unicitatea acestuia și diferențele față de managementul obișnuit al întreprinderii. Analiza sistemului de control al mediului extern prin exemplul întreprinderii OJSC „AvtoVAZ”.

PROBLEME DE MANAGEMENTUL PERSONALULUI

S.N. Apenko

Universitatea de Stat din Omsk

Se oferă conceptul autorului de esență, conținut și subiect de estimare a controlului de personal. Sunt analizate avantajele și defectele diferitelor abordări de determinare a eficienței sistemului de estimare a personalului ca subiect de bază al acestuia. Citați o instanță factori de control estimări ale personalului, clasificați în funcție de subiectul determinat.

Recent, problemele de control în managementul personalului și al întreprinderii devin din ce în ce mai mult subiect de discuție între oamenii de știință și practicieni. Trebuie recunoscut faptul că, în ciuda conștientizării importanței controlului ca instrument de diagnosticare și optimizare a proceselor intra-organizaționale, întreprinderile nu se grăbesc să folosească acest instrument. Astfel, rezultatele unui studiu efectuat la întreprinderile și organizațiile din Omsk indică: 51% dintre managerii întreprinderii notează importanța funcției de audit și control a managementului personalului, dar același număr (52%) consideră că în prezent este vorba despre întreprindere care nu are nevoie de această funcție (Fig. 1 , 2). Acest lucru se datorează respingerii firești a diverselor tipuri de inovații, dar într-o măsură mai mare cu slaba elaborare teoretică, metodologică și organizatorică a controlului la evaluarea personalului.

Foarte important - 28%

Orez. 1. Gradul de importanță al funcției de audit de control al managementului personalului

Necesar acum

Nu este necesar - 52%

Orez. 2. Necesitatea directorilor de întreprinderi în funcțiile de audit și controlul managementului personalului

Ca orice fenomen nou, controlul în sistemul de management al personalului este unul dintre cele mai controversate, contradictorii și cu mai multe fațete concepte. În special, nu sa dezvoltat încă o interpretare clară a esenței și conținutului controlului personalului, managementului personalului și tehnologiilor individuale ale personalului. După analizarea diferitelor definiții ale controlului în raport cu managementul personalului, identificarea comune trasaturi caracteristice iar comparându-le cu specificul evaluării personalului, se propune versiunea autorului a conceptului de „controlul evaluării personalului”.

Text original rusesc © S.N. Apenko, 2005

Controlul sistemului de evaluare a personalului din organizație

Controlul evaluării personalului este un proces de determinare a caracteristicilor cantitative și calitative ale stării statice și dinamice a sistemului de evaluare a personalului, a rezultatelor funcționării și dezvoltării acestuia în mediu. Scopul controlului este identificarea modalităților de eliminare a deficiențelor sistemului de evaluare a personalului, determinarea direcțiilor și metodelor de îmbunătățire a stării acestuia și asigurarea eficienței existenței în mediul managementului personalului și al întreprinderii. Implementarea acestui obiectiv este o modalitate de a atinge obiectivul managementului personalului și al întregii întreprinderi. Împărtășind poziția majorității autorilor, conform căreia unul dintre aspectele cheie ale esenței controlului este stabilirea eficienței, în special eficacitatea evaluării personalului (a cărei interpretare va fi prezentată mai jos), considerăm că este incorectă. pentru a reduce controlul la stabilirea doar a eficienței (indicatori de performanță). După cum se poate observa din definiția controlului dat de acest autor, este de asemenea important să se caracterizeze procesul de evaluare (ce și cum se face pentru a obține rezultate), starea sistemului de evaluare (parametrii sistemului care contribuie sau împiedică obținerea rezultatelor). În plus, după cum va fi arătat mai jos, ar trebui să se facă distincția între controlul evaluării personalului și controlul managementului sistemului de evaluare a personalului (Fig. 3).

Orez. 3. Sistemul de direcţii de control al evaluării personalului

Sistemul de direcții pentru controlul evaluării personalului prezentat în figură reflectă abordările globale ale conceptului de control. De exemplu, M. Armstrong, descriind abordările de evaluare a activității departamentului de personal, sugerează luarea în considerare a indicatorilor procesului - modul în care este desfășurat și a indicatorilor rezultatului - cât de mult a influențat procesul eficacitatea organizației, adică eficacitatea rezultatului final.

Unii autori tind să restrângă conținutul controlului la o procedură de control sau să sugereze doar controlul ca o modalitate de a determina nivelul de calitate, de exemplu, al unui sistem de management al personalului. În conformitate cu poziția noastră, controlul este una dintre procedurile conceptului mai larg de control. Deci, procesul de control al evaluării personalului este implementat folosind patru proceduri: diagnosticare, contabilitate, control și analiză.

Diagnosticarea este o procedură de obținere a informațiilor primare, în cadrul căreia, prin diverse metode, se stabilesc caracteristicile cantitative și calitative și rezultatele funcționării sistemului de evaluare a personalului.

Contabilitatea este o procedură de înregistrare și acumulare a datelor statistice privind starea și rezultatele evaluării personalului.

Control - stabilirea conformității stării efective și a rezultatelor, atât a întregului sistem de evaluare, cât și a elementelor sale individuale, cu cerințele de reglementare, standarde, reglementări, comenzi, precum și după unele criterii - așteptări, preferințe, valori.

Analiza este o procedură de stabilire a relațiilor cauză-efect ale abaterii relevate a indicatorilor și parametrilor sistemului de evaluare de la cei normativi, așteptați, preferați.

Adică, controlul evaluării personalului presupune obținerea (diagnosticare) și acumularea de date (contabilitatea) cu privire la diferite caracteristici ale sistemului de evaluare a personalului, stabilirea conformității acestora cu standardele și așteptările prescrise (monitorizare), identificarea cauzelor abaterilor și găsirea modalităților de optimizare. ei (analiza).

Pe lângă definirea conceptului de „control (personal, managementul personalului, tehnologii de personal)”, un alt domeniu de discuție este căutarea răspunsurilor la întrebări: ce anume este supus controlului și cu ajutorul ce indicatori poate să fie efectuate.

S.N. Apenko

Să prezentăm punctul nostru de vedere asupra subiectului controlului evaluării personalului ca un proces complex care prevede diverse manifestări și rezultate ale acestei tehnologii de personal.

Subiectul de bază și cel mai general al controlului este eficiența funcționării și dezvoltării obiectului, în special, evaluarea personalului. În același timp, acest subiect de bază este interpretat diferit de oamenii de știință. Deci, abordarea contabilă stabilită inițial asupra controlului îl consideră din punctul de vedere al optimizării costurilor de producție și vânzări ale produselor. Adică, în cadrul abordării contabile, controlul, de exemplu, a personalului este de a studia costurile de personal pe funcții de management al personalului și centrele de origine a acestor costuri. Rezultatul unui astfel de control este de a determina eficacitatea utilizării costurilor cu personalul (depășiri de costuri sau economii), precum și eficacitatea contabilizării costurilor cu personalul. Ulterior, a fost dezvoltată o abordare managerială a controlului de personal, care constă nu numai în optimizarea costurilor cu personalul, ci și în optimizarea tuturor proceselor și resurselor (informații, forță de muncă, timp) din sistemul de management al personalului, precum și în identificarea problemelor și riscurilor managementului personalului. si dezvoltarea solutiilor de management pentru acestea.eliminare. Rezultatele acestei abordări a controlului personalului vor fi eficiența economică și socială a sistemului de management al personalului, vizând atingerea scopurilor organizației în condițiile în schimbare ale mediului extern și intern.

În opinia noastră, abordările notate sunt doar parțial corecte, deoarece demonstrează unele caracteristici importante funcţionarea evaluării personalului. Prin eficacitatea evaluării personalului, care este subiectul cel mai general al controlului, ne propunem să înțelegem efectul proporțional cu costurile, care este determinat de nivelul, în primul rând, al rezultatelor socio-economice ale funcționării evaluării și ale acesteia. elemente, iar în al doilea rând, corespondența rezultatelor evaluării personalului cu nevoile diverselor subiecți (personalitate, întreprindere, regiune, societate), în al treilea rând, conformitatea rezultatelor cu scopurile și obiectivele managementului personalului și managementului întreprinderii. Această formulare ține cont de natura sistemică a evaluării personalului, iar eficacitatea acesteia apare ca un sistem de forme de eficiență interconectate și interdependente: socio-economice („costly”), nevoie și țintă („costless”).

Social eficiență economică este o caracteristică a gradului de implementare efectivă a posibilităţilor obiective de obţinere a celui mai util rezultat al sistemului de evaluare a personalului la un cost dat (sau minim). Această formă de eficienţă se apreciază prin compararea tradiţională a efectelor obţinute (economice, sociale, psihologice etc.) cu costurile suportate pentru dezvoltarea sistemului de evaluare a personalului. Eficiența socio-economică presupune și determinarea eficienței contabilității și utilizarea costurilor pentru evaluarea personalului (abordarea contabilă).

Eficiența cererii este o caracteristică a gradului de implementare a sistemului de evaluare a personalului și a rezultatelor acestuia în reperele țintă ale nevoilor cele mai urgente ale subiecților și obiectelor de evaluare, consumatori de servicii de evaluare. Adică, dacă, în scopul evaluării, se iau în considerare nevoile de personal, serviciile de management al personalului, managerii, consumatorii de servicii și produse ale întreprinderii, atunci eficacitatea acesteia poate fi considerată foarte probabilă. În plus, dacă nevoile tuturor elementelor posibile ale sistemului de evaluare și ale agenților mediului extern sunt realizate în rezultatele funcționării sistemului de evaluare, atunci acesta poate fi considerat eficient.

Eficiența țintă este o caracteristică a gradului de implementare în rezultatele funcționării evaluării personalului a scopurilor și obiectivelor acestuia.

Combinația acestor trei forme de eficiență ne permite să reflectăm aspectele economice, sociologice, psihologice, manageriale ale stării cantitative și calitative a sistemului de evaluare a personalului. Deci, la determinarea eficienței socio-economice se stabilesc aprecierile tipuri diferite efecte cu indicatori și criterii adecvate de control economic, social și psihologic. Ca costuri pot fi luate în considerare nu doar costurile financiare, ci și investițiile din alte resurse (muncă, intelectuale, de comunicare etc.). Stabilirea eficienței bazate pe nevoi este imposibilă fără referirea la criterii socio-psihologice (identificarea structurii, priorității și nivelului de coordonare a nevoilor diferitelor subiecte de evaluare). Eficacitatea țintă se concentrează pe statutul evaluării ca instrument de management al personalului și al întreprinderii, pe contribuția evaluării la atingerea obiectivelor operaționale și strategice ale organizației. Adică, controlul evaluării personalului folosind diferite forme de eficiență presupune determinarea unei game largi de criterii și indicatori, ceea ce contribuie la o analiză mai completă a acestei funcții, ținând cont de complexitatea și diversitatea manifestării rezultatelor acesteia.

Controlul sistemului de evaluare a personalului din organizație

O serie de autori evidențiază productivitatea utilizării sistemului de diferite abordări complementare (și nu doar economice, contabile sau de management înguste) în controlul activităților serviciilor de management al personalului. De exemplu, D. Guest și R. Peksey numesc un set de criterii pentru evaluarea activităților de management al personalului: eficacitate organizationala(acesta este unul dintre criteriile eficienței socio-economice), stabilirea unui obiectiv (aproape din punct de vedere al conținutului formei țintă de eficiență), determinarea măsurătorilor cantitative - costurile cu forța de muncă, fluctuația personalului, productivitatea (eficiența economică) și perspectiva a părților interesate asupra activităților de management al personalului (se intersectează cu nevoia formei de eficiență).

Pe parcurs, vom oferi un exemplu de evaluare a activităților de management al personalului prin studierea punctelor de vedere ale părților interesate, care includ în acest caz personalul, managerii de linie, conducerea superioară și specialiștii în managementul personalului. Tabelul prezintă evaluarea lor asupra gradului de influență a calității managementului personalului asupra rezultatelor activităților organizației. Arată că există tendința ca percepția subiectivă a rolului managementului personalului să crească odată cu stabilizarea relațiilor socio-economice din țară. Schimbările mai ales pozitive sunt caracteristice conducerii de vârf, care treptat ajunge să conștientizeze importanța nivelului calitativ al resurselor umane în asigurarea competitivității întreprinderii. În același timp, în ultimii trei ani, evaluarea efectului managementului personalului de către angajații obișnuiți a scăzut, ceea ce este asociat cu o discrepanță munca de personal nevoi în creștere, așteptări ale angajaților și slaba luare în considerare a intereselor acestora în politica de personal. Înțelegerea importanței managementului resurselor umane de către conducerea superioară nu este susținută în mod adecvat de schimbări tangibile relevante.

Evaluarea gradului de influență a calității managementului personalului asupra rezultatelor activităților organizației (K = 1, 5, unde 1 - „practic nu are efect”,

5 - „de o importanță primordială”) (compilat de)

Entităţi de management al personalului 1995 1998 2001 2004

Conducerea de vârf a organizației 2.3 2.6 3.4 4.1

Manageri de linie 2,8 3,4 3,2 3.3

Angajații serviciilor de management al personalului 2,6 3,6 4,0 4.2

Personal 2,8 3,4 4,2 3,5

Cea mai optimă, în opinia autorului, este abordarea sistemică integrată desemnată pentru a determina eficacitatea evaluării personalului. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibilă implementarea acestuia în cadrul controlului evaluării personalului din cauza prezenței unor factori restrictivi, constrânși. Deci, de exemplu, rezolvarea întrebării posibilităților de utilizare a formei socio-economice a eficienței ca subiect de control ar trebui să fie însoțită de o analiză a anumitor premise. Condițiile în care este posibilă utilizarea raportului rezultat/cost (eficiență socio-economică) sunt următoarele:

Rezultatele evaluării personalului și costurile pentru aceasta sunt cuantificabile și comparabile;

Indicatorii efectului evaluării personalului asupra costurilor suportate apar rapid, în același ritm și în aceeași direcție;

Există o corelație puternică între costuri și efect (această condiție este de obicei îndeplinită cu activități mici, unice, limitate, țintite, în care efectul se manifestă rapid și pentru scurt timp);

Este concludent că rezultatul funcționării sistemului de evaluare este o consecință doar a costurilor analizate;

Costurile sunt de natură unică, nu incrementale.

De regulă, aceste condiții în legătură cu evaluarea personalului nu sunt fezabile. Costul evaluării pentru multe articole coincide cu costul total al întregului sistem de resurse umane. Există un decalaj semnificativ de timp de la perioada de implementare a costului evaluării până la manifestarea efectului. Efectul rezultat din funcționarea evaluării este determinat nu numai de costul acesteia, ci și de mulți alți factori, inclusiv subiectivi. Nu toate rezultatele și costurile sunt cuantificabile. De obicei, există și o varietate de domenii de manifestare a efectului evaluării personalului, diferențe în ratele și formele de manifestare a efectelor. Toate acestea determină apelul la obiectiv

S.N. Apenko

urletul și formele de eficiență bazate pe nevoi. Dar pentru aplicarea lor, anumite condiții sunt necesare și la o anumită întreprindere. Așadar, de exemplu, pentru a utiliza eficiența țintă este necesară, cel puțin, existența unor documente interne reglementate, fixate normativ, a obiectivelor evaluării personalului existent. Este important să fie formulate obiectivele sistemului de management al personalului, managementul întreprinderii la diferite niveluri și în diferite domenii. Pentru a implementa eficiența bazată pe nevoi, este necesar să existe specialiști și tehnici calificați capabili să diagnosticheze și să clasifice cu acuratețe un domeniu atât de complex ca nevoile diferitelor subiecți.

Astfel, eficacitatea tricomponentă a evaluării personalului luată ca bază este supusă analizei din punct de vedere al posibilităților și condițiilor preliminare pentru implementarea acesteia la o anumită întreprindere. Ca rezultat, o întreprindere poate ajunge la decizia de a alege una sau două forme de eficacitate a evaluării personalului ca subiect al controlului.

După alegerea formelor de eficacitate a evaluării personalului, este necesară o clarificare mai detaliată și mai fundamentată a conținutului acestora. Dacă, de exemplu, o întreprindere alege eficiența bazată pe nevoi, atunci este necesar să se ia în considerare și să se structureze nevoile diferitelor subiecte și obiecte ale evaluării personalului, apoi să se detalieze criteriile și indicatorii acestei forme de eficiență. Acest lucru este extrem de important datorită faptului că varietatea domeniilor de aplicare a rezultatelor evaluării, multiplicitatea și multidirecționalitatea lor formează o structură complexă a nevoilor. Prin urmare, este posibil să se abordeze evaluarea eficienței din diferite poziții. În primul rând, din punctul de vedere al nevoilor întregii întreprinderi, care creează în structura sa un sistem de evaluare pentru a obține în final un efect economic și investește în ea anumite fonduri pentru aceasta. În acest caz, pe primul loc revine sarcina de a evalua rezultatul în raport cu costurile suportate, apreciind efectul obținut util pentru întreaga întreprindere pentru fiecare unitate de cost (eficiența nevoii abordează forma sa socio-economică în legătură cu prioritatea). a nevoilor şi intereselor economice ale întreprinderii). În al doilea rând, din punctul de vedere al serviciului de management al personalului. Pe primul loc în acest caz se află indicatorii cantitativi și calitativi care caracterizează amploarea și rezultatele serviciului de management al personalului, precum și impactul evaluării asupra altor tehnologii de personal. În al treilea rând, din punctul de vedere al consumatorilor de servicii de evaluare, de exemplu, managerii care iau decizii de personal pe baza rezultatelor evaluării. Pentru ei, un efect util este important sub forma îmbunătățirii activităților subordonaților, maximizării rentabilității și realizării potențialului de muncă. În al patrulea rând, din punctul de vedere al persoanei evaluate, care este și consumatoare de servicii de evaluare. Evaluarea eficacității se va baza pe gradul de realizare a unui obiectiv semnificativ personal, sarcini, nevoi, a căror implementare este posibilă cu ajutorul evaluării. Adică, în procesul de control al evaluării personalului folosind eficiența bazată pe nevoi, apare sarcina de a prioritiza nevoile diferitelor subiecți și combinația optimă a acestora. Alte forme de evaluare a eficienței personalului sunt la fel de detaliate și rafinate.

Subiectul controlului, după cum sa menționat deja, este caracteristica nu numai a stării și a rezultatelor sistemului de evaluare a personalului în sine, ci și a procesului de management al acestuia. Adică, este necesar să se facă distincția între controlul evaluării personalului ca un sistem existent în mod obiectiv la un nivel sau altul în cadrul managementului personalului și al întreprinderii și controlul managementului evaluării personalului. Managementul evaluării personalului este înțeles ca impactul intenționat și continuu al entităților de management asupra sistemului de evaluare a personalului pentru a-și atinge starea cea mai optimă, adecvată nivelului de dezvoltare al întreprinderii, managementului personalului, sarcinilor și obiectivelor tactice și strategice cu care se confruntă organizația. Diferența fundamentală constă în faptul că, în cursul controlului evaluării, atenția principală este acordată caracteristicilor evaluării în sine și rezultatelor implementării acesteia, în timp ce controlul managementului evaluării presupune și caracteristicile funcțiilor de management, toate componentele subsistemul de control (subiecte, metode de management etc.). Deci, dacă luăm ca bază funcțiile de management oferite în mod tradițional, atunci controlul managementului evaluării include următoarele elemente.

Controlul stabilirii scopurilor evaluării este procesul de determinare a gradului de claritate, cascadă, reglementare și validitate a scopurilor, sub-scopurilor, sarcinilor de funcționare și dezvoltare a evaluării; nivelul de coordonare a acestora cu obiectivele sistemului de management al personalului şi ale întreprinderii.

Controlul previziunii evaluării este procesul de determinare a nivelului de acuratețe al descrierii întregului set de posibile stări viitoare ale sistemului de evaluare și elementele acestuia pe baza opțiunilor prezise pentru dezvoltarea mediului intern și extern al organizației.

Controlul sistemului de evaluare a personalului din organizație

Controlul proiectării sistemului de evaluare este procesul de determinare a gradului de dezvoltare a sistemului de evaluare, a detaliului și validității proiectării fiecăruia dintre elementele sale și a mecanismelor relației acestora între ele și cu mediul extern; justificarea utilizării anumitor abordări în elaborarea unei evaluări și abandonarea altor abordări posibile.

Controlul planificării evaluării este procesul de stabilire a gradului de elaborare și validitate a indicatorilor prospectivi cantitativi și calitativi ai rezultatelor evaluării; măsuri, mecanisme și proceduri pentru atingerea scopurilor, sarcinilor stabilite, ținând cont de starea prevăzută a sistemului de evaluare și de mediul intern și extern al întreprinderii.

Controlul organizației de evaluare este procesul de determinare a nivelului de optimitate a condițiilor de evaluare, a echipamentelor materiale și tehnice ale sistemului de evaluare, a disponibilității calificărilor necesare de către specialiști, a elaborării reglementărilor pentru procesele de evaluare, a reglementărilor și elaborarea metodologică a evaluării etc.

Controlul activării evaluării reprezintă procesul gradului de formare a atitudinilor și reacțiilor pozitive la procedurile și tehnologiile de evaluare, conformitatea procesului de evaluare cu structura motivațională a personalului, nivelul de implicare a personalului în procesul de autoevaluare, influența a criteriilor de evaluare aplicate asupra schimbărilor în comportamentul de muncă al salariaţilor.

Controlul coordonării în sistemul de evaluare reprezintă procesul de stabilire a gradului de unificare și coordonare a eforturilor subiecților și obiectelor de evaluare într-un singur proces de evaluare, nivelul de asigurare a interacțiunii optime între diferitele subiecți (evaluatori, șefi de departamente, etc.). agentii de recrutare, clienți etc.).

Controlul dezvoltării evaluării este procesul de determinare a prezenței și validității programelor de dezvoltare a evaluării, elaborarea indicatorilor și metodelor de modificare a principalelor parametri, proprietăți și caracteristici ale sistemului de evaluare, concentrarea procesului de dezvoltare pe îndeplinirea sarcinilor personalului. management și management organizațional.

Separat, ne vom concentra pe controlul unei astfel de funcții de management tradiționale precum controlul și evaluarea, care este înțeleasă ca procesul de determinare sistematică, sistematică a indicatorilor și parametrilor existenți ai obiectului controlat, comparându-i cu valorile de control acceptate și, pe baza acesteia, însumând concluziile rezultate. Un mecanism de feedback este adesea menționat ca unul dintre mecanismele de control pentru un obiect de control. Evident, în această interpretare, funcția de control în management nu este altceva decât controlul din punctul de vedere al abordării manageriale.

Astfel, controlul managementului evaluării presupune stabilirea unui nivel cantitativ de implementare a diverselor funcții de management, iar controlul evaluării personalului presupune caracterizarea acestuia ca sistem, completitudine și interrelație a elementelor structurale, costurile sale și rezultatele funcționării acestuia etc.

Definiția esenței, conținutului și subiectului corespunzător controlului afectează în mod direct multe aspecte procedurale și metodologice. De exemplu, luați în considerare grupele de indicatori pentru evaluarea personalului de audit și control în funcție de subiectul selectat (nu sunt prezentați toți indicatorii posibili, ci doar câteva exemple care îi explică).

Indicatori de audit și control prin determinarea eficacității sistemului de evaluare a personalului:

Cheltuieli de evaluare a personalului;

Indicatori economici ai efectului evaluării efectuate sub forma unei creșteri a productivității muncii, a producției de muncitori și a grupurilor de muncă, o scădere a pierderilor de timp de lucru, o creștere a calității produselor sau serviciilor, economii în masa salarială prin optimizarea volumului de muncă și a numărului de personal etc. (compararea indicatorilor înainte și după evaluarea personalului, cu condiția ca alți factori semnificativi să rămână neschimbați în perioada analizată);

Impactul evaluării asupra profitului firmei sau ponderii în profit a unei organizații, unitate structurală, obținută ca urmare a creșterii indicatorilor economici ai muncii personalului evaluat;

Fluctuația potențială și efectivă a personalului înainte și după evaluarea și adoptarea deciziilor de personal adecvate pe baza rezultatelor acesteia;

Gradul și natura participării evaluării personalului la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației, diviziilor sale structurale și personalului;

Nivelul de satisfacție a nevoilor organizaționale, de grup și individuale prin evaluarea personalului (raportul dintre nivelul de relevanță și gradul de saturare a acestor nevoi

S.N. Apenko

valori, ca nevoie de dezvoltare, evaluare adecvată, recunoaștere a realizărilor, feedback, repartizarea fondurilor și beneficiilor conform criteriilor de evaluare stabilite etc.);

Probabilitatea, tipurile și nivelul riscurilor economice, sociale, psihologice, manageriale, juridice și de altă natură ale evaluării personalului;

Gradul de influență al evaluării personalului asupra formării modelelor organizaționale necesare de comportament sau gradul de impact al evaluării asupra eliminării, suprimării formelor nedorite de muncă și comportament organizațional;

Gradul de influență a evaluării personalului asupra discriminării în muncă, natura acestei influențe (scăderea-creșterea discriminării în muncă și în ce măsură schimbarea este asociată cu evaluarea personalului).

Indicatori de audit și control al procesului de evaluare a personalului:

Indicatori de calitate ai tehnologiei și procedurilor de evaluare - validitatea, elaborarea detaliată, succesiunea și complementaritatea etapelor, activităților, nivelul de adaptare a procesului de evaluare la alte tehnologii de personal, natura și gradul erorilor de comportament în procesul de evaluare;

Gradul de justificare a alegerii metodelor de evaluare - coerența acestora cu scopurile, obiectivele, funcțiile evaluării, subiectul și tipurile acesteia;

Justificarea alegerii subiecților de evaluare, nivelul de pregătire a acestora de a implementa procedurile și metodele de evaluare selectate, coerența modelelor comportamentale ale diferitelor subiecte de evaluare;

Indicatori de suport instrumental și metodologic al procesului de evaluare - disponibilitatea și calitatea metodelor de evaluare, nivelul capacităților tehnice de prelucrare, formare și utilizare a bazei de date cumulative pe baza rezultatelor evaluării;

Indicatori ai suportului normativ al procesului de evaluare a personalului: coerența procedurilor, tehnologiilor, metodelor și măsurilor aplicate de evaluare a personalului cu sistemul legislatia actuala; respectarea drepturilor individuale în procesul de evaluare (de exemplu, dreptul la confidențialitatea datelor personale, drepturile prevăzute de Convențiile OIM etc.); reglementarea și detalierea desfășurării procesului de evaluare în standardele interne, reglementările și

Satisfacția personalului, a managerilor de top și mediu, a specialiștilor în managementul personalului cu procesele de evaluare, metodele utilizate și procedurile de evaluare.

Indicatori de audit și control al rezultatelor evaluării personalului:

Valabilitatea indicatorilor și criteriilor de evaluare - gradul în care reflectă caracteristicile tipurilor de muncă efectuate, funcțiile personalului evaluat, locurile de muncă, cerințele culturii corporative a organizației etc.; profunzimea și optimitatea detalierii indicatorilor;

Gradul de acord și includerea indicatorilor de evaluare a personalului într-un sistem unificat de indicatori de performanță ai organizației și a proceselor sale de afaceri;

Reflecție în indicatorii de evaluare a valorilor și normelor întregii organizații, precum și a grupurilor individuale de personal, manageri de diferite niveluri;

Fundamentarea scalelor de evaluare, a unităților de măsură și interpretarea calitativă a rezultatelor evaluării;

Disponibilitatea și nivelul calitativ al bazei de reglementare, de referință, cu care se compară rezultatele evaluării și se trag concluziile corespunzătoare - claritatea, inteligibilitatea, validitatea, măsurabilitatea valorilor de control ale indicatorilor, reprezentarea documentară a acestora în standardele interne corporative;

Caracteristicile calitative ale rezultatelor evaluării - fiabilitatea, validitatea, rentabilitatea rezultatelor etc.;

Disponibilitatea instrumentelor juridice pentru a menține obiectivitatea rezultatelor evaluării și a preveni denaturarea informațiilor de evaluare;

Gradul de prelucrare și profunzimea de analiză a datelor de evaluare obținute;

Indicatori ai caracteristicilor subiective ale rezultatelor evaluării - nivelul de corectitudine-incorectitudine a rezultatelor evaluării, satisfacția cu rezultatele evaluării și gradul de acord cu acestea.

Indicatori de audit și control al evaluării personalului ca funcție și element în managementul personalului și sistemele de management al întreprinderii:

Forța și frecvența impactului rezultatelor evaluării asupra adoptării deciziilor de management al personalului;

Starea de evaluare a personalului în operațional și management strategic intreprinderi;

Impactul evaluării personalului asupra realizării obiectivelor operaționale și strategice ale întreprinderii;

Controlul sistemului de evaluare a personalului din organizație

Gradul de implicare a evaluării personalului în sistemul de cultură corporativă al organizației și nivelul influenței reciproce a acestora;

Nivelul de performanță al personalului de evaluare a funcțiilor sale - control, motivațional, coordonator, instrumental etc.;

Impactul evaluării personalului asupra proceselor de formare și dezvoltare a capitalului uman al organizației.

Indicatori de audit și control al evaluării personalului ca sistem static și dinamic:

Tip sistem de evaluare a personalului - sistem mic, mediu sau mare; deschis sau închis; complex sau specializat; pe termen scurt sau pe termen lung etc.;

Nivelul de complexitate, profunzime și detaliu în elaborarea sistemului de evaluare (elementele acestuia, relațiile interne și externe);

Prezența și nivelul de dezvoltare a elementelor individuale care alcătuiesc sistemul de evaluare (scopuri, obiecte, subiecte, obiecte, tipuri, metode de evaluare etc.);

Justificarea, stabilitatea și optimitatea conexiunilor intrasistem între elemente (de exemplu, conformitatea metodelor cu obiectivele, subiectul și tipurile de evaluare etc.);

Natura și eficacitatea relației sistemului de evaluare a personalului cu alte sisteme de management al personalului și organizației, de exemplu, compatibilitatea sistemului de evaluare a personalului cu sistemele de diagnosticare pentru procesele interne și obiectele de control bazate pe standarde de calitate etc.;

Fiabilitatea sistemului de evaluare a personalului, caracterizată prin: a) funcționarea neîntreruptă a sistemului în cazul defectării uneia dintre componente; b) păstrarea valorilor de proiectare ale parametrilor sistemului în perioada de timp planificată; c) stabilitatea stării sistemului; d) obiective promițătoare, politica de dezvoltare și funcționare, scopul și rolul sistemului;

Indicatori ai mediului ai sistemului de evaluare a personalului, care include sistemul de management al personalului și sistemul de management al întreprinderii - complexitatea mediului, mobilitatea acestuia, incertitudinea.

Astfel, esența și conținutul prezentate a evaluării personalului de audit și controlling demonstrează o mare varietate de abordări pentru determinarea subiectului controlului, în special a eficienței, la formarea unui sistem de indicatori și criterii de control etc. poate alege una sau mai multe abordări, cu care posturile vor fi dezvoltate prin controlul evaluării personalului. Cu toate acestea, utilizarea unei abordări are o probabilitate mare de denaturare a datelor care caracterizează nivelul și productivitatea evaluării personalului. De exemplu, controlul arată efectul economic al unei evaluări, dar un efect social negativ sau securitatea reglementară scăzută a evaluării etc., rămâne în umbră. Prin urmare, numai utilizarea integrată a tuturor abordărilor cu interacțiunea lor strânsă ne va permite să acoperim diverse aspecte ale stării și rezultatelor evaluării personalului.

1. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane. a 8-a ed. / Per. din engleza ed. S.K. Mordovin. SPb .: Petru, 2004.832 p.

2. Polovinko V.S. Managementul personalului: o abordare sistematică și implementarea acesteia: Monografie / Sub științific. ed. SUD. Odegova. M .: Inform-Knowledge, 2002.484 p.

3. Sinyavets T. D. Auditul evaluării personalului ca element de protecție a drepturilor și intereselor angajaților din organizație. Probleme reglementare legală relaţiile de muncă... Partea a II-a: Sat. mat. științific. conf. 23-24 septembrie 2004 / Ed. ed. M.Yu. Fedorov. Omsk: OmGU, 2004.137 p.

Conceptul și esența controlului personalului

Definiția 1

Controlul personalului este un concept de management al resurselor umane într-o organizație care caută să se potrivească cu noul rol, recent crescut semnificativ, al resurselor umane în întreprindere. De menționat că importanța resurselor umane a crescut recent în toate sferele de activitate datorită numeroaselor schimbări în societate și tehnologie.

Controlul de personal este un sistem de control intern și planificare în domeniul muncii cu resurse umane, cu ajutorul căruia strategiile planificate ale organizației sunt „transformate” în activități specifice și valori planificate, precum și prevederile de bază pentru managementul personalului. sunt formate.

Controlul personalului include dezvoltarea de instrumente care să asigure factorii de creștere a productivității muncii în organizație. Sarcina cheie a controlului personalului este implementarea unui control constant și feedback între sistemele de planificare și analiza planului, precum și abaterile de la acestea.

Funcții de control al personalului

În sistemul de control al personalului se disting următoarele funcții:

1. Funcția de suport informațional. Constă în construirea Sistem informatic, care acoperă toate informațiile importante și necesare: costuri cu personalul, productivitate etc. Această funcție este implementată prin crearea unei baze de date cu personalul de lucru din organizație, cu capacitatea de a genera rapoarte.
2. Funcția planificată a controlului personalului este de a obține informații predictive, de reglementare și țintă, de exemplu, determinarea nevoii organizației de angajați (nivel de calificare, cantitate) pentru a implementa lansarea de noi produse.
3. Funcția managerială a controlului de personal este dezvoltarea unui număr de propuneri care vizează eliminarea tendințelor negative. Deci, de exemplu, atunci când există o abatere neprevăzută între costurile efective și planificate de formare pe angajat pe an, atunci serviciul de control al personalului trimite recomandările sale pentru efectuarea de ajustări la planuri și bugete către departamentul financiar și departamentul de resurse umane.
4. Funcția de control și analitică a sistemului de control al personalului este de a măsura nivelul de realizare a scopului, de a analiza indicatorii actuali și planificați ai personalului organizației. Atunci când abaterile identificate nu depășesc intervalul definit de subdiviziunea Controlling, atunci nu este nevoie să se aplice acțiuni de control. În cazul în care se observă tendința opusă, atunci serviciul de control al personalului raportează tendințele alarmante în curs de desfășurare către diviziile corespunzătoare ale întreprinderii. De exemplu, atunci când fluctuația personalului la întreprindere se încadrează în valorile admise (4-5%), dar există o tendință de creștere a indicatorului, atunci este necesar să se informeze conducerea personalului despre acest lucru.

Sarcini de control al personalului

Pentru a implementa funcțiile de mai sus, serviciul de control al personalului trebuie să rezolve o serie de sarcini cheie:

• furnizarea de informații, servicii și servicii șefului departamentului de personal;
• să verifice eficacitatea utilizării personalului organizaţiei pentru perioadă de raportare(de obicei o dată pe an). Această evaluare se face de către conducerea întreprinderii pe baza instrumentelor și tehnicilor dezvoltate de serviciul de control;
• determina nevoia de personal sub diverse aspecte (strategic, operational si tactic). Aceste calcule sunt efectuate de către serviciul de control al personalului pe baza planurilor organizației și a datelor de raportare: planuri operaționale și strategice, tipuri și cantități de produse, segmente de piață;
• dezvoltarea, stimularea, recrutarea și concedierea angajaților și gestionarea costurilor cu personalul.

Introducere

„Când eroii pleacă, clovnii intră în arenă”

Heinrich Heine

O restructurare radicală a sistemului de management al economiei interne este una dintre cele mai importante probleme din țara noastră. Această problemă are o importanță deosebită la nivelul întreprinderii, a cărei poziție într-o economie de piață se schimbă radical. Devenită obiect al relațiilor marfă-bani, deținând independență economică și pe deplin responsabilă de rezultatele activităților economice, întreprinderea este obligată să formeze un sistem de management care să asigure o eficiență ridicată a muncii, competitivitate și stabilitatea poziției pe piață. Este deosebit de important în acest sens să acordați atenție managementului personalului și controlului personalului.

Problemele managementului personalului în cadrul controlului se disting prin diversitatea, complexitatea și ambiguitatea studiului lor. Controlul de personal are multe aspecte: economice, politice, sociale, financiare, filozofice, psihologice, tehnice, organizatorice etc.

La definirea esenței și conținutului controlului de către personal, acesta se caracterizează, în primul rând, ca un proces de integrare, cu ajutorul căruia specialiști pregătiți profesional formează organizații și le gestionează prin stabilirea de obiective și dezvoltarea modalităților și metodelor de realizare a acestora.

Controlul de personal presupune îndeplinirea unui număr de funcții, prin care managerii asigură condițiile de muncă efectivă a angajaților angajați în organizație și primirea unor rezultate care corespund obiectivelor stabilite. Capacitatea de a stabili și atinge obiective, definită ca arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum, stă la baza managementului personalului. Această abilitate trebuie să fie deținută de manageri, a căror activitate constă în organizarea și dirijarea muncii întregului personal în vederea atingerii scopurilor firmei. Prin urmare, controlul personalului este adesea asociat cu managerii, precum și cu organele sau aparatele administrative. Există o înțelegere larg răspândită a managementului și controlului personalului ca artă. Se bazează pe faptul că organizatii de afaceri reprezinta sisteme complexe, a cărui funcționare este influențată de numeroși și variați factori ai mediului extern și intern. Prin urmare, capacitatea de a opera un astfel de mecanism complex necesită o pregătire profesională ridicată.

În prezent, controlul personalului se bazează pe următoarele postulate:

Mediul extern al organizației este extrem de schimbător și mobil;

Nevoile variate si conflictuale ale oamenilor si doar in ultimul loc este un „instrument” pentru asigurarea profitului

Managementul este cel mai greu domeniu activitate umana, care ar trebui învățat toată viața.

Experiența arată că aceste postulate sunt susținute de mulți managerii ruși, cu toate acestea, nu toți știu cum pot fi ghidați în practica lor. Unul dintre „instrumentele” importante ale managementului și controlului personalului este o abordare sistematică a selecției și plasării personalului în conformitate cu care este necesar să se caute sursele problemelor care apar în activitatea unei organizații, în primul rând, în afara limitele sale, în mediul extern. Multe probleme interne ale firmelor sunt cauzate de factori externi - legislație imperfectă, inconsecvență a proceselor macroeconomice, parteneri nesiguri, neîncredere în clienți, agresivitate a concurenților, incorecte politica de personal etc. Importanța mediului extern pentru companie nu poate fi supraestimată. Ea este cea care îi face să-și caute „nisa” în spațiul pieței, determină strategia și tactica, structura internă a întreprinderii, direcțiile de dezvoltare a acesteia. Cel mai tipic pentru mediul extern întreprindere modernă- dinamism, diversitate si integrare. Și totul depinde de oamenii care lucrează în organizație.

Acum au abandonat deja ideea unei organizații ca mecanism creat doar pentru a obține profit. Potrivit oamenilor de știință străini, orice întreprindere este un organism care se dezvoltă conform unor legi obiective, a căror încălcare arbitrară duce la moarte.

Cele mai importante legi ale existenței unui astfel de organism includ:

Unitatea de supraviețuire;

Transformare constantă, dezvoltare care vizează adaptarea la mediul extern;

Crearea și îmbunătățirea „organismelor” acestora și în primul rând a organismelor responsabile cu selecția și plasarea personalului;

Menținerea unui mediu intern de susținere;

Controlul tuturor tipurilor de activități ale organizației;

Integritatea părților sale și unitatea obiectivelor pentru acestea

Sinergie.

Managementul și controlul personalului dezvăluie natura muncii manageriale, află legăturile dintre cauză și efect, factorii și condițiile în care munca în comun a oamenilor este mai utilă și mai productivă. În managementul personalului, se subliniază importanța sistemelor de cunoștințe, ceea ce permite nu numai gestionarea în timp util și eficient a afacerilor curente, ci și anticiparea evoluției evenimentelor și, în conformitate cu aceasta, elaborarea unei strategii, a politicii de piață a organizațiilor care servesc ca un sprijin în stabilirea sarcinilor și în implementarea practicii de management.

Luarea în considerare a caracteristicilor persoanelor care lucrează în organizații și cu organizații necesită nu numai utilizarea unei abordări științifice, ci și arta aplicării acesteia în situatii specifice... Fiecare angajat este un individ care are propriul său sistem de valori, motive de muncă etc. Prin urmare, controlul personalului are scopul de a dezvolta calitati personale managerii și angajații, capacitatea lor de a acumula cunoștințe noi și de a le aplica în practică. Pentru ca oamenii care activează în organizație să-și îndrepte eforturile spre atingerea scopurilor acesteia, managerii sunt obligați să interacționeze constant cu aceștia, să creeze condiții pentru o dezvăluire cât mai deplină a potențialului angajaților.

Dezvoltarea managementului și controlului de personal este, în primul rând, un proces evolutiv, care se caracterizează prin continuitate și un răspuns sensibil la schimbările din economie, din sistemul de relații socio-economice. Conceptul și esența managementului personalului se schimbă în conformitate cu dezvoltarea societății umane, dobândesc noi caracteristici și caracteristici.

Provocarea prezentului ghid de studiu- să ajute viitorii manageri nu doar să dobândească cunoștințe în domeniul managementului și controlului personalului și al altor obiecte de management aferente (finanțe, ecologie, informatizare etc.), nu doar să formeze și să consolideze anumite abilități, ci și să analizeze, să evalueze și dezvoltarea personală a calităților angajaților organizației necesare muncii lor eficiente.

Sectiunea 1

1.1. Aspecte teoretice ale controlului personalului

Principalele caracteristici economie modernă Rusia poate fi numită după cum urmează:

Continuitatea schimbării

Incertitudine mare

Riscuri mari

Ritm mare de schimbare

Schimbare în cultură și religie

Inovație

Creativitate

Aceste caracteristici reprezintă noi provocări pentru manageri și manageri și necesită un studiu special în cadrul controlului personalului.

Managementul personalului trebuie înțeles ca un proces care acoperă toate funcțiile de bază de planificare, control, reglementare. Pentru management eficient prin acest proces, care asigură competitivitatea întreprinderii pe termen lung, este necesară dezvoltarea și implementarea unui sistem de control.

Managementul resurselor umane al unei organizații include un set de activități interconectate:

Selectarea muncitorilor, inginerilor, tehnicienilor, managerilor de diferite calificări și niveluri pe baza strategiei organizației;

Analiza pieței muncii și managementul ocupării forței de muncă;

Adaptarea personalului (psihologic si profesional);

planificarea carierei personalului;

Planificarea recalificării și pregătirii avansate a personalului;

Asigurarea unor condiții raționale de muncă;

Crearea unui microclimat favorabil în echipă;

Analiza costurilor cu forța de muncă și a rezultatelor;

Managementul productivității muncii;

Dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a muncii;

Fundamentarea structurii veniturilor, gradul de diferențiere a acestora;

Dezvoltarea politicii sociale;

Prevenirea și eliminarea conflictelor;

Recent, în firmele lider din țările dezvoltate, managementul resurselor umane se realizează exclusiv pe baza controlului personalului. Controlul de personal este înțeles ca un sistem prospectiv de informare, suport analitic și metodologic de către managementul resurselor de muncă în procesul de planificare, control și luare a deciziilor de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii în scopul creșterii eficienței acesteia.

Controlul de personal este filosofia și modul de gândire al managerilor de personal și, în general, al managerilor de top care iau decizii de personal centrate pe utilizarea eficientă a resurselor de muncă și dezvoltarea unei întreprinderi pe termen lung.

Controlul personalului trebuie înțeles ca o funcție conexe care contribuie la planificarea, controlul, managementul, suportul informațional al întregului personal, activitățile economice.

Studiul definițiilor străine și interne ale controlului face posibilă luarea în considerare a controlului ca o funcție a sistemului de management, care vă permite să evaluați performanța de succes a unei organizații și afectează direct sistemul de management pentru a-și menține dezvoltarea durabilă pe termen lung. Controlling vă permite să evaluați sistemul de management și elementele sale într-o manieră cuprinzătoare, precum și să susțineți dezvoltarea durabilă a acestuia.

Controlul este o componentă de navigare sisteme HRM, care vizează urmărirea blocajelor în activitatea organizației și asigurarea faptului că rezultatele finale sunt în concordanță cu obiectivele stabilite.

Controlul este subiectul de activitate al managerului - controlor corespunzător, care are scopul, în primul rând, de a identifica toate motivele explicite și implicite care au determinat abateri ale rezultatelor de la scopul stabilit; în al doilea rând, analizați și determinați modul în care aceste abateri au influențat (sau pot afecta) atingerea scopului stabilit; în al treilea rând, să se determine ce măsuri trebuie implementate pentru a elimina abaterile de la plan și pentru a le preveni pe viitor; în al patrulea rând, să informeze conducerea organizației care abateri semnalează exact necesitatea unor schimbări în planificarea strategică.

Controlul, spre deosebire de controlul tradițional, constă în compararea estimărilor „plan – fapt”, în explicarea motivelor apariției abaterilor, în determinarea impactului acestora asupra obiectivelor pe termen lung, precum și în elaborarea măsurilor corective pentru eliminarea abaterilor. .

Prin urmare, principalele sarcini ale controlorului sunt să elaboreze materiale pentru luarea deciziilor de management și să le prezinte conducerii. El ar trebui, de asemenea, să sfătuiască administrația cu privire la toate aspectele legate de alegerea celor mai eficiente opțiuni de acțiune și, prin urmare, să influențeze utilizarea tuturor oportunităților pentru ca organizația să obțină performanța planificată.

Spre deosebire de controlor, controlor este o persoană căreia i se încredințează responsabilitatea verificării corectitudinii respectării normelor (materiale, de muncă, financiare), corectitudinii contabilității, aprecierii rezultatelor activităților unităților structurale în ansamblu etc. . În consecință, sarcina principală a controlorului este să măsoare, să evalueze, i.e. verificați ceva și faceți un raport independent managerului care i-a atribuit această responsabilitate. Aceasta este tocmai funcția sa.

Deci, scopul controlului este de a preveni apariția situatii de criza In organizatie.

Erorile și problemele care apar în cadrul organizației se împletesc, dacă nu sunt corectate la timp, cu erori de evaluare a schimbărilor din mediul extern. Prin urmare, sarcina principală a controlului este identificarea situațiilor problematice și ajustarea activităților organizației înainte ca aceste probleme să se transforme într-o criză, faliment.

La baza luării deciziilor în domeniul managementului personalului sunt obiectivele pe termen lung și scurt ale organizației. În conformitate cu ierarhia obiectivelor organizaționale la cel mai înalt nivel de management, sunt determinate și implementate obiectivele pe termen lung, care permit managerilor să evalueze impactul deciziilor luate deja asupra performanței pe termen lung. Obiectivele de nivel primar sunt pe termen scurt și se concentrează pe optimizarea deciziilor de management în viitorul apropiat. Monitorizarea regulată a gradului de implementare a obiectivelor managementului personalului pe termen lung și scurt este asigurată de sistemul de control al personalului.

Sistemul de planificare, monitorizare și control pe termen lung al eficienței utilizării costurilor cu personalul, asociat cu strategia organizației și axat pe viitor, se numește control strategic de personal.

Scopul controlului strategic este de a optimiza deciziile de management și de a asigura competitivitatea strategiei de resurse umane a organizației. Obiectivele pe termen lung ale controlului se realizează prin analiza și luarea în considerare a factorilor mediului intern și extern pentru dezvoltarea organizației MRU la fundamentarea planificării strategice a indicatorilor de muncă.

Activitățile organizației sunt influențate de multe externe și factori interni: situaţia politică din ţară; condiţiile economice şi sociale de management; politica financiară și de credit a statului; forma organizatorica si juridica; caracteristicile sectoriale și de resurse ale activității; natura și tradițiile cifrei de afaceri; legături industriale de afaceri; structura organizationala; pozitie financiară; gradul de competitivitate pe piata produselor si serviciilor; piețele de aprovizionare și vânzări etc. Sistemul de management al personalului, în special, este influențat de factori externi precum raportul dintre cerere și ofertă pe piața muncii, gradul reglementare de stat piata muncii si dezvoltarea infrastructurii pietei, starea legislatiei muncii si a sistemului de pregatire a personalului, indicatori de formare, repartizare si utilizare a resurselor de munca ale tarii etc.

Analiza factorilor de mediu care afectează managementul personalului ne permite să evaluăm posibilele direcții de dezvoltare situațională și gradul de implementare a obiectivelor strategice, precum și să valorificăm la maximum avantaje competitiveîntreprinderilor și a minimiza eventualele pierderi.

Analiza micromediului unei întreprinderi reprezintă colectarea și urmărirea informațiilor despre indicatori de muncă privind controlul obiectelor și identificarea „obstrucțiilor” în planificarea strategică. În cursul analizei comparative a indicatorilor normativi și actuali, sunt relevate abaterile de valori, cauzele acestora, dependența și impactul asupra rezultatelor finale ale sistemului de management.

Atingerea obiectivelor actuale ale managementului personalului prin transferul la timp a informațiilor analitice privind indicatorii de control către conducere este asigurată cu ajutorul controlului operațional.

Controlul operațional se efectuează în mod regulat după cum este necesar și se bazează pe identificarea în timp util a abaterilor de la planurile planificate pentru a preveni o criză. Datele de control operațional oferă managerilor de resurse umane informații despre sistemul gestionat, astfel încât aceștia să poată lua măsuri la momentul potrivit pentru a optimiza eficiența muncii și sistemele cost-beneficiu. În conformitate cu aceasta, sunt determinate direcțiile de analiză în controlul strategic și operațional al MRU.

Informațiile colectate de sistemul de control în timpul procesului de analiză permit reducerea riscul antreprenorialîntr-o situaţie de incertitudine în deciziile managementului.

O decizie managerială este o alegere a unei alternative de atingere a obiectivelor organizaționale, realizată de management în cadrul anumitor puteri și competențe.

În practică, procesul decizional în sistemul de management al resurselor umane este acțiunile succesive ale managerului de personal, care vizează analiza problemelor emergente, generarea de opțiuni de rezolvare a problemelor și implementarea celor mai profitabile.

Procesul de luare a deciziilor constă din următoarele etape:

Identificarea problemei;

Stabilirea obiectivelor;

Selectarea criteriilor de comparare și ierarhizarea criteriilor după semnificație;

Analiza solutiilor alternative;

Alegerea soluției optime.

Etapele colectării operaționale a informațiilor și alegerea indicatorilor de control:

Colectarea de informații și selectarea reperelor;

Evidențierea abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați;

Determinarea cauzelor abaterilor și a impactului asupra indicatori economici Activități;

Furnizarea de informatii conducerii pentru luarea deciziilor;

Ajustarea planurilor și bugetelor organizației în conformitate cu deciziile luate în sistemul de management al MRU.

Metodele de modelare matematică (teoria jocurilor, teoria cozilor de așteptare, programarea liniară) și metodele expert (metoda scenariului scenariului, metoda comisiilor, metoda Delphi, brainstorming etc.) pot fi utilizate pentru optimizarea deciziilor de management.

Elaborarea unei soluții prin metode de modelare presupune formularea problemei, determinarea criteriilor de analiză, măsurarea cantitativă a factorilor de influență, construirea modelului, calculul soluției optime, stabilirea gradului de adecvare a modelul si solutia gasita, operatiile corective finale.

Metodele experte sunt eficiente în rezolvarea problemelor care nu pot fi cuantificate. În cursul unui sondaj al unui grup de experți, o bancă de opinii ale acestora este colectată, procesată și interpretată, iar apoi, pentru a minimiza subiectivitatea, banca de opinii este supusă unor proceduri matematice.

Clasificarea deciziilor de management în controlul MRU este prezentat mai jos:

După gradul de reapariție a problemei: tipic și atipic;

Prin distribuția problemei la nivelurile de management: la scară largă și local;

Obiective organizaționale: strategice și tactice;

După termenul de implementare: pe termen lung și pe termen scurt;

Dacă este posibil, ajustări: corectabile și necorectate.

Eficacitatea funcționării sistemului de management al resurselor umane este determinată în primul rând de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor strategice ale organizației. Cu toate acestea, eficiența reală poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor de afaceri cu fondurile cheltuite pentru aceasta. Indicatorul integral (eficacitatea organizației în ansamblu) este transformat în mulți alți indicatori la niveluri inferioare, arătând, printre altele, eficiența managementului resurselor umane.

În acest sens, atunci când se evaluează eficacitatea sistemului de management al resurselor umane, este necesar să se evidențieze două aspecte ale eficienței datorită naturii obiectivelor socio-economice ale acestui sistem: economic și social.

Cei mai comuni indicatori pentru evaluarea eficacității sistemului de management al resurselor umane în organizații includ următorii indicatori:

Indicatori care reflectă costurile reale de personal:

Costurile totale ale organizației pentru personal pentru perioada;

Costurile de personal în volumul vânzărilor;

Costurile de personal în structura cheltuielilor generale ale companiei;

Raportul dintre fondul de salarii și volumul total al vânzărilor;

Costurile cu forța de muncă în structura costurilor întreprinderii;

Costuri de formare în fondul de salarii;

Costurile finanțării programelor sociale în fondul de salarii;

Nivel salariu mediuîn companie pe principalele categorii de salariați;

Cheltuieli pentru evenimente corporate în fondul de salarii;

Costuri de organizare per angajat;

Indicatori care evaluează rentabilitatea activităților angajaților organizației:

Volumul vânzărilor per angajat;

Profit înainte de impozitare pe angajat;

Productivitatea muncii (în termeni monetari și fizici) - volumul vânzărilor sau produse pure per angajat (dinamica);

Raportul dintre creșterea productivității muncii și creșterea salariilor în organizație.

Pentru evaluarea eficienței sociale a sistemului de management al resurselor umane se folosesc următorii indicatori:

indicatori care caracterizează calitatea personalului:

Ponderea personalului administrativ în numărul total de salariați;

Număr muncitori de productie pe angajat de neproducție sau administrativ;

Structura de vârstă a personalului;

Structura educațională a personalului;

Structura de gen a personalului;

Structura personalului pe vechime (durata muncii in companie);

Indicele de stabilitate a personalului ca raport dintre disponibilizările angajaților cu o perioadă de muncă în organizație mai mare de un an și numărul de angajați angajați în anul precedent;

Rata de mobilitate internă - raportul dintre numărul de angajați care și-au schimbat funcțiile în perioada și numărul mediu de angajați din organizație pentru perioada respectivă;

Indicatorul de absenteism (raportul dintre timpul de lucru ratat de angajați în perioada respectivă și soldul general al timpului de lucru al organizației pentru această perioadă);

Indicatori care caracterizează eficacitatea serviciului de personal ca una dintre unitățile organizatorice:

Cheltuieli cu serviciile de personal în cheltuielile generale ale organizației;

Dinamica bugetului anual al serviciului de personal;

Raportul dintre numărul de angajați din serviciul de personal și numărul total de angajați din organizație;

Costuri cu serviciul personalului per angajat;

Momentul de ocupare a unui post vacant pentru un angajat în organizație;

Valoarea cheltuielilor de angajare, inclusiv un angajat acceptat;

Angajații nou angajați în numărul total de angajați;

Nivelul calității vieții profesionale a angajaților; evaluarea satisfacției acestora față de condițiile de muncă, climatul moral din echipă, salariile;

Numărul de salariați disponibilizați din organizație din inițiativa lucrătorilor;

Eficacitatea interacțiunii serviciului de personal cu alte departamente;

Evaluarea programelor de formare;

Cheltuieli pentru implementarea programelor și proiectelor speciale în domeniul managementului personalului;

Promptitudinea și completitudinea rezolvării sarcinilor stabilite programe corporative si planuri.

Sistemul de control al personalului organizației este de natură prospectivă și presupune furnizarea de management al informațiilor într-un mod de feedback. Controlul vă permite să anticipați, să preziceți și să ajustați în timp util principalele rezultate ale funcționării organizației. Informațiile colectate de sistemul de control vă permit să reduceți riscul antreprenorial atunci când luați decizii de management în condiții de incertitudine.

Doar utilizarea integrată a informațiilor în analiza MRU și dezvoltarea măsurilor corective pe baza acesteia poate da un efect sinergic de control.

Stabilirea obiectivelor specifice;

Regulament;

Selectarea criteriilor și indicatorilor pentru evaluarea stării sistemului de control;

Coordonarea planurilor si bugetelor;

Mentinerea suportului informatic al intreprinderii;

Consultanta si actiuni corective;

Contabilitate, control si actiuni analitice;

Inovaţie;

Evaluarea eficacității și eficienței sistemului de management.

Pentru implementarea actiunilor de controlling in legatura cu managementul personalului este importanta alegerea formelor de implementare a controllingului. (Tabelul 1).

Tabel 1. Forme de control al sistemului de management al personalului

Caracteristici ale sistemului de management al personalului ca obiect de control:

Prezența unui sistem de caracteristici (structură, integritate, furnizare de resurse, autosuficiență etc.);

Un număr mare de elemente ale sistemului de management al personalului;

Prezența unor legături între elementele sistemului de management al personalului;

Social și de muncă, economic, organizatoric, rezultate țintă ale sistemului de management al personalului.

Din punct de vedere economic responsabilitate socială management pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al personalului, este recomandabil să se țină cont de următoarele activități (vezi tabelul. 2).

Tabel 2. Conținutul tipurilor de rezultate și eficacitatea sistemului de management al personalului

Pe baza studiilor privind conținutul diferitelor metode de evaluare a eficienței, abordări conceptuale etc. în managementul personalului în cadrul controlului, este posibil să se identifice indicatori relevanți pentru evaluarea eficienței și eficienței managementului personalului (Tabelul 3).

Tabel 3. Indicatori utilizați pentru evaluarea eficacității și eficienței sistemului de management al personalului, în funcție de abordarea conceptuală

Pentru eficacitatea managementului personalului este necesar să se stabilească subiectele controlului sistemului de management al personalului (Tabelul 4).

Tabelul 4. Subiecții controlului personalului, scopurile și nevoile acestora

Principalele sarcini ale serviciului de control al personalului sunt:

- stabilirea unor indicatori calitativi și cantitativi pentru evaluarea implementării planului de costuri cu forța de muncă și personalul;

- dezvoltarea unui sistem de monitorizare: conform indicatorilor de implementare a planului de costuri cu forța de muncă și personalul;

- intocmirea reglementarilor de raportare privind controlul personalului;

- elaborarea unei metodologii de analiză a abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați;

- alegerea metodelor de luare a deciziilor pentru eliminarea blocajelor din sistemul de management al personalului.

Principalele funcții și sarcini de control pot fi împărțite în următoarele grupuri:

- colectarea si prelucrarea informatiilor;

- dezvoltarea si introducerea unui sistem de contabilitate intern;

- unificarea metodelor si criteriilor de evaluare a personalului.

Planificare:

- suport informaţional în elaborarea planurilor de bază;

- formarea si perfectionarea intregii „arhitecturi” a sistemului de planificare;

- stabilirea necesarului de informații și timp pentru etapele individuale ale procesului de planificare a personalului;

- coordonarea procesului de schimb de informatii;

- coordonarea si agregarea planurilor individuale din punct de vedere al timpului si continutului;

- verificarea integralității și fezabilității planurilor propuse;

- intocmirea unui plan consolidat de personal.

Control și reglare - determinarea valorilor controlate de timp și conținut;

- compararea valorilor planificate și reale pentru atingerea obiectivelor;

- determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori;

- analiza abaterilor, integrarea si interpretarea motivelor abaterilor planului de la fapt.

Suport informaţional şi analitic - dezvoltarea „arhitecturii” sistemului informaţional;

- furnizarea de materiale digitale;

- colectarea și sistematizarea celor mai semnificative date pentru luarea deciziilor;

- dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și luare a deciziilor;

- consultarea privind alegerea acțiunilor corective;

- asigurarea functionarii rentabile a sistemelor informatice.

Funcții speciale:

- colectarea si analiza datelor privind mediul extern (bursa de munca, necesarul de personal etc.)

- compararea cu concurenții;

- justificarea fuziunii cu alte firme sau deschiderea de sucursale;

- recrutarea personalului pentru comenzi speciale - calcularea eficacitatii personalului.

Sistemul de control al personalului poate fi reprezentat sub forma unor etape succesive:

Metode de analiză a formării și funcționării sistemului de control al personalului

Principii de formare și funcționare a sistemului de control

Recrutarea si selectia personalului. Potențialul uman

Nevoile umane, motivația muncii

Certificare, sistem de pregătire avansată

Planificarea echipei (grupuri, departamente): grupuri formale și informale

Conducere și putere

Managementul conflictelor, stresului, inovațiilor

Imaginea managerului de personal (rol, calități, reguli de conduită, stiluri și metode de management, aspect etc.)

Să luăm în considerare fiecare dintre etapele prezentate separat.

Metodele de analiză a formării și funcționării subsistemului de control al personalului includ:

Abordarea sistemelor;

Abordare structurală;

Abordare normativă;

Abordarea integrării;

Abordare situațională;

Abordare dinamică;

Abordare comportamentală;

abordare directivă;

Abordarea de optimizare;

Metoda de descompunere;

Metoda de substituție secvențială;

Metoda de comparare;

Metoda de evaluare de la egal la egal;

Metoda echilibrului;

Analiza cost-functionala;

Metoda analogică;

Metoda combinatorie.

Principiile formării subsistemelor de control al personalului includ:

Condiționalitatea funcțiilor de gestionare a scopurilor organizației;

Asigurarea echilibrului intre functiile de management al personalului;

Raportul orientărilor manageriale;

Stabilitate;

Autonomie;

Consecvență;

Simplitate;

Progresivitate;

Perspectivă;

Flexibilitate;

Completitudine;

Eficienţă;

științifică;

Multidimensionalitate;

Transparenţă;

Confort.

Principii de funcționare a subsistemelor de control al personalului include:

Concentraţie;

Specializare;

Proporționalitate;

Paralelism;

Adaptabilitate;

Corectitudine;

Continuitate;

Ritm;

Divizibilitate;

Flexibilitate;

Fiabilitate.

Recrutarea și selecția personalului, de regulă, se realizează în două moduri:

Surse interne de atragere a personalului

Surse externe de recrutare

Sursele interne au următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Creșterea serviciilor și atașamentul față de organizație;

Costuri reduse de achiziție;

Bună cunoaștere a calităților solicitantului;

Solicitantul cunoaște bine organizația;

Mentinerea conditiilor de salarizare;

Adaptare rapidă;

Fă loc pentru ca alții să crească;

„Transparența” politicii de personal;

Scăderea fluidității;

Gestionabilitatea situației personalului;

Dezavantaje:

Restricționarea oportunității de alegere;

Rivalitate și tensiune;

Prezența legăturilor în grupuri informale;

Motivația refuzului devine mai complicată;

Poate face cerințe mai mari;

Obiceiul la situațiile predominante;

Adjunctul devine automat receptor;

Posibilitate de presiune asupra managementului;

Lipsa afluxului de opinii „noi”;

Leagă conservatorismul.

Sursele externe au următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Alegeri mai mari;

Noi impulsuri pentru dezvoltare;

Urmărirea personală a cunoașterii și a creșterii;

Selectie din multe;

Acoperirea necesarului absolut de personal.

Dezavantaje:

Creșterea costurilor de atragere;

Dificultate de adaptare;

Cunoștințe slabe despre organizație;

Riscul nedepășirii perioadei de probă;

Blocarea oportunităților de carieră pentru angajații din organizație.

La recrutarea și selectarea personalului se folosesc următoarele metode:

Selectare prin CV;

interviu telefonic;

Interviu cu angajații departamentului de personal, șeful unității funcționale;

"Ofițer de personal. Managementul personalului", 2011, N 9

CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

O economie de piață modernă ar trebui să creeze mecanisme organizaționale și economice pentru a echilibra reglementările guvernamentale și economia instituțională eficientă în teoria organizării. Controlul personalului este de mare importanță în managementul personalului organizației. Articolul discută scopul, obiectivele și principalele avantaje pe care le primește o organizație atunci când folosește controlul în sistemul de management al personalului.

Există multe definiții ale controlului ca mecanism organizațional și economic, totuși, originea vorbitoare de limbă engleză a acestui termen este incontestabilă: a controla este de obicei tradus prin „control” sau „reglementare”.

În opinia noastră, controlul personalului este o unitate organică de metode și mecanisme economie de piata: management eficient, contabilitate operațională, analiză, audit, planificare, prognoză, control, analiză diagnostic și monitorizare la nivelul întreprinderii, subordonate unui scop comun.

Controlul de personal prezintă factorilor de decizie informațiile colectate și prelucrate, este un instrument economic de creștere a profitului întreprinderii.

Controlul personalului contribuie nu numai la optimizarea costurilor, ci și la o creștere generală a eficienței întreprinderii, la îmbunătățirea calității muncii angajaților săi.

Controlul utilizat pe scară largă în țările dezvoltate Europa, este, de asemenea, utilizat în studiul proceselor socio-economice din regiune, calculând veniturile și cheltuielile așteptate ale bugetului regional, excedentul acestuia, precum și plățile curente și fiscale, creând premise reale pentru formarea de resurse umane sănătoase din punct de vedere economic. . Ca mecanism organizațional și economic recunoscut la nivel mondial, controlul personalului ar trebui să fie o prioritate în teoria și practica gestionării entităților de afaceri, cea mai importantă componentă a managementului eficient al personalului.

Scopul principal al controlului HR este orientarea sistemică către un management eficient în condițiile pieței.

Sarcinile de control al personalului într-o întreprindere pot fi prezentate după cum urmează:

Asistenta managerului de HR in definirea misiunii organizatiei;

Coordonarea planificării la întreprindere: la implementarea planurilor pentru blocuri funcționale individuale (de exemplu, planuri de pregătire avansată, eficiență a muncii și a producției) ar trebui să existe o corelație strânsă;

Analiza și controlul cuprinzător al organizației, gamei de produse sau tranzacțiilor comerciale, compararea stării planificate și actuale;

Creare resursă informațională pentru a lua decizii adecvate pe o bază alternativă. În aproape toate etapele de luare a deciziilor, controlul oferă managerului informații relevante.

Controlul personalului creează avantaje competitive în managementul unei întreprinderi moderne:

Un nivel ridicat de transparență operațională atins prin control permite luarea unor decizii de management eficiente;

Prin implementarea funcției de planificare (și de utilitate), controlul de personal garantează managementul rațional al întreprinderii, orientat către viitor; căutarea soluțiilor devine justificată economic și tehnologic, ceea ce duce la o înțelegere mai clară de către angajați a interconexiunilor economiei competitive a întreprinderii;

Prin controlul personalului se realizează o îmbunătățire calitativă a managementului personalului. Abordarea clasică a controlului de personal asigură formularea problemei, cerințele, îndeplinirea funcțiilor, implementarea principalelor sarcini cu care se confruntă entitatea de afaceri.

La baza creării conceptului de control inovator al personalului stă variabilitatea etapelor operaționale cu rezultat cumulativ (în dinamică) atât în ​​retro- cât și în viitor, care poate constitui un criteriu pentru controlul eficient în realizarea operațională (pe termen scurt). ) și sarcini și strategii pe termen lung (pe termen lung). În acest caz, este recomandabil să folosiți indicatori estimați bazați științific.

Mecanismul științific și metodologic propus de control al personalului creează pentru o anumită regiune sau organizație model eficient proces în sistemul de management pentru elaborarea unor decizii de management extraordinare (eficiente sau optime). În același timp, controlul personalului operațional ar trebui să fie un sistem organizațional și economic complex condus de un manager cu un stil de management competitiv pe o bază alternativă cu foarte apreciat potenţial intelectual.

Cu ajutorul controlului personalului, se verifică și se examinează eficiența diferitelor opțiuni alternative de investiții, se modelează condițiile importante pentru implementare proiecte de investitii si programe. Funcția de planificare a controlului în management o deosebește de sistemul economic cu o abordare integrată a infrastructurii de personal.

Controlul personalului trebuie să se ocupe în primul rând de o analiză și comparație cuprinzătoare, sistematică a costurilor și rezultatelor activităților economice și financiare ale organizației, precum și de căutarea unor rezerve și oportunități reale justificate economic.

Utilizarea analizei economice și matematice multivariate va permite, din punctul de vedere al managementului eficient al companiei, să se creeze controlul pe o bază alternativă pentru efectuarea unei analize mai detaliate (expert) cuprinzătoare a activităților financiare ale organizației, ținând cont de retroanaliza.

Controlul modern al personalului este o direcție independentă a activității financiare și economice, interconectată cu „vectorul” organizațional și managerial pentru luarea deciziilor operaționale și strategice (optime).

Controlul strategic al resurselor umane este conceput pentru a justifica deciziile operaționale efective curente în condițiile pieței și este responsabil pentru valabilitatea planurilor pe termen lung. Caracteristica dominantă nu este o retrospectivă, ci indicatori calitativi actuali și prospectivi ai schimbării personalului (transformarea infrastructurii de personal).

Controlul strategic de personal prevede, de asemenea, implementarea și crearea condițiilor reale pentru formarea unui sistem de management eficient (inclusiv potențialul de personal al unui minister, departament, departament, birou etc.) în condiții de incertitudine, precum și a unui posibil financiar. criză atunci când îndepliniți sarcini pentru viitor...

Controlul personalului operațional constă din mai multe etape interdependente. Persoanele responsabile cu controlul strategic și operațional în managementul resurselor umane pot fi controlori care asigură procesul de management eficient al personalului.

Este posibil să se utilizeze opțiuni mai complexe din punct de vedere metodologic pentru controlul personalului, pe baza alegerii uneia dintre mai multe soluții alternative. Utilizarea lor practică la nivel micro este posibilă atunci când situația economică a organizației se stabilizează, iar instrumentele de management al pieței încep să funcționeze pe deplin. O scurtă analiză a controlului personalului indică faptul că acest mecanism organizațional și economic trebuie să fie recomandat și dezvoltat mai pe scară largă.

Conceptul propus de control al personalului este de natură sistemică, deoarece include aproape toate elementele (legături, segmente) ale unei economii de piață: misiunea organizației, planificarea (inclusiv un plan de afaceri, proces de afaceri, strategie de afaceri, prognoză de afaceri), control, analiză, evaluare, tehnologia de informație, elaborarea de recomandări pentru luarea unor decizii de management eficiente care împiedică destabilizarea și scăderea ratingului unei întreprinderi, regiuni (contramăsuri de „depășire” pentru prevenirea falimentului și pierderea organizației) și transformarea managementului personalului.

Lista bibliografică

1. Zverev S. A. Analiza diagnostică în managementul personalului organizației / S. A. Zverev, N. V. Mordovchenkov. N. Novgorod: VGIPA, 2005.171 p.

2. Mordovchenkov NV Metodologie pentru studiul problemelor complexe ale infrastructurii regionale în contextul globalizării economiei și finanțelor (teorie, concept, paradigmă): Monografie. N. Novgorod: VGIPA, 2003.359 p.

3. Pikulsky GV Utilizarea controlului în managementul întreprinderii în Rusia. Procese de transport: experiența Rusiei și Germaniei. Lucrări științifice RNVSHU ANKH „Numărul 1” Educație economică. M .: Catalog, 2003. 196 p.

S. Zverev

Absolvent

Statul Volga

Universitatea de Inginerie și Pedagogică

Nijni Novgorod

Semnat pentru imprimare

• Cultură corporatistă

1 -1

 

Ar putea fi util să citiți:

• Cum vând escrocii iPhone-uri false sub pretextul unor iPhone-uri reale Au trimis un fals ce să facă;
• Șoferii sunt clasificați ca lucrători;
• Sirop pentru întărirea sistemului imunitar (într-un borcan sub formă de urs);
• Ești o persoană care își dorește să obțină mai mult decât alții;
• Cum se organizează un eveniment;
• Când reducerile încep în primăvară;
• Revista Telesem: căsătoria este insuportabilă;
• Când este ziua unui lucrător de cadre în Rusia Ziua lucrătorilor de cadre;