Reducerea costurilor de personal articol. Modalități de optimizare a costurilor cu personalul. Cheltuieli de căutare a personalului

Necesitatea de optimizare a costurilor cu personalul apare în mai multe cazuri:

  • - cresterea valorii organizatiei la cererea actionarilor;
  • - la restructurarea unei organizatii (fuziune - achizitie);
  • - la schimbarea proprietății (apariția unui nou investitor);
  • - cu modificări ale orientărilor strategice ale organizației (creștere rapidă, acces la noi segmente de piață etc.);
  • - daca este necesar, o reducere generala a costurilor de productie.

Există metode de optimizare tradiționale și moderne

costurile de personal.

Metode tradiționale sunt utilizate în principal pentru o reducere generală a costurilor de producție în cazul atragerii de personal în baza unui contract de muncă sau a unui contract de drept civil (contract de muncă). Cele mai probabile opțiuni pentru ca organizațiile să se comporte într-o perioadă de recesiune sunt următoarele:

  • - suspendarea temporară a activității;
  • - Asigurarea tuturor concediilor fără plată;
  • - reducerea volumelor de productie cu reducerea numarului si (sau) personalului;
  • - scăderea mărimii salariilor stabilite pentru angajați;
  • - suspendarea temporară a plății salariului (întârziere la plată).

Alegând aceasta sau acea opțiune, este necesar să înțelegeți că este practic imposibil să rezolvați rapid sarcina stabilită - pentru a minimiza costurile asociate cu remunerarea muncii.

Implementarea acestor comportamente este asociată fie cu încetarea contractelor de muncă, fie cu introducerea unor modificări în condițiile acestora, de aceea este importantă evaluarea corectă a costurilor asociate implementării acestor măsuri pentru optimizarea costurilor cu personalul.

Implementarea măsurilor care vizează reducerea plăților aferente salariilor se poate realiza numai după un termen legal stabilit (nu mai devreme de două luni). În plus, întrucât reducerea costurilor cu personalul afectează interesele angajatului, organizația trebuie să fie pregătită să-și apere poziția în instanță, suportând costuri suplimentare. Prin urmare, pare important justificare economică opțiuni pentru reducerea costurilor cu personalul.

Contractele colective în vigoare în organizații pot conține clauze care prevăd beneficii suplimentare pentru angajați în cazul concedierii acestora, de exemplu, o indemnizație de concediere mai mare, condiții de recalificare și recalificare a celor disponibilizați pentru a reduce numărul și (sau) personalul angajaților de la cheltuiala organizatiei. În acest caz, trebuie respectate clauzele specificate din contract.

Trebuie avut în vedere faptul că, dacă contractul colectiv conține condiții conform cărora beneficiile și compensațiile acordate angajaților în cazul concedierii acestora la inițiativa organizației sunt mai mici decât cele prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, atunci aceste condiţii pot fi contestate de salariat în instanţă.

Suspendarea activităților. Dacă dificultățile financiare ale unei organizații sunt cauzate, de exemplu, de o întârziere a decontărilor cu clienții și sunt, conform estimărilor conducerii, de natură temporară, pe termen scurt, atunci organizația este obligată să reducă volumul de muncă pentru o anumită perioadă. , perioadă relativ scurtă, în urma căreia un număr de angajați în această perioadă de timp sunt neutilizați (simpli). În acest caz, se presupune că în timpul nefuncționării, angajatul se află la locul de muncă. Costurile organizației în timpul perioadei de nefuncționare (articolul 157 din Codul Muncii al Federației Ruse) sunt alcătuite din cel puțin 2/3 din salariul mediu al unui angajat și o taxă socială unificată percepută la valoarea plății pentru timpul nelucrat, inclusiv timpul de oprire forțat.

Astfel, suspendarea temporară a activităților organizației sau diviziilor acesteia (timp inactiv) vă permite să reduceți costul salariilor într-o anumită perioadă cu cel mult z.

Oferirea tuturor concediilor fără plată. Dacă activitățile organizației sunt suspendate pentru o perioadă lungă, atunci este posibil ca unii angajați să încerce să-și găsească un alt loc de muncă (part-time) pentru această perioadă. Este evident că un angajat care ocupă un loc de muncă temporar într-o altă organizație nu are posibilitatea de a rămâne la locul său de muncă (așa cum presupune modul inactiv). Așadar, apelează la conducere cu o cerere de acordare a concediului fără plată. În acest caz, plata compensației pentru timpul de inactivitate forțat către angajat este încheiată (articolul 128 din Codul Muncii al Federației Ruse). Astfel, alegerea acestei opțiuni vă permite să opriți complet plata salariilor, fără a vă mări datoria față de angajați și față de buget și fonduri extrabugetare.

Reducerea volumelor de producție cu reducerea numărului și (sau) personalului detaliat la p. 2.3. De obicei în acord comun se stabilește procedura de eliberare a personalului în cazul scăderii activității de afaceri a organizației. Dacă este posibil, angajatul este dat indemnizația de concediere, scrisoare de recomandare, asistență la angajare, recalificare etc.

Reducerea cuantumului salariului stabilit pentru angajați.În contextul crizei financiare, organizațiile se pot confrunta cu nevoia nu numai de a reduce numărul de angajați, ci și de a reduce cuantumul remunerației pentru angajații care rămân la locul de muncă. Modificări ale mărimii salariilor pot fi efectuate din cauza:

  • - scădea ratele tarifare(salarii);
  • - efectuarea de modificări la sistemul de bonusuri;
  • - reducerea sau anularea beneficiilor, suprataxelor, indemnizațiilor.

Întrucât o astfel de decizie a conducerii modifică semnificativ termenii contractului de muncă, aceasta poate fi contestată, inclusiv în instanță, ceea ce, desigur, va afecta costurile organizației atunci când alegeți această opțiune.

O modalitate indirectă de reducere a mărimii salariilor este introducerea muncii cu fracțiune de normă în organizație.

Suspendarea temporară a plății salariului (întârziere la plată).În cazul în care organizaţia nu are Bani pentru plata salariilor angajaților se percep salariile, dar nu se plătesc (se formează datoria organizației față de angajați). În același timp, procedura de plată a contribuțiilor de asigurare către fondurile extrabugetare nu se modifică, iar pentru suma contribuțiilor nevirate în timp util se percep penalități.

Metode moderne optimizarea costurilor de personal pe baza redistribuirii functiilor de gestionare a functionarii personalului folosind diverse optiuni de atragere a personalului temporar. Aceste metode includ:

  • - închiriere de personal(leasing de personal);
  • - personal temporar(selectarea personalului temporar);
  • - detașarea personalului(scoaterea personalului din personal);
  • - externalizarea(utilizarea serviciilor externe).

Staffleasing - raporturi juridice care apar atunci când agentie de recrutareîncheie un contract de muncă cu un angajat în nume propriu, apoi îl trimite să lucreze într-o organizație pentru o perioadă relativ lungă - de la trei luni la câțiva ani. Acest lucru se practică în principal în cazurile în care serviciile unui specialist calificat sunt solicitate cu o anumită regularitate.

Personalul temporar este utilizat atunci când proiecte pe termen scurt sau lucrează cu o perioadă de la o zi la două până la trei luni. De regulă, vorbim despre angajarea personalului administrativ și de serviciu în timpul expozițiilor, conferințelor, cercetărilor de marketing, acțiunilor de PR, precum și în perioada de boală sau vacanță a angajaților cu normă întreagă.

Outstaffing (outstaffing) este utilizată în cazurile în care agenția de recrutare (antreprenorul) nu selectează angajați, ci își transformă personalul în personalul existent al organizației client (client). În același timp, muncitorii continuă să lucreze acelasi locși să-și îndeplinească funcțiile. Numărul și calificarea personalului necesar este determinat de clientul care nu are relaţiile de muncă cu personalul furnizat, dar poate motiva fiecare angajat implicat. Antreprenorul este astfel un angajator de personal, iar clientul poate angaja personal pentru a îndeplini diverse funcții. Pe durata muncii lor, personalul furnizat devine parte din echipa clientului, dar antreprenorul menține întregul flux de documente de personal pentru personalul furnizat.

Utilizarea recrutării de personal devine justificată dacă există:

restricții privind numărul permis de personal. Acest caz este adesea întâlnit în marile structuri holding care planifică și controlează în mod rigid numărul de filiale;

necesitatea mentinerii volumului profitului brut cu sarcina de a reduce numarul de angajati stabilit de organizatia de conducere. Acest caz este o variație față de cel precedent. Reducerea personalului poate fi un obiectiv strategic pentru o organizație de a reduce cheltuielile cu asigurările sociale;

necesitatea implementării proiectelor cu risc ridicat. Pot exista proiecte care necesită angajarea unei varietăți de personal, dar dacă eșuează, acest personal trebuie fie concediat, fie furnizat cu alte lucrări. În cazul implementării nereușite a proiectului, apar costuri suplimentare asociate cu eliberarea personalului, ceea ce duce la o creștere a pierderilor. În același timp, mobilitatea proiectului se pierde, de exemplu, dacă este necesară mutarea implementării proiectului într-o altă regiune;

necesitatea creșterii mobilității în afaceri. Acest lucru este uneori necesar atunci când lucrați pe piețe cu creștere rapidă din diferite teritorii, atunci când în timpul ciclu de viață produsul este obligat să asigure acoperirea maximă a diverselor piețe teritoriale, fără a deplasa tot personalul implicat în comercializarea produselor;

necesitatea de a economisi costurile generale pentru menținerea unui mare serviciul de personalși partea departamentului de contabilitate a salariilor. Angajând personal printr-un antreprenor, puteți economisi costuri generale. Aceste economii se datorează scăderii numărului de servicii de personal și contabilitate a organizației, excluzând costul software-ului special;

necesitatea implementării conceptului de „concentrare a creierului” în organizație. Esența conceptului este următoarea: personalul organizației este format numai din angajați cheie - „fondul de aur”, inteligența organizației. Lucrătorii și personalul de sprijin sunt implicați în detașarea personalului. Prin implementarea acestui concept este posibilă asigurarea unei diferențieri rezonabile a garanțiilor sociale în funcție de valoarea reală a angajatului pentru organizație.

Cu angajare, angajatorul primește următoarele beneficii:

  • - angajatorul nu încheie cu salariatul contract de muncași, prin urmare, nu intră în relație de muncă cu acesta;
  • - nu există riscuri de conflicte de muncă în raport cu personalul implicat prin detașare;
  • - este responsabilitatea contractantului să rezolve toate problemele legate de îndeplinirea cerințelor Codului Muncii al Federației Ruse;
  • - angajatorul devine mobil in ceea ce priveste atragerea si reducerea personalului; în anumite condiții, decalajul de mobilitate nu poate depăși câteva zile;
  • - angajatorul nu are obligația de a menține un flux de documente de personal pentru personalul implicat prin detașare, prin urmare, nu este necesară o creștere a numărului de serviciu de personal al organizației;
  • - stabilitate crescută activitati de productie, deoarece datorită detașării personalului, o parte din costurile fixate condiționat pot fi transferate în categoria variabilelor condiționate;
  • - exista posibilitatea de extindere perioadă de probă pentru orice perioadă solicitată;
  • - devine posibilă construirea de programe motivaționale în mai multe etape, folosind, printre altele, un stimulent intangibil pentru a transfera un angajat la personalul principal al organizației;
  • - este posibil să se realizeze economii semnificative la costul asigurării garanțiilor sociale.

Cea mai atractivă este utilizarea în comun a externalizării HR și a personalului; cu această simbioză, pot fi de așteptat economii la elementul general.

Externalizarea. În această situație, organizația transferă unele dintre funcțiile sale unei organizații externe (o subdiviziune a unei alte organizații). Clientul cumpără de la organizație (antreprenor) un serviciu, nu forță de muncă lucrători specifici... Mai mult, funcția este transferată în întregime organizației contractante, iar organizația contractantă nu dispune de personal care să îndeplinească această funcție. Costul serviciului este determinat de contractul dintre client și antreprenor. Antreprenorul însuși decide asupra numărului de personal care va implementa funcția transferată. Clientul nu are o relatie de munca cu personalul contractantului si nu il poate motiva.

De regulă, externalizarea transferă munca necesară pentru a menține suportul de viață al organizației, dar care nu sunt esențiale pentru aceasta: întreținerea rețelelor de calculatoare, logistica, cercetare de piata sau curățenia localului. Avantajele externalizării sunt:

  • - concentrare pe tipul principal de activitate;
  • - raționalizarea operațiunilor de producție;
  • - obținerea accesului la cunoștințe profesionale;
  • - diversificarea riscurilor;
  • - nu este nevoie să introducă în mod constant noi tehnologii pe cont propriu;
  • - imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor);
  • - eliberarea resurselor umane;
  • - optimizarea fluxului de numerar (cash-flow);
  • - cresterea controlului asupra afacerii;
  • - capacitatea afacerii de a se schimba (la cerere).

Cu toate acestea, există și dezavantaje ale trecerii la externalizare, care includ:

  • - preocupări cu privire la fiabilitatea furnizorului de servicii (faliment etc.);
  • - pierderea controlului asupra procesului de producție;
  • - potentiala reducere a personalului propriu;
  • - concentrare asupra produsului (procesului), nu asupra consumatorului;
  • - pierderea oportunității de a-și crește personalul calificat propriu;
  • - atitudine negativă din partea personalului propriu.

În practica occidentală, se obișnuiește să se utilizeze o schemă pentru a evalua fezabilitatea trecerii la externalizare în funcție de criteriile „important din punct de vedere strategic / neimportant din punct de vedere strategic”, „competitiv / necompetitiv”, dezvoltat de PriceWaterhouseCoopers și prezentat în tabel. 5.1.

Tabelul 5.1

Evaluarea fezabilității trecerii la externalizare

Tipul tranzacției

Important din punct de vedere strategic

Non-strategic

Competitiv

Necompetitiv

Lăsați așa cum este Reorganizați

? (Necesar de discutat) Outsourcing

Cu toate acestea, criteriile pentru determinarea cât de importantă din punct de vedere strategic este poziția unei organizații pe un anumit tip de operațiune, sunt unice pentru fiecare organizație și sunt percepute subiectiv de către manageri.

Câmpul „Reorganizare” permite pe termen scurt externalizarea operațiunii, dar pe termen lung ar trebui să fie readusă sub controlul organizației.

Camp "? (Trebuie discutat) ”oferă multe soluții posibile: vânzarea, extinderea și furnizarea de servicii altor organizații; extinderea profilului și crearea unui avantaj competitiv strategic.

Atunci când se efectuează operațiuni nestrategice și necompetitive, PriceWaterhouseCoopers recomandă insistent externalizarea acestora.

Există criterii speciale pentru trecerea la externalizare utilizate în practica rusă:

  • - imposibilitatea de a furniza calitatea cerută a produselor (serviciilor);
  • - reducerea costurilor;
  • - eliberarea de echipamente limitate și personal înalt calificat;
  • - lansarea de echipamente unice pe care sunt fabricate produse standard;
  • - imbunatatirea activitatii departamentului de aprovizionare;
  • - reducerea gamei de articole achizitionate datorita achizitionarii de articole asamblate in unitati.

În acest caz, criteriile de refuz al externalizării sunt:

  • - lipsa contractanților de încredere;
  • - potențial monopol din partea unui potențial contractant;
  • - scaderea randamentului sub nivelul cerut;
  • - o creștere semnificativă a timpului de producție în afara organizației, ceea ce este inacceptabil pentru asigurarea procesului de producție;
  • - costul de fabricatie in cadrul organizatiei este mai mic decat pretul de oferta de pe piata.

Dacă vorbim despre diferențele dintre externalizare și externalizare, atunci principalul este că în externalizare clientul plătește pentru îndeplinirea unei anumite funcții, iar în externalizare, clientul plătește pentru personalul prevăzut cu calificările necesare. Ceea ce au în comun aceste forme de atragere a personalului este capacitatea de a reduce costurile cu personalul fără a suporta pierderi asociate cu scăderea productivității muncii și a calității produsului.

CFO a vorbit în consiliul de administrație și a raportat că compania a trecut de stadiul de creștere, a început o perioadă de stabilizare. Profiturile abia au crescut, iar costurile cu personalul au continuat să crească în ultima vreme. Directorul de resurse umane a confirmat acest lucru și a explicat de ce costurile de resurse umane au crescut: au trebuit să fie recrutați mulți angajați noi. Atât în ​​locul celor care au renunțat, cât și în diviziile nou create. Consiliul de administrație a decis: să nu extindă personalul, să reducă costurile de recrutare și salarizare.

Aceste costuri sunt poate cele mai mari. Salariul este principalul element al cheltuielilor cu personalul. Iar selecția angajaților este un proces, deși la prima vedere nu este cel mai scump, el continuă continuu. Devine deosebit de intens atunci când se creează noi divizii și este urgent să le angajați cu angajați. Acest lucru necesită și fonduri. Nu întâmplător, aceste elemente de cheltuieli sunt, de regulă, reduse în primul rând atunci când este necesar să se economisească. Ce anume și cum să tăiem?

Analizați cum și cât cheltuiește HR pentru postarea de locuri de muncă

Uită-te la ce anume sunt cheltuite fondurile, ce fel de profit primesc departamentul condus de tine în special și compania în ansamblu pentru fiecare rublă investită. De regulă, principalele canale pe care le folosim pentru a posta informații sunt standard: presa scrisă, portaluri de internet specializate, site-ul propriu al companiei, televiziune/radio, așa-numitele anunțuri „de gard” (afișate pe stâlpi, parcări, panouri de mesaje) . De obicei, sunt implicate și canalele interne - gura în gură, intranet.

Verificați dacă aceste canale sunt utilizate în mod eficient și adecvat. La urma urmei, există diferite categorii de angajați pe care trebuie să le cauți. Aceasta înseamnă că este necesar să folosiți diferite canale pentru postarea anunțurilor de angajare. În loc să cauți pe toată lumea prin site-uri de internet sau agentii de recrutare... De exemplu, internetul poate fi folosit eficient doar atunci când sunt solicitați contabili, operatori de computere, adică cei ai căror activitate profesională are legătură directă cu munca pe un PC (și, prin urmare, cu capacitatea de a accesa Internetul). Iar angajații slab calificați pentru posturi care nu implică nicio experiență și cunoștințe ar trebui selectați folosind alte metode. S-ar părea că acestea sunt lucruri evidente. Dar dacă uiți de ele, atunci vei permite cheltuieli inutile.

Exemplu

Directorul de resurse umane al unei firme de confecții, verificând munca managerilor săi de recrutare, a constatat că și pentru a găsi purtători (bărbați sau femei 50-70 de ani), precum și vânzători, încărcătoare și șoferi, se pun anunțuri, ca atunci când caut specialisti - pe site-urile de cautare de locuri de munca. Dar acest lucru este nejustificat din două motive simultan. În primul rând, aceste categorii de lucrători, de regulă, nu folosesc internetul. Prin urmare, aproape că nu există CV-uri ale candidaților pentru posturile vacante. Al doilea motiv este că banii sunt de fapt risipiti. Pentru a reduce costurile, directorul HR și-a instruit subalternii să schimbe tactica de lucru și să selecteze canalele de diseminare a informațiilor despre posturile vacante adecvat la nivelul candidaților. Pentru a cauta portar, posteaza reclame la statiile de transport in comun, intrările din blocurile de locuit situate in apropierea biroului, pe stalpi in locurile aglomerate din zona in care se afla firma. Iar când vine vorba de necesitatea de a selecta vânzători, mutanți, șoferi, bucătari, reclamele ar trebui plasate în presa scrisă, deoarece aceste categorii de cetățeni sunt cel mai adesea citite și vizualizate pentru a-și găsi un loc de muncă.

Urmăriți cum și unde a aflat candidatul despre postul vacant

Faceți din aceasta o regulă generală pentru personalul dvs. de recrutare. Rugați-i să colecteze și să înregistreze informații despre locurile în care candidatul a auzit sau a citit despre postul vacant al companiei dvs. Acest lucru este important mai ales dacă managerii de resurse umane
utilizați mai mult de două canale simultan pentru a posta informații despre posturile vacante.

Realizați o foaie de calcul în care managerii de angajare vor face notele corespunzătoare. În coloana din stânga, enumerați toate posturile vacante care au fost închise de departamentul de resurse umane, în partea de sus - toate canalele de diseminare a informațiilor despre posturile vacante folosite de subordonații dvs. În dreapta, la sfârșitul tabelului, ar trebui să existe coloane care reflectă totalul total al tuturor informațiilor (vezi mai jos un exemplu de tabel).

Solicitați subordonaților dvs., care vorbesc cu persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă prin telefon, asigurați-vă că puneți întrebarea: „De unde ați aflat despre postul nostru vacant?” și introduceți imediat fiecare răspuns în tabel. În chestionarul pe care îl completează candidații, includeți și această întrebare și rugați subordonații dvs. să urmărească, astfel încât candidații să nu uite să-i răspundă.

Dacă primiți rapoarte de lucru de la managerii de resurse umane la sfârșitul fiecărei luni, adăugați o secțiune separată la recrutor la raport - informații despre canalele de postare a posturilor vacante. Acesta va fi chiar masa despre care am vorbit.

Masa. Informații despre ce canale au fost folosite în cursul lunii pentru a căuta candidați

Alegeți canale eficiente pentru a disemina informații despre posturile vacante

Veți face acest lucru conform chiar tabelului pe care l-ați elaborat pentru managerii de resurse umane. În acesta, au înregistrat modul în care candidații au aflat despre fiecare post vacant specific. Prin urmare, acum puteți rezuma. Un post vacant este listat pe fiecare rând separat. Vezi cât de des a „declanșat” acest sau acela canal, adică a transmis informații candidaților. Canalul prin care au venit cei mai mulți candidați este considerat cel mai bun. Acesta ajunge la publicul țintă și este considerat cel mai optim pentru un anumit loc de muncă. Iar canalul de la care un minim de candidați sau deloc unul a aflat despre posturile vacante din companie este considerat inutil. De fapt, banii pentru postarea informațiilor despre posturile vacante sunt irosite, iar aici putem vorbi despre reducerea costurilor. Când va apărea un post similar luna viitoare, vom ști cu siguranță că acest canal nu are sens de utilizat.

Cu alte cuvinte, refuzând să folosești canale ineficiente pentru postarea de informații despre posturile vacante, vei reduce costurile de recrutare, iar calitatea și termenul de recrutare nu se vor deteriora.

Verificați dacă sunt utilizate ofertele avantajoase din punct de vedere financiar ale site-urilor web și ale presei tipărite

Trebuie să recunoașteți că directorii de resurse umane resping deseori propunerile managerilor lor de recrutare sau managerilor de site-uri de internet și reclame în ziare care supraveghează compania pentru a lua în considerare oferte mai bune. Dar uităm că ofertele pot fi cu adevărat profitabile, deoarece ziarele și site-urile „de lucru” funcționează într-un mediu competitiv și, prin urmare, depun eforturi pentru a păstra clienții și a obține alții noi. Pentru aceasta se creează așa-numitele oferte de pachete. De exemplu, un portal de internet oferă posibilitatea de a plăti „în vrac” (și la un preț mai mic) pentru un anumit set de servicii pentru o anumită perioadă. La prima vedere, prețul ne poate părea inacceptabil. Dar să comparăm cât cheltuiește o companie în șase luni dacă folosește serviciile obișnuite ale unui cunoscut portal de internet și dacă acceptă „oferta pachetului” acesteia.

Exemplu

Compania a folosit serviciile unui portal de internet - a postat posturi vacante și ocazional (pentru a economisi bani) a căutat prin datele de contact ale solicitanților. Un total de 35 de posturi vacante au fost postate la un preț de 2.000 de ruble, costul total a fost de 70.000 de ruble (2.000 de ruble. 35 de posturi vacante). Compania a analizat 120 de CV-uri, pentru care a plătit 18.000 de ruble (120 de CV-uri, 150 de ruble pentru fiecare vizualizare). Astfel, suma totală a cheltuielilor pentru șase luni s-a ridicat la 88.000 de ruble. Acum să calculăm cât a costat fiecare companie angajat nou... În total, au fost selectați 1870 de persoane, prin urmare, au fost cheltuite 47 de ruble pentru a atrage unul (88.000 de ruble: 1870 de oameni). Totuși, același portal de internet a dezvoltat și a făcut o ofertă de pachet avantajoasă pentru aceleași șase luni - tarif nelimitat... Ar fi posibil să postați posturi vacante, să obțineți acces la CV-urile solicitanților într-un număr nelimitat și pentru doar 33.000 de ruble. Dacă compania ar profita de oferta de pachet, atunci angajarea unui angajat ar costa în medie doar 18 ruble (33.000 de ruble: 1.870 de persoane). Cu alte cuvinte, a fost posibil să se reducă costul de găsire și atragere a personalului de 2,6 ori.

Dacă vorbim despre postarea posturilor vacante în mass-media de specialitate, atunci poți găsi și variante economice. După ce ați luat în considerare fiecare opțiune, estimați mai întâi costurile și alegeți-o pe cea mai optimă.

Exemplu

Compania trebuia să publice într-un ziar de specialitate informații despre șapte posturi vacante deschise: încărcător, contabil, economist, operator PC, depozitar, avocat, inspector HR. Directorul de resurse umane i-a cerut managerului de angajare să afle ce opțiuni de cazare sunt disponibile și cât ar costa fiecare. S-a dovedit că există trei opțiuni. În primul rând: plasați fiecare post liber într-un bloc separat (cadru) 5,7 1,9 cm Un bloc costă 230 de ruble. Costurile pentru toate blocurile se vor ridica la 1.610 de ruble (230 de ruble. 7 blocuri). A doua opțiune: puneți toate cele șapte locuri libere într-un singur bloc 8,7 10,7 cm Costul unui bloc de șapte locuri vacante este de 1.725 de ruble. A treia opțiune este de a grupa posturile vacante pe blocuri tematice și de a le plasa în rubrici tematice. S-au dovedit a fi trei blocuri. Într-una dintre ele există locuri libere de depozitar și încărcător, costul este de 460 de ruble. În celălalt - informații despre posturile vacante ale unui economist, contabil, operator de calculator, pentru care compania va plăti și 460 de ruble. Iar al treilea bloc, care va cuprinde posturile vacante de avocat și inspector de personal, va costa același preț. Prin urmare, pentru plasarea tuturor posturilor vacante în raport cu rubricile tematice, trebuie să plătiți 1.380 de ruble (460 de ruble. 3 blocuri). Compania a profitat de această ultimă opțiune.

Utilizați resurse gratuite

Dezvoltare tehnologia Informatieiîn lume, în general, și în Rusia, în special, ne oferă oportunități unice - de a întruchipa cele mai ingenioase proiecte cu cele mai multe costuri minimeși uneori complet gratuit! Este foarte eficient, de regulă, să lucrezi cu gratuit (atât pentru a oferi, cât și pentru căutatori de slujbe) Portaluri de internet care sunt disponibile în fiecare regiune.

Exemplu

Lipetsk are un portal online gratuit de căutare de locuri de muncă. Se numește 48.ru. Un portal similar în Saratov este 164.ru. Aceste portaluri oferă angajatorilor să posteze gratuit un anumit număr de posturi vacante (de obicei până la trei). În plus, portalurile oferă acces gratuit și nelimitat la baza de date cu informații despre solicitanții de locuri de muncă. Acestea sunt rezumate detaliate incomplete. Cu toate acestea, informațiile minime necesare pentru a-ți forma o idee despre o persoană există. Cel mai important, HR poate primi online datele de contact ale solicitanților de locuri de muncă de îndată ce publică un loc de muncă. Și așa mai departe pentru toate cele trei posturi vacante.

Regiunile au propriile lor portaluri de știri pe internet care le suportă autoritățile locale... Aceste portaluri au un titlu „Lucrare”. Puteți posta gratuit un anumit număr de posturi vacante în acesta, iar angajatorii nu se limitează la utilizarea contactelor persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Recent, portalurile www.slando.ru și www.avito.ru au devenit populare. Puteți publica un număr nelimitat de posturi vacante acolo gratuit și puteți căuta contacte.

Utilizați rețelele sociale pentru recrutare

Creați o pagină pentru compania dvs. în rețelele sociale populare, de exemplu, Facebook, Vkontakte. Cu cât pagina ta este mai interesantă și mai atractivă, cu atât potenţialii candidaţi vor fi mai nedumeriţi să găsească un loc de muncă în compania ta. Nu ne vom opri asupra modului de a proiecta corect o astfel de pagină. Să observăm doar că acum există tendința de a trece de la internetul în bandă largă la dispozitivele mobile portabile. Mai ales în rândul generației tinere.

Încercați să minimizați consecințele negative ale optimizării costurilor salariale

Reducerea costurilor cu forța de muncă este un pas extrem, care provoacă de obicei un întreg val de consecințe negative. De exemplu, reduceri de personal, salarii mai mici pentru muncitori. Ambele pot duce la pierderea personalului calificat. Aceasta înseamnă că productivitatea muncii și calitatea muncii vor avea de suferit. Încercați să explicați acest lucru manualului. Subliniați că nu merită să reduceți semnificativ costurile cu salariile. Pierderile pot fi mai mari decât economiile. Oferiți, să zicem, să înghețați aceste costuri și să le împiedicați să crească.

Dacă nu puteți evita o reducere vizibilă a salariilor, gândiți-vă la externalizare

Datorită externalizării, veți reduce semnificativ costurile cu personalul fără consecințe negative pentru companie. În primul rând, externalizarea ar trebui acordată muncii care nu necesită personal înalt calificat, cu abilități și cunoștințe speciale. Și anume: lucrări de încărcare și descărcare, forță de muncă în depozite, expediere de marfă, ambalare/ambalare, curățare a teritoriului, depozit și spații de birouri, service clienți la casă, lucru în podeaua comercială(merchandising). Pot fi si serviciile personalului junior (ospatar, menajera) si campanii de publicitate(promotori, păpuși în mărime naturală, figuranți). Calculele arată cât de profitabilă este compania de outsourcing.

Exemplu

Organizația a angajat un încărcător. Salariul lui este de 20.230 de ruble. În plus, pentru această sumă, compania trebuie să calculeze și să plătească contribuții la fonduri - pensie, asigurări socialeși asigurarea obligatorie de sănătate. Valoarea totală a contribuțiilor este de 30%. La aceasta trebuie adăugate primele pentru asigurarea împotriva accidentelor și bolilor profesionale în cota de 0,2%. Total - 30,2%. În termeni monetari, aceasta va fi de 6109 ruble (20230 ruble. 30,2%). În consecință, costurile angajatorului vor fi de 26.339 de ruble (20.230 de ruble + 6.109 de ruble). Angajatul va primi 17.600 de ruble (20.230 de ruble - 13% din impozitul pe venitul personal). Dacă compania ar folosi un încărcător pe bază de externalizare, ar cheltui doar 17.600 de ruble pentru a-și plăti munca și nu mai mult. Această sumă constă din rata orară a muncii încărcătorului - 110 ruble, înmulțit cu 8 ore (durata zilei de lucru) și cu 20 de zile lucrătoare: 17 600 (110 ruble 8 ore 20 de zile lucrătoare). După cum puteți vedea, angajatorul ar economisi 6109 ruble la impozite. Și asta este doar pentru un singur lucrător.

Yuri GRIGORYAN, Director de resurse umane companie de management Alfa - Capitală

Am început să selectăm pe cont propriu toate categoriile de angajați și să le instruim

Când am analizat bugetul, ne-am dat seama că cea mai scumpă cheltuială este recrutarea. Pentru a reduce aceste costuri, am început să îmbunătățim nivelul profesional al managerilor noștri de recrutare. De-a lungul timpului, ei au reușit să efectueze un examen de înaltă calitate a candidaților pentru orice poziție, iar acum selectăm personalul personal, inclusiv managerii de top. Am aplicat același principiu de dezvoltare a „expertizei interne” la formare. Cu alte cuvinte, am încetat să mai angajăm formatori terți și am cerut specialiștilor cheie și managerilor de top să acționeze în rolul lor. Acest lucru a contribuit, de asemenea, la reducerea costurilor cu personalul. În plus, am introdus un mod de economisire atunci când organizăm evenimente corporative. Le-am lăsat pe cele cheie, inclusiv proiectele cu buget redus. De exemplu, ziua sănătății, expoziții cu lucrările angajaților noștri în cooperare cu experți din Uniunea Artiștilor din Federația Rusă, mici cadouri pentru angajați pentru sărbători minore

Olga TOPKASOVA, Director HR al grupului de companii AYAK

Eliminați nivelurile inutile de management, reduceți programele sociale, stabiliți bonusuri pentru economii

Încercați să nu reduceți salariile și bonusurile pentru angajați - eficiența poate scădea. Și merită să tăiați personalul doar dacă este necesar nu numai pentru optimizarea costurilor, ci și pentru curățarea rândurilor, lăsând în personal cei mai productivi angajați. După părerea mea, unul dintre moduri mai bune optimizarea costurilor - revizuirea structura organizationala companii și exclude nivelurile inutile de management. Un alt pas eficient este reducerea costurile corporative... Reducerea programelor sociale, beneficii care erau acordate anterior angajatilor peste normele stabilite de lege. Alternativ, puteți dezvolta un sistem transparent de calculare a bonusurilor, care va motiva personalul să reducă tot felul de costuri. În același timp, o parte din banii economisiți ar trebui plătită parțial angajaților

Atenţie!

Unele media tipărite oferă o reducere de 5 până la 10% pentru postarea a două sau mai multe blocuri de posturi vacante în titluri tematice. Este atractiv din punct de vedere financiar. În plus, plasând anunțuri de angajare în blocuri tematice, vei primi numărul maxim de răspunsuri.

Olga MOLINA, Director HR „AstraZeneca Rusia”

Antrenament pentru a se întinde în timp și a efectua interviuri cu nerezidenți prin Skype

Pentru a reduce costurile cu personalul fără a dăuna companiei, prioritizează sarcinile. Apoi mă uit la ce sarcini nu sunt critice, ceea ce înseamnă că pot fi abandonate sau termenele limită pentru finalizarea lor pot fi amânate. De exemplu, pentru a revizui calendarul de instruire a angajaților, extinzându-l în timp și reducând volumul de muncă al companiei. De asemenea, este important să înțelegem dacă departamentul de HR poate evita atragerea de contractori scumpi (firme de consultanță, agenții de recrutare) și să o facă pe cont propriu. De exemplu, cereți angajaților cheie să efectueze unele dintre cursuri. O altă modalitate de a optimiza costurile de HR este organizarea unei licitații între furnizorii rămași și reducerea costurilor serviciilor achiziționate. În plus, vă vor ajuta să economisiți bani. tehnologii moderne... De exemplu, în loc să călătoriți în alte orașe pentru a intervieva candidații, utilizați Skype sau videoconferința.

După ce ați creat o pagină de companie pe o rețea de socializare, asigurați-vă că aveți grijă să dezvoltați și versiunea sa mobilă. Datorită acestui fapt, pagina va fi afișată corect pe diverse gadget-uri și dispozitive mobile de pe care tinerii accesează Internetul. Aceasta înseamnă că compania își va crește șansele de a ajunge public țintă- tineri talentați cu potențial ridicat.

Trei beneficii importante ale utilizării angajaților externalizați

În primul rând, compania dumneavoastră își va reduce numărul de angajați. În al doilea rând, veți putea „comanda” angajați doar pentru perioada în care este cu adevărat nevoie de aceștia. Nu este nevoie să le plătiți un salariu atunci când au puțină muncă (cum se întâmplă când angajații sunt în personal). Între timp, s-a observat că timpul de nefuncţionare în lipsa muncii ajunge uneori la 2/3 din durata zilei de lucru. In consecinta, 2/3 din salariu se platesc intr-o astfel de perioada, de fapt, degeaba. În al treilea rând, dacă compania dvs. depinde de fluctuațiile sezoniere ale afacerii, puteți cu ușurință fie să reduceți, fie să creșteți numărul de angajați într-un anumit sezon.

Atunci când decideți o reducere, rețineți: tăierea elementelor bugetare are sens doar dacă partea care trebuie tăiată reprezintă o parte semnificativă din cheltuielile companiei.

Pentru a salva sau a dezvolta - ceea ce este bun pentru un german este de partea unui rus.

Piața își dictează propriile reguli de joc. Dar nu uitați - regulile sunt aceleași pentru toată lumea, iar echipele care joacă alături de ei sunt diferite.

Să punem o întrebare aparent ciudată: „De ce să reducem costurile?” În aceeași secundă, vom primi surpriză ca răspuns - „Desigur, pentru a crește profiturile”.

Creșterea profiturilor este o sarcină care poate fi rezolvată în două moduri (în cea mai simplificată considerație): prin reducerea costurilor sau creșterea veniturilor.

Și astfel, sarcina este „Creșterea profitului”. Soluție în studio!

Ce face un regizor rus mediu? Reduce costurile!
Ce face un regizor rus cu gândire de viitor? Crește profitabilitatea tuturor activelor sale, nu doar pe termen scurt, ci și pe termen lung

Argumente în favoarea reducerii costurilor de resurse umane:

  1. Fluxul de lucru HR? Ce fleac, lasă contabilul să o facă.
  2. Recrutare de personal? Dar ce este acolo de selectat, vom încredința secretarului.
  3. Motivație? De ce, salariul este deja bun. În cazuri extreme, 3 la sută din venit, ei bine, sau 20 la sută din profit.
  4. Climatul psihologic al companiei? Haide, totul este grozav la noi.
  5. Educaţie? Ce vrei să spui, lasă personalul să facă asta în timpul liber și pe cheltuiala lor.
  6. Este ușor de operat - în general, fiecare bucătar poate. Oh, se pare că nu de aici...

Reducem costul managementului personalului.

Înainte de a începe tăierea, să decidem în ce constă tăierea:

  1. Remunerația în numerar pentru personalul departamentului de personal și impozitele „salarii”.
  2. Dotarea locurilor de munca pentru angajatii departamentului de personal.
  3. Acces la resurse de internet plătite și periodice profesionale.
  4. Inchiriere contoare suplimentare si costuri utilitati.
  5. Organizarea si desfasurarea trainingului pentru angajatii companiei.
  6. Evaluarea si certificarea personalului.
  7. Papetarie si alte fleacuri.

Acum luați în considerare care sunt variantele de reducere a costurilor pentru managementul personalului posibil:

  1. Excludeți complet departamentul de personal din personalul companiei, redistribuind toate funcțiile departamentului redus între angajații organizației.
  2. Reduceți costurile proceselor de afaceri legate de managementul personalului, inclusiv:
    Refuzați să utilizați resursele de internet plătite - există un număr mare de surse gratuite de informații.
    Refuz de la periodicele legate de managementul personalului.
    Reduceți personalul departamentului de resurse umane, lăsând un singur angajat.
    Specialist în traduceri munca de personal pentru salariile la bucată.

Atunci când decideți cu privire la o reducere, trebuie amintit că tăierea elementelor bugetare are sens numai dacă partea care urmează să fie tăiată reprezintă o parte semnificativă din cheltuielile companiei.
Analiză activitate economică poate da un răspuns la întrebarea - „ce ar trebui tăiat în primul rând”. Dar, din păcate, acest răspuns este adesea antipatic de unii. oficiali organizaţiilor şi... costurile managementului personalului sunt reduse.

Sau poate ar fi mai bine să creștem eficiența?

Dacă managerul crede că departamentul de HR conduce administrarea resurselor umaneși recrutarea - vai, eficiența nu mai trăiește aici.
Dacă liderul înțelege că personalul este resursa cu ajutorul căreia companiile obișnuite devin unice și inimitabile, atunci un astfel de lider poate face minuni.
Ce i se poate oferi departamentului de resurse umane posibilitatea de a acționa?

  • Dezvoltați un sistem de motivare eficient care să concentreze toate forțele companiei într-un singur punct. Rezultatul este o creștere a profitului.
  • Pentru a crea un climat psihologic care, prin el însuși, va crește uneori productivitatea muncii. Rezultatul nu se schimbă - creșterea profitului.
  • Formați o echipă care poate face o companie obișnuită grozavă. Rezultatul este în continuare același - creșterea profitului.

O altă modalitate de a crește eficiența costurilor de management al personalului este crearea unei companii independente pe baza unui departament de HR cu normă întreagă. Gurul de afaceri Tom Peters numește această abordare Firme de servicii profesionale. Dacă considerați că angajații dvs. sunt oameni capabili să facă mai mult decât să stea într-un birou între orele 09:00 și 18:00, aceasta este opțiunea de rentabilitate pentru dvs.

Reducerea costurilor crește eficiența.

De ce să alegeți între reducere și dezvoltare? Există o metodă „Doi într-unul” - aceasta este externalizarea personalului.

Avantajele externalizării resurselor umane:
Furnizorul de servicii de externalizare oferă o resursă intreaga companie, la un preț mai mic decât costul specialiștilor cu calificările cerute.
Antreprenorul este interesat să se asigure că rezultatul solicitat este atins la timp și în conformitate cu Standardul pentru Prestarea Serviciilor (S.L.A.).

Contra externalizării resurselor umane:
Nu permite iluzia controlului asupra angajatului.
O înțelegere clară a sarcinilor care vor fi atribuite executantului este necesară, deoarece totul este determinat de termenii contractului.

Pentru a încheia acest material, voi spune: prețuiește-ți angajații. Aceasta este singura resursă care poate fi recunoscătoare.

Şarapova Natalia Vladimirovna

candidat stiinte economice, profesor asistent,

Universitatea de Stat de Economie din Ural

[email protected].ru

Şarapova Valentina Mihailovna

Doctor în economie, profesor, statul Ural

Universitatea de Economie

[email protected].ru

Borisov Ivan Alexandrovici

Lector principal, Ural State Economic

universitate

[email protected].ru

Natalya V. Sharapova

Ph.D., profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Ural [email protected].ru Valentina M. Sharapova

Doctor în economie, profesor, Universitatea de Stat de Economie din Ural [email protected].ru Ivan A. Borisov

Lectură principală, Universitatea de Stat de Economie din Ural [email protected] ru

OPTIMIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL

OPTIMIZAREA CHELTUIELILOR DE PERSONAL

Adnotare. Acest articol discută problemele de optimizare a costurilor cu personalul. Astăzi, există mai multe abordări diferite pentru optimizarea costurilor cu personalul. În același timp, înțelegem prin optimizare o modificare a structurii bugetului de cost. În condițiile moderne, evaluarea costurilor de personal cu optimizarea ulterioară a acestora este unul dintre domeniile de actualitate și prioritare. O abordare bine fundamentată a optimizării acestora duce, de regulă, la o reducere a fluctuației personalului, la o creștere a productivității muncii și la o creștere a profiturilor companiei.

Cuvinte cheie: costuri cu personalul, optimizarea costurilor, bugetare, reducerea personalului, fluctuația personalului, remunerarea muncii.

Adnotare. Acest articol discută despre optimizarea costurilor cu personalul. Până în prezent, există mai multe abordări diferite pentru optimizarea costurilor cu personalul. În același timp, înțelegem prin optimizare modificarea structurii bugetare a costurilor. În condițiile moderne, evaluarea costurilor cu personalul și optimizarea ulterioară a acestora este unul dintre domeniile de actualitate și prioritare. O abordare rezonabilă a optimizării acestora duce, de regulă, la o reducere a fluctuației personalului, o creștere a productivității muncii și o creștere a profitului companiei.

Cuvinte cheie: costuri cu personalul, optimizarea costurilor, bugetare, reducerea personalului, fluctuația angajaților, remunerarea muncii.

Ca orice alt proces - fie că este o analiză superficială a indicatorilor socio-economici ai unei organizații sau un studiu detaliat într-un anumit domeniu - procesul de evaluare presupune identificarea tendințelor negative cauzate de orice factori negativi, în scopul unei posibile soluții a acestor probleme. În situația estimării costurilor de personal, sarcina principală este procesul de optimizare, care poate fi realizat căi diferiteținând cont de particularitățile politicii de personal a întreprinderii, a acesteia capacitatea financiară si alte aspecte care influenteaza alegerea tehnicii optime. În condițiile moderne ale economiei de piață, organizațiile preferă nu supunerea inconștientă la circumstanțe, ci gestionarea conștientă și intenționată a dezvoltării perspectivelor organizației.

Astăzi, problema optimizării într-o organizație este una dintre priorități și, de regulă, este considerată din două poziții:

a) managementul factorilor care afectează rezultatele deciziilor luate în domeniul managementului personalului;

b) controlul și analiza cheltuielilor de exploatare și a investițiilor în capitalul uman.

Prima abordare prevede contabilizarea și calcularea corectă a costurilor și minimizarea oricărui fel de deșeuri, cum ar fi productivitatea, timpul și alte resurse. Al doilea implică un fel de investiție în activități care contribuie la creșterea loialității personalului, a interesului și a păstrării acestora în întreprindere. Ca urmare a introducerii acestor posturi, din partea personalului se așteaptă profituri semnificative, obținute adesea doar pe termen lung, dar în același timp oferind companiei într-o oarecare măsură o garanție a succesului.

Procesul de optimizare a costurilor cu personalul poate fi reprezentat ca reducerea totală sau parțială a acestora, precum și redistribuirea costurilor în domenii prioritare ale managementului personalului, contribuind la dezvoltarea organizației pe termen scurt și lung.

În cadrul acestui tip de abordare se disting următoarele metode de optimizare a costurilor cu personalul într-o organizație:

1. Reducerea personalului. Alături de simplitate, printre altele, această metodă se distinge prin cel mai mare radicalism, care, pe de o parte, garantează într-o oarecare măsură o scădere a unei anumite cote a costurilor pentru plata salariilor și a altor plăți compensatorii sau stimulente, dar, pe pe de altă parte, poate avea consecințe socio-economice acute sub forma unei scăderi a nivelului de loialitate a personalului, a productivității muncii etc. Dar, având în vedere că salariatului concediat ar trebui să i se plătească indemnizație de concediere, câștig pe perioada angajării, „reducerea costurilor cu personalul în acest caz se va observa în cel mai bun caz la 4-5 luni de la decizia de reducere”.

De regulă, organizațiile recurg la această metodă nu numai în situația de faliment, ci și în cadrul adoptării următoarelor: decizii de management, care au ca scop si reducerea costurilor: fuziuni de organizatii, achizitii, implementare de inovatii organizationale, optimizare.

Unul dintre cele mai importante puncte la care trebuie să acordați atenție este raportul dintre volumul de reducere a costurilor cu personalul ca urmare a reducerii acestuia și pierderile care au fost cauzate de această procedură. Cu toate acestea, organizațiile văd adesea doar „o parte a monedei” sub forma unei minimizări explicite a costurilor, uitând de pierderi. Pierderile pentru organizație pot fi după cum urmează:

a) costuri directe asociate eliberării lucrătorilor;

b) pierderi și costuri indirecte pentru cei care rămân la muncă în ceea ce privește pregătirea și recalificarea;

c) pierderi sociale la nivelul întreprinderii, exprimate prin pierderea încrederii în management;

d) probleme la nivelul societăţii sub forma şomajului şi consecinţele acestuia.

Există multe posibile pierderi cauzate de reducere

personalului și, prin urmare, înainte de a face o alegere în favoarea acestei metode de reducere a costurilor, este necesar să se determine modul în care aplicarea acesteia va fi eficientă și adecvată în situație specificăîn care pe acest moment s-a dovedit a fi o organizație.

2. Lupta împotriva fluctuației de personal. Astăzi, fluctuația personalului este un fenomen asociat cu costuri de personal destul de mari, ca urmare a selecției, selecției, angajării, adaptării și altor procese care însoțesc intrarea unui nou angajat într-un mediu nou. Și, fără îndoială, vor avea dreptate cei care spun că fluctuația personalului este considerată o categorie relativă și, ca urmare, nu poate fi considerată un fenomen absolut negativ. În același timp, comparând nivelul optim de rotație a personalului în domenii de activitate diametral opuse, de exemplu, în retail și producție, diferența va fi enormă, totuși, comparând aceiași indicatori, dar într-o zonă similară între ele în diferite perioade și observând eliberarea unor indicatori de date dincolo de standardele stabilite, înțelegem că a sosit momentul să ne gândim la posibilele cauze ale apariției acestui gen de dezechilibru în organizație.

Există o mulțime de motive care pot provoca o schimbare nesănătoasă a personalului, cu toate acestea, de regulă, următoarele sunt cele mai comune în practică:

- „nemulțumirea angajaților față de postul lor;

Nemulţumire salariile, condițiile de muncă sau organizarea;

Lipsa de satisfacție față de munca prestată;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Incapacitate de a face o carieră, lipsă de perspective creștere profesională;

Relațiile cu echipa și managementul”;

- „schimbarea generațiilor”

V lumea modernă așa-numita teorie a generațiilor a câștigat o mare popularitate, ceea ce, după cum s-a dovedit, s-a reflectat în problema creșterii incontrolabile a fluctuației personalului. Dependența relevată se caracterizează prin faptul că generația tânără consideră munca într-o anumită organizație ca una dintre etapele unei cariere, în timp ce generația vârsta de pensionare a echivalat mersul la muncă cu „angajarea pe tot parcursul vieții”, nepermițând gândul de a schimba angajatorul.

Totodată, ca și într-o situație de reducere a costurilor prin reducerea personalului, merită să ne amintim despre tot felul de costuri care duc la fenomenul fluctuației de personal.

Căutarea soluției optime la problema fluctuației nesănătoase a personalului ar trebui să se bazeze pe motivul specific al apariției acesteia și, dacă luăm în considerare, cele mai relevante măsuri, legate și de problema generației, se rezumă la următoarele aspecte:

- „crearea unui brand de angajator;

Căutați surse noi de angajați capabili, de exemplu, din diferite locații geografice, grupuri demografice;

Stabilirea fluxurilor constante de potentiali angajati din institutii de invatamant;

Stabilirea unei remunerații generale și a unor condiții de angajare mai competitive și altele.”

De remarcat că, ca măsură preventivă în rezolvarea acestei probleme, organizațiile măresc costurile curente, mând pe viitor pe reducerea costurilor ulterioare.

3. Atragerea și reținerea „talentelor”. Problema discutată anterior a fluctuației de personal, examinată mai detaliat, relevă o problemă mai critică în sine, care constă în părăsirea angajați valoroși a așa-numitelor „talente” - specialiști care sunt capabili să creeze, să dezvolte și să comercializeze produse și servicii inovatoare.”

Motivele fluctuației atât a „talentelor”, cât și a angajaților obișnuiți pot fi similare, însă, în situația cu prima categorie de angajați, iese în prim-plan motivul imposibilității realizării potențialului și dezvoltării ulterioare. oportunități profesionale... În acest scop, a fost evidențiată o direcție independentă în domeniul managementului personalului - managementul talentelor, care prevede două abordări în funcție de politica de personal și de obiectivele strategice ale întreprinderii. Abordarea de la poziție la poziție și abordarea de la persoană la persoană Trebuie remarcat faptul că prima abordare se concentrează pe crearea rezerva de personal; al doilea vizează identificarea și dezvoltarea abilităților individuale ale fiecăruia.

Aplicarea cu pricepere a metodelor prezentate este concepută pentru a reduce costul cifrei de afaceri externe a angajaților valoroși, a crește competitivitatea organizației.

4. Combaterea timpului de lucru pierdut. Nu atât de specifică, dar deja destul de rutină, este problema pierderilor de timp de lucru, cu care atât rusă, cât și companii străine... Ca orice alt fenomen, pierderea timpului de lucru poate fi privită din două puncte de vedere ale posibilei reglementări a absenței salariatului de la locul de muncă: justificată și nerezonabilă. La fel ca și în cazul „talentelor”, studiul cauzelor pierderii timpului de lucru și căutarea modalităților optime de reducere a acestora se reflectă și într-o zonă separată numită managementul absentelor (Managementul absentelor). Este de remarcat faptul că studiul pierderii timpului de lucru în acest domeniu trebuie luat în considerare în legătură cu indicatorii fluctuației de personal, întrucât „analiza multor studii arată că indicatorii fluctuației de muncă și absenteismul sunt interdependenți, întrucât ambele fenomene sunt cauzate de aceiaşi factori. În multe cazuri, lucrătorii manifestă inițial un nivel ridicat de absenteism, ceea ce duce la creșterea cifrei de afaceri.” Prin urmare, trebuie acordată o atenție considerabilă nu numai stabilirii cauzelor absenteismului, ci și costurilor asociate acestora, prin evaluarea unui număr de criterii de costuri directe și indirecte.

5. Reglementarea operațională a numărului și calității personalului. In contextul această direcție Optimizarea costurilor cu personalul este înțeleasă ca procesul de optimizare a personalului, care astăzi este una dintre cele mai populare măsuri de reducere a costurilor în multe organizații. Optimizarea personalului este înțeleasă ca însemnând reducerea personalului, cu justificarea necesității reducerii efectivului, studiind în același timp costul timpului de lucru și identificând pierderile directe. Reglementarea operațională a numărului și calității personalului, spre deosebire de reducerea personalului, se realizează în principal acolo unde angajații lucrează într-un program flexibil. Particularitatea acestei direcții constă în faptul că un program flexibil vă permite să planificați munca angajaților, ținând cont de începutul, sfârșitul și durata exactă a muncii fiecărui angajat. Acest tip de metodă este utilizat pe scară largă în comerțul cu amănuntul societăţi comerciale sau call-center-uri, unde se construiește raportul dintre clienți și numărul de specialiști cu o anumită calificare necesar pentru serviciul lor. Prin urmare, dacă în unele perioade de program de lucru există o cerere scăzută pentru anumite servicii de la clienți, atunci în aceste perioade este posibil să se atragă mai puțini lucrători și nu cele mai înalte calificări. Acest lucru face posibilă, la rândul său, reducerea costurilor cu forța de muncă.

6. „Core – periferie” este o altă direcție de formare a structurii de personal. Această metodă se reduce la împărțirea personalului în două categorii: prima este desemnată ca „nucleu de personal” și include angajații care se remarcă printr-un nivel ridicat de profesionalism și ale căror cunoștințe pe piața muncii sunt foarte apreciate datorită limitărilor lor. ; al doilea este desemnat ca „periferie” - aceștia sunt angajați obișnuiți, cărora, ca

de obicei poți aplica diferite forme angajare temporară. Această abordare contribuie la o planificare mai rezonabilă și rațională a costurilor atât în ​​ceea ce privește remunerarea, cât și în domeniul programelor sociale și al dezvoltării personalului. În primul rând, acest tip de metodă este inerentă companiilor care vizează formarea și dezvoltarea angajaților care au cunoștințe unice si potential ridicat, care va permite acestor angajati sa se realizeze cu succes in domeniul profesional, crescand nivelul lor si in acelasi timp nivelul companiei.

Astfel, în condițiile moderne, evaluarea costurilor cu personalul cu optimizarea ulterioară a acestora este una dintre domeniile urgente și prioritare de interes pentru absolut toate organizațiile, fie că este vorba de întreprinderi mici, mijlocii sau Afaceri mari... În același timp, este de remarcat faptul că, în ciuda existenței multor metode dovedite de evaluare și optimizare a costurilor cu personalul, orice organizație, atunci când le alege, ar trebui, în primul rând, să se refere nu numai la tehnici general recunoscute și utilizate pe scară largă, ci luați în considerare și specificul activităților sale, particularitatea sa în construirea unui sistem de management al personalului, în conformitate cu care se va construi un sistem echilibrat de optimizare a costurilor cu personalul, care să nu dăuneze personalului și organizației în ansamblu.

Literatură

1. Karpova, A.V. Tehnologia managementului dezvoltării personalului [Text]: / A.V. Karpov. - M.: Prospect, 2015 .-- 397 p.

2. Kerimov, V.E. Contabilitatea costurilor, calculul și bugetarea în anumite sectoare ale sectorului de producție [Text]: / V.E. Kerimov. - Ed. a 8-a, Rev. si adauga. - M.: Corporația de editură și comerț „Dashkov și K °”, 2015. - 384 p.

3. Konyukova, N.I. Economia managementului personalului [Text]: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhova. - SibAGS, 2013 .-- 198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova H.B. Prognoza de personal

politică în criză // Economie și antreprenoriat. 2016. Nr. 11-

4 (76-4). S. 1148-1150.

5. Sharapova H.B., Sharapova B.M., Trushkov S.A. Politica de personal

organizații: eliberare de personal // Economie și antreprenoriat.

2017. Nr 6 (83). S. 885-889.

1. Karpova, A.V. Tehnologia managementului dezvoltării personalului: / A.B. Karpov. - Moscova: Prospekt, 2015 .-- 397p.

2. Kerimov, V.E. Contabilitatea costurilor, calculul și bugetarea în anumite ramuri ale sferei producției: / V.E. Kerimov. - Ed. a VIII-a, Pererab. Și suplimentar. - M .: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.", 2015. -384 p.

3. Konyukova, N.I. Economia managementului personalului: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013.-198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova NV Prognoza politicii de personal in conditii de criza // Economie si Antreprenoriat. 2016. Nr. 11-4 (76-4). pp. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Politica de personal a organizației: eliberarea personalului // Economie și antreprenoriat. 2017. Nr. 6 (83). pp. 885-889.

METODE MODERNE DE REDUCERE A COSTURILOR DE PERSONAL ÎN CONDIȚII DE INSTABILITATE SOCIO-ECONOMICĂ

Fomina Olga Ivanovna 1, Tselyutina Tatyana Vladimirovna 2
1 FGAOU VPO „Național de stat Belgorod universitate de cercetare", Licență
2 FSAEI HPE „Universitatea Națională de Cercetare a Statului Belgorod”, Candidat la Științe Sociologice, Conferențiar al Departamentului de Management al Personalului


adnotare
Articolul dezvăluie problemele reducerii costurilor cu personalul în organizații în timpuri moderne, se analizează starea pieţei muncii şi „dispoziţia” angajatorilor şi angajaţilor. Sunt luate în considerare previziunile angajatorilor ruși cu privire la numărul de personal pentru următoarele 3-6 luni. Metode moderne dezvăluite și fundamentate de reducere a costurilor cu personalul. Sunt oferite recomandări practice pentru a reduce costurile cu personalul cu cel mai blând impact.

METODE MODERNE DE REDUCERE A COSTURILOR PE PERSONAL ÎN CONDIȚII DE INSTABILITATE SOCIALE ȘI ECONOMICĂ

Fomina Olga Ivanovna 1, Tselyutina Tatyana Vladimirovna 2
1 Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod, universitar
2 Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod, candidat la științe sociologice, profesor asociat de management al personalului


Abstract
În articol se evidențiază problemele de reducere a costurilor asupra personalului din organizațiile din epoca modernă, se analizează situația pe piață a muncii și „dispoziția” angajatorilor și lucrătorilor. Sunt luate în considerare previziunile angajatorilor din Rusia cu privire la numărul de personal pentru următoarele 3-6 luni. Metodele moderne de reducere a costurilor de personal ies la lumină și s-au dovedit. Sunt oferite recomandări praktikooriyentirovanny cu privire la reducerea costurilor personalului cu cea mai moderată influență.

Link bibliografic către articol:
Fomina O.I., Tselyutina T.V. Metode moderne de reducere a costurilor cu personalul în condiții de instabilitate socio-economică // Umanitar Cercetare științifică... 2015. Nr 12 [Resursa electronica] .. 03.2019).

Transformarea socio-economică și sistem public societățile sunt în curs schimbări drastice... Lume criză economică a devenit unul dintre factorii determinanți care influențează dezvoltarea întreprinderilor de toate tipurile, inclusiv în sfera multi-vectorală a managementului. Situație de criză amenință organizațiile nu numai cu probleme economice și cu pierderea pozițiilor lor pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să se facă față eficient crizei. Pe de o parte, lumea care se reînnoiește rapid a tehnologiei și inovației, a informatizării și a comercializării. Pe de altă parte, criza economică este, în primul rând, o deteriorare bruscă a situației economice a țării, manifestată printr-o scădere a producției, întreruperea legăturilor de producție stabilite, falimentul întreprinderilor, creșterea șomajului și, pe măsură ce ca urmare, scăderea nivelului de trai și a bunăstării populației. Există o luptă ascuțită pentru leadership în competiția globală. Numeroase grupuri de interese se confruntă cu riscuri enorme de dezastre provocate de om, amenințări la adresa mediului natural și informațional. Dar, capacitățile personalului de astăzi nu au fost niciodată mai mari. Câștigătorul este cel care folosește noile oportunități, tehnologii și strategii mai decisiv decât altele. În opinia noastră, este important să se asigure dezvoltarea stabilă progresivă a economiei ruse, protecția maximă a populației de șocurile crizei și, în același timp, reînnoirea constantă și rapidă a tuturor aspectelor vieții economice - de la baza materială și tehnică a unei anumite instituții, corporație, în care elementul principal este personalul care lucrează „În organizație și pentru organizație”, și, înainte de abordările politicii economice a statului.

În perioada de instabilitate economică 2008-2009. de foarte multe ori s-a auzit postulatul că o criză este o provocare, o oportunitate de a schimba ceva, o oportunitate pentru o descoperire. Având în vedere situația actuală din Rusia, economiștii străini și ruși „gândesc diferit”, pe de o parte, acest lucru este foarte important, cei mai puternici vor supraviețui cu siguranță, întărind astfel economia și atingând nivelul mondial de producție. Stabilirea unui preț fix pentru petrol la 70-80 USD/bar. capabil să se stabilizeze economia rusă, cu condiția ca guvernul să ia deciziile de management corecte, spune Leonid Grigoriev, consilier al Centrului Analitic al Guvernului Federației Ruse. Pe de altă parte, această afirmație nu inspiră atât de mult optimism: criza este foarte gravă și afectează sfera politică. Și acum, cea mai importantă sarcină a întreprinderilor este să se gândească la măsuri strategice pe termen lung.

Astăzi, managementul întreprinderii trece adesea de la categoria anticriză la cea extremă. De aceea este atât de necesar să se propună și să se utilizeze scheme atipice de gestionare a producției, vânzărilor, finanțelor, marketingului și personalului. În ceea ce privește personalul, de regulă, se realizează singura măsură - aceasta este o reducere a personalului pentru a reduce costurile cu personalul. Cu toate acestea, în efortul de a păstra oamenii, multe companii preferă să reducă costurile cu personalul decât să reducă personalul.

Prin natura sa, o criză poate fi sectorială, regională, la nivel național, global și organizațional. De obicei, dacă firma are o criză asociată cu un management defectuos, angajații părăsesc compania destul de ușor și caută noi posturi vacante pe piața muncii. Dacă criza este sectorială, atunci există și posibilitatea trecerii de la o ramură de muncă la alta; într-o criză regională, sunt și alte regiuni în marea noastră țară. Și într-o criză la nivel național sau global, ca acum, angajatorii și angajații se confruntă cu mai multe probleme și, în consecință, sunt necesare soluții mai complexe. Iar dacă o organizație vrea să rămână pe linia de plutire într-o perioadă atât de dificilă, atunci sarcina directorilor de resurse umane, a șefilor de departamente funcționale ar trebui redusă la inițiativa de a reduce costurile cu personalul. O abordare generală a gestionării costurilor cu personalul este prezentată în Fig. 1.

Figura 1. Managementul costurilor cu personalul [compilat de autor]

Potrivit rezultatelor studiului PwC Saratoga „Cercetare privind eficacitatea managementului personalului”, realizat în 2013, ponderea costurilor cu personalul, și aceasta este nu numai salariile, ci și costurile pachetului social, costul organizării locurilor de muncă. , în veniturile companiilor ruse s-au ridicat la o medie de 10 , 8% , iar în anumite sectoare ale economiei a ajuns la 44%. Acestea sunt cele mai importante costuri. Este evident că este absolut imposibil să nu reducă, să nu optimizezi astfel de costuri în vremuri dificile pentru companie.

Metodele moderne de reducere a costurilor cu personalul sunt prezentate în Fig. 2. Dorința de a minimiza costurile cu personalul necesită, pe de o parte, stabilirea unei legături cu dezvoltarea și utilizarea bazelor științifice. metode economice calculul acestora, iar pe de altă parte, perfecţionarea metodelor de dezvoltare a impactului managementului. Această împrejurare indică relevanța studiului acestui articol.

Figura 2. Metode moderne de reducere a costurilor cu personalul [compilat de autor]

Din 2005, externalizarea a fost implementată activ în companiile rusești... Avantajul externalizării este că funcția externalizată este îndeplinită într-o manieră mai bună și mai puțin costisitoare. Calitatea înaltă se datorează prezenței unor profesioniști extrem de competenți, cu o vastă experiență în această problemă. Datorită volumului mare de muncă în acest domeniu, externalizatorul are posibilitatea de a câștiga o bună experiență și, pe baza acesteia, de a crea diverse dezvoltări pentru a îndeplini o anumită funcție. Acest lucru se datorează faptului că externalizatorul este angajat în acest domeniu, nu pentru o singură companie, adică. începe specializarea profesională, costurile scad, iar în final apare efectul de acumulare: cu cât mai multă specializare, cu atât mai bun management, cu atât mai simplu este managementul, cu atât mai ieftin întregul proces. În consecință, costurile de externalizare sunt mai mici decât cu o performanță independentă similară a funcției corespunzătoare.

Astăzi, externalizarea este foarte profitabilă și este utilizată într-o gamă largă. Aceasta este atât externalizarea managementului înregistrărilor de personal, cât și externalizarea servicii juridice, externalizarea serviciilor de contabilitate.

Programele de lucru flexibile, munca cu fracțiune de normă, vacanțele neplătite sunt un instrument esențial care ar trebui să fie folosit activ și astăzi. Acesta este instrumentul care trebuie implementat la nivel individual și cunoscând bine situațiile de viață ale fiecărui angajat. Fie că plătește ipoteca, dacă are un copil și ar putea să accepte cu bucurie programul flexibil, munca cu fracțiune de normă sau concediul fără plată.

În prezent, din păcate, doar la Moscova accesul la distanță câștigă amploare. Trebuie să înțelegeți că și costurile suportate de companie pentru organizarea locului de muncă, pentru iluminat, pentru crearea condițiilor de viață atunci când un angajat este prezent în birou sunt și ele. Prin urmare, dacă angajatul rămâne acasă și compania suportă cost mai mic, iar pentru angajat este încă un bun motivator. Prin urmare, este imperativ să monitorizați acele poziții în care pot fi transferate orare flexibile muncă. Astăzi se pregătesc chiar modificări la Codul Muncii privind organizarea acestei forme de muncă.

Un instrument foarte promițător este utilizarea forței de muncă a studenților stagiari. Pentru companie, o astfel de procedură va aduce doar rezultate pozitive: în primul rând, studenții sunt foarte motivați să muncească, în ciuda salariului mic sau chiar a absenței sale totale; în al doilea rând, organizația are posibilitatea de a elibera timpul membrilor personalului pentru a rezolva sarcini mai importante, iar studenților li se pot încredința sarcini simple și consumatoare de timp care nu necesită o competență ridicată. Și, poate, când timpul instabil va trece, va fi posibil să angajați studenți, deoarece aceștia au deja cunoștințe suficiente pentru o anumită poziție.

O problemă foarte dificilă și importantă este înghețarea salariilor. Potrivit raportului de la art. Rev. Facultatea de Economie, Școala Superioară de Economie din Nijni Novgorod Alexandra Larina, 65% dintre întreprinderile rusești „îngheață” salariile angajaților în timpul instabilității sociale și economice. Organizațiile rusești rareori reduc salariile în termeni nominali. Chiar și într-o criză și o scădere a cifrei de afaceri, ei încearcă să nu folosească această formă de reducere a costurilor. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii nu vor să-și piardă angajații, însă, fixarea salariilor la un anumit nivel duce în cele din urmă la o scădere a câștigurilor în termeni reali, pe măsură ce inflația îi mănâncă treptat. Spre comparație, în SUA și Marea Britanie probabilitatea de fixare a salariilor este comparativ mai mică - 5-20%. În țările UE, menținerea salariilor este cel mai des observată în Portugalia (58%).

Combinația de profesii este un alt instrument esențial. V Codul Muncii a constatat că împreună cu munca prescrisă contract de munca, angajatului i se poate încredința o muncă suplimentară, pe care trebuie să o presteze în timpul orelor de lucru principale (articolul 60.2 din Codul Muncii al Federației Ruse). Și întotdeauna trebuie să vinzi această idee angajaților ca o oportunitate de a obține o altă profesie, de a învăța alte abilități, de a obține alte competențe care cu siguranță le vor fi utile în viitor, când vor deveni cu un pas mai sus.

Tema promovării unei companii pe Internet și a formării unei imagini pozitive a angajatorului este foarte modernă și importantă. În era tehnologiei informației, una dintre cele mai eficiente platforme de promovare a mărcii este Internetul. Prin urmare, astăzi sarcina este de a face tot posibilul pentru ca imaginea companiei ca angajator să nu scadă, ci, dimpotrivă, să crească. Retele sociale- aceasta este o parte obligatorie a muncii în care ar trebui să se angajeze un angajat separat, fie înlăturând miturile, fie, dimpotrivă, susținând pozitivul care există de fapt.

Dacă, totuși, posibilitățile de reducere a costurilor cu personalul au fost epuizate de companie, atunci compania începe să se gândească la reducerea personalului. Formula „20:70:10” poate ajuta aici. Înseamnă că 20% din personal sunt specialiști cheie, 70% sunt specialiști de linie, iar 10% sunt angajați care nu aduc beneficii tangibile companiei.

În primul rând, este necesar să se păstreze angajații cheie, aceasta este baza afacerii, „coloana vertebrală”. Lista acestora include top management, specialiști cu competențe unice greu de găsit pe piață (lucrători de producție etc.), șefi de departamente (management de linie), specialiști care dețin informații importante și unice ale întreprinderilor, personal care lucrează cu clienți cheie, mentori, „purtători” de experiență corporativă și alții. Printre 70% dintre angajații de linie, este necesar să se efectueze o certificare neprogramată pentru a evalua succesul muncii tuturor, iar apoi, pe baza rezultatelor certificării, să ia individual decizii privind menținerea angajatului în companie, reducerea salariilor, transferul. el într-o poziție inferioară sau demitere.

Comparativ cu începutul anului 2015, statisticile privind reducerile de personal în organizații s-au îmbunătățit considerabil (Fig. 3).

Figura 3. Planurile angajatorilor pentru numărul de angajați pentru următoarele 3-6 luni

În primul trimestru al anului 2015, 45% dintre participanții la sondaj au raportat că urmează sau au început deja să facă reduceri. Până în prezent, doar 14% dintre angajatori raportează planuri de a concedia angajați. Există un procent mare dintre cei care nu au de gând să caute noi angajați și plănuiesc să deschidă posturi vacante doar pentru a ocupa posturile vacante (43% dintre respondenți). Cu toate acestea, 24% dintre companii urmează să-și mărească personalul în anul viitor.

Există însă și domenii de activitate în care au avut loc recent reduceri notabile - acesta este sectorul bancar. Astăzi, majoritatea serviciilor sunt disponibile clientului printr-o aplicație mobilă sau site-ul băncii, ceea ce reduce semnificativ povara birourilor. Directorii băncilor menționează adesea acest lucru atunci când reduc personalul. Șeful „VTB 24” Mihail Zadornov, de exemplu, a anunțat datele că pentru 3 trimestre ale anului 2015 numărul total de tranzacții efectuate prin intermediul băncii de internet a crescut de 1,5 ori, iar volumul total al tranzacțiilor a crescut cu 59%. El a mai menționat că până la sfârșitul anului 2014 banca va concedia 11% dintre angajații săi (4.000 de oameni în toată țara) și va închide 57 de birouri neprofitabile. La începutul acestui an, alte bănci au anunțat reduceri semnificative (tab.), Principalele disponibilizări având loc în primul trimestru.

Tabel - Reducerea personalului în băncile de retail din Rusia pentru prima jumătate a anului 2015

În primăvara anului 2015, VTsIOM a efectuat un studiu major de opinie sociologică cu privire la starea pieței muncii din Rusia. Conform rezultatelor sale, aproximativ 1/3 dintre respondenți consideră că pot exista întârzieri ale salariilor (37%) sau scăderea salariilor (35%). Traducere incompletă saptamana de lucru sau trimiterea în concediu fără plată este sugerată de 30% dintre respondenți.

Potrivit sondajului, cei mai mulți ruși sunt îngrijorați de disponibilizările la locul de muncă (cei dragi) - cu un anumit grad de probabilitate, 38% dintre ruși se așteaptă deja la acest lucru, dintre care 7% sunt siguri de acest lucru sau observă ceva similar. Cu toate acestea, jumătate dintre respondenți (50%) sunt încă optimiști și cred că acest lucru nu se va întâmpla.

Fiecare al cincilea respondent (20%) este ferm convins că în viitor va găsi slujbă decentă fara nicio dificultate. O treime dintre respondenți (35%) cred că, cu oarecare efort, vor reuși să obțină și un loc de muncă care nu este cu nimic inferior celui de astăzi. 27% dintre respondenți văd dificultăți semnificative în găsirea unui loc de muncă similar și doar 12% cred că nu își vor putea găsi un loc de muncă fără retrogradare sau salariu.

Toate organizațiile sunt individuale și fiecare metodă de reducere a costurilor trebuie în primul rând bine planificată, analizată rezultatele obținute, apoi luată o decizie privind implementarea, sau găsirea unei modalități mai profitabile.

Criza îi obligă pe lideri să lucreze în moduri noi. Atentie speciala liderul trebuie să se dedice resursei principale - angajații săi, prin metode inovatoare. Numai în acest caz personalul va simți grija conducerii și va începe să lucreze cu deplină dăruire, ceea ce va crește în cele din urmă loialitatea angajaților față de întreprindere și va contribui la nivelarea consecințelor crizei și la ieșirea din ea.

 

Ar putea fi util să citiți: